Într-o lume care goneşte spre digitalizare şi progres tehnologic, cei mai puternici executivi din România intră în sălile de şedinţe cu agenda clasică, pe hârtie, cu pix sau creion, într-un exerciţiu care le permite să îşi structureze şi să îşi organizeze ideile aflate la baza dezvoltării strategice a organizaţiilor pe care le conduc.
Cum arată agenda a 10 executivi de top, care sunt planurile pentru acest an şi la ce indicatori se uită?
Calendarul, programarea întâlnirilor, orarul de zbor, deplasările s-au mutat în online, pe telefoane sau tablete, dar agenda clasică rămâne un instrument de bază pentru un CEO. Cum arată agenda unui CEO într-un Meeting Office este o întrebare la care încercăm să răspundem în fiecare ediţie a emisiunii ZF Meeting Office, cel mai nou proiect video al ZF, realizat cu sprijinul Mobexpert.
„Îmi notez zilnic obiectivele majore pentru a le tăia de pe listă când sunt realizate”, povesteşte Mihai Păduroiu, CEO al diviziei de office a grupului One United, cel mai mare business antreprenorial românesc din real estate listat la Bursă.
Ce spun datele din agendele executivilor de top despre evoluţia din primul trimestru dar şi despre previziunile până la final an şi care sunt indicatorii la care se uită? Cum îşi dau seama dacă businessul merge bine şi ce decizii iau pentru a depăşi şocurile provocate de evenimente precum cutremurul din Turcia, războiul şi alte crize?
Tabloul de bord al fiecărui manager, cu indicatori din interiorul companiei, dar şi din afara ei, este reperul de la care pornesc deciziile, adaptarea rapidă, schimbarea strategiei atunci când este cazul.
„Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Pe unele cifre te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai”, explică Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România.
Este important cum îşi construieşte un CEO agenda şi măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. În mod normal pe măsură ce este mai la vârf un executiv ar trebui să se ocupe mai mult de partea strategică, „toate lucrurile respective ţin de cât de mult îţi poţi controla agenda şi dedica din agendă pe topicuri strategice şi operaţionale”, a mai subliniat Sergiu Oprescu.
Pentru a lua decizii strategice un CEO trebuie să aibă viziune de ansamblu şi să coroboreze informaţiile de la nivel macro, să îşi umple agenda cu topicuri strategice, iar deşi crizele se nasc în operaţional devin o problemă strategică când te uiţi cum navighezi prin ele.
Cea mai importantă însă rămâne legătura cu clienţii şi înţelegerea nevoilor acestora, ceea ce reprezintă o metodă de-a prezice ce se întâmplă în următoarea perioadă în piaţă.
Interacţiunea cu clienţii, cu consumatorii, dar şi previziunile legate de numărul de autorizaţii de construcţii, evoluţia creditelor ipotecare, a cererii pentru ciment sau fier-beton dar şi cât de pline sunt depozitele şi inclusiv previziunile meteo sunt doar câţiva din factorii care arată cum va evolua un business şi care este trendul.
‚Avem şedinţe săptămânal pe forecasturi, venim şi facem modificări pe estimări, vremea este un factor important, vara nu mâncăm aşa multă ciocolată, în decembrie este vârf de sezonalitate”, potrivit lui Dragoş Militaru, managing director al Kandia. Cu experienţă de peste 25 de ani în industrie, el spune că trebuie să stai aproape de consumator, să înţelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înţelegi cohorta de consumatori.
Întotdeauna unui client trebuie să îi răspunzi, asta este regula de aur, a precizat Ana Dumitrache, managing director al CTP România. „Cel mai important este să am legătura cu clienţii, dacă ţii canalele deschise înţelegi evoluţia mai largă.”
Mai mult, dincolo de rapoarte, întâlnirile cu echipa de vânzări, cu directorul de HR şi cu reprezentanţii celorlalte departamente sunt esenţiale. Un CEO nu renunţă niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, fie că sunt parteneri, clienţi sau reprezentanţi ai departamentelor din companie. Şedinţele sunt pe agenda zilnică a executivilor de top, iar punctualitatea a devenit cuvântul la ordinea zilei.
„50% din timp îl petrec în şedinţe. Nu renunţ la întâlnirile cu oamenii cheie. Cel mai mult interacţionez cu managerul de customer support şi de marketing”, afirma Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piaţa locală din 2015.
Dezvoltarea echipei este o altă prioritate de pe agenda unui CEO, mai ales în condiţiile în care găsirea forţei de muncă a devenit o provocare în piaţă, iar tot mai mulţi caută alternative pentru a avea echipe complete dar în acelaşi timp se uită şi către investiţii în automatizare sau robotizare.
Adelina Badea, CEO al Mobexpert
Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu?
La mine este foarte clar, zilnic îmi dau seama dacă businessul merge bine după traficul din magazine sau online, poate să fie o perioadă când este un şoc în economie, ca pandemia, războiul, cutremurul din Turcia şi asta durează câteva săptămâni, dar dacă vorbim de o perioadă ca 2008 atunci vorbim de o perioadă lungă. Îţi dai seama că se întâmplă ceva când traficul în magazine a scăzut cu 15-20%, este foarte clar, trebuie să te gândeşti repede dacă iei decizii rapide sau trebuie să aştepţi să se liniştească lucrurile. Îşi dai seama în offline dacă businessul merge bine, în magazine vin clienţii în familie, câte doi-trei, pentru a face o comandă, este foarte clar pentru noi, măsurăm traficul la intrarea în magazin. În online vedem câţi clienţi au intrat pe site, câţi au cumpărat, valoarea medie a bonului.
Venim după doi ani foarte buni, 2021, 2022, oamenii au stat mult acasă şi au investit în confort, au găsit tot felul de lucruri de făcut în casă şi în curte. Se zvoneşte din august – septembrie anul trecut că vom avea recesiune, dar noiembrie şi decembrie anul trecut au fost luni foarte bune, iar ianuarie şi-a păstrat trendul, au fost multe comenzi venite de anul trecut. Februarie din acest an a început foarte greu şi s-a terminat la fel de greu dacă comparăm cu 2019 şi 2020, a fost o lună dificilă. Martie a început bine, cum a început şi ianuarie. Sunt curioasă să văd ce va urma în următoarea perioadă, totuşi s-a îmbunătăţit traficul în magazine şi în online.
√ În perioada asta cred că suferim de o lipsă a creditării către clientul final, pe de altă parte stocuri sunt, campaniile promoţionale sunt foarte bune. Mai mult, anul acesta este Mobexpert aniversar, împlinim 30 de ani, ne punem mari speranţe în acest an, vom avea campanii promoţionale pe toată perioada anului dedicate anului aniversar.
√ Am trecut dintr-o criză în altă criză, pandemia a fost o criză şi a început cu închiderea tuturor magazinelor, apoi toată lumea a stat în casă, pe noi oarecum ne-a ajutat perioada respectivă. Februarie anul trecut a fost o altă situaţie, a venit războiul şi timp de două săptămâni totul a fost blocat. Tind să cred că avem nevoie de o perioadă să ne obişnuim cu ce se întâmplă, după care ori uităm, ori mergem mai departe, că asta este situaţia. A venit cutremurul din Turcia, toată lumea s-a panicat, a fost o perioadă când nu s-au mişcat lucrurile, tot se întâmplă în jurul nostru ne blochează puţin, apoi ne revenim.
√ Pentru mine timpul dintre întâlniri este extrem de important, am terminat, m-am descărcat, trebuie mă gândesc la ce se întâmplă în următoarea întâlnire, să fiu pregătită pentru întâlnirea următoareă. Dacă am trei întâlniri, timpul acela de 15 minute dintre ele este foarte important
√ Merg la târguri, am şase târguri, când mergi la târg vezi ce se întâmplă în piaţă, acum la noi nu mai există designer de magazin care să nu treacă printr-un târg, pentru că aşa îţi dai seama de ce se întâmplă în lume.
√ Agenda este foarte clară pentru T2, noi pregătim deschiderea a 3 sau 4 magazine concept store în următoarele luni, tot ce înseamnă colecţie, amenajare, concentraţi pe produsele Fabricat în România, să reînnoim colecţia şi să o dezvoltăm.
√ Indicatorul care a depăşit aşteptările: Au fost urcuşuri, coborâşuri. Ne aşteptam încă de anul trecut să fie o perioadă diferită, ianuarie, o lună foarte bună, februarie, una din cele mai grele luni, dar martie a început extrem de bine, surpriza plăcută este că produsele din gama terasă şi grădină cresc incredibil de bine, apetitul pentru acest produs este o surpriză plăcută, avem creşteri cu 25-30% în fiecare lună comparativ cu luna similară a anului trecut.
√ Am prevăzut că proprietarii de case vor investi ca să închirieze, s-au mobilat sute de apartamente de un dezvoltator şi apoi cei care au blocuri pe care nu reuşesc să le vândă s-au reinventat, noi suntem aproape să găsim soluţii.
Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România
√ Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Îmi petrec timp analizând indicatorii care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatori macro daţi de Banca Naţională, Statistică, cu privire la zona de şomaj, creşterea PIB-ului, rapoartele emise de Banca Naţională, rapoarte la care ne uităm atent că sunt pline cu cifre şi cam asta construieşte de fapt panoul de bord. Pe unele cifre te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai, ai un panou de bord cu proiectele în execuţie.
√ Agenda CEO-ului: Problema este pe ce te concentrezi, din punctul de vedere al unui CEO topica variază de la operaţional la strategic. Dacă aloci 90% din timpul tău pe operaţional, fie că sunt şedinţe sau discuţii one to one, atunci cred că este o proastă utilizare a posibilităţilor tale. În mod normal pe măsură ce eşti la vârf ar trebui să te ocupi de partea strategică, cum ne poziţionăm. Toate lucrurile respective ţin de cât de mult îţi poţi controla agenda şi dedica din agendă pe topicuri strategice şi operaţionale. Crizele se nasc în operaţional dar devin problemă strategică când te uiţi cum navighezi printre ele. La nivelul iniţial crizele sunt operaţionale. În ultimii 14 ani de zile a fost o criză continuă.
√ Este important să vedem pe ce segment vine această temporizare a creditării, pe segmentul cererii sau pe ofertă. Noi spunem că având în vedere creşterea ratelor de dobândă din ultima perioadă şocul care a apărut este pe segmentul cererii, oamenii au avut mai puţin apetit să se împrumute, ratele de dobândă crescând mult, mai puţini se califică din punctul de vedere al indicatorilor de risc. Există impact pe segmentul de cerere, este important ca să analizăm în clipa de faţă dacă odată ce se stabilizează lucrurile lumea recapătă încrederea de a se credita pentru diverse obiective, pe termen scurt, credite legate de necesităţi de consum sau pe termen lung, creditul ipotecar. Din punctul nostru de vedere sunt discutate separat, una este să te împrumuţi pe 30 de ani şi alta pe 1, 2, 3 ani, şocurile pe partea de cerere au impact diferit pe cele două segmente. 2021 şi 2022 au început foarte bine şi pe măsură ce ratele de dobânzi au început să crească au introdus acest şoc pe partea de cerere. Când ne raportăm la o bază an la an ne raportăm în 2023 cu un început bun al anului 2022, care s-a temporizat, avem un efect de bază care va trebui luat în calcul când vom vedea performanţa anului 2023.
√ Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineaţă, dar din punctul de vedere al shut down-ului nu prea dai shut down ci îţi alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să ţin o organizaţie orizontală, astfel încât destui de mulţi pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.
√ Sunt de o punctualitate obsesivă, pe măsură ce agenda s-a încărcat am devenit extrem de punctual, pentru că mi-am dat seama că este singura modalitate prin care pot să comprim cât mai multe lucruri.
√ Cea mai bună decizie: Din cele pe care le pot spune cred că cea mai importantă decizie a fost promovarea unor talente în echipa de conducere a băncii în jurul nostru, identificarea acelor talente şi promovarea lor a fost una din deciziile cu care mă mândresc.
√ Piaţa muncii: Sunt multe date care trebuie coroborate ca să înţelegi diferenţele regionale şi date legate de nivelul de şomaj. Trebuie să iei toate datele şi să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă şi tentantă. În oraşele mari, atâta timp cât ai şomaj de sub 1%, cred că este o piaţă a angajatului.
Ca să iei decizii strategice trebuie să ai o viziune de ansamblu şi să coroborezi informaţii la nivel macro, de poziţionare strategică. Sunt decizii strategice pe care fiecare societate le va lua. Trebuie să vezi acea componentă de încredere la nivelul consumatorului, orice efect economic este legat de încrederea pe care o construieşti.
Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia office
√ La ce indicator vă uitaţi? Nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare pentru proiectele noi, un impact major îl are inflaţia, este un barometru foarte important, are impact în zona operaţională. Fiind listaţi, urmărim şi pieţele de capital. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie, pe pieţele de capital există un context, trenduri, factori macro sau evenimente care afectează sectoare întregi şi, vrei, nu vrei, eşti afectat şi există şi reversul. Astăzi urmărim şi evoluţia pieţelor de capital, face parte din strategia noastră pe termen lung.
√ Pentru noi 2022 în cadrul portofoliului de office a fost cel mai bun an, pentru că s-au concretizat o serie de tranzacţii mari la care se lucra de mai bine de un an de zile, în contextul unei disponibilităţi destul de mari de spaţii. Majoritatea clădirilor sunt închiriate integral, practic 2023 va fi un an în care ne vom concentra pe două obiective: primul din punct de vedere operaţional să închidem ultimele disponibilităţi rămase, faza a doua a proiectului One Cotroceni Park, al doilea obiectiv să ne concentrăm pe următoarele dezvoltări şi să identificăm strategia, momentul de începere, chiriaşii ancoră şi încadrarea lor, un an cu un volum de tranzacţii mai mici pentru că nu mai există disponibilitate în cadrul portofoliului nostru dar cu un proiect nou ce va fi început anul acesta.
√ Într-un fel noi avem o vizibilitate foarte mare asupra pieţei, avem 6 clădiri de birouri amplasate în toate zonele de interes şi care accesează categorii diferite de chiriaşi, de la zona de nord Pipera, Floreasca, Barbu Văcărescu. Vedem comportamentul din întreaga piaţă. Ne putem extrage nişte informaţii foarte relevante: de exemplu ca medie procentul este de 50% prezenţă la birou, cu menţiunea că este foarte diferit de la un sector la altul, extremele fiind sectorul de tehnologie, unde prezenţa este sub 50% iar la extrema cealaltă companiile de servicii, care lucrează foarte mult în contact cu clienţii lor dinamici şi au nevoie să fie lângă clienţi iar prezenţa la birou este mai mare. Dar ca medie suntem la 50% şi cred că este o medie care se aplică la nivelul pieţei, trendul este pozitiv dar este încet, angajaţii se întorc la birou dar într-un ritm încet.
Noi considerăm că prin valoarea adăugată pe care o generezi ca dezvoltator pentru chiriaşul tău poţi sprijini acest procent şi uşura experienţa angajatului.
√ Toate companiile îşi regândesc amprenta de la locul de muncă, ca urmare a pandemiei, fac intervenţii asupra acestei amprente, unele companii au crescut, au avut business mult în pandemie, chiar dacă angajaţii lucrează hibrid. Alte companii au un număr mai mic de oameni care vin la birou, iar această regândire a strategiei a fost o oportunitate de-a îmbunătăţi condiţiile de lucru, nu e vorba doar de birouri, este un efect pozitiv, faptul că firmele şi-au regândit mediul de lucru şi s-au aplecat asupra calităţii lui, asupra condiţiilor de lucru, la nivelul economiei este un efect benefic.
√ Agenda: Interacţionez cel mai mult cu echipa de leasing, cea care gestionează tot procesul de închiriere pentru toate clădirile de birouri şi spaţii comerciale, pe lângă procesul de achiziţie contează foarte mult relaţia şi evoluţia relaţiei cu portofoliul de chiriaşi. Împreună cu echipa de leasing lucrăm foarte mult la acest proces, la aceste relaţii pe termen foarte lung, minimum 5, 7, 10 ani. Dincolo de a le pune la dispoziţie o infrastructură imobiliară, suntem parte din procesul de-a adăuga valoare mediului de lucru. Pe locul doi interacţionez destul de aproape cu echipele de asset management, care coordonează procesele tehnice din cadrul clădirilor şi cu echipele de proiectare, avem integrat acest serviciu de proiectare şi design, este un capitol important în procesul de dezvoltare, unde fiecare detaliu contează şi poate face o poveste de succes sau nu. Lucrăm foarte strâns împreună ca să ne asigurăm că produsul este deosebit.
La ce nu renunţaţi niciodată din agendă? Întâlnirile cu clienţii pentru mine sunt extrem de importante şi relevante, chiar dacă uneori străbaţi tot oraşul pentru o discuţie care se putea face altfel, dar este important să înţelegi nevoile şi poziţia partenerului. Fiecare întâlnire poate genera valoare pentru următoarele proiecte.
Raluca Radu, CEO al Answear
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu? În online avem marele avantaj de-a vedea imediat la nivel de căutări în Google, trafic pe site, deservim o plajă largă de tipologii de public, vedem toate mişcările sociale. Anul a început pe creştere, odată cu ridicarea restricţilor piaţa de fashion a explodat. Avem creştere de 30% faţă de anul trecut, aşteptările sunt ca acest an să fie sub fenomenul că am scăpat de Covid-19 şi vrem să recuperăm toate călătoriile, deci va fi nevoie de haine, pantofi, genţi.
√ Cum arată agenda: 50% din timp îl petrec în şedinţe. Cel mai mult interacţionez cu managerul de customer support şi de marketing, echivalentul părţii de vânzare, este important să achiziţionezi noi clienţi, este o piaţă concurenţială pe fashion online, contează partea de experienţă a clientului până la tabelul de mărimi.
√ La ce indicatori vă uitaţi? Indicatorii din zona digital sunt cei mai importanţi, vedem toate mişcările practic. A crescut comanda medie ca o consecinţă a inflaţiei, am câştigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam. Clientul a vizualizat mai puţine produse înainte să cumpere, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online.
√ Din toate studiile se vede că aşteptările sunt către „next day delivery”, ne uităm şi noi la asta, cum putem micşora timpii de livrare.
√ Trendul este al automatizării, eu sunt fan al ideii de eliminare a taskurilor repetitive, oamenii trebuie să se concentreze pe creativitate, dacă mindsetul era să facă taskuri repetitive, atunci jobul lui e ameninţat de automatizare. De inteligenţă artificială ar trebui să ne folosim ca să ne focusăm pe lucruri importante.
La ce nu renunţaţi niciodată din agendă? Nu renunţ la întâlnirile cu oamenii cheie şi la sport, care mă ajută să funcţionez. Dimineţile le încep cu sport şi judecată.
Radu Savopol, fondator şi CEO al 5 to go
√ Trei priorităţi pe agenda din T1? Ne interesează meniul de vară, care are un impact major, primii trei ani nu am pus accent, dar uşor-uşor l-am dezvoltat, anul trecut a contribuit foarte bine. Locul doi este media de bon, pe care ne interesează să o creştem, asta este provocarea cea mai mare, ne apropiem de 12 lei, în 2000 era până în 7 lei. În 2021 am sărit de 6,5 lei. Locul trei pentru mine este zona de retail, am făcut pasul de la brand horeca în zona de retail, ne apropiem de 40 de produse pentru zona dedicată retailului şi dezvoltarea internaţională.
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu? La noi vorbim de 20.000 de euro într-un business. Raportul acela săptămânal de câte accesări de franciză am avut este un barometru foarte bun, suntem la 7% concretizări din câţi aplică. Avem apetit foarte mare, suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă site-uri cu previziuni de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere minus 30% în prima zi. Este un trend bun acum dar oamenii se uită la bani, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeţi cu 15-20 de lei zilnic, vin şi în zona de 7 lei.
√ Indicatorul din primul trimestru care v-a depăşit aşteptările? Suntem peste 10% pe buget la ce am estimat la martie, am estimat 3,1 milioane vânzare, închidem cu 3,5 milioane de euro, peste ce am estimat. La preţuri din octombrie nu am mai umblat. Este foarte uşor de previzionat ce se întâmplă, suntem în deschiderile targetate, 150 de locaţii anul acesta, am mai schimbat din francizaţi şi imediat se simte, am adus produse un pic mai scumpe.
Corneliu Bodea, fondator şi CEO al Adrem Invest
√ Este important cu ce îţi umpli agenda şi măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. Eşti tentat să te uiţi pe problemele funcţionale, operaţionale. Mai este un aspect ce ţine de a construi agenda în aşa fel încât să ţină cont de cursul pe care îl stabileşti, eu stabilesc obiective strategice multianuale, care au în spate obiective apropiate de acţiuni, o dată la trei luni mă uit să văd dacă obiectivele strategice mai sunt relevante. Momentele de criză se particularizează prin lipsa de constanţă a obiectivelor strategice pe termen lung. Un lucru care mi se intâmplă des şi împotriva căruia lupt şi înving este riscul de-a te transforma în „doctor”, este mai bine să te transformi într-un „coach”, să îl ajuţi pe cel de lângă tine să identifice singur problemele, acesta este pasul de valoare.
Eu cred că o agendă bine făcută este o agendă care nu poate fi finalizată 100%. Agendele pe care le poţi atinge uşor au o problemă. Nu renunţ niciodată la întâlniri şi la pauze.
√ De cel puţin două ori pe lună în cadrul şedinţelor de board şi în cadrul şedinţelor aplicate mă văd cu directorul de HR. Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, şcolile nu mai produc astfel de specialişti, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcţie care găseşte personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât şi al specialiştilor cu studii superioare. Însă gradul de retenţie este de 20%, din 10 persoane pe care le pregătim, 2-3 rămân în companie.
√ Energia a fost considerată un fel de vinovat a ceea ce s-a întâmplat în piaţă, mai ales în tot ceea ce înseamnă inflaţia. 2023 începe foarte ciudat în energie, cu un calm peste tot.
√ Vedem un domeniu cu dinamică mare, cel al energiei regenerabile, fotovoltaică, toată lumea vrea să îşi optimizeze consumul instalând fotovoltaice, inclusiv compania pe care o conduc vede o creştere substanţială în acest domeniu, însă în restul sectorului energetic presiunea continuă, calmul acesta este un calm aparent, tranzacţiile de energie sunt la un nivel redus, statul a făcut o intervenţie masivă în ceea ce înseamnă mecanismele de piaţă.
La ce indicatori vă uitaţi? Având în vedere dimensiunea companiei mă uit la indicatori ce tin de vânzări. Urmăresc pe termen mediu, pe trei ani de zile, nişte procente de acoperire cu contracte, acesta este primul lucru la care mă uit. Apoi indicatorii de cash şi încadrare în execuţie. Urmăresc foarte atent şi piaţa energiei, numărul de tranzacţii, termenul cu care se încheie tranzacţiile, acestea îmi spun despre sănătatea acestui sector.
Ana Dumitrache, managing director al CTP România
√ Trei priorităţi pe agenda din T2? Mai avem de lucrat la structurile de comunicare, un proiect nou pe care ne-am propus să îl evaluăm în iunie, să vedem cum arată echipa de lucru. A doua prioritate este evaluarea pe pipeline, ce nu ai făcut până la jumătatea anului este foarte greu să mai faci în a doua jumătate, nu imposibil, dar trebuie să găseşti formule. Ultima prioritate pe agenda este partea de închiriere, care a mers foarte bine, am făcut un bilanţ de anul trecut până astăzi dar sunt 1 milion de metri pătraţi pe care i-am închiriat sub diverse forme. Al treilea punct pe agenda mea este cel legat de statusul închirierii în strânsă legătură cu pipelineul de construcţii de anul acesta.
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine? Cel mai important este să am legătura cu clienţii. Ştim cine sunt clienţii şi ce fac în depozite, cum se modifică structura produselor. Întotdeauna dacă este un client răspund, asta este regula de aur, dacă ţii canalele deschise înţelegi evoluţia mai largă. Dincolo de rapoarte, o dată pe săptămână mă văd cu toate echipa de vânzări. La noi parcursul de la idee şi până la un contract poate fi durata foarte mare, de la două luni până la un an şi jumătate, dar săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacţiile la care lucrăm, o metodă de-a prezice ce se întâmplă pe următoarea jumătate de an..
√ Industria noastră este la baza tuturor lanţurilor economice, tuturor fenomenelor, atât de mult ancorată în concret încât dă semne foarte puternice. O utilizare excesivă a depozitului nu este neapărat un semn bun. Sunt depozite pline de stocuri şi clienţi care se plâng că le-au scăzut vânzările, sunt mai multe straturi de crize, eu i-am spus incertitudine, este linia roşie. Pentru businessul nostru este foarte bine, dar suntem într-o situaţie de incertitudine, anul acesta vom fi foarte bine, dar nu pot prezice pentru anul viitor.
√ Trebuie să ai răbdare şi să intri în partea fundamentală a tendinţelor ca să le înţelegi cu adevărat şi să înţelegi ce urmează
√ Nivelul chiriilor creşte în industria noastră, o industrie în care chiriile nu au crescut de 20 de ani. Era şi momentul, dacă ne uităm la Europa Centrală şi de Est eram răţuşca cea urâtă.
√ Indicator care a depăşit aşteptările în T1? La final de Q1 avem peste 3 procente faţă de ce am estimat noi în mod optimist, ne aliniem, vine natural. Al doilea lucru pozitiv este achiziţia închisă care trebuia să se întâmple în Q2.
Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation
√ Pe agendă sunt multe, dar trei lucruri pe care le urmăresc sunt să vedem rezultatele la jumătatea anului şi poate să facem o revizuire a strategiei, nu vom aştepta până la jumăttaea anului, facem trimestrial, tot la jumătatea este pregătirea bugetului pentru anul următor, la noi în companie atunci începem să creionăm bugetul anului care vine.
√ Cel mai important punct pe care îl urmăresc este evoluţia la fabrica nouă, investiţia de la Târnăveni, unde avem alocaţi 130 de milioane de euro. E important să ne asigurăm că suntem în grafic, într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiţi.
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine? Sunt factori ce îţi pot da o idee, precum autorizaţiile de construcţii, dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul e negativ, legislaţia şi dacă se schimbă. Mai sunt creditele ipotecare. Ne uităm pe rapoarte interne, externe, de la Insse, pe toate încercăm să le înţelegem, dacă aflăm că cererea de ciment sau fier-beton a scăzut e clar că se va construi mai puţin. Este foarte complex când faci o analiză de trend, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaţionale care arată cum vor creşte anumite domenii.
Bogdan Badea, CEO al eJobs
√ Este o piaţă atipică, vedem din partea companiilor o temere, o reticenţă de a crea noi locuri de muncă, văd multe ştiri despre calamităţi, război, cutremur, toate îţi pun la îndoială deciziile de business.
√ Există acest paradox, avem o zonă a candidaţilor din ce în ce mai activă, pe CV-uri noi avem o explozie, poate părea pozitiv pentru noi ca platformă dar nu este atât de bine, înseamnă că există zone din economie unde sunt semne de întrebare, unde sunt oameni care poate trebuie să îşi găsească un loc nou de muncă din cauza inflaţiei sau a ratelor mari. Chiar dacă poziţia ta nu este afectată este imposibil să nu te gândeşti dacă nu există un val doi sau trei al concedierilor.
√ Vedem ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele şase luni şi o creştere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote, avem 6-7% joburi remote din total joburi postate şi 14-15% din aplicări se duc către ele, sunt singurele locuri de muncă care atrag de două ori mai mult decât sunt joburi. Pe locurile de muncă în străinătate avem 3-4% din aplicări, înainte de pandemie aveam 20% de aplicări pe joburi în străinătate, cu pandemia a scăzut sub 1% , acum ne-am stabilizat la 4-5%, nu mai este un interes atât de mare al românilor pe joburi în străinătate.
√ Dar pe remote este un interes major, companiile care postează joburi remote câştigă, din zona rurală sau medie urbană, unde oamenii nu au alte şanse. Sunt oraşe mici unde dacă nu lucrezi în retail nu ai alte şanse, tinerii sunt fericiţi că au joburi remote pentru o companie cu sediul centrral la Bucureşti, Cluj, Timişoara, dar că pot munci de acolo pentru multinaţionale. Pe IT mulţi programatori s-au mutat chiar pe zona rurală.
√ Nu renunţ la a aloca o parte a agendei ca timp liber, în care să am diferite discuţii unu la unu sau pe subiecte punctuale. Am observat că atunci când am 90% din agendă rezolvată este săptămâna în care rezolv cele mai puţine lucruri, pentru că nu ai timp să dai acel mental shut down, atunci rezerv 20-30% din timp liber să mă ocup de zona strategică.
√ În oraşele mari cât eşti mai aproape de salariu minim ca ofertă de salarizare şanşa de-a recruta este mai mică, probabil salariul mediu este undeva de unde putem discuta în oraşele mari. Generaţia nouă are chirie, din ce în ce mai mult asistăm la un cost de viaţă crescut, pe măsură ce costul vieţii creşte nu mai poţi să stai pe 2500 de lei pentru a plăti o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poţi să mănânci, este imposibil să trăieşti cu 2500 de lei în Bucureşti dacă plăteşti o chirie.
√ Braşovul, Iaşiul, Clujul se luptă cu Timişoara, cresc anumite oraşe şi nu vom mai avea 2-3 poli, cu cât vom avea 10-15 oraşe puternice, cu atât va fi mai bine. Oradea a crescut spectaculos în ultimii ani.
Dragoş Militaru, managing director al Kandia
√ În trimestrul II avem o mare provocare să readucem pe creştere brandurile de tablete, Kandia şi Primola, motoarele noastre ROM şi Măgura sunt pe creştere, avem creştere de două cifre şi pe volume şi cifră de afaceri, dar avem şi branduri care au întâmpinat dificultăţi. Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producţie, să găseşti mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forţe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forţă de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 ţări. Mai avem un proiect de investiţii în derulare, suntem singurii care avem o linie automată cap-coadă, linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine şi am intrat pe pieţe mari de export, investiţia ne va creşte capacitatea cu 12% în aceeaşi locaţie şi va fi finalizată în 2024, este important să văd la borna de la finalului T2 că se întâmplă conform calendarului
√ Trebuie să stai aproape de consumator, să înţelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înţelegi cohorta de consumatori. Sunt mulţi rezidenţi, iar în urma războiului avem şi peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 lucrează la noi, urmărim nivelul de consum, cumpărăm studii de piaţă sofisticate, vedem cu fineţe în rapoartele astea ce se întâmplă cu consumul, ne măsurăm execuţia la raft, în magazine, apoi observaţii directe, avem magazin de producător, vedem traficul, numărul de bonuri, valoare bon, îţi dă o anumită tendinţă.
√ Avem şedinţe săptămânal de forecasturi, venim şi facem modificări pe estimări, vremea e un factor important, vara nu măncăm aşa mult ciocolată că se topeşte, în decembrie este vârf de sezonalitate.
√ Dacă lumea nu circulă ai o problemă. Avem produse pe care le consumi la impuls, dacă impulsul este blocat cum a fost în pandemie consumul scade, atunci am pierdut mult consum în pandemie, contează şi intensitatea promoţională, este o piaţă foarte competitivă, ne batem cu lideri mondiali.
√ Este o piaţă bună, consumul creşte, cohorta de consumatori creşte, vorbim şi de imigraţie, piaţa de dulciuri creşte în consum.
√ Recesiunea nu s-a întâmplat din T1, crease un pic de panică, vedeam un comportament de prudenţă, am văzut migrare către produse de preţ premium la produse de preţ mediu, pentru că lumea s-a temut de iarnă, a fost panică.
√ La nivel de T1 am avut un martie bun, doar ianuarie a fost lună de scădere, eu mă uit la volume, iar T1 este închis plus 10% în volume vândute, ce se traduce în peste 20% creştere ca cifră de afaceri.
√ A doua supriză este faptul că noi de 18 luni suntem nevoiţi să creştem preţurile produselor noastre din 6 în 6 luni, anul trecut am avut două creşteri, iar în ianuarie am implementat o creştere cu 12%, cumulate aceste creşteri depăşesc 40% în
18 luni, brandurile mari ROM şi Măgura câştigă cotă de piaţă, şi-au păstrat relevanţa.
Clienţii noştri sunt retailerii, avem o armată de oameni de vânzări şi pot să vadă fizic ce intră în coşuri, dacă cumpără sau nu cumpără, tot felul de observaţii, iar a treia dimensiune este observaţia rotaţiei stocurilor, ai un stoc de 10-14 zile, există un depozit logistic, stoc tampon de 14 – 20 de zile în depozite, stoc la ditstribuitor de 30 de zile, dacă urmăreşti viteza de rotaţie ştii exact ce urmează.
Cu ce îşi începe ziua un CEO şi când dă shut down la tot ce ţine de job şi se dedică vieţii personale?
Sportul, pe agenda zilnică a managerilor
Sportul merge mână în mână cu businessul. Ziua a patru executivi de top prezenţi la Meeting Office începe cu mişcare fizică, fie că este vorba de o plimbare sau de alergat pe banda din sala de fitness. Un CEO „dă shut down” foarte rar, dar are nevoie să îşi găsească momente în care să se deconecteze, iar sportul reprezintă o soluţie.
„Îmi rezerv dimineţile pentru sport şi judecată. Nu renunţ niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, clienţi, parteneri şi nici la sport pentru că mă ajută să funcţionez”, a spus Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piaţa locală din 2015.
Şi Adelina Badea, CEO al Mobexpert, spune că practică zilnic sport, fie dimineaţa, fie seara. Această activitate face parte din rutina ei zilnică. „Sunt o persoană foarte matinală şi este obligatoriu ca în fiecare zi să fac sport, dimineaţa sau seara. Nu reuşesc să dau shut down, nu am învăţat încă să fac asta şi nu ştiu dacă îmi doresc să fac asta. Seara după cină este momentul în care mai am ceva de făcut, încă nu am învăţat să dau shut down, adică am închis, am plecat”, a spus Adelina Badea, CEO al Mobexpert.
Înainte de a ajunge la birou şi de-a intra în întâlniri sau a merge pe şantier şi Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia de office, spune că încearcă să facă sport.
„Sunt o persoană matinală, mă trezesc între 6 şi cel târziu 7 dimineaţa. Încep cu sport în unele zile, mi-ar plăcea să încep în fiecare zi cu sport, dar încă nu am ajuns la performanţa asta. Apar întâlniri, calluri, demografia oraşului nu permite un timp aşa de optim, apoi birou, şantier în funcţie de agendă”, spune Mihai Păduroiu, CEO al One United, diviza office. El spune că întotdeauna îşi scrie lucrurile importante pentru ziua sau săptămâna respectivă. „Am acest obicei, cred că este important să vezi că ai tăiat taskul respectiv. La noi este greu să dai shut down, pentru că pot apărea anumite situaţii pe care să le ai şi destul de târziu seara.”
Sportul face parte şi din rutina zilnică a antreprenorului Corneliu Bodea, fondatorul Adrem, unul dintre cele mai mari businessuri din domeniul soluţiilor industriale şi al lucrărilor energetice, fondat în urmă cu 30 de ani. „Mă trezesc înainte de ora 8, încep ziua cu sport, nu ajung mai devreme de 10.30 – 11 la birou, de obicei la noi în energie la ora 11 deja sunt rezolvate o parte din probleme.” Grupul avea anul trecut 1.000 de angajaţi care făceau parte din cele trei companii care formează Adrem (Adrem Invest, Adrem Engineering şi Adrem Link). Pentru anul acesta estimările arătau că grupul va ajunge la un rulaj de 250 de milioane de lei.
Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România, a spus că este important să alegi intervale de timp când vrei să ai un „mental shut down”, adică să nu te mai gândeşti la anumite probleme.
„Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineaţă, mă plimb cu căţeluşa prin curte, dar din punct de vedere al shut downului nu prea dai shut down, ci îţi alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să ţin o organizaţie orizontală, astfel încât destui de mulţi pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.” Mai mult, el a precizat că pe măsură ce agenda s-a încărcat a devenit extrem de punctual, pentru că şi-a dat seama că este singura modalitate prin care poate să comprime cât mai multe lucruri.
Recrutarea angajaţilor, o provocare pentru toate companiile indiferent de industrie
Tot mai multe companii îşi formează angajaţii pe forţe proprii, prin dezvoltarea de şcoli sau găsirea de parteneriate cu licee de profil
√ Completarea şi consolidarea echipei reprezintă o prioritate pe agenda unui CEO, este tot mai greu pentru companii să găsească forţă de muncă specializată, de la mecanici sau electricieni, multe companii au început chiar să îşi formeze angajaţii pe forţe proprii, prin deschiderea de şcoli sau parteneriate cu licee de profil, dar se uită să recruteze şi din rândul refugiaţilor ucraineni care s-au mutat temporar în România.
√ Şansele de recrutare sunt cu atât mai mici cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim în oraşe mari precum Bucureşti, Cluj sau Timişoara, iar companiile trebuie să îşi ajusteze oferta salarială în funcţie de diferenţele regionale.
√ Partea plină a paharului este că avem de la începutul anului trecut o populaţie rezidentă în creştere prin numărul mare de ucraineni mutaţi temporar în ţară. Lipsa forţei de muncă a împins unele companii să caute forţă de muncă în rândul refugiaţilor ucraineni dar şi în afara ţării şi în acelaşi timp să investească tot mai mult în procese de automatizare şi robotizare. Kandia, cel mai mare producător de ciocolată, are angajaţi din 5 – 6 ţări şi a recrutat şi 11 angajaţi din rândul refugiaţilor ucraineni.
√ „Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producţie, să găseşti mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forţe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forţă de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 ţări. (…) În urma războiului avem şi peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 ucraineni lucrează la noi”, a spus Dragoş Militaru, CEO al Kandia. Mai mult, compania a investit în automatizarea liniilor de producţie. „Suntem singurii care avem o linie automată end to end (cap-coadă – n.red), linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine şi am intrat pe pieţe mari de export, investiţia ne va creşte capacitatea cu 12% în aceeaşi locaţie şi va fi finalizată în 2024.”
√ Orice investiţie nouă trebuie să îşi asigure şi forţa de muncă, oamenii trebuie găsiţi din timp şi pregătiţi. Adrian Garofeanu, director general al Knauf Insulation, spune că una din priorităţi este găsirea de forţă de muncă pentru noua fabrică pe care o dezvoltă la Târnăveni, o investiţie de 130 de milioane de euro. „Într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata fabrica nouă, investiţia de la Târnăveni, unde avem alocaţi
130 de milioane de euro. Este important să ne asigurăm că suntem în grafic. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiţi”, a spus el.
√ Problema forţei de muncă rămâne o preocupare continuă pentru angajatori, indiferent de sectorul în care activează companiile. Şi în energie se găsesc tot mai greu specialişti.
√ „Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, şcolile nu mai produc astfel de specialişti, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcţie care găseşte personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât şi a specialiştilor cu studii superioare. Gradul de retenţie este de 20%, din 10 persoane 2-3 rămân în companie. Este o luptă continuă, una din preocupările majore pe care le am ca CEO“, a spus şi Corneliu Bodea, fondatorul Adrem Invest.
√ Cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim, cu atât şansele de a recruta sunt mai mici în oraşele mari precum Bucureşti sau Cluj-Napoca.
√ „Generaţia nouă are de plătit chirie, iar pe măsură ce costul vieţii creşte, nu mai poţi să stai pe un salariu de 2500 de lei pentru a plăti şi o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poţi să mănânci. Este imposibil să trăieşti cu 2.500 de lei dacă plăteşti şi chirie“, a spus Bogdan Badea, CEO al eJobs, platformă de recrutare. El mai spune că vede ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele şase luni şi o creştere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote.
√ Atâta timp cât într-un oraş mare rata şomajului este 1%, este o piaţă a angajatului şi nu a angajatorului, iar companiile trebuie să aibă toate datele pentru a înţelege diferenţele regionale şi să ajusteze politica salarială.
√ „De fapt sunt generaţii care au schimbat comportamentul profesional, sunt multe date care trebuie coroborate ca să înţelegi diferenţele regionale şi datele legate de nivelul de şomaj. Trebuie să iei toate datele şi să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă şi tentantă. (…) Este o piaţă a angajatului atâta timp cât ai şomaj de sub 1%“, a spus Sergiu Oprescu, executive president al Alpha Bank. El a mai spus că dacă înainte angajatul pleca de la banca A la banca B, astăzi vedem o mare parte din angajaţi ieşind în afara sistemului bancar, băncile se automatizează, digitalizează, reţeaua de sucursale a fost optimizată, există un trend de reducere a numărului de angajaţi, potrivit lui. În 2008, sistemul bancar era la vârf ca număr de sucursale şi angajaţi, cu 71.000 de locuri de muncă active la acea dată. În 2022, datele arată că în întregul sistem bancar mai lucrează aproape 52.000 de oameni pe un trend care a continuat să fie de scădere. √
El a urmat totodată şi cursurile şcolii de business HEC Paris, iar în 1929 a decis să pornească propria afacere, deschizând în Bagnolet, o comună din apropierea capitalei franceze, un mic atelier, pe care l-a numit Manufacture d’Emboutissage de Bagnolet, şi a a început să producă aici echipamente pentru bucătărie. După ce şi-a perfecţionat procesele de producţie, în 1931 a inventat Moulin-Légumes, un aparat destinat zdrobirii alimentelor, pe care l-a şi brevetat un an mai târziu şi cu care a reuşit să obţină o multitudine de premii, acesta fiind considerat predecesorul procesoarelor alimentare moderne. Invenţia a avut un succes răsunător şi în numai doi ani, între 1933 şi 1935, au fost vândute peste 2 milioane de unităţi. La alţi doi ani distanţă, pentru că fabrica din Bagnolet ajunsese la capacitate maximă, a fost deschisă o nouă unitate de producţie, în Alençon.
Secretul produselor pentru care lumea stă la coadă şi, în special, al vestitelor merdenele din Piaţa Amzei, afirmă George Gheorghe, este simpla reţetă. „Am reţetele lăsate de tata. Aceeaşi reţetă a rămas întotdeauna. Folosim în continuare brânză cu lapte, nicidecum brânza artificială, bulgărească, fără pic de lapte. Folosim două tipuri de brânză – telemea şi brânză de vaci. Cel mai important este să nu se umble la reţetă, ea trebuie respectată cu stricteţe.”
Astăzi, în timp ce toate businessurile vecine de pe Calea Victoriei vând produse cât mai extravagante şi mai ieşite din comun, patiseria Comteia, emblema Pieţei Amzei, vinde aceleaşi merdenele pentru care oamenii stăteau la coadă în anii ă90 – şi, culmea, o fac şi acum, făcându-le concurenţă jucătorilor nou apăruţi peste drum. Velocita sau Treevi Pizza sunt doar câteva dintre numele care îi vin în minte oricărui bucureştean care ia la pas Calea Victoriei, dar aceştia sunt jucători relativ noi, care şi-au făcut loc pe una dintre cele mai vechi şi mai importante artere din centrul Capitalei. Zona este însă plină de istorie şi de-a lungul a mai bine de 300 de ani a văzut şi a găzduit sute de oameni care au ales să-şi spună povestea prin businessurile lor într-un spaţiu situat pe vestita Calea Victoriei. „Deşi au apărut toţi aceşti jucători noi pe Calea Victoriei şi în zona Piaţa Amzei, la patiseria Comteia este în continuare coadă. Acum 10-15 ani, poate că aveam această teamă de concurenţă când mai deschidea cineva în zonă, dar pe parcurs am înţeles că unde sunt mulţi, e mai bine”, mai adaugă George Gheorghe.
Aurelia Luca s-a alăturat echipei Skanska în anul 2012, iar şase ani mai târziu a preluat funcţia de managing director al Skanska Property România. În 2020 a devenit membră a echipei regionale de leadership, la nivelul Diviziei de Dezvoltare Comercială a Skanska Europa, iar în 2021 a preluat şi coordonarea activităţii din Ungaria, şi astfel, a primit postul de executive vice president operations Ungaria şi România. În toţi cei aproximativ 20 de ani de activitate profesională spune că a făcut tot ce a putut ca fiecare demers pe care l-a început să-şi arate rezultatele. Se descrie drept o persoană perseverentă şi această trăsătură de caracter a făcut-o să depăşească obstacole dintre cele mai provocatoare.
