BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • A plecat la 15 ani în SUA cu doar 300 de dolari în buzunar şi fără să ştie engleză. S-a întors în ţară cu o idee de afacere ce azi îi aduce 12 milioane de euro

    Imaginea prăfuită a restaurantelor ”încremenite în timp“, cu ficuşi uitaţi în geam, l-au determinat pe Marcelus Suciu, în urmă cu 17 ani, să vadă o oportunitate în deschiderea unui restaurant de inspiraţie americană. A cucerit papilele gustative ale ardelenilor, iar acum declară ofensiva pe piaţa Horeca din capitală. ”Şi nu numai.“

    ”La doar 15 ani, am plecat peste ocean în ceea ce trebuia să fie un program de schimb de experienţe într-un loc desprins dintr-un episod din Beverly Hills 90210. Dar cum socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea din târg, am ajuns în mijlocul fermierilor, în Norfolk, Nebraska, cu 300 de dolari în buzunar şi fără să cunosc limba engleză“, rememorează antreprenorul clujean Marcelus Suciu o experienţă ce avea să traseze direcţiile pentru parcursul său ulterior.

    Aceasta l-a ajutat pe viitorul om de afaceri să contureze ceea ce este astăzi unul dintre cele mai mari grupuri de restaurante de pe piaţa locală. Marty, grupul pe care îl conduce, este format din şase branduri: lanţul de restaurante Marty Restaurants (şapte locaţii, o bucătărie comisar), Marty Events, divizia de catering şi evenimente, Olivo Caffe & Bistro, Bistro Bujole şi Olivo Coffee Roasters, prima prăjitorie de cafea din Transilvania, şi Narcoffee Roasters, cel mai nou brand al grupului.

    Cifra de afaceri generată de acestea a ajuns anul trecut la 12 milioane de euro, iar pentru anul în curs antreprenorul previzionează o creştere de circa 30% a acesteia. Cea mai recentă investiţie a fost direcţionată în inaugurarea primului restaurant Marty din Capitală, în incinta centrului comercial Sun Plaza, sumă care s-a ridicat la aproximativ 500.000 euro. 600 de angajaţi lucrează în cadrul grupului, repartizaţi în funcţie de mărimea locaţiei şi fluxul de comenzi.

    Marcelus Suciu povesteşte că traiectoria prin care a ajuns la dezvoltarea afacerii Marty se leagă de experienţa din Statele Unite. A urmat liceul acolo timp de doi ani şi jumătate, după care a vrut să se reîntoarcă în România. Dar în ţară, cum nu i s-au recunoscut studiile din SUA, a ales să continue facultatea tot acolo, de această dată în California, unde, spune el, a descoperit America pe care şi-o imaginase. Totuşi, după ce a studiat ştiinţe politice şi filosofie, a pariat tot pe Cluj, oraşul de origine, pentru dezvoltarea afacerilor sale. ”Când m-am întors la Cluj, piaţa locală de HoReCa era complet încremenită în timp, în comparaţie cu situaţia din Occident, unde atmosfera din restaurante era foarte destinsă, plăcută, oamenii se simţeau liberi.

    La noi, însă, am regăsit aceiaşi chelneri de pe vremuri, o atmosferă dezolantă şi ficuşi uitaţi în geam“, descrie el modul în care a găsit inspiraţia de a începe o afacere în domeniul restaurantelor. Şi-a spus astfel că poate schimba ceva pe plan local prin aducerea şi adaptarea acasă, la Cluj, a ceea ce văzuse în State: ”A fost pur şi simplu o nevoie pe care am identificat-o şi pe care am simţit că o pot acoperi“. Chiar dacă nu îşi aduce aminte cu exactitate valoarea investiţiei iniţiale în afacere, spune că aceasta nu a depăşit 60.000 de dolari – bani care au asigurat un spaţiu cu o suprafaţă de aproape 40 de metri pătraţi. Astfel, în 2000 a apărut primul Marty, pe care îl descrie drept un loc smart casual, cu ospătari îmbrăcaţi în jeans, unde se puteau servi pizza, paste şi grill-uri. Conceptul a prins atât de bine, încât un an mai târziu s-au mutat într-un spaţiu de 650 de metri pătraţi, iar din 2006 până în prezent s-au extins treptat, adăugând încă şase locaţii Marty în Cluj şi, cel mai recent, primul spaţiu din Bucureşti.

    |n fiecare lună, în unităţile Marty intră peste 1,5 milioane de clienţi, numărul variind în funcţie de poziţia restaurantelor, anumite perioade şi evenimente locale. ”Restaurantele Marty se adresează unui public modern şi foarte versatil, fiind potrivit atât pentru o cină romantică în doi, cât şi pentru un prânz cu partenerii de afaceri, o seară în oraş cu prietenii sau o aniversare în familie“, descrie antreprenorul profilul clienţilor restaurantelor sale.

    Clienţii clujeni sunt, potrivit lui, tot mai inteligenţi în ceea ce priveşte partea de ”consumer choice“ şi devin mai selectivi. ”Iar când vine vorba de domeniul HoReCa, lucrurile sunt cu atât mai interesante deoarece ei caută, în special în mediul online, informaţii despre restaurante  review-uri, commenturi, postări pe blog“, observă antreprenorul. Clienţii ţin cont destul de mult de experienţele prezentate de alţi clienţi; chiar dacă preparatele din meniul Marty respectă anumite standarde şi ospătarii sunt pregătiţi să răspundă solicitărilor, în momentul în care apar anumite situaţii, clienţii pot semnala acest lucru printr-un feedback instant, în restaurant. ”Cred că dacă reuşeşti să păstrezi o constantă a calităţii şi o diversitate a meniului, vei reuşi să faci faţă provocărilor care vin din acest boom de consum“, explică el. Valoarea medie a bonului din unităţile Marty variază în funcţie de locaţie (mall sau centrul oraşului), poziţionare, trafic de clienţi, perioade sezoniere; Suciu estimează că se încadrează între 90 şi 100 de lei.   

    |n ceea ce priveşte deschiderea unei unităţi Marty în centrul comercial Sun Plaza din Bucureşti, antreprenorul clujean cochetează cu extinderea în Capitală de aproape doi ani, iar acum a considerat că afacerea a ajuns la maturitatea necesară pentru a face acest pas. Deschiderea acestei prime unităţi a fost îndelung analizată, iar alegerea locaţiei într-un mall, spre deosebire de restaurantele din Cluj, poziţionate stradal, a fost un răspuns al nevoii de testare a pieţei. ”Deşi noi avem o experienţă îndelungată în Cluj, pentru bucureşteni suntem doar un alt restaurant. Aşa că deschiderea primei unităţi aici a fost îndelung analizată şi am ales un centru comercial întrucât acesta ne permite să testăm piaţa şi să vedem cum răspund bucureştenii la valorile şi la meniul nostru. Centrul comercial ne asigură trafic, în primul rând, dar şi un public foarte divers, de la care suntem siguri că avem ce învăţa“, explică antreprenorul.

    Chiar dacă restaurantul din Bucureşti a fost deschis prea recent pentru a face o comparaţie, antreprenorul anticipează câteva diferenţe. ”Din punctul meu de vedere, cred că ambianţa din restaurante se va polariza între holdinguri de ospitalitate cu mai multe concepte şi jucători cu concepte unitare, singulare, atât în Cluj, cât şi în Bucureşti. Ca design şi ambianţă, vor avea de câştigat localurile care creează o punte emoţională cu clienţii şi care activează într-un mod inedit toate cele cinci simţuri – olfactiv, vizual, auditiv, gustativ şi tactil“, consideră antreprenorul. Planurile de dezvoltare ale omului de afaceri includ deschiderea, treptat, a încă două noi unităţi în Capitală, dar şi în Cluj. De asemenea, şi-a propus să extindă rapid brandul Marty Restaurants prin intermediul unui sistem de franciză care include programe de training şi monitorizare.

    Un alt proiect pe care îl va lansa în curând în Cluj este o academie de training pentru personalul din HoReCa, în contextul nevoii acute de personal calificat. ”Am remarcat în ultimii ani o provocare în ceea ce priveşte calificarea personalului. Atât a oamenilor din bucătărie, cât şi personalul de servire. |ntr-adevăr, lipseşte o instituţie, un cadru care să ofere posibilitatea perfecţionării în acest domeniu, şi de aceea noi vom lansa anul acesta o măsură în acest sens“, argumentează antreprenorul decizia.

    Şcoala pentru care face planuri se numeşte Transylvania School of Hospitality şi va fi, potrivit lui, un loc în care vor pregăti următoarea generaţie de lucrători din industria ospitalităţii. ”Locurile sunt deschise pentru oricine doreşte să înveţe, dar şi să predea.“ Iar când vine vorba despre celelalte provocări de pe piaţa pe care activează, Suciu spune că acestea apar inevitabil în găsirea şi alegerea locaţiilor, crearea şi consolidarea echipelor. ”E foarte important să nu ne pierdem sufletul, să fim relevanţi pe piaţă, dar, în acelaşi timp, să ne păstrăm atenţia la fiecare detaliu“, adaugă el. 

    Piaţa locală a restaurantelor s-a dublat în perioada 2008-2016, până la 8,5 mld. lei anul trecut, potrivit datelor de la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului (ONRC); topul restaurentelor din compania este condus de lanţurile internaţionale McDonald’s, KFC şi Pizza Hut, cu venituri cumulate de 1,2 miliarde de lei, potrivit ZF.

  • Cum să faci mii de euro cu o plantă pe care oricine o poate creşte în curte

    Antreprenorul Codruţ Moroşanu cultivă mentă şi a înfiinţat propriul brand Fabrica DeMentă pe care vrea să-l extindă în sistem de parteneriat, conform catalogului Francizelor din România editat de Ziarul Financiar.

    El încearcă să convingă alţi antreprenori să investească în business. Moroşanu spune că investiţia iniţială este de circa 25 de euro pe metrul pătrat, iar spaţiul necesar este de minimum 1000 mp, adică o investiţie iniţială de 25.000 de euro. Nu există alte costuri precum redevenţă lunară, contribuţie la bugetul de marketing sau taxă de franciză. 

    Codruţ Moroşanu afirmă că un investitor are o recoltă de 3 kilograme pe metru pătrat pe an, adică 3000 de kilograme destinate comercializării. Dezicia antreprenorului de a lansa un astfel de bsiness şi mai ales de a-l extinde prin parteneriate este justificată de faptul că o astfel de asociere le asigură producătorulor o putere mai mare de negociere în discuţiile cu distribuitorii sau cu retailerii. Ei pot obţine preţuri mai bune la negocieri.

    De altfel, în prezent există trei parteneri care cultivă mentă în trei oraşe, Târgovişte, Bucureşti şi Constanţa, şi împreună estimează venituri de 30.000 de euro în 2017. 

    Antreprenorul a avut o cifră de afaceri de peste 747.000 de lei ( 16.000 de euro) şi un profit net de peste 61.000 de lei.

  • Românca de 33 de ani care vinde rochii de jumătate de milion de euro

    Planurile pentru 2018 vizează depăşirea pragului de jumătate de milion de euro. Pentru atingerea acestui obiectiv, antreprenoarea de 33 de ani mizează pe deschiderea unui magazin propriu, offline, dar şi pe intrarea în magazinele cu îmbrăcăminte de ocazie din întreaga ţară.

    Secretele împărtăşite de Google au fost punctul de plecare al ofertei afacerii întemeiate de antreprenoarea Carmen Dascălu, în urmă cu câţiva ani. Acum, mizează pe câteva elemente favorabile momentului, cum ar fi serviciile made to measure, cu livrare în 3-4 zile de la plasarea comenzii, dar şi lansarea colecţiilor de rochii de mireasă şi Luxurywear. De fapt, serviciul made to measure a fost una dintre ideile cu care tânăra antreprenoare a plecat la drum. Acum, comanda pentru produsele făcute la comandă este mult simplificată, povesteşte Carmen Dascălu, pentru că oricine plasează o comandă poate completa măsurile (la talie, şold, înălţimea, dimensiunea tocurilor care vor fi purtate cu rochia) direct într-un formular pe site, iar în câteva zile primeşte acasă rochia personalizată. Cam 45% din vânzările totale sunt realizate pe propriul site, 55% pe FashionUp; 20% din comenzile de rochii de seară pe site-ul propriu, Rosery, sunt pe made to measure. „În principal, este vorba de cliente care nu sunt la prima achiziţie pe site.

    Am îmbunătăţit şi prezentarea site-ului. Pe homepage vor fi afişate toate variantele de culori şi de materiale, pentru că am remarcat în showroom că cele mai multe cliente nu ştiu ce culori îşi doresc”, povesteşte Carmen Dascălu.

    Ea spune că în urma unei căutări pe net cu un anumit model, rezultatele obţinute arată că majoritatea atelierelor au termen de execuţie în jur de o lună. „Noi livrăm o comandă made to measure în trei zile. De obicei există două angajate care lucrează pentru comenzile made to measure, iar restul echipei munceşte pentru producţia de linie. Chiar dacă este vorba de o rochie cusută manual, poate nu e gata în trei zile, dar în cinci sigur e gata.”

    Antreprenoarea adaugă că a lansat, de circa un an, colecţia de rochii de mireasă, cu preţuri cuprinse între 1.000 şi 3.000 de lei. Decizia de achiziţie este, „firesc, mult mai grea în cazul rochiilor de mireasă, cred că vindem cam una pe lună. Dar nici nu am acordat o foarte mare atenţie acestui subiect până acum”.

    În plus faţă de varianta anterioară a site-ului, Rosery este dotat acum şi cu butoane pentru selecţia de culori şi apoi pentru selecţia materialului (voal, tul, broderie, stofă etc.). „Decizia se leagă foarte mult de vizual. De regulă clientele sunt nehotărâte în legătură cu ceea ce îşi doresc, dar dacă văd o poză, se hotărăsc imediat”, adaugă tânăra, care în ultimii ani a decis să schimbe numele afacerii. Iniţial inspirată de propriul nume dar şi de pasiunea pentru dansurile latino-americane, afacerea s-a numit Carmencita; ulterior, povesteşte Carmen Dascălu, „am ales Rosery pentru că voiam un brand care să aibă o rezonanţă mai internaţională, spre deosebire de Carmencita, numele sub care a pornit la drum afacerea, care te duce cu gândul la un brand spaniol”. Un alt argument al rebrandingului se leagă de domeniul .com, care pentru Carmencita nu era disponibil.
    În ultimii ani firma şi-a schimbat nu numai numele, ci şi sediul, dintr-un atelier de câteva zeci de metri pătraţi, aflat într-o clădire veche pe Lipscani, în centrul Capitalei, într-un spaţiu de câteva ori mai mare, cu o suprafaţă de 200 mp, într-o clădire de la marginea oraşului.

    Amplasarea este, explică antreprenoarea, una dintre cele mai bune decizii pe care le-a luat, pentru că un lucru foarte important pentru activitatea Rosery este faptul că spaţiul de producţie se află în aceeaşi clădire în care se află şi cel mai mare furnizor de ţesături din România; cam 80% din materiale sunt luate de la această firmă. „Acest lucru este important pentru că are cantităţi de ţesături foarte mari şi, dacă sunt modele de rochii care se vând foarte bine, putem avea continuitate. Alte ateliere fac un model, îl urcă pe site, se vinde foarte bine şi apoi nu mai găsesc materialul să mai poţi face produsele respective.”

    Între timp, numărul de angajaţi full time a ajuns la zece şi, spune antreprenoarea, colaborează şi cu 3-4 făbricuţe, în perioadele de vârf, adică în mai şi noiembrie. Carmen Dascălu spune că a atras croitorese plătindu-le peste media pieţei, cu 15-20%, fiind plasate între 1.600 şi 3.000 de lei, iar echipa este foarte sudată. Sunt opt oameni pe producţie, sunt doi oameni specializaţi în croieli, care pot croi între 2.000 şi 3.000 de rochii pe zi, un volum prea mare de muncă pentru personalul pe care îl are la cusut; de aceea colaborează şi cu ateliere specializate, aşa cum fac şi brandurile mari. Alţi doi oameni se ocupă de facturare şi comenzi, „deci practic m-am degrevat de aceste activităţi care îmi ocupau destul de mult timp acum câţiva ani”. Cea mai consistentă parte a activităţilor tinerei antreprenoare sunt, în prezent, de coordonare a activităţii, de realizare a noilor colecţii (face designul împreună cu şefa de atelier), de marketing – de pildă tot ceea ce înseamnă promovare pe Facebook sau parteneriate cu platforme din alte ţări. Spre deosebire de momentul primei discuţii cu Business MAGAZIN, care a avut loc în 2014, acum „pot să plec o lună de zile în concediu şi ştiu că lucrurile se întâmplă aşa cum trebuie”, spune franc antreprenoarea.

    „Numărul de comenzi a ajuns la 30-40 de rochii pe zi. Contează foarte mult şi campaniile pe care le derulăm, pentru că vindem între 500 şi 1.000 de rochii pe lună.” 70% din vânzări se fac pe plan local, diferenţa merge peste hotare; iar antreprenoarea spune că sunt mai multe site-uri cu care colaborează pe plan intern, iar pe plan extern există platforme cu care derulează, de regulă, promoţii pe perioade de câteva zile.

    Ucraina, Polonia, Italia, Croaţia sunt principalele pieţe către care au mers produsele Rosery. „De cele mai multe ori ne contactează ei, pentru că ştiu că suntem producători, ne cer discount de 20-25% pentru a derula campanii pe anumite site-uri.”

    Gama de produse Rosery s-a lărgit în ultima perioadă şi cu categoria de mărimi foarte mari (plus size, mărimi de la 46 la 50, de pildă), aflată, conform antreprenoarei, la mare căutare. „Deocamdată, avem în această categorie circa 35 de modele.”

    La debutul afacerii, în urmă cu câţiva ani, antreprenoarea a ales modelele de rochii cu care să pornească la drum în funcţie de numărul de căutări de pe Google. Atunci, descoperise că interesul cel mai mare era pentru „rochii negre cu spatele gol”. „Anul acesta însă, e o veritabilă nebunie legată de culoarea mov, anul trecut la mare căutare era grena.”
    Rosery a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 300.000 de euro, cu o marjă de profit de 30%. Aşteptările pentru anul în curs se referă la rezultate de peste jumătate de milion de euro.

    Tot în rândul noutăţilor aduse de ultimii ani se numără şi asocierea. „Eram stăpână pe partea de producţie, dar nu aveam un canal de vânzare pe care să îl pot scala. În urmă cu circa un an şi jumătate s-a asociat cu un investitor, formula de parteneriat fiind de 50%-50%.” Antreprenoarea continuă să ia deciziile, iar asociatul său, cu experienţă în mediul online, asigură piaţa de desfacere în mediul virtual. „Cumva, producţia şi vânzarea sunt două afaceri diferite. După asociere, m-am putut concentra mult mai bine pe producţie, pe diversificarea gamei şi pe a le face cât mai bine”, argumentează tânăra antreprenoare beneficiile aduse de asociere.

    În ce priveşte preţurile, valoarea medie a unei achiziţii a scăzut de le 350 de lei, în urmă cu câţiva ani, până la 200 de lei. E adevărat că şi oferta magazinului online a influenţat acest lucru, pentru că s-a lărgit cu multe rochii de zi; anterior vindea doar ţinute de ocazie. Cele două categorii mari de produse îşi împart frăţeşte vânzările în ce priveşte volumele.

    Clientela este atrasă prin Facebook Adds, investiţiile necesare ajungând la 30% din valoarea rochiei. „Dacă o rochie costă 500 de lei, 150 de lei se duc la Facebook, ca să avem vânzarea respectivă. Ceea ce ne permitem doar pentru că suntem producător. Un retailer şi-ar putea permite maximum 10% pentru costuri de marketing. De obicei alocăm 20% din costul produsului pentru promovare, acum merg şi până la 30%.” Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul vânzărilor pe alte platforme, pentru că, argumentează antreprenoarea, „oricine cere 25-30% discount”.

    Un alt motor de creştere a afacerii, povesteşte tânăra antreprenoare, îl constituie cererile de vânzare en gros de la buticuri din provincie. „Nu m-am gândit până acum la modelul acesta de afaceri, dar am avut deja ceva comenzi şi am zis că e bine să dezvolt şi partea aceasta.” Un prim pas a fost realizarea unui catalog cu produsele cel mai vândute de pe online.
    „Acum este o perioadă foarte favorabilă pentru dezvoltarea afacerilor cu îmbărăcăminte de ocazie, pentru că buticurile de profil se aprovizionau cu precădere cu mărfuri din China şi Turcia, magazine nişate pe evenimente, cu produse dedicate.” Or, punctează Carmen Dascălu, producătorii locali de rochii vând în proporţie de 80% în mediul offline. Diversificarea canalelor de vânzare, spune ea, i-ar oferi o stabilitate mai mare: „Aş vrea să nu mai fie toate vânzările dependente de online. Aş vrea ca la un moment dat jumătate din vânzări sunt online şi jumătate offline”.

    Obiectivul este, din punctul său de vedere, realizabil mai ales în contextul actual, când proprietarii de buticuri de profil nu prea mai au de unde să cumpere marfă. Până nu demult se duceau în Turcia pentru a se aproviziona, dar acum nu mai este convenabil pentru ei din pricina taxelor vamale. „Nu mai vor să cumpere din Turcia, cu importurile din China este destul de complicat, pentru că uneori nu ştii ce marfă vine. Cumva singura lor sursă bună au rămas producătorii locali, pentru care acum este un moment superbun să intre în aceste magazine.” Alternativa vânzătorilor, în acest moment, adaugă proprietara Rosery, este să vină în Bucureşti şi să ia marfă din Dragonul Roşu. „În loc să vii de la Cluj să iei marfă, nu mai bine intri pe site-ul producătorului, ceri nişte mostre şi apoi să comanzi? Putem proceda şi aşa, avem un astfel de client la Ploieşti. A vrut să vadă mai întâi şi apoi a comandat 20 de bucăţi dintr-o rochie de ocazie, mai scumpă, de 500 de lei.”

    Astfel, tânăra antreprenoare plănuieşte să profite de oportunitatea aflată în faţa producătorilor de rochii: „Acum este un moment foarte bun ca să intrăm în spaţii de retail. În urmă cu câţiva ani, nu aveam loc de mărfurile turceşti. Şi nu prea puteam să concurăm cu preţurile lor, pentru că turcii au producţie de sute de mii de bucăţi pentru un singur produs, de aceea este şi foarte mare eficienţa în fabrici.”

    Tot în lista de planuri a tinerei se numără şi deschiderea unui magazin fizic, estimează ea, anul acesta. „Nu aş vrea un magazin propriu obişnuit, aşa cum sunt altele din mall, ci unul ieşit din comun”, spune Dascălu, menţionând că se gândeşte de trei ani la această idee. Fiind pasionată de tehnologie, spune ea, s-a gândit la un parteneriat cu o companie; magazinul ar trebui, din punctul de vedere al antreprenoarei, să fie, de pildă, plin de oglinzi care să aibă rame de proiecţie sau LCD-uri pe care se poate vedea o prezentare de modă, dar care se transformă în oglindă. „N-aş vrea să fac doar un alt magazin de rochii, ci unul cu totul ieşit din comun.” 

  • Cum vrea unul dintre cei mai puternici retaileri de pe piaţa locală să facă rost de angajaţi, în mijlocul unei crize acute de personal

    2.100 de noi angajaţi ţintesc germanii de la Penny Market pentru a umple cele peste 200 de magazine pe care vor să le deschidă până în 2025. Şi, fiindcă strategia extinderii este una pe termen lung, şi planurile de recrutare a personalului sunt pe măsură: încep încă din liceu, la fel ca în ţara de origine a discounterului. 

    CONTEXT:
    Piaţa forţei de muncă din România se confruntă cu o lipsă acută de angajaţi. Rewe şi-a propus un ritm alert de deschideri de magazine Penny Market, de circa 20-25 anual până în 2025; necesarul de noi angajaţi ajunge la 300 în fiecare an.

    DECIZIE:
    Retailerul a hotărât să pună în aplicare un program de pregătire duală – Şcoala de Carte şi Meserii – precum şi programe de motivare şi retenţie a angajaţilor din magazinele Penny – Employee in the Spotlight, Penny Buddy, un program de leadership pentru manageri.

    CONSECINŢE:
    Un grad de retenţie mai mare a angajaţilor, precum şi pregătirea din timp a celor care vor umple cele peste 200 de magazine Penny Market deschise până în 2025.

    „Principalii piloni de creştere ai companiei sunt angajaţii, cărora încercăm permanent, pe lângă asigurarea unei remuneraţii corecte, să le punem la dispoziţie şi alte alte facilităţi, bonusuri de performanţă, de realizare, asigurare medicală privată care acoperă toate tipurile de afecţiuni etc. Investim totodată foarte mult în formarea lor profesională, atât în ce priveşte competenţa tehnică, dar şi în partea de soft skills”, descrie Daniel Gross, managing director al Rewe România, strategia companiei de motivare şi dezvoltare a resursei umane din cadrul companiei prezente pe piaţa locală prin magazinele Penny Market.
    În cadrul celor peste 220 de magazine Penny Market lucrează în prezent aproximativ 4.300 de angajaţi, iar numărul lor este în continuă creştere, în contexul în care compania şi-a propus să mărească ritmul deschiderilor pentru a atinge un obiectiv de peste 400 de magazine până în 2025.

    Numărul mediu de angajaţi dintr-o unitate Penny Market este de 15 persoane; conform planului de dezvoltare, retailerul german şi-a propus să deschidă 20-25 de unităţi în 2018 şi să angajeze aproximativ 300 de persoane anual. „Până în 2025, când ne propunem să atingem o reţea de 400 de magazine, ar trebui să creştem numărul noilor colegi cu aproximativ 2.100 de noi membri”, spun reprezentanţii Penny.

    În acest context, programele de atragere de noi angajaţi, precum şi cele de retenţie şi motivare a celor actuali sunt esenţiale în dezvoltarea companiei; cum strategia deschiderilor de noi unităţi este una pe termen lung, la fel este şi cea legată de recrutare. Astfel, Rewe începe recrutările încă din perioada studiilor liceale, numărându-se printre pionerii unui program axat pe formarea duală, realizat în parteneriat cu Camera de Comerţ Româno-Germană. În 2015, compania a demarat un program educaţional prin care tinerii primeau la finalul studiilor certificate de calificare pentru meseria de comerciant vânzător mărfuri alimentare şi nealimentare, recunoscute atât în România, cât şi în Germania. Acesta a fost primul proiect educaţional dezvoltat de Penny Market împreună cu Camera de Comerţ Româno-Germană, continuat cu Şcoala de Carte şi Meserii, începând cu 2016. „Am început cu un proiect pilot, iar acum avem acoperite cinci oraşe unde sunt şcoli pentru formare duală astfel încât să ne putem pregăti viitorii angajaţi şi mai aproape de specificul businessului nostru, şi de nevoile lor de dezvoltare”, descrie Gross programul.

    Prin proiectul Şcoala de Carte şi Meserii, angajaţi ai reţelei de comerţ devin mentori ai elevilor absolvenţi de clasa a VIII-a în cinci oraşe din România. Programul se desfăşoară pe o perioadă de trei ani; iar prin intermediul acestuia Rewe a decis să ofere unui număr de 34 de elevi din ciclul liceal posibilitatea de a alege, începând cu anul şcolar 2017-2018, o educaţie specializată în domeniul comerciant-vânzător şi să obţină la finalul studiilor calificarea de comerciant-vânzător. În programul Şcoala de Carte şi Meserii sunt implicaţi şi retailerii Lidl şi Hornbach.

    „În cadrul proiectului, elevii pot opta începând cu anul şcolar 2017-2018 pentru şcolarizare specializată în domeniul comerciant-vânzător. Pe toată perioada şcolarizării elevii beneficiază de o bursă de 400 de lei (200 de lei din partea statului, 200 de lei din partea companiei)“, descria anterior Daniel Gross programul. De asemenea, Penny Market asigură transportul şi masa de prânz pe toată perioada stagiului de practică, care este premiat, în cazul celor mai buni dintre ei, cu un loc de muncă în cadrul magazinelor.

    Elevii provin din cinci oraşe din România, mai exact de la Colegiul Tehnic Mircea cel Bătrân – Bucureşti, Liceul Economic Barbu A. Ştirbey – Buftea, Colegiul Economic George Bariţiu – Sibiu, Colegiul Naţional Economic Andrei Bârseanu – Braşov şi Colegiul Tehnic Emanuil Ungureanu – Timişoara. La finalul fiecărui semestru, evaluarea se face pe baza unor examene şi probe practice care se vor desfăşura în cele 16 magazine Penny Market implicate în program. La finalul celor trei ani de practică, elevilor li se va oferi posibilitatea de a deveni angajaţi cu drepturi depline în cadrul companiei. Anterior, programul Şcoala de Carte şi Meserii (care purta denumirea de Formare duală în retail) a avut la prima ediţie unsprezece tineri calificaţi pentru a activa în domeniul retailului şi doi dintre ei au folosit diploma internaţională de comerciant în Germania.

    În septembrie 2017, compania a debutat cu cea de-a doua ediţie a programului, iar în prezent se află în plin proces de recrutare a celei de-a doua generaţie de ucenici. „Acesta este un proiect de lungă durată, de aceea este prematur să ne pronunţăm cu privire la rezultatele ce vor urma, însă ne dorim să prelungim şi să extindem colaborarea cu Camera de Comerţ Româno-Germană”, descriu reprezentanţii companiei perspectivele lor asupra rezultatelor pe termen lung ale programului.
    În ceea ce priveşte retenţia actualilor angajaţi, compania desfăşoară mai multe programe de dezvoltare şi motivare a acestora. Spre exemplu, programul Employee in the spotlight, care  a avut ca obiectiv principal îmbunătăţirea proceselor din magazine şi construirea unor programe de dezvoltare pentru angajaţii din departamentul de vânzări. Programul a fost lansat în iulie 2016 atât pentru echipa din România, cât şi pentru cele din Austria, Italia, Ungaria şi Cehia. Doar în anul 2017, prin intermediul acestuia au avut loc 90.000 de ore de training prin intermediul cărora angajaţii Rewe au învăţat cum să interacţioneze mai bine şi mai eficient cu clienţii, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Un alt program, Penny Buddy, are la bază ideea că orice activitate este mai uşoară alături de un partener, iar rezultatul echipei este întotdeauna mai valoros decât suma rezultatelor individuale. Prin acest program intern de dezvoltare profesională, un membru din centrală şi unul din magazin devin colegi şi trec împreună printr-o serie de activităţi de învăţare şi training, explică reprezentanţii retaileruilui.

    Alături de aceste proiecte, compania desfăşoară şi programe de leadership la toate nivelurile de management ale companiei şi wellbeing pentru angajaţi, pentru a-şi menţine angajaţii activi şi motivaţi. În ceea ce priveşte pachetele salariale ale angajaţilor Rewe România, reprezentanţii companiei spun că acestea sunt formate, pe lângă salariu şi un bonus de performanţă, a căror valoare nu o divulgă, din bonus de loialitate pentru recomandarea unui viitor coleg, asigurare medicală privată, tichete de masă şi tichete cadou cu ocazia sărbătorilor de Paşte şi Crăciun, produse pentru nou-născuţi şi pachete de şcoală pentru copiii angajaţilor. Alături de acestea se adaugă beneficii precum zile suplimentare pentru concediul de odihnă sau participarea la evenimente speciale – cum ar fi, de pildă, un campionat intern de fotbal.

    Anul trecut, retailerul a avut o cifră de afaceri mai mare cu 5% faţă de 2016, până la aproximativ 3 miliarde de lei, în contextul în care în 2016 a închis magazinele XXL Mega Discount. Divizia Penny a înregistrat o creştere de 17% anul trecut, parte din aceasta adusă de deschiderile celor 26 de magazine.

    Profitul companiei a scăzut de la 23,7 milioane de lei, la 19,7 milioane de lei, scădere care, potrivit lui Daniel Gross vine mai ales din închiderea diviziei XXL. În prezent, magazinele XXL sunt într-un process de remodelare care vizează transformarea lor în centre comerciale care au, pe 40% din suprafaţă, un magazin Penny Market, restul suprafeţei fiind închiriată de alte entităţi. La finalul anului trecut, reţeaua avea 221 de magazine Penny Market, cu 13% mai multe faţă de 2016; 80% din magazinele Penny au fost dezvoltate de companie de la zero.

    Din 2005 şi până în prezent, compania a investit 2,1 miliarde de euro, iar pentru atingerea obiectivului de 400 de magazine, compania şi-a bugetat investiţii de încă 565 de milioane de euro. 

    În rândul celor mai recente proiecte ale companiei se află lărgirea depozitelor de la Turda şi Ştefăneşti, 51 de remodelări într-un nou format (future store) şi 26 de deschideri de magazine. „Pe termen scurt, în 2018, ne propunem o remodelare a magazinelor Penny (în formatul future store), ne propunem să deschidem alte 20-25 de magazine şi sperăm într-o creştere a cifrei de afaceri cu două cifre, undeva la 12-13% ca şi perspectivă imediată”, descrie Daniel Gross obiectivele pentru anul în curs. Şi-au propus să deschidă în continuare noi magazine şi se află într-un proces continuu de achiziţii de terenuri pentru deschiderile din anii următori. „Lucrăm mult în avans şi, pentru a ajunge în 2025 la obiectivul de 400 de magazine, trebuie să investim mult acum. Din cei 565 de milioane de euro, cea mai mare parte a investiţiilor vor fi făcute până în 2023.”
    Pe termen mediu şi lung există în plan deschiderea celui de-al patrulea centru logistic al Rewe, continuarea ritmului de expansiune cu 20-25 de noi spaţii pe an şi, în paralel, remodelarea celorlalte magazine.

    În ceea ce priveşte regiunile în care vor deschide noile unităţi Penny Market, Daniel Gross spune că se referă la cele care au un bazin de potenţiali clienţi format din 15.000 de locuitori: „Poate să fie vorba la fel de bine despre un cartier din Bucureşti, precum şi despre un oraş mic de 10.000 de locuitori care să aibă nişte localităţi preurbane. Vrem să acoperim nu doar ruralul, ci şi urbanul pe toate categoriile, de la urbanul mare – Bucureşti – până la urbanul mic; în mod excepţional sunt alese şi comune, dar în general care au format de oraş – Floreşti sau Cluj, de exemplu”, explică Gross. Managing directorul companiei consideră că este încă loc în retailul alimentar din Capitală, în special în zona de discount, pe care activează Rewe. „Este un format care se adresează oamenilor care sunt foarte atenţi la ce cumpără; discountul există peste tot şi are loc în toate pieţele, indiferent de cât de matură este piaţa sau nu. Cert este că în Bucureşti e loc pentru discount, la fel cum este peste tot în ţară acolo unde nu am ajuns.”

    Planurile acestea nu vor fi deraiate în contextul unui scenariu economic mai pesimist din România. „Noi luăm în calcul o anumită constanţă, un anumit tren şi atunci crizele şi boomurile sunt acoperite; crizele fac parte din simulare, noi avem o simulare pe termen lung, iar crizele fac parte din scenariu. Pe termen lung se anulează”, răspunde Gross, întrebat de potenţialul unei noi crize economice pe piaţa locală. 

  • Arme în lupta cu lipsa de personal

    CONTEXT:
    Piaţa forţei de muncă din România se confruntă cu o lipsă acută de angajaţi. Rewe şi-a propus un ritm alert de deschideri de magazine Penny Market, de circa 20-25 anual până în 2025; necesarul de noi angajaţi ajunge la 300 în fiecare an.

    DECIZIE:
    Retailerul a hotărât să pună în aplicare un program de pregătire duală – Şcoala de Carte şi Meserii – precum şi programe de motivare şi retenţie a angajaţilor din magazinele Penny – Employee in the Spotlight, Penny Buddy, un program de leadership pentru manageri.

    CONSECINŢE:
    Un grad de retenţie mai mare a angajaţilor, precum şi pregătirea din timp a celor care vor umple cele peste 200 de magazine Penny Market deschise până în 2025.

    „Principalii piloni de creştere ai companiei sunt angajaţii, cărora încercăm permanent, pe lângă asigurarea unei remuneraţii corecte, să le punem la dispoziţie şi alte alte facilităţi, bonusuri de performanţă, de realizare, asigurare medicală privată care acoperă toate tipurile de afecţiuni etc. Investim totodată foarte mult în formarea lor profesională, atât în ce priveşte competenţa tehnică, dar şi în partea de soft skills”, descrie Daniel Gross, managing director al Rewe România, strategia companiei de motivare şi dezvoltare a resursei umane din cadrul companiei prezente pe piaţa locală prin magazinele Penny Market.
    În cadrul celor peste 220 de magazine Penny Market lucrează în prezent aproximativ 4.300 de angajaţi, iar numărul lor este în continuă creştere, în contexul în care compania şi-a propus să mărească ritmul deschiderilor pentru a atinge un obiectiv de peste 400 de magazine până în 2025.

    Numărul mediu de angajaţi dintr-o unitate Penny Market este de 15 persoane; conform planului de dezvoltare, retailerul german şi-a propus să deschidă 20-25 de unităţi în 2018 şi să angajeze aproximativ 300 de persoane anual. „Până în 2025, când ne propunem să atingem o reţea de 400 de magazine, ar trebui să creştem numărul noilor colegi cu aproximativ 2.100 de noi membri”, spun reprezentanţii Penny.

    În acest context, programele de atragere de noi angajaţi, precum şi cele de retenţie şi motivare a celor actuali sunt esenţiale în dezvoltarea companiei; cum strategia deschiderilor de noi unităţi este una pe termen lung, la fel este şi cea legată de recrutare. Astfel, Rewe începe recrutările încă din perioada studiilor liceale, numărându-se printre pionerii unui program axat pe formarea duală, realizat în parteneriat cu Camera de Comerţ Româno-Germană. În 2015, compania a demarat un program educaţional prin care tinerii primeau la finalul studiilor certificate de calificare pentru meseria de comerciant vânzător mărfuri alimentare şi nealimentare, recunoscute atât în România, cât şi în Germania. Acesta a fost primul proiect educaţional dezvoltat de Penny Market împreună cu Camera de Comerţ Româno-Germană, continuat cu Şcoala de Carte şi Meserii, începând cu 2016. „Am început cu un proiect pilot, iar acum avem acoperite cinci oraşe unde sunt şcoli pentru formare duală astfel încât să ne putem pregăti viitorii angajaţi şi mai aproape de specificul businessului nostru, şi de nevoile lor de dezvoltare”, descrie Gross programul.

    Prin proiectul Şcoala de Carte şi Meserii, angajaţi ai reţelei de comerţ devin mentori ai elevilor absolvenţi de clasa a VIII-a în cinci oraşe din România. Programul se desfăşoară pe o perioadă de trei ani; iar prin intermediul acestuia Rewe a decis să ofere unui număr de 34 de elevi din ciclul liceal posibilitatea de a alege, începând cu anul şcolar 2017-2018, o educaţie specializată în domeniul comerciant-vânzător şi să obţină la finalul studiilor calificarea de comerciant-vânzător. În programul Şcoala de Carte şi Meserii sunt implicaţi şi retailerii Lidl şi Hornbach.

    „În cadrul proiectului, elevii pot opta începând cu anul şcolar 2017-2018 pentru şcolarizare specializată în domeniul comerciant-vânzător. Pe toată perioada şcolarizării elevii beneficiază de o bursă de 400 de lei (200 de lei din partea statului, 200 de lei din partea companiei)“, descria anterior Daniel Gross programul. De asemenea, Penny Market asigură transportul şi masa de prânz pe toată perioada stagiului de practică, care este premiat, în cazul celor mai buni dintre ei, cu un loc de muncă în cadrul magazinelor.

    Elevii provin din cinci oraşe din România, mai exact de la Colegiul Tehnic Mircea cel Bătrân – Bucureşti, Liceul Economic Barbu A. Ştirbey – Buftea, Colegiul Economic George Bariţiu – Sibiu, Colegiul Naţional Economic Andrei Bârseanu – Braşov şi Colegiul Tehnic Emanuil Ungureanu – Timişoara. La finalul fiecărui semestru, evaluarea se face pe baza unor examene şi probe practice care se vor desfăşura în cele 16 magazine Penny Market implicate în program. La finalul celor trei ani de practică, elevilor li se va oferi posibilitatea de a deveni angajaţi cu drepturi depline în cadrul companiei. Anterior, programul Şcoala de Carte şi Meserii (care purta denumirea de Formare duală în retail) a avut la prima ediţie unsprezece tineri calificaţi pentru a activa în domeniul retailului şi doi dintre ei au folosit diploma internaţională de comerciant în Germania.

    În septembrie 2017, compania a debutat cu cea de-a doua ediţie a programului, iar în prezent se află în plin proces de recrutare a celei de-a doua generaţie de ucenici. „Acesta este un proiect de lungă durată, de aceea este prematur să ne pronunţăm cu privire la rezultatele ce vor urma, însă ne dorim să prelungim şi să extindem colaborarea cu Camera de Comerţ Româno-Germană”, descriu reprezentanţii companiei perspectivele lor asupra rezultatelor pe termen lung ale programului.
    În ceea ce priveşte retenţia actualilor angajaţi, compania desfăşoară mai multe programe de dezvoltare şi motivare a acestora. Spre exemplu, programul Employee in the spotlight, care  a avut ca obiectiv principal îmbunătăţirea proceselor din magazine şi construirea unor programe de dezvoltare pentru angajaţii din departamentul de vânzări. Programul a fost lansat în iulie 2016 atât pentru echipa din România, cât şi pentru cele din Austria, Italia, Ungaria şi Cehia. Doar în anul 2017, prin intermediul acestuia au avut loc 90.000 de ore de training prin intermediul cărora angajaţii Rewe au învăţat cum să interacţioneze mai bine şi mai eficient cu clienţii, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Un alt program, Penny Buddy, are la bază ideea că orice activitate este mai uşoară alături de un partener, iar rezultatul echipei este întotdeauna mai valoros decât suma rezultatelor individuale. Prin acest program intern de dezvoltare profesională, un membru din centrală şi unul din magazin devin colegi şi trec împreună printr-o serie de activităţi de învăţare şi training, explică reprezentanţii retaileruilui.

    Alături de aceste proiecte, compania desfăşoară şi programe de leadership la toate nivelurile de management ale companiei şi wellbeing pentru angajaţi, pentru a-şi menţine angajaţii activi şi motivaţi. În ceea ce priveşte pachetele salariale ale angajaţilor Rewe România, reprezentanţii companiei spun că acestea sunt formate, pe lângă salariu şi un bonus de performanţă, a căror valoare nu o divulgă, din bonus de loialitate pentru recomandarea unui viitor coleg, asigurare medicală privată, tichete de masă şi tichete cadou cu ocazia sărbătorilor de Paşte şi Crăciun, produse pentru nou-născuţi şi pachete de şcoală pentru copiii angajaţilor. Alături de acestea se adaugă beneficii precum zile suplimentare pentru concediul de odihnă sau participarea la evenimente speciale – cum ar fi, de pildă, un campionat intern de fotbal.

    Anul trecut, retailerul a avut o cifră de afaceri mai mare cu 5% faţă de 2016, până la aproximativ 3 miliarde de lei, în contextul în care în 2016 a închis magazinele XXL Mega Discount. Divizia Penny a înregistrat o creştere de 17% anul trecut, parte din aceasta adusă de deschiderile celor 26 de magazine.

    Profitul companiei a scăzut de la 23,7 milioane de lei, la 19,7 milioane de lei, scădere care, potrivit lui Daniel Gross vine mai ales din închiderea diviziei XXL. În prezent, magazinele XXL sunt într-un process de remodelare care vizează transformarea lor în centre comerciale care au, pe 40% din suprafaţă, un magazin Penny Market, restul suprafeţei fiind închiriată de alte entităţi. La finalul anului trecut, reţeaua avea 221 de magazine Penny Market, cu 13% mai multe faţă de 2016; 80% din magazinele Penny au fost dezvoltate de companie de la zero.

    Din 2005 şi până în prezent, compania a investit 2,1 miliarde de euro, iar pentru atingerea obiectivului de 400 de magazine, compania şi-a bugetat investiţii de încă 565 de milioane de euro. 

    În rândul celor mai recente proiecte ale companiei se află lărgirea depozitelor de la Turda şi Ştefăneşti, 51 de remodelări într-un nou format (future store) şi 26 de deschideri de magazine. „Pe termen scurt, în 2018, ne propunem o remodelare a magazinelor Penny (în formatul future store), ne propunem să deschidem alte 20-25 de magazine şi sperăm într-o creştere a cifrei de afaceri cu două cifre, undeva la 12-13% ca şi perspectivă imediată”, descrie Daniel Gross obiectivele pentru anul în curs. Şi-au propus să deschidă în continuare noi magazine şi se află într-un proces continuu de achiziţii de terenuri pentru deschiderile din anii următori. „Lucrăm mult în avans şi, pentru a ajunge în 2025 la obiectivul de 400 de magazine, trebuie să investim mult acum. Din cei 565 de milioane de euro, cea mai mare parte a investiţiilor vor fi făcute până în 2023.”
    Pe termen mediu şi lung există în plan deschiderea celui de-al patrulea centru logistic al Rewe, continuarea ritmului de expansiune cu 20-25 de noi spaţii pe an şi, în paralel, remodelarea celorlalte magazine.

    În ceea ce priveşte regiunile în care vor deschide noile unităţi Penny Market, Daniel Gross spune că se referă la cele care au un bazin de potenţiali clienţi format din 15.000 de locuitori: „Poate să fie vorba la fel de bine despre un cartier din Bucureşti, precum şi despre un oraş mic de 10.000 de locuitori care să aibă nişte localităţi preurbane. Vrem să acoperim nu doar ruralul, ci şi urbanul pe toate categoriile, de la urbanul mare – Bucureşti – până la urbanul mic; în mod excepţional sunt alese şi comune, dar în general care au format de oraş – Floreşti sau Cluj, de exemplu”, explică Gross. Managing directorul companiei consideră că este încă loc în retailul alimentar din Capitală, în special în zona de discount, pe care activează Rewe. „Este un format care se adresează oamenilor care sunt foarte atenţi la ce cumpără; discountul există peste tot şi are loc în toate pieţele, indiferent de cât de matură este piaţa sau nu. Cert este că în Bucureşti e loc pentru discount, la fel cum este peste tot în ţară acolo unde nu am ajuns.”

    Planurile acestea nu vor fi deraiate în contextul unui scenariu economic mai pesimist din România. „Noi luăm în calcul o anumită constanţă, un anumit tren şi atunci crizele şi boomurile sunt acoperite; crizele fac parte din simulare, noi avem o simulare pe termen lung, iar crizele fac parte din scenariu. Pe termen lung se anulează”, răspunde Gross, întrebat de potenţialul unei noi crize economice pe piaţa locală. 

  • Imprimarea de tricouri, o afacere profitabilă. “La un tricou imprimat se poate obţine un profit de 6-7 euro”, Cornel Pauna, managing partner Dacora Print

    “Din ce în ce mai mulţi tineri care încep acest business. Există companii de personalizare tricouri, designeri, cafenele care fac asta. Piaţa este într-o creştere mare şi datorită acestor tipuri de imprinate deoarece sunt facil de utilizat şi de achiziţionat”, spune Pauna, în cadrul evenimentului de lansare a imprimante Epson SureColor SC-F2100, la evenimentul Romanian Design Week.

    „Am preţuit întotdeauna industriile creative şi una dintre pasiunile noastre este să putem da viaţă ideilor originale cu ajutorul tehnologiei. Tocmai de aceea, ne bucurăm să le putem oferi designerilor din România noul model de imprimantă pentru tricouri, care este 100% optimizat, oferind o imprimare de o calitate superioară, timp redus de realizare, totul la costuri de exploatare reduse. Această soluţie completă este alegerea ideală atât pentru businessurile mici şi medii ce oferă servicii de printare pe textile, cât şi pentru designerii de modă deja consacraţi sau la început de drum”, a declarat Simona Decuseară, Sales & Marketing Manager Epson România şi Bulgaria.

    Cornel Pauna exemplifică faptul că până nu demult se realizau imprimeu cu ajutorul unor folii de transfer care “acea folie este plasticoasă şi transpiri, nu este foarte ecologică, se duce destul de uşor la spălat”.

    Tot el susţine că tipărirea tricourilor cu cerneală pigment care incorporeaza un adeziv ajută imaginea sa adere pe tricou. O rezistenţă mai mare a imaginilor pe tricou.

    “O astfel de imprimantă ca Epson SureColor SC-F2100 costă 12-13 mii de euro. Costurile de imprimare sunt foarte bune, iar la un tricou se poate obţine un profit de 6-7 euro. Dacă tipăreşti 1000 de tricouri pe lună atunci profitul brut ajunge la 6000 de euro, iar plata unui asemenea echipament se poate face în 5 ani la o rată de 400 de euro ceea ce înseamnă că vei avea bani să-ţi acoperi şi alte costuri de operare, pierderi”, este de părere Cornel Pauna.

  • Veniturile operaţionale ale AFI Europe România au ajuns la 13,6 milioane de euro în primul trimestru al anului

    AFI Cotroceni, cel mai mare mall din România, a raportat un venit operaţional net de peste 9 milioane de euro în primele trei luni, reprezentând o creştere de 8% faţă de primul trimestru din 2017. Numărul de vizitatori din AFI Cotroceni a crescut la 56.000 de vizitatori pe zi în primul trimestru, o creştere de 13% comparativ cu T1 2017, datorată în principal extinderii magazinului Zara la o suprafaţă de 4.000 mp şi a deschiderii magazinului Peek&Cloppenburg de la finalul anului trecut. În consecinţă, şi vânzările retailerilor (cifra de afaceri) au înregistrat o creştere de 6%, comparativ cu T1 2017.

    Anul trecut, AFI Cotroceni a fost evaluat la 501 milioane de euro.

    Vânzările retailerilor (cifra de afaceri) din mall-ul AFI Ploieşti, cu o suprafaţă totală închiriabilă de 34.000 mp, au crescut cu 11%, comparativ cu T1 2017, ajungând la peste 65 milioane de lei. Numărul de vizitatori ai mall-ului a depăşit 15.000 de persoane pe zi, iar gradul de ocupare rămane constant, la 99%. Datorită rezultatelor din ce în ce mai bune, suprafaţa mall-ului urmează a fi extinsă în viitorul apropiat.

    Proiectul de birouri AFI Park, cu o suprafaţă totală închiriabilă de 70.000 mp şi un venit anual estimat la 13 milioane de euro, înregistrează un grad de ocupare de 99%. Valoarea celor cinci clădiri ale proiectului este de 165 milioane de euro, conform evaluărilor realizate în 2017.

  • La trei ani de la inaugurare, Mega Mall investeşte 3,5 milioane de euro în reamenajarea zonei de food court şi divertisment

    Nivelul al doilea al celui mai mare centru comercial NEPI Rockcastle din România va fi complet reamenajat, simulând la scară mai mică organizarea urbană. Proiectul va agrega diverse zone de petrecere a timpului liber în jurul luminatoarelor de mari dimensiuni.

    „Deşi deciziile de investiţie în reamenajarea centrelor comerciale se fac după o perioadă de minimum 10 ani de funcţionare, când business-ul ajunge la maturitate, la Mega Mall am investit constant, încă de la inaugurare, în optimizarea mixului comercial şi în modernizări. Facem acest lucru de fiecare dată când observăm că există opţiuni de îmbunătăţire a experienţei consumatorilor”, spune Sebastian Mahu, Head of Asset Management în cadrul NEPI Rockcastle.

    Conform proiectului, în reamenajarea zonei de restaurante şi fast food, se vor folosi cu precădere materiale naturale precum lemnul, iar piesele de mobilier alese vor aparţine unor designeri români.

    Prin conceptul ales, zona de la nivelul doi al centrului comercial se va transforma într-o grădină urbană în miniatură, un spaţiu de explorare, structurat în trei „mini cartiere”:

    Zona verde, amplasată în zona luminatorului de mari dimensiuni, va fi amenajată ca o grădină urbană cu plante şi elemente din lemn natural; Barul, amplasat central, va fi spaţiul ideal de interacţiune; Piaţa, amplasată într-o zonă secundară, va fi amenajată ca o piaţă reinterpretată, aducând în interior atmosfera de street-food.

     

  • Afacerea cu care un tânăr de 18 ani vrea să câştige 2 milioane de euro

    Compania oferă soluţii de transport national şi international B2B cu predilecţie în zona de produse cu gramaj şi valoare mică. Iar acum, el asigură la costuri mici şi foarte mici transport către orice destinaţie de pe glob.  El are o reţea de partneri cu sute de mii de puncte de livrare şi sortare la nivel global. El colaborează cu poştele de stat şi poate oferi astfel preţuri mici.

    „Ţinta noastră, la nivel de grup este formată atât din clienţi B2B din zona de ecommerce şi servicii cât şi din clienţi B2C cu preponderenţă în categoria de vârstă 18-24, iar odată cu extinderea catalogului de produse ne aşteptăm să mergem în zona de 18-35 de ani”, spune Robert Năstasă.

    În prezent, tânărul şi-a format o echipă de 6 angajaţi full-time şi patru agenţi de vânzări în leasing de personal pentru firma de curierat.

    „Pentru mine zona de curierat a fost întotdeauna de interes, întrucât vindem produse cu gramaj mic, sub 50g şi valoare mică, sub 15 euro. Iar atunci când am căutat, nu am găsit vreun partener logistic adecvat în România din cauza preţului ridicat de transport”, explică el.

    În prezent, el are patru companii: The Wolf International, The Wolf Logistic, The Wolf Creative Agency şi The Wolf Social Agency. Pe ultimele două urmează să le lanseze săptămânile viitoare. Până la finele anului estimează o cifră de afaceri de două milioane de euro la nivel de grup.

    În opinia sa, nu este importantă vârsta la care te apuci să faci business. „Nu vârsta afectează dificultatea, ci mediul extrem de dinamic din pieţele pe care activăm face parcursul antreprenorial pe cât de plăcut pe atât de dificil”, continu tânărul.
    Cel mai bun sfat pe care l-a primit vreodată spune că a fost următorul: „Dacă eşti într-o situaţie de criză, înainte să faci orice alegere, gândeşte-te dacă ai face la fel dacă ai avea 25.000 euro în buzunar. Dacă răspunsul este nu, nu face acea alegere”.

  • A intrat în business la începutul anilor ’90, când vindea produse de papetărie şi birotică. Apoi şi-a pornit o afacere cu bani de împrumut, pe care a transformat-o rapid într-un imperiu

     La finalul lui 2015, mai exact cu doar doi ani în urmă, acelaşi stat se situa cinci poziţii mai jos. Infuziile de capital în companii deja existente precum şi asaltul unor nume noi au făcut ca Cehia să urce în clasamentul investitorilor străini, cu nume precum CEZ, PPF sau Penta cap de afiş.

    În umă cu mai puţin de două săptămâni, Consiliul Concurenţei a anunţat că aprobă – cu condiţii – tranzacţia prin care grupul

    A & D Pharma, liderul pieţei locale de profil, intră în portofoliul fondului de investiţii ceh Penta Investment. Aceasta a fost una dintre cele mai mari tranzacţii de pe piaţa locală de anul trecut, evaluată la 350-400 mil. euro, sumă pe care cehii au plătit-o pentru a prelua liderul pieţei de distribuţie farma Mediplus şi lanţul de farmacii Sensiblu împreună cu brandul secundar Punkt.
    Penta Investment este un grup de investiţii din Europa Centrală fondat în 1994 de Marek Dospiva, Jaroslav Hascah şi Jozef Oravkin. |n prezent, grupul este deţinut de cinci acţionari, Iain Child şi Eduard Matak completând echipa formată de cei trei membri fondatori.

    Grupul nu este străin de piaţa locală: înainte de achiziţia A & D Pharma, în vara anului trecut a preluat lanţul de farmacii Arta de la o familie de antreprenori locali. Mai mult, de circa doi ani, acelaşi fond de investiţii activa şi pe piaţa locală a pariurilor. |n total, compania a scos din buzunare peste jumătate de miliard de euro pentru a paria pe România. Acum controlează afaceri ce merg spre 1,5 mld. euro cumulat.

    Grupul desfăşoară activităţi în mai mult de zece ţări europene şi are reprezentanţe în Praga, Bratislava şi Varşovia. Companiile din portofoliu angajează peste 41.000 de persoane, activele grupului se ridicau în 2017 la 8,5 miliarde euro, cu un profit net de 236 milioane de euro. Businessul din România, de circa 1,5 mld. euro, va cântări greu în total.

    Printre activele deţinute de Penta se numără Fortuna (cel mai mare operator de pariuri sportive şi jocuri de noroc din Europa Centrală, prezent şi în România), Aero Vodochody (principalul producător aeronautic din Cehia, specializat în dezvoltarea, producţia, comercializarea şi mentenanţa aparatelor şi echipamentelor de zbor atât pentru uz militar, cât şi civil), Empik (principalul distribuitor de cărţi şi reviste din Polonia), Primabanka (bancă comercială în Slovacia), Dovera (cel mai mare asigurător privat de sănătate din Slovacia) şi Iglotex (lider în distribuţia alimentelor congelate în Polonia).

    După valoarea businessului total controlat, Penta devine cel mai important investitor ceh, depăşind grupul CEZ, fără îndoială cel mai cunoscut nume din statul aflat la o aruncătură de băţ de România. Veniturile totale înregistrate de CEZ în România anul trecut au ajuns la peste 490 de milioane de euro (12,4 miliarde de coroane cehe), grupul de utilităţi CEZ având peste 1,3 milioane de consumatori de energie, mai ales în zona Olteniei, dar şi cel mai mare parc eolian din România.

    Ţara noastră este astfel a treia cea mai importantă piaţă în economia grupului, după Cehia şi Bulgaria. CEZ, unul dintre cei mai mari jucători din domeniul utilităţilor la nivel european, are în spate statul ceh. Grupul a intrat pe piaţa locală acum mai bine de un deceniu când a preluat Electrica Oltenia, companie responsabilă pentru furnizarea de energie electrică în şapte judeţe: Argeş, Dolj, Gorj, Mehedinţi, Olt, Vâlcea şi Teleorman.

    CEZ este cea mai mare companie din Cehia, cu venituri de circa 8,5 mld. euro anul trecut. Alături de aceasta, la vârf, se numără companii precum Agrofert (agricultură, logistică), Energeticky a prumyslovy (energie), Cepro (energie) sau O2 Czech Republic (telecom). Dintre cele mai mari zece companii din Cehia conform datelor Deloitte Central Europe Top 500 – ediţia 2016 (cea mai recentă), una singură este prezentă pe piaţa din România, şi anume CEZ.

    Totuşi, la finalul anului trecut, pe piaţa locală existau aproape 1.000 de firme cu capital ceh, de circa două ori mai multe ca în 2010, arată datele de la Registrul Comerţului. Cehia se afla la finalul anului 2008 pe poziţia a 20-a în clasamentul investitorilor străini după valoarea capitalului social subscris în companiile locale, cu un total de puţin peste 100 de milioane de euro. |n numai un deceniu, cu un sold al capitalului de circa 1,4 mld. euro, Cehia intră în top zece, un club în care podiumul este format din Olanda, Austria şi Germania, arată datele de la Registrul Comerţului. Registrul publică lunar statistici referitoare la investiţiile străine, rapoarte care iau în calcul capitalul social şi ţara de rezidenţă a investitorilor în companii româneşti. Soldul capitalului social creşte an de an atât datorită majorărilor de capital pe care acţionarii le fac în firmele deja existente, cât şi datorită fondării de noi societăţi.

    În România sunt înregistrate aproape 215.000 de companii cu capital străin, o treime din numărul total de firme. |n total, companiile controlate de acţionari înregistraţi în afara României aveau la finalul lui 2017 un sold al capitalului social subscris de 46,6 mld. euro. Astfel, Cehia reprezintă momentan o felie relativ mică din acest ”tort“, dar devine tot mai vizibilă într-o perioadă în care economia duduie, iar consumul privat continuă să crească accelerat. Apropierea geografică este un alt factor care îi convinge pe investitorii cehi din domenii variate, de la energie la imobiliare şi de la farma la retail, să se extindă pe diverse pieţe.

    Interesul companiilor din regiune pentru piaţa locală este în creştere, România intrând pe radarele vecinilor din Cehia dar şi Polonia sau Ungaria inclusiv pe piaţa de fuziuni şi achiziţii. Penta este cel mai concludent exemplu, dar nu singurul.
    Cehii de la PPF se uită cu mare atenţie la piaţa locală. Ei au revenit în România în 2016, după o pauză de câţiva ani, achiziţionând clădirea de birouri Metropolis Center. Apoi, au intrat în discuţii şi pentru preluarea America House, o clădire de biouri emblematică pe piaţă, amplasată în inima Bucureştiului, în Piaţa Victoriei.

    Mai mult, PPF, fond de investiţii deţinut de miliardarul Petr Kellner, a fost implicat şi în negocierile privind preluarea regională a activelor SAB Miller, care deţine pe plan local mărcile Ursus şi Timişoareana. Această negociere a fost câştigată de un investitor strategic în 2016, grupul japonez Asahi. Petr Kellner este, la cei 53 de ani ai săi, cel mai bogat om din Cehia, cu o avere de 15,6 mld. dolari construită în principal în domenii precum bancar, asigurări şi imobiliare, dar nu numai. După valoarea averii sale, el este de departe cel mai bogat om din Cehia şi ocupă poziţia 88 la nivel mondial în clasamentul realizat de revista americană Forbes pentru 2018.

    Cel mai bogat om din Cehia, Petr Kellner, a intrat în business la începutul anilor ’90, când vindea produse de papetărie şi birotică. Apoi a împrumutat 1 milion de dolari şi a pus bazele unui fond de investiţii pe care l-a folosit pentru a cumpăra un pachet majoritar de acţiuni în cadrul celui mai mare asigurător din Cehia în momentul privatizării acestuia. Acum, prin PPF el este un jucător care investeşte în domenii variate, de la bancar şi asigurări la telecom, energie şi imobiliare. De altfel, operatorul telecom O2 Czech Republic, una dintre cele mai mari cinci companii din Cehia, este controlat de Kellner prin interiorul PPF.

    Fondul de investiţii PPF nu este nici el novice pe piaţa din România, fiind activ anterior pe piaţa distribuţiei de gaze, controlând compania Gaz Sud. Ulterior însă aceasta a fost cedată unui alt fond de investiţii ceh, Emma Capital. Acest fond este controlat de către Jiri Smejc, un fost asociat al lui Kellner. Emma Capital şi-a făcut la rândul său simţită prezenţa pe piaţa locală în ultimul an preluând, prin intermediul Premier Energy, Forte Gaz GN, o companie care activează în domeniul distribuţiei de gaze şi care a avut anterior acţionariat românesc. Mai mult, la începutul acestui an, Ligatne Limited, o companie înregistrată în Cipru, a cumpărat traderul de gaze Covi Construct într-o tranzacţie care ajunge la aproape 9 milioane de euro. Ligatne Limited este deţinută tot de fondul ceh de investiţii Emma Capital, controlat de Jiri Smejc.

    Asaltul cehilor pe piaţa din România este tot mai puternic şi nu dă semne că s-ar schimba ceva pe viitor. La polul opus, investitorii români pe pieţele din regiune pot fi număraţi pe degetele de la o mână. Şi nici aici nu sunt semne că se va schimba ceva.