BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Era digitală a avocaturii: avocatul online a devenit realitate. Cum funcţionează acesta?

    Odată cu valul de digitalizare accelerată dictată de pandemie şi susţinută şi ulterior, pe piaţa autohtonă au început să apară primele platforme online ce îşi propun să digitalizeze relaţia dintre client şi avocat. Una dintre acestea este NewLaw.ro, platforma fiind lansată recent în urma unei investiţii iniţiale de 50.000 DE euro, iar investiţiile continuă.

    „Filosofia «new law» este foarte îndrăgită de mine personal. De altfel, noi am interacţionat cu ea acum ceva vreme. Cred că era prin 2019 când, într-un proces de rebranding, am adus acest concept în România pentru prima dată. Apoi, pentru că aşa au funcţionat lucrurile, a trebuit să revenim la «old law», cum se spune, făcând o colaborare cu o altă echipă de avocaţi, am revenit la vechea filosofie, dar iată acum, după aproape cinci ani aproape, readucem în prim-plan conceptul de «new law» şi sper ca de acum înainte multă vreme să continuăm în această filosofie”, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Bogdan Ilie, avocat şi fondator al NewLaw.ro. Platforma a fost lansată în luna martie de casa de avocatură NDI Law, care şi-a propus ca în primul an de funcţionare să aducă împreună peste 100 de avocaţi la nivel naţional, în condiţiile în care unul dintre obiectivele platformei este colaborarea la distanţă. Investiţia iniţială în dezvoltarea platformei s-a situat la 50.000 euro, sumă ce va fi suplimentată până la peste 80.000 euro pe parcursul acestui an pentru promovarea NewLaw.ro şi a serviciilor juridice oferite prin intermediul său. „Pentru anul curent vom continua să ne autosusţinem din toate punctele de vedere. Nu ne gândim să contractăm o finanţare externă pentru primul an cel puţin. Vom susţine toate costurile intern, în funcţie de evoluţie. În funcţie de cum vor evolua lucrurile, cu siguranţă că va fi nevoie să aducem noi investiţii din ce în ce mai mari. Şi atunci, în măsura în care posibilităţile interne nu ne vor permite, probabil că vom apela şi la surse externe, dar pentru primul an toate costurile ne-am propus să fie susţinute de noi, pentru că credem cu adevărat în acest proiect şi ne dorim să creştem”, a precizat el. Într-o săptămână de la lansare, pe platformă s-au înregistrat circa 20 de solicitări din partea clienţilor. „Ceea ce noi ne dorim este ca în fiecare judeţ şi în fiecare arie de specialitate să avem un număr de maximum doi, poate cu excepţii trei avocaţi. De aici şi ideea de calitate, nu de cantitate, pentru că fiind mai puţini avocaţi automat şi dorinţa va fi de a livra un serviciu de mai mare calitate. (…) Pentru primul an de funcţionare a platformei ne dorim să creăm o reţea de avocaţi în toată ţara, iar ţinta noastră este de circa 100 de avocaţi“, a spus Bogdan Ilie, precizând că în momentul de faţă sunt 13 avocaţi activi în platformă, iar încă şase solicitări sunt în proces de analiză şi înregistrare pentru că toţi avocaţii sunt atent selectaţi. „Ne dorim ca avocaţii înscrişi în platformă să nu fie arondaţi la mai mult de două arii de specializare. Eu am ferma convingere că un avocat nu poate să facă toate ariile, nu poate să fie bun în toate ariile de activitate ale avocaturii şi atunci fie face drept civil, fie face drept penal. Dacă face drept civil, de asemenea face dreptul familiei şi probabil încă o arie destul de conexă, nu poate să facă cinci domenii de activitate şi să fie bun în toate. Deci încă o dată: nu ne dorim cantitate, ne dorim calitate.“

    Cum funcţionează însă platforma NewLaw.ro? Clienţii care au nevoie de asistenţă juridică intră pe platformă, îşi creează un cont, iar apoi completează un formular cu datele lor de contact şi cu problema pe care o au de rezolvat pe scurt. Odată trimisă solicitarea, aceasta este verificată de administratorul platformei. În cazul în care este nevoie de detalii suplimentare, administratorul le adresează direct clientului, apoi, în momentul în care se concretizează problema ce trebuie rezolvată, domeniul de care ţine şi aria geografică, solicitarea este repartizată unui avocat specializat pe problema respectivă, care preia practic cererea spre soluţionare. „Procesul de evaluare efectivă nu este automatizat. În principiu este filtrat încă de la momentul formulării cererii, dar este filtrat inclusiv prin perspectiva clientului, care de cele mai multe ori nu are pregătire juridică şi atunci este posibil ca problema pe care o are să o încadreze în mod greşit ca arie de specializare. Şi atunci este nevoie de un filtru uman”, a punctat Bogdan Ilie, adăugând că este de asemenea posibilă transmiterea de documente prin intermediul platformei, iar clientul poate discuta cu avocatul în secţiunea de chat. Odată stabilită legătura între client şi avocat, avocatul poate realiza în platformă foarte simplu oferta financiară, contractul de colaborare şi factura, iar clientul poate face plata online.

    „Am automatizat partea de contractare, partea de redactare, partea de întocmire a contractului de asistenţă juridică. La fel, există câmpuri distincte pentru persoane fizice, persoane juridice, unde se introduc doar datele personale ale clientului. Contractul de asistenţă juridică este generat automat, se creează un contract de asistenţă juridică cadru. Ulterior, în funcţie de solicitarea clientului, întocmim o ofertă financiară care ulterior acceptării devine anexă la contract. În oferta financiară este descris obiectul contractului care urmează să fie realizat de către avocat. Avem automatizată şi partea de întocmire a facturii, respectiv de plată printr-un procesator de plăţi”, a menţionat el. Utilizarea NewLaw.ro este gratuită atât pentru clienţi, cât şi pentru avocaţi, platforma percepând un comision doar în momentul în care se semnează contractul de asistenţă juridică şi se acceptă oferta financiară.

    „Din perspectiva veniturilor, lucrurile funcţionează în felul următor: clienţii vin în platformă, li se percepe un onorariu, iar din acel onorariu, un procent de 10% este oprit de către societatea civilă de avocaţi parteneră a platformei. Din procentul de 10%, 2-5% va fi achitat platformei pentru costurile de dezvoltare, costurile de promovare, costurile de dezvoltare ulterioară şi practic în felul acesta ne-am gândit noi să monetizăm, să funcţioneze businessul.” 

    Rubrica „Start-up Pitch”

    Bogdan Ilie, avocat şi fondator NewLaw.ro

    Ce face? A lansat o platformă online prin care vrea să digitalizeze relaţia dintre client şi avocat. Investiţia iniţială în dezvoltarea platformei s-a situat la 50.000 euro.

     

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Vlad Marincaş, cofondator şi CEO al Aqurate – platformă AI pentru analiza datelor din e-commerce

    Ce e nou? Start-up local şi-a propus să îşi crească anul acesta veniturile recurente de patru-cinci ori, în condiţiile în care va creşte numărul integrărilor cu soluţiile de e-commerce şi va ataca şi pieţe din afara României. În prezent, start-up-ul are în portofoliu câteva zeci de clienţi – magazine online, produsul Aqurate născându-se anul trecut în cadrul companiei InsightOut Analytics din Timişoara.

    „2022 a fost un an foarte bun pentru noi şi vedem o creştere accelerată, vedem un răspuns foarte bun al pieţei din România. Noi suntem un start-up de «high growth» şi avem ambiţii foarte mari: să creştem de patru-cinci ori pe an şi până acum am reuşit să fim în grafic.“

     

    2. Ciprian Cazacu, cofondator şi CEO easySales – platformă SaaS pentru automatizarea şi centralizarea activităţilor de e-commerce

    Ce e nou? Start-up-ul local a atras o nouă finanţare de la Fortech Investments, acesta intrând în business ca acţionar minoritar. Valoarea finanţării nu a fost făcută public, însă per total start-up-ul a atras până în prezent investiţii totale de peste 1,1 milioane de euro. Noua investiţie va fi utilizată pentru intrarea pe piaţa din SUA anul acesta, dar şi pentru consolidarea businessului în România şi în cele două ţări vecine în care activează – Ungaria şi Bulgaria. În prezent, portofoliul easySales numără circa 700 de clienţi, 85% fiind din România.

    „Suntem norocoşi pentru că am fost susţinuţi şi suntem susţinuţi în continuare de o nouă finanţare oferită de la cei de la Fortech Investments, care practic au intrat printr-un pachet minoritar la noi în acţionariat şi ne dorim foarte mult să creştem şi să demonstrăm valoarea care o aducem comercianţilor. “

     

    3. Mihai Cepoi, fondator şi CEO al Jobful, şi Felix Crişan, partener la Netopia Ventures şi cofondator al Ronin

    Ce e nou? Platforma de recrutare Jobful şi fondul de investiţii de capital de risc Netopia Ventures, două dintre proiectele care au trecut în ultimii ani prin programul de accelerare InnovX-BCR, au planuri de expansiune în 2023.

    Mihai Cepoi: „După trei ani destul de grei de pandemie, de la startul pandemiei încoace, am reuşit să aducem Jobful pe linia de plutire, însemnând aducerea companiei într-o zonă de profitabilitate. Am trecut de partea de break-even, am reuşit să pivotăm modelul astfel încât să putem să comercializăm soluţia nu numai în România, ci şi în afara ţării.“

    Felix Crişan:  „Lucrul important care s-a întâmplat de când s-a terminat programul InnovX-BCR este că
    ne-am uitat mult mai mult la ce paşi sunt necesari pentru organizarea fondului astfel încât să putem să atragem alţi parteneri, deci să aducem fonduri din afară. Aici, bineînţeles că în Europa limited partner-ul cel mai urmărit de toată lumea este European Investment Fund. Dar ne uităm şi în alte direcţii.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Oportunitatea „de închiriat”. Piaţa imobiliară trece într-o nouă paradigmă, în care chiriile câştigă teren. Cum s-a ajuns la acest fenomen şi ce urmează?

    De ce vorbim despre piaţa chiriilor când 96% dintre români sunt proprietari? Cine închiriază în loc să cumpere? Acestea sunt două dintre cele mai întâlnite întrebări (sau răspunsuri?) în care se oprea până acum orice discuţie despre businessul de închirieri, mai exact despre tendinţa unor dezvoltatori şi investitori de a-şi forma portofolii de apartamente exclusiv pentru închiriere, tendinţă observabilă cu atât mai accentuat cu cât mergem înspre vestul Europei. Acum, datele problemei s-au schimbat, costul unei rate ipotecare a depăşit costul unei chirii, vânzările stagnează, iar piaţa închirierilor pare din ce în ce mai mult un răspuns, atât pentru proprietari, cât şi pentru cei care caută o locuinţă.

     

     

    Cu toţii ştim că 96% dintre români sunt proprietari, ne-am întrebat mereu de ce vorbim despre închirieri dacă ştim că doar 4% au locuinţă închiriată şi ne-am uitat mai în detaliu să înţelegem de unde vine cererea şi unde se duc aceşti oameni. Ne-am uitat la începutul acestui an pe Bucureşti şi oraşele mari şi am văzut că 15% dintre oameni închiriază de fapt, nu 5% cum e statistica naţională, şi e valabil şi la Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara, în jur de 15% este media, cu diferenţe destul de mici de la un oraş la altul”, a explicat Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la Colliers România, în conferinţa ZF Tendinţe în Piaţa Rezidenţală 2023. Datele prezentate de el fac parte din concluziile unui studiu realizat de Unlock Research pentru Colliers, care arată că 15% dintre românii cu vârsta cuprinsă între 18 şi 55 de ani din oraşe locuiesc cu chirie, iar în rândul populaţiei de 18-24 de ani proporţia celor care stau în chirie este chiar dublă. „Ce am observat este că tinerii sunt cel mai dispuşi să locuiască în chirie, câteodată este o alegere, dar de multe ori este singura posibilitate economică pentru a accesa o locuinţă. Vedem că vârsta de la care există posibilitatea de a cumpăra o locuinţă creşte. În România, încă vorbim de o vârstă de sub 30 de ani, pe când în Europa de Vest vorbim de 35-38 de ani sau chiar mai mult vârsta la care o pesoană îşi permite să achiziţioneze o locuinţă.”

    Europa de Vest ne arată direcţia în care mergem odată cu parcurgerea unor etape de dezvoltare economică, cel puţin cu oraşele mari, dar asta nu înseamnă că acela trebuie să fie luat drept modelul ideal. Un exemplu negativ mai atipic este chiar piaţa din Germania, unde mai mult de jumătate din populaţie locuieşte în chirie, iar structura pieţei rezidenţiale generează nelinişte socială. „Acum noi pornim de la un nivel de 15% în Bucureşti şi oraşele mari şi dacă vrem să vedem unde poate ajunge este suficient să ne uităm la ţările care sunt cu câţiva ani în faţa României din acest punct de vedere şi mă refer la alte state din Europa Centrală, la Polonia sau Cehia. Aici zona de închirieri ajunge la 25% din totalul proprietăţilor în oraşele mari şi nu aş vrea să dăm exemplul Berlinului sau al Germaniei, unde jumătate dintre oameni închiriază şi jumătate sunt proprietari, pentru că este mai degrabă o piaţă atipică.” Asta înseamnă că şi în Bucureşti procentul real ar putea ajunge la 25%, după cum estimează specialistul, însă această tendinţă se va concretiza „în ani de zile”, nu de pe o zi pe alta.

    „Ne uităm la exemplul ţărilor din jur şi important este să avem în primul rând cerere şi apoi stocul necesar pentru tranziţia aceasta. Dacă ne uităm la stocul necesar, vedem din ce în ce mai multe ansambluri destinate exclusiv închirierii şi dezvoltatori care de la modelul clasic de a dezvolta şi de a vinde încep să gândească modele pe termen mediu şi lung, de a deţine proprietăţile pe o perioadă mai lungă şi de a le închiria.” În Praga s-au construit peste 50.000 de locuinţe destinate exclusiv închirierii în ultimii 10 ani, în timp ce Varşovia este mai la început de drum, cu 10.000 de locuinţe în astfel de ansambluri şi alte 20.000 -30.000 aflate în construcţie la acest moment. „Acestea se adaugă unui stoc de locuinţe deja existent şi numărul de locuinţe pentru închirieri vine de la acei investitori mici care au 1-2 apartamente pe care le pun la închiriat. Faptul că piaţa de închirieri creşte accelerat face ca din ce în ce mai mulţi jucători să gândească proiecte la scară largă.” În România, Colliers estimează că există circa 1.000 de apartamente în ansambluri destinate exclusiv închirierii, precum şi planuri pentru încă 3.000 – 4.000 de unităţi în următorii doi-trei ani de zile.

    „Ne aşteptăm ca probabil peste doi ani şi jumătate de acum să vedem cel puţin 4.000 astfel de unităţi în Bucureşti, care se adaugă la tot stocul de locuinţe, dar ele vor fi destinate exclusiv închirierii, vor avea facilităţi legat de zona de închirieri şi vor adăuga la piaţa rezidenţială un nou tip de produs cu care consumatorii din ţările din jurul nostru sunt obişnuiţi şi care şi la noi va avea un rol important în următorii ani. Deci circa trei ani va dura pentru 4.000 de unităţi în Bucureşti şi probabil în 7-10 ani ne vom apropia de acel prag de 25% în chirie.”

     

    Din declaraţie în declaraţie

    Discuţia despre apartamente destinate exclusiv închirierii nu era pe lista de priorităţi a dezvoltatorilor şi a investitorilor până în perioada recentă, însă în 2020 au început să se anunţe ambiţii la un nivel din ce în ce mai înalt. La începutul anului 2020, dezvoltatorul AFI Europe România a anunţat că va investi în Capitală în premieră într-un proiect rezidenţial dedicat exclusiv închirierii. Până la acel moment, portofoliile de apartamente despre care discutam în piaţa din România era legată de investitorii care cumpărau câte 10-20 de apartamente în cadrul proiectelor rezidenţiale pentru a le închiria, însă niciun dezvoltator de calibru nu realizase un pas în această direcţie. „Ne concentrăm acum pe conceptul AFI Home, un proiect demarat de câţiva ani, concentrat pe rezidenţial de închiriat, construit pentru a fi închiriat. Am început proiectul întâi în Cehia, unde suntem într-un stadiu avansat, având deja un total de 900 de apartamente, din care o parte sunt operaţionale, altă parte va fi operatională din primăvară iar din al doilea trimestru din 2024 vor fi disponibile încă 300 de apartamente. Astfel, din prima jumătate a anului viitor vor operaţionale toate unităţile, cele mai multe încă din acest an”, declara Doron Klein, CEO al AFI Europe România şi Cehia, pentru ZF, în martie 2023, ceea ce arată că ambiţiile rămân în această direcţie.

    La jumătatea anului 2022, Lucian Azoiţei anunţa că Forty Management nu vrea să vândă nimic din proiectul Central District Crystal Lagoon pe care îl dezvoltă în zona de nord a Capitalei şi care  cuprinde inclusiv 600 de apartamente. „Nu se vinde nimic. Apartamentele sunt strict pentru închiriere, business planul este făcut pentru operare. Pentru acest proiect noi am obţinut un credit de finanţare care este pe 15 ani, iar returnarea creditului se face din încasările din chirii“, explica atunci Lucian Azoiţei, CEO al Forty Management. Un alt dezvoltator de calibru din România care se uită la proiecte destinate exclusiv închirierii este One United Properties, cel mai activ jucător din Capitală. Tot în 2022, Andrei Diaconescu, cofondator al companiei, declara că are în vedere unul sau două proiecte în această direcţie, dar nu vede o creştere semnificativă pe acest segment în următorii zece ani. „În momentul de faţă avem şi noi o tentativă de creare a unui miniportofoliu de apartamente de închiriat, avem unul sau două proiecte cărora ne gândim să le dăm o destinaţie strict de închiriat, însă cred că suntem departe de acele economii care au acest built-to-rent. (…) Românii doresc să fie proprietari, au home equity prin faptul că au cel puţin un apartament, deci nu pleacă de la zero. Nu cred că în următorii 10 ani vom avea o creştere semnificativă pe acest segment, dar suntem în curs de a-l testa“, a spus Andrei Diaconescu, în toamna anului trecut. Acum, tendinţa a prins avânt, iar acest lucru este observat inclusiv de reprezentanţii One United, care nu au anunţat planuri pentru suplimentarea sau accelerare acestora, dar au subliniat prezenţa acestui trend. „Spuneam că nu avem o piaţă reală de închirieri, începem să o avem. Sunt portofolii foarte mari care apar în piaţă, unde se dezvoltă pe termen scurt sau pe termen lung închirieri care arată că este un beneficiu real şi arată că de fapt este foarte bine să îţi plasezi banii în diverse”, a declarat Beatrice Dumitraşcu, CEO Residential Division One United Properties, în conferinţei ZF Piaţa Rezidenţială 2023.

    De ce acum

    Discuţia despre chirii a început să prindă avânt anul trecut şi este important să ne uităm la factorii din spatele acestei evoluţii, atât din perspectiva consumatorului, a modelului de business, cât şi a oportunităţii venite într-un context de vânzări reduse. „Auzim din ce în ce mai des cuvântul închiriere pentru că de circa un an de zile suntem într-o zonă în care dobânzile au crescut accelerat, iar asta i-a împiedicat pe clienţi să cumpere locuinţa pe care o doresc, fie au amânat planurile, fie nu s-au mai încadrat la o achiziţie”, a explicat Gabriel Blăniţă. În acelaşi timp, ultimii doi ani au adus o creştere accelerată a preţurilor aparatmentelor, chiar dacă anul trecut ritmul tranzacţiilor a început să încetinească semnificativ aproape pe toate segmentele de piaţă. Cu preţuri în creştere şi cu o piaţă de credite ipotecare înfrânată de un mediu în care băncile centrale cresc dobânzile, diferenţa dintre preţul unei chirii şi preţul unei rate a început să crească, varianta închirierii fiind mai ieftină în Bucureşti şi oraşele mari.

    „Vedem un gap din ce în ce mai mare între chirie şi rată, dar în Bucureşti şi în oraşele mari a început de circa un an şi jumătate, doi ani de zile. În vestul Europei acest gap este mult mai mare şi îl vedem deja de o perioadă mai lungă de timp. Vedem că în Praga, în Varşovia, chiria e mult mai ieftină decât rata de mai mulţi ani. Asta a dus la o schimbare a modelului de dezvoltare şi a modelului în care se închiriază locuinţe.” Tinerii sunt cel mai dispuşi să stea în chirie, iar România asistă astăzi la o perioadă în care se face schimbul de generaţii. Noile generaţii pun mai mult preţ pe flexibilitate, pe a se putea muta dintr-un loc în altul, ceea ce dă naştere unui nou model pe piaţa rezidenţială. Din perspectiva dezvoltatorilor, Ionuţ Negoiţă, CEO şi fondator al HILS Development a explicat că vânzările de apartamente au scăzut la jumătate, iar formarea unui portofoliu de apartamente destinat închirierii este soluţia aleasă de companie pentru a aborda contextul actual. „Noi avem 1.000 de apartamente targetate anual. Înainte de pandemie vindeam ce «produceam», însă acum vindem 600 din 1.000, iar diferenţa le vom da către închiriere. Poate nu chiar 400 pe an, dar ţinta noastră este ca în următorii patru ani să formăm un portofoliu de 1.000 de apartamente pe care le vom mobila şi închiria. Lună de lună, 20-25 de apartamente vor fi configurate pentru a fi închiriate. Singurul dezavantaj acolo este că blochează capital, dar pentru cine îşi permite, este un lucru foarte bun“, a declarat el.

    Negoiţă spune că „în orice criză sunt şi oportunităţi, cum este portofoliul de închirieri”, ceea ce ilustrează unul dintre factorii care vor conduce în perioada următoare dezvoltarea acestui segment: oportunitatea de business. Dincolo de dezvoltatori, piaţa închirierilor este abordată şi de investitori, cum ar fi Meta Estate Trust, o structură de tip holding care a fost înfiinţat de mai mulţi investitori români, printre care Eugen Voicu, acţionar majoritar al Certinvest, Ionuţ Nicolescu, preşedinte SVN România, Adrian Stanciu, membru fondator Erudio, sau Dragoş Bonea şi Alex Bonea, fondatorii Delta Studio. Aceştia achiziţionează portofolii de unităţi pe care le scot la închiriat. Tendinţa este prezentă şi pe segmentul rezidenţial de lux, unde compania Toff Dominium construieşte un portofoliu cuprins din unităţi localizate în Bucureşti şi în proximitatea Capitalei.

    „Cumpărăm apartamente în blocuri noi şi le închiriem. Avem peste 200 de apartamente, utilate, mobilate, închiriate, şi încă 200 de apartamente pe care le-am semnat cu dezvoltatorii, pe care le vom recepţiona în următorii 2-3 ani. Ne uităm şi în Bucureşti şi în proximitate”, a spus Corina Stanciu, managing director al Toff Dominium.   

     

    „Ne uităm la exemplul ţărilor din jur şi important este să avem în primul rând cerere şi apoi stocul necesar pentru tranziţia aceasta. Dacă ne uităm la stocul necesar vedem din ce în ce mai multe ansambluri destinate exclusiv închirierii şi dezvoltatori care de la modelul clasic de a dezvolta şi de a vinde încep să gândească modele pe termen mediu şi lung, de a deţine proprietăţile pe o perioadă mai lungă şi de a le închiria.”

    Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la Colliers România

     

    „Spuneam că nu avem o piaţă reală de închirieri, începem să o avem. Sunt portofolii foarte mari care apar în piaţă, unde se dezvoltă pe termen scurt sau pe termen lung închirieri care arată că este un beneficiu real şi arată că de fapt este foarte bine să îţi plasezi banii în mod diversificat.”

    Beatrice Dumitraşcu, CEO, Residential Division One United Properties

  • Oportunitatea „de închiriat”. Piaţa imobiliară trece într-o nouă paradigmă, în care chiriile câştigă teren. Cum s-a ajuns la acest fenomen şi ce urmează?

    De ce vorbim despre piaţa chiriilor când 96% dintre români sunt proprietari? Cine închiriază în loc să cumpere? Acestea sunt două dintre cele mai întâlnite întrebări (sau răspunsuri?) în care se oprea până acum orice discuţie despre businessul de închirieri, mai exact despre tendinţa unor dezvoltatori şi investitori de a-şi forma portofolii de apartamente exclusiv pentru închiriere, tendinţă observabilă cu atât mai accentuat cu cât mergem înspre vestul Europei. Acum, datele problemei s-au schimbat, costul unei rate ipotecare a depăşit costul unei chirii, vânzările stagnează, iar piaţa închirierilor pare din ce în ce mai mult un răspuns, atât pentru proprietari, cât şi pentru cei care caută o locuinţă.

     

     

    Cu toţii ştim că 96% dintre români sunt proprietari, ne-am întrebat mereu de ce vorbim despre închirieri dacă ştim că doar 4% au locuinţă închiriată şi ne-am uitat mai în detaliu să înţelegem de unde vine cererea şi unde se duc aceşti oameni. Ne-am uitat la începutul acestui an pe Bucureşti şi oraşele mari şi am văzut că 15% dintre oameni închiriază de fapt, nu 5% cum e statistica naţională, şi e valabil şi la Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara, în jur de 15% este media, cu diferenţe destul de mici de la un oraş la altul”, a explicat Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la Colliers România, în conferinţa ZF Tendinţe în Piaţa Rezidenţală 2023. Datele prezentate de el fac parte din concluziile unui studiu realizat de Unlock Research pentru Colliers, care arată că 15% dintre românii cu vârsta cuprinsă între 18 şi 55 de ani din oraşe locuiesc cu chirie, iar în rândul populaţiei de 18-24 de ani proporţia celor care stau în chirie este chiar dublă. „Ce am observat este că tinerii sunt cel mai dispuşi să locuiască în chirie, câteodată este o alegere, dar de multe ori este singura posibilitate economică pentru a accesa o locuinţă. Vedem că vârsta de la care există posibilitatea de a cumpăra o locuinţă creşte. În România, încă vorbim de o vârstă de sub 30 de ani, pe când în Europa de Vest vorbim de 35-38 de ani sau chiar mai mult vârsta la care o pesoană îşi permite să achiziţioneze o locuinţă.”

    Europa de Vest ne arată direcţia în care mergem odată cu parcurgerea unor etape de dezvoltare economică, cel puţin cu oraşele mari, dar asta nu înseamnă că acela trebuie să fie luat drept modelul ideal. Un exemplu negativ mai atipic este chiar piaţa din Germania, unde mai mult de jumătate din populaţie locuieşte în chirie, iar structura pieţei rezidenţiale generează nelinişte socială. „Acum noi pornim de la un nivel de 15% în Bucureşti şi oraşele mari şi dacă vrem să vedem unde poate ajunge este suficient să ne uităm la ţările care sunt cu câţiva ani în faţa României din acest punct de vedere şi mă refer la alte state din Europa Centrală, la Polonia sau Cehia. Aici zona de închirieri ajunge la 25% din totalul proprietăţilor în oraşele mari şi nu aş vrea să dăm exemplul Berlinului sau al Germaniei, unde jumătate dintre oameni închiriază şi jumătate sunt proprietari, pentru că este mai degrabă o piaţă atipică.” Asta înseamnă că şi în Bucureşti procentul real ar putea ajunge la 25%, după cum estimează specialistul, însă această tendinţă se va concretiza „în ani de zile”, nu de pe o zi pe alta.

    „Ne uităm la exemplul ţărilor din jur şi important este să avem în primul rând cerere şi apoi stocul necesar pentru tranziţia aceasta. Dacă ne uităm la stocul necesar, vedem din ce în ce mai multe ansambluri destinate exclusiv închirierii şi dezvoltatori care de la modelul clasic de a dezvolta şi de a vinde încep să gândească modele pe termen mediu şi lung, de a deţine proprietăţile pe o perioadă mai lungă şi de a le închiria.” În Praga s-au construit peste 50.000 de locuinţe destinate exclusiv închirierii în ultimii 10 ani, în timp ce Varşovia este mai la început de drum, cu 10.000 de locuinţe în astfel de ansambluri şi alte 20.000 -30.000 aflate în construcţie la acest moment. „Acestea se adaugă unui stoc de locuinţe deja existent şi numărul de locuinţe pentru închirieri vine de la acei investitori mici care au 1-2 apartamente pe care le pun la închiriat. Faptul că piaţa de închirieri creşte accelerat face ca din ce în ce mai mulţi jucători să gândească proiecte la scară largă.” În România, Colliers estimează că există circa 1.000 de apartamente în ansambluri destinate exclusiv închirierii, precum şi planuri pentru încă 3.000 – 4.000 de unităţi în următorii doi-trei ani de zile.

    „Ne aşteptăm ca probabil peste doi ani şi jumătate de acum să vedem cel puţin 4.000 astfel de unităţi în Bucureşti, care se adaugă la tot stocul de locuinţe, dar ele vor fi destinate exclusiv închirierii, vor avea facilităţi legat de zona de închirieri şi vor adăuga la piaţa rezidenţială un nou tip de produs cu care consumatorii din ţările din jurul nostru sunt obişnuiţi şi care şi la noi va avea un rol important în următorii ani. Deci circa trei ani va dura pentru 4.000 de unităţi în Bucureşti şi probabil în 7-10 ani ne vom apropia de acel prag de 25% în chirie.”

     

    Din declaraţie în declaraţie

    Discuţia despre apartamente destinate exclusiv închirierii nu era pe lista de priorităţi a dezvoltatorilor şi a investitorilor până în perioada recentă, însă în 2020 au început să se anunţe ambiţii la un nivel din ce în ce mai înalt. La începutul anului 2020, dezvoltatorul AFI Europe România a anunţat că va investi în Capitală în premieră într-un proiect rezidenţial dedicat exclusiv închirierii. Până la acel moment, portofoliile de apartamente despre care discutam în piaţa din România era legată de investitorii care cumpărau câte 10-20 de apartamente în cadrul proiectelor rezidenţiale pentru a le închiria, însă niciun dezvoltator de calibru nu realizase un pas în această direcţie. „Ne concentrăm acum pe conceptul AFI Home, un proiect demarat de câţiva ani, concentrat pe rezidenţial de închiriat, construit pentru a fi închiriat. Am început proiectul întâi în Cehia, unde suntem într-un stadiu avansat, având deja un total de 900 de apartamente, din care o parte sunt operaţionale, altă parte va fi operatională din primăvară iar din al doilea trimestru din 2024 vor fi disponibile încă 300 de apartamente. Astfel, din prima jumătate a anului viitor vor operaţionale toate unităţile, cele mai multe încă din acest an”, declara Doron Klein, CEO al AFI Europe România şi Cehia, pentru ZF, în martie 2023, ceea ce arată că ambiţiile rămân în această direcţie.

    La jumătatea anului 2022, Lucian Azoiţei anunţa că Forty Management nu vrea să vândă nimic din proiectul Central District Crystal Lagoon pe care îl dezvoltă în zona de nord a Capitalei şi care  cuprinde inclusiv 600 de apartamente. „Nu se vinde nimic. Apartamentele sunt strict pentru închiriere, business planul este făcut pentru operare. Pentru acest proiect noi am obţinut un credit de finanţare care este pe 15 ani, iar returnarea creditului se face din încasările din chirii“, explica atunci Lucian Azoiţei, CEO al Forty Management. Un alt dezvoltator de calibru din România care se uită la proiecte destinate exclusiv închirierii este One United Properties, cel mai activ jucător din Capitală. Tot în 2022, Andrei Diaconescu, cofondator al companiei, declara că are în vedere unul sau două proiecte în această direcţie, dar nu vede o creştere semnificativă pe acest segment în următorii zece ani. „În momentul de faţă avem şi noi o tentativă de creare a unui miniportofoliu de apartamente de închiriat, avem unul sau două proiecte cărora ne gândim să le dăm o destinaţie strict de închiriat, însă cred că suntem departe de acele economii care au acest built-to-rent. (…) Românii doresc să fie proprietari, au home equity prin faptul că au cel puţin un apartament, deci nu pleacă de la zero. Nu cred că în următorii 10 ani vom avea o creştere semnificativă pe acest segment, dar suntem în curs de a-l testa“, a spus Andrei Diaconescu, în toamna anului trecut. Acum, tendinţa a prins avânt, iar acest lucru este observat inclusiv de reprezentanţii One United, care nu au anunţat planuri pentru suplimentarea sau accelerare acestora, dar au subliniat prezenţa acestui trend. „Spuneam că nu avem o piaţă reală de închirieri, începem să o avem. Sunt portofolii foarte mari care apar în piaţă, unde se dezvoltă pe termen scurt sau pe termen lung închirieri care arată că este un beneficiu real şi arată că de fapt este foarte bine să îţi plasezi banii în diverse”, a declarat Beatrice Dumitraşcu, CEO Residential Division One United Properties, în conferinţei ZF Piaţa Rezidenţială 2023.

    De ce acum

    Discuţia despre chirii a început să prindă avânt anul trecut şi este important să ne uităm la factorii din spatele acestei evoluţii, atât din perspectiva consumatorului, a modelului de business, cât şi a oportunităţii venite într-un context de vânzări reduse. „Auzim din ce în ce mai des cuvântul închiriere pentru că de circa un an de zile suntem într-o zonă în care dobânzile au crescut accelerat, iar asta i-a împiedicat pe clienţi să cumpere locuinţa pe care o doresc, fie au amânat planurile, fie nu s-au mai încadrat la o achiziţie”, a explicat Gabriel Blăniţă. În acelaşi timp, ultimii doi ani au adus o creştere accelerată a preţurilor aparatmentelor, chiar dacă anul trecut ritmul tranzacţiilor a început să încetinească semnificativ aproape pe toate segmentele de piaţă. Cu preţuri în creştere şi cu o piaţă de credite ipotecare înfrânată de un mediu în care băncile centrale cresc dobânzile, diferenţa dintre preţul unei chirii şi preţul unei rate a început să crească, varianta închirierii fiind mai ieftină în Bucureşti şi oraşele mari.

    „Vedem un gap din ce în ce mai mare între chirie şi rată, dar în Bucureşti şi în oraşele mari a început de circa un an şi jumătate, doi ani de zile. În vestul Europei acest gap este mult mai mare şi îl vedem deja de o perioadă mai lungă de timp. Vedem că în Praga, în Varşovia, chiria e mult mai ieftină decât rata de mai mulţi ani. Asta a dus la o schimbare a modelului de dezvoltare şi a modelului în care se închiriază locuinţe.” Tinerii sunt cel mai dispuşi să stea în chirie, iar România asistă astăzi la o perioadă în care se face schimbul de generaţii. Noile generaţii pun mai mult preţ pe flexibilitate, pe a se putea muta dintr-un loc în altul, ceea ce dă naştere unui nou model pe piaţa rezidenţială. Din perspectiva dezvoltatorilor, Ionuţ Negoiţă, CEO şi fondator al HILS Development a explicat că vânzările de apartamente au scăzut la jumătate, iar formarea unui portofoliu de apartamente destinat închirierii este soluţia aleasă de companie pentru a aborda contextul actual. „Noi avem 1.000 de apartamente targetate anual. Înainte de pandemie vindeam ce «produceam», însă acum vindem 600 din 1.000, iar diferenţa le vom da către închiriere. Poate nu chiar 400 pe an, dar ţinta noastră este ca în următorii patru ani să formăm un portofoliu de 1.000 de apartamente pe care le vom mobila şi închiria. Lună de lună, 20-25 de apartamente vor fi configurate pentru a fi închiriate. Singurul dezavantaj acolo este că blochează capital, dar pentru cine îşi permite, este un lucru foarte bun“, a declarat el.

    Negoiţă spune că „în orice criză sunt şi oportunităţi, cum este portofoliul de închirieri”, ceea ce ilustrează unul dintre factorii care vor conduce în perioada următoare dezvoltarea acestui segment: oportunitatea de business. Dincolo de dezvoltatori, piaţa închirierilor este abordată şi de investitori, cum ar fi Meta Estate Trust, o structură de tip holding care a fost înfiinţat de mai mulţi investitori români, printre care Eugen Voicu, acţionar majoritar al Certinvest, Ionuţ Nicolescu, preşedinte SVN România, Adrian Stanciu, membru fondator Erudio, sau Dragoş Bonea şi Alex Bonea, fondatorii Delta Studio. Aceştia achiziţionează portofolii de unităţi pe care le scot la închiriat. Tendinţa este prezentă şi pe segmentul rezidenţial de lux, unde compania Toff Dominium construieşte un portofoliu cuprins din unităţi localizate în Bucureşti şi în proximitatea Capitalei.

    „Cumpărăm apartamente în blocuri noi şi le închiriem. Avem peste 200 de apartamente, utilate, mobilate, închiriate, şi încă 200 de apartamente pe care le-am semnat cu dezvoltatorii, pe care le vom recepţiona în următorii 2-3 ani. Ne uităm şi în Bucureşti şi în proximitate”, a spus Corina Stanciu, managing director al Toff Dominium.   

     

    „Ne uităm la exemplul ţărilor din jur şi important este să avem în primul rând cerere şi apoi stocul necesar pentru tranziţia aceasta. Dacă ne uităm la stocul necesar vedem din ce în ce mai multe ansambluri destinate exclusiv închirierii şi dezvoltatori care de la modelul clasic de a dezvolta şi de a vinde încep să gândească modele pe termen mediu şi lung, de a deţine proprietăţile pe o perioadă mai lungă şi de a le închiria.”

    Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la Colliers România

     

    „Spuneam că nu avem o piaţă reală de închirieri, începem să o avem. Sunt portofolii foarte mari care apar în piaţă, unde se dezvoltă pe termen scurt sau pe termen lung închirieri care arată că este un beneficiu real şi arată că de fapt este foarte bine să îţi plasezi banii în mod diversificat.”

    Beatrice Dumitraşcu, CEO, Residential Division One United Properties

  • O pasiune redescoperită după 30 de ani a venit şi cu un plan de business. Monceramice este dovada că hobby-ul uitat în sertar se poate transforma într-o afacere profitabilă

    Monceramice este Monica Mocanu. Şi invers. De când a ales să se întoarcă la una dintre cele mai mari pasiuni ale ei, la trei decenii după ce o închisese în sertar, Monica a găsit resurse şi inspiraţie să transforme în afacere un hobby aducător numai de bucurie. Aşa că din ceramică modelează obiecte diverse, iar din fiecare experienţă se modelează pe ea însăşi ca antreprenor.

    Ceramica este o pasiune la care m-am întors după 30 de ani. La început a fost doar ideea, apoi, în decembrie 2020, am reuşit cu ajutorul familiei să cumpăr cel mai important lucru – cuptorul electric, care a costat 13.000 de lei”, îşi aminteşte Monica Mocanu. Cu această investiţie iniţială la purtător, ea a dus mai departe chimia dintre ea şi ceramică, împletind-o cu o altă plăcere, cea pentru pictură. Astăzi, se completează armonios într-o colecţie întreagă de piese care atrag atenţia şi întorc privirile. „Pictura îmi dă libertatea să creez un univers colorat, să aduc culoare în viaţa de zi cu zi, să mă exprim. De fiecare dată creez modele noi, cu forme imperfecte şi desene originale pictate sub glazură, astfel că fiecare obiect are un caracter unic şi exclusiv, fiind piese decorative şi utile în acelaşi timp.” În modelarea lutului, Monica foloseşte puţine unelte, mâinile fiind cele care fac cu adevărat minuni, având în ele un potenţial infinit. „Îmi place tehnica ciupirii, să las urmele degetelor în lut, îmi plac asperităţile şi formele imperfecte.” De unde însă această afinitate pentru creaţia artistică? Monica Mocanu a început să deseneze din copilărie. În clasa a cincea, a dat examen pentru a intra la Liceul de Arte Plastice Nicolae Tonitza din Bucureşti, moment căruia i-au urmat mulţi ani de studiu în lumea desenului, a picturii, a modelajului. Absolvirea liceului a avut loc în 1988, la secţia Ceramică, următorul pas fiind – surprinzător – Facultatea de Drept. A fost practic momentul când pasiunea a fost încuiată în sertar. Cu unele mici escapade totuşi. „De-a lungul anilor, am făcut ilustraţii pentru diverse publicaţii şi companii, printre care şi Vodafone. Am participat la expoziţii de grup cu lucrări mixed media în Germania, Argentina, Spania.”

    Monica Mocanu îşi vinde creaţiile pe Facebook şi pe Instagram, la preţuri care variază, în funcţie de model, între 70 şi 200 de lei.

    După ce a luat decizia de a se întoarce la artă şi a investit în achiziţia cuptorului, Monica a fost invitată la o expoziţie de ceramică contemporană în Grecia, unde a experimentat noi tehnici de lucru pe care şi-a propus să le integreze în propriul stil de a crea.  Monica nu foloseşte materiale toxice, iar culorile cu care lucrează pentru pictat sunt cumpărate din afara ţării, după multe provocări prin care a trebuit să treacă până a găsit furnizorii potriviţi, la preţuri convenabile. În 2022, Monceramice a început o colaborare cu reţeaua de localuri Cannoleria, specializate în desertul sicilian cannoli, pentru realizarea unor farfurii din care clienţii să-şi savureze plăcerea dulce. Farfuriile sunt modelate şi pictate manual şi, mai ales, pline de culoare, proiectând îndată pofticioşii în universul „dolce far niente” italienesc. „Tot în 2022, pasiunea mea m-a adus alături de iniţiativa Nestlé (unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de dulciuri, cafea şi mâncare pentru animale de companie – n. red.), prin care am adaptat în premieră în România ghidurile de nutriţie NutriPorţia şi VeggiePorţia în limbajul Braille. Am creat astfel farfurii concepute special pentru a ajuta persoanele cu dizabilităţi de vedere să-şi pregătească preparate echilibrate din punct de vedere nutriţional.” Pentru colecţiile proprii, clienţii Monceramice sunt oamenii care nu doar apreciază lucrurile făcute manual pentru ei înşişi, ci îşi doresc să şi dăruiască asemenea piese unicat. Nu de puţine ori, cumpărătorii revin pentru a-şi completa gama cu noi şi noi obiecte. Monica Mocanu îşi vinde creaţiile pe Facebook şi pe Instagram, la preţuri care variază, în funcţie de model, între 70 şi 200 de lei. La ce visează mai departe? „Îmi doresc un atelier în care oamenii să descopere şi să modeleze lutul, un magazin online şi multe colaborări frumoase, care să se potrivească cu ce creez. Nu am un spaţiu dedicat, lucrez într-un spaţiu mic, care este totodată şi spaţiul de locuit. Se numeşte «apartatelier»”, se destăinuie Monica.

    „Îmi doresc un atelier în care oamenii să descopere şi să modeleze lutul, un magazin online şi multe colaborări frumoase, care să se potrivească cu ce creez.”

    Monica Mocanu, fondatoare Monceramice

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de a stăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Panda Bubble Tea (jud. Harghita)

    Fondatoare: Daria Marc

    Investiţie iniţială: 42.000 de euro

    Vânzări: în medie, 800 de lei pe zi

    Prezenţă: Topliţa, judeţul Harghita

    DiAmo Jewelry – magazin de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Aliona Marcu

    Investiţii: peste 50.000 de euro

    Prezenţă: online

    Ethereal Chalet – unitate de cazare (jud. Argeş)

    Fondator: Vlad Rusu

    Prezenţă: Valea Mare – Pravăţ, judeţul Argeş)

    Centru de radiologie dentară (jud. Bihor)

    Fondator: Călin Popa

    Investiţie iniţială: 100.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 300.000 de lei (60.000 de euro)

    Prezenţă: Beiuş, judeţul Bihor

    Tai-Mălai cu Poveşti – platformă cu recomandări şi cărţi pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Iulia Scutaru Ghiţescu şi Anamaria Ghiţescu

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • O pasiune redescoperită după 30 de ani a venit şi cu un plan de business. Monceramice este dovada că hobby-ul uitat în sertar se poate transforma într-o afacere profitabilă

    Monceramice este Monica Mocanu. Şi invers. De când a ales să se întoarcă la una dintre cele mai mari pasiuni ale ei, la trei decenii după ce o închisese în sertar, Monica a găsit resurse şi inspiraţie să transforme în afacere un hobby aducător numai de bucurie. Aşa că din ceramică modelează obiecte diverse, iar din fiecare experienţă se modelează pe ea însăşi ca antreprenor.

    Ceramica este o pasiune la care m-am întors după 30 de ani. La început a fost doar ideea, apoi, în decembrie 2020, am reuşit cu ajutorul familiei să cumpăr cel mai important lucru – cuptorul electric, care a costat 13.000 de lei”, îşi aminteşte Monica Mocanu. Cu această investiţie iniţială la purtător, ea a dus mai departe chimia dintre ea şi ceramică, împletind-o cu o altă plăcere, cea pentru pictură. Astăzi, se completează armonios într-o colecţie întreagă de piese care atrag atenţia şi întorc privirile. „Pictura îmi dă libertatea să creez un univers colorat, să aduc culoare în viaţa de zi cu zi, să mă exprim. De fiecare dată creez modele noi, cu forme imperfecte şi desene originale pictate sub glazură, astfel că fiecare obiect are un caracter unic şi exclusiv, fiind piese decorative şi utile în acelaşi timp.” În modelarea lutului, Monica foloseşte puţine unelte, mâinile fiind cele care fac cu adevărat minuni, având în ele un potenţial infinit. „Îmi place tehnica ciupirii, să las urmele degetelor în lut, îmi plac asperităţile şi formele imperfecte.” De unde însă această afinitate pentru creaţia artistică? Monica Mocanu a început să deseneze din copilărie. În clasa a cincea, a dat examen pentru a intra la Liceul de Arte Plastice Nicolae Tonitza din Bucureşti, moment căruia i-au urmat mulţi ani de studiu în lumea desenului, a picturii, a modelajului. Absolvirea liceului a avut loc în 1988, la secţia Ceramică, următorul pas fiind – surprinzător – Facultatea de Drept. A fost practic momentul când pasiunea a fost încuiată în sertar. Cu unele mici escapade totuşi. „De-a lungul anilor, am făcut ilustraţii pentru diverse publicaţii şi companii, printre care şi Vodafone. Am participat la expoziţii de grup cu lucrări mixed media în Germania, Argentina, Spania.”

    Monica Mocanu îşi vinde creaţiile pe Facebook şi pe Instagram, la preţuri care variază, în funcţie de model, între 70 şi 200 de lei.

    După ce a luat decizia de a se întoarce la artă şi a investit în achiziţia cuptorului, Monica a fost invitată la o expoziţie de ceramică contemporană în Grecia, unde a experimentat noi tehnici de lucru pe care şi-a propus să le integreze în propriul stil de a crea.  Monica nu foloseşte materiale toxice, iar culorile cu care lucrează pentru pictat sunt cumpărate din afara ţării, după multe provocări prin care a trebuit să treacă până a găsit furnizorii potriviţi, la preţuri convenabile. În 2022, Monceramice a început o colaborare cu reţeaua de localuri Cannoleria, specializate în desertul sicilian cannoli, pentru realizarea unor farfurii din care clienţii să-şi savureze plăcerea dulce. Farfuriile sunt modelate şi pictate manual şi, mai ales, pline de culoare, proiectând îndată pofticioşii în universul „dolce far niente” italienesc. „Tot în 2022, pasiunea mea m-a adus alături de iniţiativa Nestlé (unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de dulciuri, cafea şi mâncare pentru animale de companie – n. red.), prin care am adaptat în premieră în România ghidurile de nutriţie NutriPorţia şi VeggiePorţia în limbajul Braille. Am creat astfel farfurii concepute special pentru a ajuta persoanele cu dizabilităţi de vedere să-şi pregătească preparate echilibrate din punct de vedere nutriţional.” Pentru colecţiile proprii, clienţii Monceramice sunt oamenii care nu doar apreciază lucrurile făcute manual pentru ei înşişi, ci îşi doresc să şi dăruiască asemenea piese unicat. Nu de puţine ori, cumpărătorii revin pentru a-şi completa gama cu noi şi noi obiecte. Monica Mocanu îşi vinde creaţiile pe Facebook şi pe Instagram, la preţuri care variază, în funcţie de model, între 70 şi 200 de lei. La ce visează mai departe? „Îmi doresc un atelier în care oamenii să descopere şi să modeleze lutul, un magazin online şi multe colaborări frumoase, care să se potrivească cu ce creez. Nu am un spaţiu dedicat, lucrez într-un spaţiu mic, care este totodată şi spaţiul de locuit. Se numeşte «apartatelier»”, se destăinuie Monica.

    „Îmi doresc un atelier în care oamenii să descopere şi să modeleze lutul, un magazin online şi multe colaborări frumoase, care să se potrivească cu ce creez.”

    Monica Mocanu, fondatoare Monceramice

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de a stăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Panda Bubble Tea (jud. Harghita)

    Fondatoare: Daria Marc

    Investiţie iniţială: 42.000 de euro

    Vânzări: în medie, 800 de lei pe zi

    Prezenţă: Topliţa, judeţul Harghita

    DiAmo Jewelry – magazin de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Aliona Marcu

    Investiţii: peste 50.000 de euro

    Prezenţă: online

    Ethereal Chalet – unitate de cazare (jud. Argeş)

    Fondator: Vlad Rusu

    Prezenţă: Valea Mare – Pravăţ, judeţul Argeş)

    Centru de radiologie dentară (jud. Bihor)

    Fondator: Călin Popa

    Investiţie iniţială: 100.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 300.000 de lei (60.000 de euro)

    Prezenţă: Beiuş, judeţul Bihor

    Tai-Mălai cu Poveşti – platformă cu recomandări şi cărţi pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Iulia Scutaru Ghiţescu şi Anamaria Ghiţescu

    Prezenţă: online

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Gena socială: de ce să îţi pui mai întâi masca de oxigen ţie nu mai este suficient

    Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?

    Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”,  cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.

    Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune

    Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.

    Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.

    Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?

    Declinul încrederii

    În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.

    În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.

    Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.

    Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.

    Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…

    Putem face ceva?

    Paradoxul măştii de oxigen

    În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.

    Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).

    Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.

    Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.

    În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.

    Oare mergem pe drumul greşit?

    Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.

    Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.

    O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu

    Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.

    A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!

    Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.

    Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).

    Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).

    Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.

    Ce fel de lider vrei să fii?

    Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.

    Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.

    E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.

    Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.

    După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.

    A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Gena socială: de ce să îţi pui mai întâi masca de oxigen ţie nu mai este suficient

    Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?

    Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”,  cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.

    Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune

    Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.

    Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.

    Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?

    Declinul încrederii

    În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.

    În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.

    Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.

    Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.

    Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…

    Putem face ceva?

    Paradoxul măştii de oxigen

    În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.

    Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).

    Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.

    Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.

    În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.

    Oare mergem pe drumul greşit?

    Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.

    Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.

    O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu

    Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.

    A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!

    Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.

    Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).

    Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).

    Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.

    Ce fel de lider vrei să fii?

    Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.

    Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.

    E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.

    Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.

    După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.

    A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.

  • Cum a reuşit un tânăr din România să ajungă de la datul cu mătura în oficialul poştal la propria afacere, cu care face sute de mii de euro

    Platforma marketplace creată de gigantul american Amazon, cel mai mare retailer online din lume, poate fi un triunghi al Bermudelor pentru planurile şi investiţiile antreprenorilor, dar şi o adevărată fabrică de bani pentru cei care sunt perseverenţi şi ştiu să îşi aleagă inspirat nişele de business pe care le atacă. Un exemplu ce pare a fi extras dintr-un roman: un antreprenor român care şi-a început cariera prestând servicii de curăţenie într-un oficiu poştal şi care acum a dat lovitura comercializând cărţi pe care i le tipăreşte Amazon.

    Cu toate că am «reuşit» să îmi închid businessul de două ori şi să îl reîncep de la zero deoarece am făcut două mari greşeli şi toate conturile de pe platformele unde îmi vindeam cărţile mi-au fost închise, asta nu m-a oprit niciodată să o iau de la zero şi să îmi doresc să duc acest model de afacere la un alt nivel. Sunt o persoană care testează mult şi îmi place să duc orice platformă la limitele maxime admise.

    Această experienţă m-a ajutat foarte mult şi mi-a permis să îmi fac un traseu nou fără greşeli şi cu strategii foarte bine puse la punct. Odată cu cele peste 100.000 de cărţi vândute am depăşit şi cifra de 700.000 de dolari în vânzări”, a povestit pentru Business MAGAZIN Claudiu Nistor, antreprenor şi fondator GoPublish. Ideea de a vinde cărţi i-a venit acum circa doi ani de zile, după ce testase, învăţase şi avusese deja succes cu un alt business de produse fizice pe Amazon.com.

    „Businessul era stabil şi majoritatea proceselor erau automatizate sau externalizate. Deja aveam cunoştinţele necesare pe această platformă şi am căutat să le valorific cât mai mult posibil. Astfel am descoperit că Amazon oferă serviciul de print on demand pentru cărţi. Şi nu vă gândiţi doar la cărţile complicate pe care le avem în bibliotecă. Sub termenul generic de cărţi, includ şi jurnale, agende, cărţi de colorat sau cu jocuri şi multe alte variante de acest fel ce pot fi realizate în minute de muncă pe baza unor template-uri.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cine este antreprenorul român care a ajuns atât de puternic încât cumpără multinaţionale

    Voicu Oprean este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaţionale. Povestea lui este una fabuloasă, marcată de rezilienţă, adaptare şi învăţare continuă, de-a lungul a câteva decenii presărate cu sport de performanţă, antreprenoriat pur, mutări de succes, eşecuri care s-au transformat în lecţii, dar şi multă ambiţie. În următorii ani, vom afla cu toţii răspunsul la întrebarea care îl însufleţeşte pe fondator: va fi AROBS un nou unicorn românesc?

    „Îmi doream ca cei care termină facultatea să rămână în ţară, să îşi poată face viaţa în România, pentru că în America am văzut o cultură a muncii, dar în afară de asta nu mai vedeam altceva”, mărturiseşte Voicu Oprean, 51 de ani, atunci când este întrebat de ce a decis în urmă cu 24 de ani să înfiinţeze ceea ce avea să devină unul dintre cele mai spectaculoase grupuri din IT-ul românesc.

    Până la urmă, el este fondatorul şi CEO-ul AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluţii IT şi software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înfiinţată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajaţi, operaţiuni în opt ţări din diferite colţuri ale lumii şi o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei.

    „AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din ţară, pentru că la rândul meu am fost programator şi la acea vreme toată lumea pleca din ţară. Din generaţia mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte ţări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

    Povestea construită de antreprenorul Voicu Oprean este una „pe două picioare”, aşa cum îi place să spună, ceea ce se traduce prin modul în care se împarte activitatea companiei între segmentul de servicii şi cel de produse proprii, unde compania este bine cunoscută în piaţă pentru soluţiile sale de management de flotă, pentru cele destinate optimizării businessului sau pentru cele de HR.

    Dacă nu ai auzit de AROBS în 2021, când a atras 75 de milioane de lei în cel mai mare plasament privat de pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti, poate ţi-a atras atenţia la finalul anului trecut, când acţiunile au intrat la tranzacţionare şi au marcat cel mai bun debut al unei companii antreprenoriale pe acest segment al Bursei. Sau poate ţi-a atras atenţia momentul de la începutul anului 2022 când compania a ajuns temporar la o capitalizare bursieră de peste 1,1 miliarde de lei.

    „În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă Bursă. (…) Totodată, vrem venituri totale de 300-400 de milioane de euro şi ne dorim să coagulăm cât mai mult putem din antreprenoriatul din România din zona de IT şi dorim să o facem sub umbrela AROBS pentru că este de fapt un instrument şi sper să fie acel cadru pe care îl caută antreprenorii care vor să rămână în businessul lor şi să facă lucruri mult mai mari împreună cu o companie mare, să nu se gândească doar la un exit şi la ce fac ulterior cu banii.”

    Consolidarea a cât mai multor resurse şi oportunităţi de dezvoltare sub umbrela AROBS a făcut ca grupul înfiinţat de Voicu Oprean să devină în 2022 actorul principal într-o achiziţie istorică, cea prin care a cumpărat firma Enea Services România, controlată până acum de grupul suedez Enea.

    Tranzacţia de 17,6 milioane de euro este neobişnuită însăşi prin natura sa, în contextul în care economia locală a văzut multe tranzacţii prin care un grup internaţional cumpără o companie românească, însă niciodată o achiziţie atât de mare prin care un antreprenor român preia din businessul unei multinaţionale.

    „Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela.”

    Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software

    Începuturi

    Sportul a fost aproape întotdeauna o constantă în viaţa lui Voicu Oprean, fie că era vorba despre ture de bazin, de practicarea de kata sau chiar de triatlonul Ironman.

    „Eram destul de bolnav când eram mic, iar părinţii au decis că trebuie să fac ceva, un sport, după ce au fost aproape să mă piardă din lipsa unor antibiotice când aveam pneumonie. Am reuşit să trec peste acest lucru, ei au fost cei care m-au aruncat în bazin şi până la 17 ani am tot făcut polo de performanţă.”

    După ce a realizat că nu va prinde „echipa mare” la polo, tânărul de atunci a decis să treacă de la un sport de echipă la un sport individual şi s-a îndreptat spre karate.

    „Am început la Cluj, pe vremea comunismului, era destul de greu să faci sport,  de multe ori făceam antrenamente în sală cu lampa de carbid pentru că se lua curentul”, îşi aminteşte antreprenorul.

    La scurt timp a venit momentul de a deveni student, iar Voicu Oprean îşi dorea să studieze „calculatoare” la Cluj, unul dintre principalele motive fiind că „se intra cel mai greu”.

    „Am omis un singur lucru: party-urile de sfârşit de an, de după Bacalaureat, şi am fost primul sau al doilea sub linie la admitere”, spune el zâmbind. „Apoi m-am dus la Timişoara, am aplicat şi am reuşit să intru şi apoi următorii câţiva ani i-am făcut acolo la facultate, până în momentul în care părinţii mi-au zis că tata e bolnav, că trebuie să vin la Cluj să ajut, că nu mai puteau să mă susţină. Era 92, o perioadă de mişcări puternice în care nici banii nu mai erau ce fuseseră. M-am întors la Cluj şi astfel am experimentat cele două universităţi: Timişoara care era legată foarte mult de hardware şi Cluj care era legată foarte mult de software.”

    Cine poate spune cum ar fi arătat cariera lui sau compania AROBS Transilvania Software dacă nu ar fi intervenit distracţiile dinaintea examenului de admitere sau turbulenţele din perioada postdecembristă? Cert este că dacă trebuie să există o punte între hardware şi software, aceasta se numeşte Voicu Oprean.

    „Poate şi acum s-au aşezat lucrurile într-un anume fel pentru că lucrăm foarte mult în zona de embedded software development, care este exact acea zonă care îmbină hardware cu software. Noi în mare parte dezvoltăm pentru industria de automotive, maritimă, aerospaţială, chiar şi spaţială, şi dezvoltăm soluţii care îmbină partea de software cu partea de hardware.”

    În perioada 93-94, pe când era în ultimul an de licenţă, el s-a angajat şi a început să scrie linii de cod în compania CIA Cluj, care dezvolta soluţii software pentru clienţi precum banca Dacia Felix la acea vreme. În acest timp, colegii de generaţie începeau să ia calea diasporei.

    „Erau două trenduri: ori rămâneai în sistemul educaţional dacă îţi plăcea acest lucru, ori  cam plecai, pentru că o mare parte din generaţia mea a plecat în Japonia, spre exemplu, şi de acolo a plecat cam în toată lumea şi a prins o evoluţie interesantă, platforme de trading şi alte lucruri foarte interesante.”

    Oprean a mai rămas câţiva ani să lucreze în ţară chiar dacă mulţi colegi de-ai săi plecau, mai ales că era şi „îndrăgostit, printre altele”, după cum mărturiseşte chiar el. Totuşi, în 1997 a decis că trebuie să vadă şi el după ce au fugit colegii săi de generaţie, ceea ce l-a determinat să plece pentru şase luni în SUA, prin intermediul programului Work and Travel, ca instructor de karate.

    „Întâmplarea a făcut să fie un vizitator acolo care avea o problemă cu calculatorul. Eu ştiam bucata aia de hardware, l-am ajutat şi atunci am câştigat primii 100 de dolari lucrând opt ore, şi a fost «wow». Programul Work and Travel plătea 5 dolari pe oră sau ceva de genul şi mi-am dat seama că trebuie să fac altceva”. (…) În România la vremea aceea se câştigau 120 de mărci pe lună, cam 60 de dolari.”

    În Statele Unite a lucrat pentru compania RANDR Inc, unde a interacţionat cu clienţi şi soluţii de top. Însă, dincolo de lecţiile pe care le-a învăţat pe partea de tehnologie, America i-a arătat lui Oprean ce înseamnă de fapt cultura muncii.

    „Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”

    Spre comparaţie, economia românească nu avea încă o cultură a muncii în anii 90, însă progresele înregistrate de atunci sunt vizibile şi în ţara noastră, iar antreprenorul crede că este şi meritul multinaţionalelor care au dezvoltat această cultură.

    „La noi era o cultură care cel mai simplu ar fi fost descrisă prin <<noi ne facem că lucrăm şi ei se fac că ne plătesc>>. Nu exista cultura muncii, dar acum există, este mult mai dezvoltată.”

    Voicu Oprean s-a întors din SUA tot în 1997, întrucât nu a reuşit să îşi prelungească viza sau să obţină una pe o durată mai lungă. Singurele lucruri cu care s-a întors în ţară au fost un computer şi acronimul AROBS (Advanced Romanian Business Solutions), pe care îl crease atunci când şi-a întocmit o legitimaţie de acces la o expoziţie americană. 

    Ajuns la Cluj, el s-a angajat la o firmă italiană care făcea outsourcing în România, unde şef îi era chiar un fost coleg de-al său de la CIA Cluj. În mod neaşteptat pentru cei care îl cunosc astăzi pe liderul din fruntea AROBS Transilvania Software, Oprean a fost „dat afară” în scurt timp de la acest loc de muncă.

    „Pentru că voiam să termin facultatea ajungeam destul de târziu la muncă, iar într-una din zile am ajuns destul de târziu şi aveam scrisă pe masă hârtia de demisie, de la colegul meu de data asta, care mi-e prieten chiar şi acum. (…) Acela a fost momentul de declic pentru mine, în care am fost nevoit să decid ce vreau de fapt. Orice şut în fund e un pas în faţă şi dacă vrei să cazi ar fi bine să cazi cât mai repede şi să cazi în faţă. Pentru că puteam sta într-o companie mult timp fără să progresez. A fost un lucru extraordinar.”

    Pe calea antreprenoriatului

    Primii paşi în antreprenoriat nu s-au legat de IT în cazul lui Voicu Oprean, ci de sport. Înainte de experienţa SUA, pe când lucra la CIA Cluj, şefii i-au spus că nu este în regulă să se prezinte la birou şi în faţa clienţilor plin de vânătăi, ceea ce l-a determinat să oprească din antrenamentele de karate. Însă pasiunea pentru sport continua să îl însoţească, iar  în 1995 devenea antreprenor şi lansa împreună cu un partener un business de săli de fitness numit Poli Fitness Club, pe care l-a dezvoltat până când a devenit o reţea cu mai multe locaţii.

    „Am avut norocul să găsesc un partener în Hunedoara, care făcea echipamente de fitness, antreprenor şi el, şi ne-am pus cap la cap, eu am găsit sală şi instructor şi mă ocupam de management şi el făcea zona de echipamente, întreţinere şi tot ce ţinea de acest lucru.”

    Experienţa antreprenorială în acest business a durat din 1995 până în 1999, perioadă în care nu s-a mai înţeles cu partenerul său de afaceri, i-a răscumpărat acestuia acţiunile, a numit un manager care să gestioneze sălile de fitness, iar ulterior a făcut exit din business, compania fiind preluată chiar de managerul pe care l-a numit anterior.

    Din prima lui experienţă antreprenorială, Oprean a învăţat ce înseamnă de fapt o afacere, cât de important este să găseşti un partener potrivit şi cum identifici un partener de business toxic, dar a mai avut un câştig greu de cuantificat: a cunoscut-o pe cea care avea să-i devină soţie.

    „Trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business, dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcţionează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute şi nu ştii de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îţi alegi partenerii testându-i.”

    În paralel cu incursiunea în piaţa sălilor de fitness, Voicu Oprean se regăsea în 1998 în poziţia de fi dat afară chiar de fostul său coleg şi de a-şi regândi direcţia. La acest moment a luat naştere ceea ce avea să devină unul dintre cele mai mari nume din IT-ul românesc: AROBS.

    „Am început cu o soluţie locală de gestiune, un ERP pe care l-am făcut singur şi care a fost implementat de una sau două firme. Apoi a venit o firmă germană cu o soluţie software pentru spitale şi am lucrat cu ei, am dezvoltat împreună. (…) Deja începusem să dezvolt soluţii şi era acea vreme în care ca să iei bani din străinătate trebuia să trimiţi cu poşta o dischetă goală pentru ca poşta să poată înregistra ieşirea unui produs şi intrarea banilor.”

    Compania începea să crească şi să dezvolte din ce în ce mai multe soluţii, iar de la zece angajaţi într-un apartament a ajuns curând la două apartamente, pentru ca în 2001 să se mute într-un sediu în care se află şi astăzi, în piaţa Timotei Cipariu din Cluj. AROBS avea deja 40 de angajaţi atunci când a venit ceea ce s-a manifestat drept momentul în care s-a spart bula dotcom. Chiar dacă piaţa din România nu era atât de conectată la piaţa americană, această criză a adus o lecţie importantă pentru antreprenor.

    „Aveam 3-4 ani experienţă şi atunci am avut un prim şoc. Aveam o firmă americană care reprezenta 30-40% din business. Ei reacţionează mai violent şi mai rapid decât europenii în astfel de situaţii, poate fără să ia în calcul totul, dar la ei se trage preşul de sub picioare foarte rapid. (…) Pe lângă faptul că nu a mai lucrat cu noi a mai şi angajat câţiva dintre oamenii cheie din compania noastră”.

    Atunci a învăţat Voicu Oprean ce înseamnă să te bazezi pe un singur client, mai ales în contextul în care au şi dispărut proiectele din piaţă pe zona de servicii, din cauza crizei dotcom.

    „Piaţa dispăruse pe zona de servicii, nimeni nu mai voia să dezvolte software la comandă şi atunci am decis să ne concentrăm pe produse software, inclusiv o soluţie de SMS-uri personalizate. (…) Am făcut o soluţie care folosea un telefon mobil, legai un cablu, făceai o soluţie care era pe CD şi le vindeam companiilor care voiau să facă mass marketing şi care trimiteau atenţionări pe care acum le primiţi referitor la facturi, scadenţe, etc.”

    Prima soluţie proprie care a căpătat tracţiune în piaţă şi care există şi astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuţie.

    „La acel moment era o soluţie care funcţiona pe «palmuri», nişte dispozitive cu tastatură pe care agenţii de vânzări le foloseau ca o extensie, puteau da comenzi mult mai uşor. Era înainte de retailul modern şi era o soluţie care intrase foarte bine în piaţă.”

    Perioada 2005-2006 a adus un nou moment de cotitură şi o nouă lecţie pentru Voicu Oprean, în contextul în care antreprenorul s-a văzut nevoit să vândă 10% din companie către un fond de investiţii finlandez care îi era client.

    „Lucram pentru o soluţie de-a lor şi au spus că strategic ei trebuie să cumpere ceva la mine în firmă ca să fie minoritari, dar cu drepturi de majoritar – aspect pe care nu l-am înţeles foarte bine la acel moment. Nu ştiu dacă ştiţi ce înseamnă, dar aveam o clauză în care orice plată de peste 40.000 de euro trebuia raportată şi aprobată de board.”

    El a făcut un compromis şi a acceptat înţelegerea cu fondul finlandez, care era şi cel mai important client al AROBS. Totuşi, antreprenorul a reuşit să răscumpere acţiunile şapte ani mai târziu, plătind de şapte ori suma investită iniţial de fond.

    „Intrarea acestui acţionar a fost extraordinară pentru că m-a blocat să fac ce voiam eu cu banii, m-a educat în sensul de a investi încontinuu şi complet în firmă şi toţi banii i-am investit în firmă în acei şapte ani de acumulare, nu în maşini sau case.”

    În perioada în care a stat alături de fond compania a continuat să dezvolte produse noi, iar soluţii precum cele de management de flotă sau cele dedicate operatorilor din turism s-au aşezat din ce în ce mai bine în piaţă. Dacă la momentul intrării fondului compania avea o cifră de afaceri de 600.000 de euro şi o evaluare de 1 la 1, în 2013, la ieşirea fondului, evaluarea companiei era de 7 milioane de euro.

    Aşa cum criza dotcom şi anii de după l-au învăţat pe antreprenor că nu trebuie să îţi bazezi mare parte din business pe un singur client, anul 2008 a adus lecţia pe care o putem numi „să fii precaut, dar să ştii ce pierzi când eşti precaut”.

    „2008 nu a fost o criză în sine pentru IT, mai degrabă o zonă de frică, o zonă de scepticipsm. Planul era să ne extindem cu soluţia de management de flotă la nivelul întregii ţări pe modelul Pagini Aurii, un model în care se creau echipe la 3-4 judeţe şi se mutau mereu în altă zonă. Atunci am devenit mai precaut şi în loc să mergem pe acel model am zis să schimbăm şi să facem acele centre regionale statice, pentru că aveam strategia şi angajasem deja persoane care lucraseră în acel domeniu.”

    Strategia precaută a dat roade pentru AROBS, însă în acest proces compania a lăsat loc pentru alţi competitori să câştige cotă de piaţă, ceea ce ajunge să coste în final.

    „În acest proces am lăsat alte companii să câştige cotă de piaţă, una dintre ele chiar din Bucureşti, S.A.S. Grup, pe care am achiziţionat-o acum cinci ani şi am plătit cu bani mulţi acea greşeală. Concluzia este că dacă nu planifici din vreme s-ar putea să ai surprize că laşi piaţa descoperită şi îi laşi pe alţii să îşi facă businessurile acolo. Şi acum avem zone descoperite în piaţă, dar suntem mult mai bine poziţionaţi financiar să putem face propuneri şi achiziţii în acest sens.”

    Următorul nivel

    Pe lângă dezvoltarea organică în piaţa locală, antreprenorul a mizat şi pe pieţele externe, iar în 2010 a ieşit pentru prima dată cu produsele în Republica Moldova, iar la scurt timp în Ungaria. Ulterior, compania a început să atace pieţele internaţionale şi cu segmentul de servicii.

    „Ieşim atât cu zona de produse, cât şi cu servicii, produse adică soluţii dezvoltate şi zona de servicii cu care încercăm să recrutăm angajaţi care să lucreze la proiectele de servicii. Avem întotdeauna două picioare în fiecare ţară. Cred că singura excepţie acum este Indonezia, în care lucrăm doar pe zona de produse pentru că este de la distanţă, e departe şi încă nu am găsit acea componentă de servicii care să ne determine să mergem acolo.”

    AROBS Transilvania Software are astăzi birouri internaţionale în Germania, Ungaria, Marea Britanie, Republica Moldova, Indonezia, Olanda şi Belgia, iar tranzacţiile realizate în 2022 îi aduc birouri şi pe piaţa din Statele Unite ale Americii.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cum reuşeşte un mic oraş de munte din România să concureze cu cele mai mari staţiuni. Acum are de 250 de ori mai mulţi turişti decât acum 20 de ani – GALERIE FOTO

    Râşnov, un oraş micuţ şi cochet, aflat la intersecţia dintre Bran, Poiana Braşov, Braşov şi Predeal, adună, în fiecare an, peste jumătate de milion de turişti, care îl aleg fie ca destinaţie predilectă, fie secundară. Turismul a explodat pur şi simplu în micul oraş transilvănean în ultimii 20 de ani, iar pensiunile şi hotelurile din localitate primesc astăzi de 250 de ori mai mulţi vizitatori decât la începutul anilor 2000. Un succes fabulos, în vreme ce potenţialul altor zone turistice rămâne neexploatat. Reţeta? Un mix de investiţii publice şi private.

    Ne bucurăm că Râşnov a fost în atenţia turiştilor şi în 2022. Anul 2023 rămâne însă un an al incertitudinilor, iar turismul local poate fi influenţat atât de factori externi precum situaţia războiului, starea financiară generală a ţării, salarii, inflaţie, vouchere de vacanţă, dar şi de factori locali ca situaţia parcărilor, finalizarea procesului de renovare a Cetăţii Râşnov, completarea portofoliului Dino Parc cu alte oferte şi atracţii din zonă”, spune Adrian Apostu, managerul Dino Parc, una dintre principalele atracţii ale oraşului şi un contributor activ „la creşterea turismului din zonă pentru al şaptelea an consecutiv”.

    Renăscut în două decenii

    Anii 2000 au prins cetatea Râşnov şi oraşul în general în paragină. „Mă ducea taică-meu la cetate, undeva prin anii 2000. Abia aşteptam, dar era o ruină. Accesul era liber şi intrau diverşi indivizi care distrugeau vestigiul”, povesteşte Bogdan, fost locuitor al Râşnovului, în vârstă de 30 de ani. Însă, dacă alte regiuni din România se plafonează, deşi au un potenţial turistic uriaş, Râşnovul a înflorit în ultimii 20 de ani, cu toate că atuurile nu erau prea multe.

    La începutul anilor 2000, aşa cum arată datele statistice, Râşnovul avea uneori chiar şi sub 2.000 de turişti. În 2021, cele mai recente date publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS) arată că numărul de turişti a ajuns la peste 75.000, de 250 de ori mai mulţi decât acum 20 de ani. De asemenea, în paralel cu evoluţia numărului de vizitatori a înflorit şi numărul de pensiuni, hoteluri sau moteluri, de la circa 130 în 2001, la peste 1.400 în 2021.

    Investiţiile publice şi private în obiectivele turistice au fost principalul motiv pentru creşterea spectaculoasă a turismului local, sunt de părere localnicii. Şi poziţia localităţii a jucat un rol, fiind la confluenţa mai multor zone preferate de turiştii din toată ţara, dar şi de cei străini.

    Cetatea Râşnovului, principalul obiectiv al oraşului, a fost restaurată după ce a fost preluată de primăria din localitate şi în 2021 a reînceput un proces de restructurare, în acest moment fiind închisă pentru renovare.

    Rădăcini neolitice

    Deşi obiectivul-fanion al Râşnovului este cetatea medievală, a cărei primă menţiune istorică merge înapoi cu 700 de ani, istoria localităţii nu începe aici. Astăzi staţiune turistică, aşezarea a fost unul dintre primele centre urbane de pe actualul teritoriu al României, încă din perioada Neoliticului, adică acum 7.000 de ani. Ulterior, dacii au construit pe teritoriul Râşnovului o aşezare numită Cumidava. Despre acest lucru a scris celebrul geograf Ptolemeu şi a amintit Cumidava drept unul dintre cele mai însemnate oraşe dacice, conform volumului „Istoria României în texte”, coordonat de istoricul Bogdan Murgescu.

    Un aport important din mediul privat

    Investiţiile publice în turism au jucat un rol important şi au adus investiţii masive şi în sectorul privat. În perioada 2014-2016, centrul oraşului, devenit acum staţiune turistică de interes naţional, a fost restaurat complet. Tot centrul a devenit zonă pietonală şi, sub aceasta, a fost construită o parcare subterană. De asemenea, anterior, în zona de nord-est a oraşului fusese amenajată Promenada Sissi, o zonă pietonală la marginea pădurii, frecventată de turişti şi localnici.

    Însă, de departe, cea mai importantă investiţie privată este cea de la Dino Parc, un muzeu în aer liber de 3,5 hectare, care şi-a deschis porţile în 2015, după o investiţie de 5 milioane de euro, realizată în proporţie de 70% din fonduri europene. În 2022, Dino Parc a avut afaceri de 19,2 milioane de lei, în creştere cu 11% faţă de 2021 şi a primit 455.000 de turişti, majoritatea familii cu copii. Dino Parc are peste 100 de dinozauri în mărime naturală, inclusiv celebrul T-Rex sau Seismosaurus, gigantul de 45 de metri care genera câte un mic seism la fiecare pas. 

    Poziţia Râşnovului a fost la rândul său un atu care a completat potenţialul turistic al oraşului. Staţiunea se află la 15-20 de minute de Castelul Bran, oraşul Braşov, Poiana Braşov sau Predeal, ceea ce face din Râşnov un punct de atracţie indiferent de anotimp. Pentru un turist care vrea să schieze în Poiană şi să nu dea o mică avere pe cazare, Râşnovul poate fi soluţia.

    stem”, pentru că turiştii care vin din Bucureşti, cel mai mare bazin de turişti pentru regiune, trebuie să treacă prin traficul, de multe ori de coşmar, de pe Valea Prahovei. Pe de altă parte, odată ajunşi în Buşteni sau Sinaia, mulţi turişti vizitează şi Râşnovul.

    CITIT AICI MATERIALUL INTEGRAL