BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • Câţi bani face una dintre cele mai controversate afaceri din România şi cum vrea să ajungă în peste 100 de ţări

    13 milioane de dolari anul trecut, cu un obiectiv de creştere de peste 50% pentru anul în curs descriu evoluţia unuia dintre cele mai controversate businessuri de pe piaţa locală: afacerea de videochat Studio 20. Ce se ascunde în culisele acesteia povesteşte Mugur Frunzetti într-o ediţie a emisiunii Smart Business.

    Smart Business este o emisiune în care dorim să vi-i aducem în faţă, în cadrul unui material video publicat pe site-urile şi paginile de Facebook ale Business Magazin şi Ziarului Financiar, pe reprezentanţii noii generaţii de antreprenori, cei care au avut curajul să dezvolte pe piaţa locală afaceri ieşite din tipar.

    E un domeniu de activitate controversat, la fel ca multe altele la noi“, descrie Mugur Frunzetti, managerul care conduce businessul Studio 20, prima afacere de videochat românesc francizată internaţional, industria în care activează. Potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii Studio 20, 100.000 de persoane lucrează în această industrie, iar dacă în 2014 piaţa videochatului din România era estimată la peste 100 de milioane de euro, până astăzi aceasta s-a triplat.

    Mugur Frunzetti spune că şi-a asumat rolul de CEO al Studio 20 ca urmare a ambiţiilor de dezvoltare internaţională a businessului: dacă în urmă cu trei ani, când a preluat acest rol şi a început să investească în business, acesta era format dintr-un singur studio, în România în prezent afacerea operează 15 studiouri, majoritatea locale, iar patru sunt internaţionale – în Statele Unite (Los Angeles), Columbia, Ungaria şi Australia. Cifra de afaceri a studioului a ajuns anul trecut la 13 milioane de dolari, iar pentru anul în curs Mugur Frunzetti previzionează venituri de 20 de milioane de dolari. Până în 2020 însă, şi-a fixat obiectivul de a atinge 100 de sedii în toată lumea şi de transformare în ”cel mai mare furnizor de conţinut de live streaming din lume; deja suntem cei mai mari, dar aproape de alţi concurenţi, până în 2020 vrem să ajungem departe de ei“. Compania are 150 de angajaţi permanenţi şi 500 de modele.

    Mugur Frunzetti descrie afacerea de videochat drept un business de live entertainment, pe care îl aseamănă cu platforma de streaming de filme Netflix: ”Doar că în acest tip de live entertainment există interacţiune în timp real între cele două părţi aflate în spatele a două camere diferite“. El spune că percepţia peiorativă a publicului care se leagă de acest domeniu are legătura cu evoluţia istorică a domeniului, în contextul businessului de live entertainment pentru adulţi, astfel că s-a păstrat asocierea cu acesta, ceea ce, potrivit lui, nu mai este neapărat valabil în prezent. ”Sunt foarte multe lucruri pe care le poţi transmite într-o interacţiune live între doi oameni; poate fi şi o transmisie adult, dar poate fi şi o discuţie care acoperă necesităţi de socializare, în contextul în care acest tip de comportament este încurajat şi de dezvoltarea unor reţele sociale precum Facebook. Dacă interacţiunile tip text nu ne ajung, atunci avem nevoie şi de o interacţiune în timp real.“ El insistă asupra celor două componente care alcătuiesc conceptul de videochat: ”Video şi chatul, componenta de discuţie. Atât timp cât înţelegem ambele componente, înţelegem de fapt ce înseamnă videochatul; atunci când ne fixăm într-o componentă din cele două, deja ne ducem pe o nişă care e mai mult sau mai puţin reprezentativă pentru întreaga industrie.“

    Antreprenorul descrie piaţa ca fiind una cu foarte multe nişe: în Statele Unite acestea se axează mai mult pe zona de conţinut pentru adulţi, în timp ce, potrivit lui Frunzetti, în România s-a dezvoltat mai mult componenta de socializare. Tot el observă că genul de relaţii create în acest mediu sunt de fapt o oglindă a relaţiilor din viaţa reală. ”De multe ori relaţia dintre model şi utilizator trece prin toate stagiile unei relaţii normale şi asta ne-am propus să le învăţăm pe modelele noastre: ne cunoaştem, ieşim la o cafea, povestim, ne împrietenim, vedem un film, ieşim cu nişte prieteni şi poate la un moment dat mergem mai departe, dar asta nu înseamnă că din prima zi sărim în pat.“

    Astfel, modelul şi vizitatorul ei, care în timp poate deveni vizitator fidel, pot trece prin foarte multe etape, iar relaţia lor poate evolua, se desfăşoară în funcţie de ei doi. ”În general, tot ce făceam tradiţional în viaţa reală, offline, se transpune din ce în ce mai mult în online, nu mai ieşim în fiecare seară cu prietenii la un suc fiindcă ne dăm mesaje pe Facebook, nu mai vorbim despre ce facem că suntem într-un grup de WhatsApp, aşa se întâmplă şi în videochat, unde sunt din ce în ce mai mulţi oameni şi mai ales din generaţia tânără.“ El spune că această migraţie a socializării spre online se întâmplă mai ales în rândul clienţilor din Statele Unite, Canada, Regatul Unit, Franţa: ”Îşi restrâng socializarea la ecranul laptopului, telefonului, tabletelor şi îşi mută aici prieteniile, dragostea etc“. Nu interpretează acest lucru ca fiind rău sau bun, dar nu ezită să spună că pentru businessul lor acesta este, evident, un lucru pozitiv.

    El spune că nu există un răspuns clar referitor la profilul unui model, însă subliniază că acesta nu se leagă doar de calităţile fizice. ”Sunt oameni care şi în viaţa reală, dacă îi cunoşti, au un farmec aparte, vrei să vorbeşti mai mult cu ei. Tot aşa există oameni care nu îţi inspiră nimic, în pofida calităţilor fizice.“ Spune că în cadrul Studio 20 lucrează deopotrivă modele care au început această activitate la 18 ani şi altele la 35. Nu neagă că principala motivaţie care le aduce aici sunt banii: ”Avem o medie a veniturilor undeva la de 5-6 ori salariul mediu pe economie, însă modelele care vin doar pentru bani renunţă repede, în maximum un an“.

    Oferă exemplul unei fete care şi-a fixat ca obiectiv să îşi cumpere zece apartamente în Bucureşti din banii obţinuţi altfel; până în prezent a ajuns la şase apartamente. Veniturile modelelor sunt influenţate de mai mulţi factori, printre care nişa pe care o aleg – modelele din zona glamour, care nu sunt orientate pe furnizarea de conţinut pentru adulţi, nu vor câştiga la fel de mulţi bani precum cele din a doua categorie. Totodată, contează volumul de muncă, în contextul în care ele însele aleg cât de mult să muncească zilnic. Maximul de venituri obţinut într-o lună de un model al Studio 20 a ajuns la 55.000 de dolari. ”Nu a făcut nimic special, a fost urmarea unei munci constante pe tot anul 2017. Chiar dacă îşi lua concedii, nu le lua niciodată mai mult de trei zile; spunea că altfel ar pierde legătura cu membrii.“

    Iar dacă pe piaţa muncii din România există o criză de personal, pe care Mugur Frunzetti spune că o resimte când vine vorba despre dezvoltatori în IT, oameni de marketing, implicaţi în traininguri etc., când vine vorba despre modele situaţia este diferită. ”Această activitate se mulează foarte bine pe noua generaţie, independentă, care nu vrea să depindă de un angajator anume şi vrea recompense imediate.“ A observat într-adevăr lipsuri în ceea ce priveşte calitatea pregătirii lor. ”Tot o caracteristică a generaţiei actuale este că se aşteaptă la succes fără prea multă muncă, caută scurtăturile; în plus, pregătirea este foarte slabă, de la an la an, trebuie să facem din ce în ce mai multe cursuri intensive de limba engleză, de exemplu.“ O particularitate a Studio 20 este că oferă cursuri de cultură generală modelelor: ”Le deghizăm sub umbrela cursurilor de engleză – introducem acolo şi noţiuni despre geografie, istorie etc.“, totul creat în scopul ”cuceririi“ clienţilor internaţionali. Potrivit lui Frunzetti, în jur de 70% dintre clienţi sunt din Statele Unite; ei sunt urmaţi de cei din Australia, Canada, Marea Britanie şi ţările nordice.

    Mugur Frunzetti spune că primele site-uri de acest tip au apărut în urmă cu 20-21 de ani, iar în România, în urmă cu circa 18 ani. ”În primii 10 ani activitatea a fost destul de restrânsă, fiindcă nu au existat investiţii în această industrie, oamenii de business s-au ţinut departe de acest domeniu, văzută ca un paria al societăţii.“

    Cum stau lucrurile acum? ”În prezent, nu doar eu, dar şi alţii care au făcut mult business în viaţă şi care nu am fost axaţi pe domeniul acesta am intrat pe zona de live streaming şi schimbăm modul în care lucrurile se desfăşoară şi ca structuri interne, dar şi ca poziţionare pe piaţă.“ El este un investitor în serie în IT – este unic fondator al Stay Safe, care a dezvoltat aplicaţia cu acelaşi nume care avertizează în timp real utilizatorii cu privire la pericolele din zona în care se află (indiferent de natura acestora – dezastre naturale, accidente auto sau orice alt tip de incident).  Este acţionar şi în cadrul agenţiei de marketing online Retargeting.biz, iar în trecut a investit în floria.ro şi într-un grup de retaileri online din IT&C (marketonline.ro, azerty.ro, mediadot.ro). La nivel internaţional, piaţa de videochat este estimată la 10 milarde de euro.

  • Au rămas şomeri, aşa că au deschis o brutărie în curtea casei. Acum vând pâine de 5 milioane de euro pe an

    Doi soţi din Timişoara au deschis o brutărie tradiţională în curtea casei, după ce au rămas fără loc de muncă, în urmă cu 26 de ani. La început, Prospero producea 500 de pâini pe zi, iar acum, pe poarta fabricii ies de circa 15 ori mai multe.

    Brutăria Prospero, cu afaceri anuale ce se învârt în jurul a 5 milioane de euro, produce în fiecare săptămână pâine din 22 de tone de făină, cumpărată direct de la moară. Prospero este una dintre cele mai cunoscute firme din Timişoara şi operează în oraş 15 magazine şi cinci cafenele. Pâinea care ajunge pe rafturile magazinelor Prospero este realizată într-o fabrică deschisă în 2008, în Parcul Tehnologic şi Industrial Timişoara. Până atunci, pâinea era coaptă într-o brutărie tradiţională realizată, în anul 1991, în curtea casei celor doi soţi din Timişoara, în cuptoare din cărămidă, pe vatră.

    Adina Bugescu, pre-sales manager la Prospero, povesteşte că părinţii săi, de profesie ingineri mecanici, au rămas fără loc de muncă imediat după Revoluţie. „În anul 1991 au decis să înceapă afacerea asta; cred că le plăcea mult pâinea de casă. Au luat un credit şi au garantat cu casa. Înainte să înceapă producţia, pentru că a fost nevoie să fie construite cuptoare din cărămidă, plus clădirea, lângă casă, dobânda a ajuns la 80%. A fost o lovitură mare, foarte greu ne-am descurcat, riscam să pierdem casa”, povesteşte Adina Bugescu.

    Timişoreanca spune că primele pâini au fost vândute abia în 1993; erau livrate cu o Dacia 1.300, în cutii de banane, în medie fiind coapte aproximativ 500 de pâini zilnic. „Ţin minte că eu şi fratele meu eram mici şi făceam de toate; am participat inclusiv la cărat de cărămidă, la descărcat de pâini. La început, tata era şi cel care distribuia pâinea. Îmi aduc aminte că ne lua şi pe noi în maşină, stăteam în faţă şi ştergeam geamurile, pentru că pâinea era foarte caldă, iar afară era rece. Noi chiar am făcut de toate”, spune Adina Bugescu. În anul 2000, îşi aminteşte reprezentanta brutăriei Prospero, pentru că firma nu reuşea să fie competitivă din cauza cuptoarelor încălzite cu motorină pe care le folosea, părinţii săi au mai luat un credit, al doilea. Cu aceşti bani au fost cumpărate cuptoare noi pe gaz, dar şi unul de patiserie. 2008 a fost un alt an important pentru afacere, pentru că brutăria s-a mutat în Parcul Tehnologic Timişoara, unde a fost realizată o adevărată fabrică de pâine şi de patiserie.

    La început, Prospero realiza doar trei sortimente de pâine, iar în prezent, numărul lor a ajuns la 30. Adina Bugescu spune că pâinea realizată de Prospero nu are niciun fel de amelioratori. „În 2006, aveam doar două-trei magazine deschise în Timişoara, restul produselor erau vândute prin comerţul tradiţional. Însă au apărut key accounts (reţelele de magazine) care au sufocat producătorii. Atunci am fost nevoiţi să creştem prin magazinele noastre. Acum, 95% din producţie o vindem prin spaţiile noastre, iar restul la restaurante, grădiniţe etc.”, explică timişoreanca.

    Adina Bugescu îşi aduce aminte că în momentul în care Prospero a scris pentru prima dată pe etichete că pâinea este fără amelioratori, clienţii întrebau ce sunt, astfel că vânzătorii au început să le explice. „Ar fi fost mult mai profitabil şi am fi crescut mult mai repede dacă am fi mers pe ce vrea piaţa. Însă noi am încercat să tragem piaţa după noi, să educăm şi să explicăm. Pe principiul: dacă voi nu vreţi, noi vrem. Am crescut atât de mult pentru că am fost încăpăţânaţi şi am muncit foarte mult. Ne-am încăpăţânat, deşi clientul a spus că pâinea asta e prea mică, nu era umflată ca altele din comerţ. În final, clienţii au ajuns la concluzia că pâinea contează şi poate să facă diferenţa. Aici intervine responsabilitatea producătorului, de fapt. Pot să fac pâine din prafuri, cu făină şi cu prafuri sau pâine doar din făină, apă, sare, un pic de drojdie şi fără niciun fel de praf. Dar să fac pâine fără prafuri este mai costisitor, iar cel mai important şi costisitor ingredient este timpul. Însă, la finalul zilei este important să te uiţi în ochii clientului când te întreabă ce e în produsul respectiv, iar ce-i spui, aia să fie în pâine”, povesteşte Adina Bugescu. Ea povesteşte că o pâine Prospero se face între şapte şi 24 de ore, pe când cele din comerţ, care conţin amelioratori, în cel mult două ore.

    De zece ani, firma produce şi prăjituri, iar de câţiva ani, biscuiţi, toate din ingrediente naturale. Astfel, Adina Bugescu spune că nu se foloseşte margarină sau frişcă vegetală, ci doar unt şi frişcă naturală. „Am început cu amandine şi cremeş, iar acum facem doboş cu 40 de straturi. Noi facem şi gemurile pe care le punem în prăjituri, deşi ar fi mult mai ieftin să le cumpărăm, pentru că vrem ca totul să fie cât mai sănătos. De asemenea, realizăm şi pâine fără gluten, biscuiţi. Cu cât sunt mai multe produse, cu atât responsabilitatea este mai mare. Eşti responsabil de ce mănâncă un om, faci un produs pe care omul îl consumă în fiecare zi. Ne interesează ca fiecare ingredient din produse să aibă un beneficiu pentru organism, să nu fie o calorie goală. De aceea, pentru noi este vital ce e în interior şi cum se face produsul respectiv”, detaliază reprezentanta Prospero.

    În prezent, brutăria timişoreană numără aproximativ 170 de angajaţi, iar cifra de afaceri de anul trecut a fost un pic sub 5 milioane de euro. Adina Bugescu spune că în fabrica deschisă în Parcul Industrial Timişoara tehnologia este folosită doar ca să scape angajatul de munca fizică, astfel încât „să se concentreze pe realizarea produsului. Putem spune că avem mai multe «bunici» care fac pâinea ca pe vremuri, doar că partea din spate a fost tehnologizată”.

    Pentru ca pâinea să aibă gustul ca al celei făcute în casă, făina folosită de Prospero este cumpărată direct de la mori din ţară sau din străinătate, pentru că este important pentru reprezentanţii brutăriei să nu fie ameliorată.

    Prospero are sloganul „Brutarul tău este un tip de treabă”, care este legat „de ideea că la finalul zilei vrei să faci bine”, explică Adina Bugescu, care precizează că pâinea ei preferată este un sortiment numit „Tradiţie”. „Eu compar pâinea cu vinul. O pâine bună este ca un vin de colecţie, are un gust aparte. O pâine adevărată este cea pe care poţi s-o mănânci singură cu ulei de măsline şi un pahar de vin şi poate să constituie o masă mai faină, mai interesantă şi mai plină de gust decât dacă ai mânca o friptură. Pâinea poate să facă diferenţa, te poate îngrăşa sau nu, te poate balona sau nu”, precizează reprezentantul brutăriei Prospero din Timişoara.

    În ceea ce priveşte planurile de viitor, Adina Bugescu spune că îşi doreşte ca Prospero să scoată pe piaţă noi produse, dar vrea ca firma să crească organic, pentru că „Prospero nu a apărut brusc şi nu s-a dezvoltat peste noapte”.

    Sectorul de morărit şi panificaţie, unde activează peste 6.000 de companii, ajunge anual la circa 10 miliarde de lei, fiind una dintre cele mai importante categorii din industria alimentară, o piaţă de peste 40 miliarde de lei, conform calculelor ZF făcute pe baza datelor de pe mfinante.ro. ZF a luat în calcul codurile CAEN fabricarea pro-duselor de morărit, a amidonului şi fabricarea produselor de brutărie şi a produselor făinoase. În total, primii zece jucători din industrie au împreună afaceri de peste 2 miliarde de lei, deci au 20% din piaţă. Industria de panificaţie este un domeniu în care cele mai multe companii sunt deţinute de români, iar în clasamentul celor mai mari zece jucători domină antreprenorii locali.

  • A plecat la 15 ani în SUA cu doar 300 de dolari în buzunar şi fără să ştie engleză. S-a întors în ţară cu o idee de afacere ce azi îi aduce 12 milioane de euro

    Imaginea prăfuită a restaurantelor ”încremenite în timp“, cu ficuşi uitaţi în geam, l-au determinat pe Marcelus Suciu, în urmă cu 17 ani, să vadă o oportunitate în deschiderea unui restaurant de inspiraţie americană. A cucerit papilele gustative ale ardelenilor, iar acum declară ofensiva pe piaţa Horeca din capitală. ”Şi nu numai.“

    ”La doar 15 ani, am plecat peste ocean în ceea ce trebuia să fie un program de schimb de experienţe într-un loc desprins dintr-un episod din Beverly Hills 90210. Dar cum socoteala de acasă nu se potriveşte cu cea din târg, am ajuns în mijlocul fermierilor, în Norfolk, Nebraska, cu 300 de dolari în buzunar şi fără să cunosc limba engleză“, rememorează antreprenorul clujean Marcelus Suciu o experienţă ce avea să traseze direcţiile pentru parcursul său ulterior.

    Aceasta l-a ajutat pe viitorul om de afaceri să contureze ceea ce este astăzi unul dintre cele mai mari grupuri de restaurante de pe piaţa locală. Marty, grupul pe care îl conduce, este format din şase branduri: lanţul de restaurante Marty Restaurants (şapte locaţii, o bucătărie comisar), Marty Events, divizia de catering şi evenimente, Olivo Caffe & Bistro, Bistro Bujole şi Olivo Coffee Roasters, prima prăjitorie de cafea din Transilvania, şi Narcoffee Roasters, cel mai nou brand al grupului.

    Cifra de afaceri generată de acestea a ajuns anul trecut la 12 milioane de euro, iar pentru anul în curs antreprenorul previzionează o creştere de circa 30% a acesteia. Cea mai recentă investiţie a fost direcţionată în inaugurarea primului restaurant Marty din Capitală, în incinta centrului comercial Sun Plaza, sumă care s-a ridicat la aproximativ 500.000 euro. 600 de angajaţi lucrează în cadrul grupului, repartizaţi în funcţie de mărimea locaţiei şi fluxul de comenzi.

    Marcelus Suciu povesteşte că traiectoria prin care a ajuns la dezvoltarea afacerii Marty se leagă de experienţa din Statele Unite. A urmat liceul acolo timp de doi ani şi jumătate, după care a vrut să se reîntoarcă în România. Dar în ţară, cum nu i s-au recunoscut studiile din SUA, a ales să continue facultatea tot acolo, de această dată în California, unde, spune el, a descoperit America pe care şi-o imaginase. Totuşi, după ce a studiat ştiinţe politice şi filosofie, a pariat tot pe Cluj, oraşul de origine, pentru dezvoltarea afacerilor sale. ”Când m-am întors la Cluj, piaţa locală de HoReCa era complet încremenită în timp, în comparaţie cu situaţia din Occident, unde atmosfera din restaurante era foarte destinsă, plăcută, oamenii se simţeau liberi.

    La noi, însă, am regăsit aceiaşi chelneri de pe vremuri, o atmosferă dezolantă şi ficuşi uitaţi în geam“, descrie el modul în care a găsit inspiraţia de a începe o afacere în domeniul restaurantelor. Şi-a spus astfel că poate schimba ceva pe plan local prin aducerea şi adaptarea acasă, la Cluj, a ceea ce văzuse în State: ”A fost pur şi simplu o nevoie pe care am identificat-o şi pe care am simţit că o pot acoperi“. Chiar dacă nu îşi aduce aminte cu exactitate valoarea investiţiei iniţiale în afacere, spune că aceasta nu a depăşit 60.000 de dolari – bani care au asigurat un spaţiu cu o suprafaţă de aproape 40 de metri pătraţi. Astfel, în 2000 a apărut primul Marty, pe care îl descrie drept un loc smart casual, cu ospătari îmbrăcaţi în jeans, unde se puteau servi pizza, paste şi grill-uri. Conceptul a prins atât de bine, încât un an mai târziu s-au mutat într-un spaţiu de 650 de metri pătraţi, iar din 2006 până în prezent s-au extins treptat, adăugând încă şase locaţii Marty în Cluj şi, cel mai recent, primul spaţiu din Bucureşti.

    |n fiecare lună, în unităţile Marty intră peste 1,5 milioane de clienţi, numărul variind în funcţie de poziţia restaurantelor, anumite perioade şi evenimente locale. ”Restaurantele Marty se adresează unui public modern şi foarte versatil, fiind potrivit atât pentru o cină romantică în doi, cât şi pentru un prânz cu partenerii de afaceri, o seară în oraş cu prietenii sau o aniversare în familie“, descrie antreprenorul profilul clienţilor restaurantelor sale.

    Clienţii clujeni sunt, potrivit lui, tot mai inteligenţi în ceea ce priveşte partea de ”consumer choice“ şi devin mai selectivi. ”Iar când vine vorba de domeniul HoReCa, lucrurile sunt cu atât mai interesante deoarece ei caută, în special în mediul online, informaţii despre restaurante  review-uri, commenturi, postări pe blog“, observă antreprenorul. Clienţii ţin cont destul de mult de experienţele prezentate de alţi clienţi; chiar dacă preparatele din meniul Marty respectă anumite standarde şi ospătarii sunt pregătiţi să răspundă solicitărilor, în momentul în care apar anumite situaţii, clienţii pot semnala acest lucru printr-un feedback instant, în restaurant. ”Cred că dacă reuşeşti să păstrezi o constantă a calităţii şi o diversitate a meniului, vei reuşi să faci faţă provocărilor care vin din acest boom de consum“, explică el. Valoarea medie a bonului din unităţile Marty variază în funcţie de locaţie (mall sau centrul oraşului), poziţionare, trafic de clienţi, perioade sezoniere; Suciu estimează că se încadrează între 90 şi 100 de lei.   

    |n ceea ce priveşte deschiderea unei unităţi Marty în centrul comercial Sun Plaza din Bucureşti, antreprenorul clujean cochetează cu extinderea în Capitală de aproape doi ani, iar acum a considerat că afacerea a ajuns la maturitatea necesară pentru a face acest pas. Deschiderea acestei prime unităţi a fost îndelung analizată, iar alegerea locaţiei într-un mall, spre deosebire de restaurantele din Cluj, poziţionate stradal, a fost un răspuns al nevoii de testare a pieţei. ”Deşi noi avem o experienţă îndelungată în Cluj, pentru bucureşteni suntem doar un alt restaurant. Aşa că deschiderea primei unităţi aici a fost îndelung analizată şi am ales un centru comercial întrucât acesta ne permite să testăm piaţa şi să vedem cum răspund bucureştenii la valorile şi la meniul nostru. Centrul comercial ne asigură trafic, în primul rând, dar şi un public foarte divers, de la care suntem siguri că avem ce învăţa“, explică antreprenorul.

    Chiar dacă restaurantul din Bucureşti a fost deschis prea recent pentru a face o comparaţie, antreprenorul anticipează câteva diferenţe. ”Din punctul meu de vedere, cred că ambianţa din restaurante se va polariza între holdinguri de ospitalitate cu mai multe concepte şi jucători cu concepte unitare, singulare, atât în Cluj, cât şi în Bucureşti. Ca design şi ambianţă, vor avea de câştigat localurile care creează o punte emoţională cu clienţii şi care activează într-un mod inedit toate cele cinci simţuri – olfactiv, vizual, auditiv, gustativ şi tactil“, consideră antreprenorul. Planurile de dezvoltare ale omului de afaceri includ deschiderea, treptat, a încă două noi unităţi în Capitală, dar şi în Cluj. De asemenea, şi-a propus să extindă rapid brandul Marty Restaurants prin intermediul unui sistem de franciză care include programe de training şi monitorizare.

    Un alt proiect pe care îl va lansa în curând în Cluj este o academie de training pentru personalul din HoReCa, în contextul nevoii acute de personal calificat. ”Am remarcat în ultimii ani o provocare în ceea ce priveşte calificarea personalului. Atât a oamenilor din bucătărie, cât şi personalul de servire. |ntr-adevăr, lipseşte o instituţie, un cadru care să ofere posibilitatea perfecţionării în acest domeniu, şi de aceea noi vom lansa anul acesta o măsură în acest sens“, argumentează antreprenorul decizia.

    Şcoala pentru care face planuri se numeşte Transylvania School of Hospitality şi va fi, potrivit lui, un loc în care vor pregăti următoarea generaţie de lucrători din industria ospitalităţii. ”Locurile sunt deschise pentru oricine doreşte să înveţe, dar şi să predea.“ Iar când vine vorba despre celelalte provocări de pe piaţa pe care activează, Suciu spune că acestea apar inevitabil în găsirea şi alegerea locaţiilor, crearea şi consolidarea echipelor. ”E foarte important să nu ne pierdem sufletul, să fim relevanţi pe piaţă, dar, în acelaşi timp, să ne păstrăm atenţia la fiecare detaliu“, adaugă el. 

    Piaţa locală a restaurantelor s-a dublat în perioada 2008-2016, până la 8,5 mld. lei anul trecut, potrivit datelor de la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului (ONRC); topul restaurentelor din compania este condus de lanţurile internaţionale McDonald’s, KFC şi Pizza Hut, cu venituri cumulate de 1,2 miliarde de lei, potrivit ZF.

  • Şase prieteni au pornit o afacere despre care credeau că dă faliment în şase luni. Azi business-ul are vânzări de sute de milioane de dolari

    Primul restaurant Hooters a fost deschis pe 1 aprilie 1983 în Clearwater, Florida. Data a fost special aleasă deoarece cei şase asociaţi erau siguri că restaurantul va da faliment. “Eram foarte sigur că o să fiu falit în şase luni” a declarat Stewart. Nu numai că nu a dat faliment, dar a început să facă profit după primele patru luni. Primul restaurant a fost deschis în locul unui club de striptease pe care cei şase l-au cumpărat pe nimic. La doar un an distanţă, Hugh Connerty a cumpărat drepturile pentru Hooters de la cei şase fondatori, apoi Robert H. Brooks şi un grup de investitori din Atlanta au cumpărat o parte din companie de la Hugh Connerty.

    Afacerea s-a extins rapid, iar în 1996, lanţul de restaurante Hooters genera mai mult de 300 de milioane de dolari. Hooters a devenit celebru, inaugurând conceptul de “breastaurant” şi a avut succes datorită femeilor îmbrăcate sumar. În 2002, Brooks a cumpărat toată afacerea şi a devenit preşedinte.

    Meniul restaurantului conţine hamburgers, sandvişuri, fripturi, şi specialitatea casei, aripioare picante. Se spune că toate reţetele din meniu au fost realizate de către Lynn Stewart.

    În 2016 existau peste 430 de locaţii Hooters în lume, majoritatea în SUA. Conceptul Hooters a fost extins şi în alte zone de business. În 2003 s-a lansat linia aeriană Hooters Air, care apoi s-a închis trei ani mai târziu. De asemenea, în 2006 a fost preluat un hotel din Las Vegas şi redenumit Hooters Casino Hotel.

    Potrivit Entrepreneur.com, vânzarile Hooters în 2011 atingeau 1 miliard de dolari. în 2015, potrivit restaurantbusinessonline.com Hooters avea vânzări de aproape 830 de milioane de dolari doar în SUA.

    Acest articol este unul dintre cele mai citite ale anului pe site-ul bmag.ro.

     

  • Un tânăr de 33 de ani a găsit o metodă inedită de a scoate bani din furia bucureştenilor. Vrea să facă 100.000 de euro în primul an

    Stresul este una din bolile vieţii moderne, iar eliberarea de acesta este imperativă pentru o sănătate bună. În timp ce unii se relaxează gătind sau privind la televizor, alţii se simt bine după ce sparg obiecte, dar ar putea fi un obicei costisitor dacă s-ar apuca să spargă ce au prin casă. 

    Marius Neagoe, un arhitect de 33 de ani, a deschis primul loc din Bucureşti unde oricine poate sparge un televizor sau un WC, cu o rangă, un baros ori o bâtă de baseball. El vrea să câştige 100.000 de euro din furia bucureştenilor.

    Break Room este un loc unde poţi merge pentru a distruge obiecte care nu mai sunt de folos, cu bâta de baseball, cu ranga sau cu barosul. Ce poate fi spart? Pahare, vaze de flori, bibelouri de porţelan, imprimante, televizoare, telefoane, vase de WC, mobilier de bucătarie, busturi din ghips. ”Obiectele se colectează de la donatori voluntari, de la persoane fizice, de la centrele de depanare radio-TV, service-uri auto şi GSM-uri“, spune Marius Neagoe, fondatorul Break Room, care adaugă faptul că după spargere rămăşiţele sunt reciclate.

    Totuşi, dacă cineva doreşte să spargă un anume obiect, o poate face asta prin serviciul numit ”Bring your own breakable“ (joc de cuvinte după celebra sintagmă Bring you own device). Clienţii pot aduce obiecte ce nu sunt periculoase şi care pot fi aduse la hala Break Room fără ajutor, potrivit lui Neagoe.

    Spaţiul unde pot fi spulberate tot felul de obiecte este situat pe platforma Industria Bumbacului de pe Splaiul Unirii din Bucureşti; investiţia iniţială a fost de 15.000 de euro şi a inclus costurile cu ”spaţiul şi amenajarea lui adecvată, costuri de logistică specifică, echipamente de siguranţă, branding şi comunicare“. Marius Neagoe, care mai are alte două afaceri (un studio de proiectare şi design interior şi unul de design mobilier şi prototipare), se aşteaptă ca Break Room să aibă 50 de clienţi pe zi în timpul săptămânii şi 100 pe zi în weekend; în acest context ar putea să-şi amortizeze investiţia în trei luni şi să şi obţină un profit net de 100.000 de euro în primul an de activitate. ”Modelul poate fi francizat şi vrem să găsim parteneri la nivel naţional dacă evaluarea businessului, după primul an, corespunde planificării iniţiale.“

    Cât costă să spargi televizoare? Pachetele cu obiectele ce pot fi sparte încep de la 50 de lei şi ajung la 80 de lei sau 150 de lei pentru două persoane. Aceste pachete includ 12 obiecte mici, trei medii, un obiect electronic mare, obiect de distrugere la alegere, echipament de protecţie (halat, ochelari, mănuşi). ”Pentru încă 20 de lei oferim şi imortalizarea momentului în slow motion şi un set de trei fotografii. Punem la dispoziţia clienţilor şi pachete corporate, special gândite şi adaptate în funcţie de mărimea grupului şi chiar de specificul organizaţiei“, spune arhitectul.

    Cine sunt cei interesaţi să spargă obiecte într-o hală? În principu, oricine. ”Ne adresăm tinerilor corporatişti sau nu, celor stresaţi de trafic sau de job, dar şi celor care vor o experienţă inedită“, spune Neagoe. Tot el adaugă că ”activitatea este pur recreaţională, nu are pretenţii terapeutice şi de fapt nicio altă pretenţie în afară de o oferi o porţie bună de fun, eliberare şi relaxare“.

  • Cine este tânărul din România care a moştenit o afacere de 50 de milioane de euro. „De la 16 ani am început oficial să şi lucrez”

    Ciprian Moldoveanu descrie drept firească preluarea companiei cu afaceri de peste 50 milioane de euro Nordic Food de la tatăl său, anul trecut. Care sunt planurile lui, la câteva luni după momentul tranziţiei? 

    O idee de antreprenoriat, câteva ingrediente dulci, pasiune şi seriozitate cât cuprinde, «glazură» de inovaţie: reţeta pentru un business de cofetării este gata, după cum reiese dintr-o discuţie cu Ciprian Moldoveanu.

    De anul trecut, el este directorul general al distribuitorului de produse alimentare Nordic Food; totodată, este fiul celui care a înfiinţat afacerea, în urmă cu mai bine de un sfert de secol. Nordic Food distribuie produse proaspete, produse conservate şi congelate ale unor branduri precum Heinz, RIO Mare, Costa d’Oro, Cirio, Dole, Dole, Alpro; atât pe piaţa de retail, cât şi în domeniul HoReCa. O altă divizie a companiei este cea de food service, care adresează segmentul cofetăriilor, unde Nordic Food distribuie ustensile de specialitate şi ingrediente, dar oferă şi consultanţă.

    Pe acest segment, compania deserveşte circa 1.000 de clienţi la nivel naţional. Anual, portofoliul de clienţi al Nordic Food creşte cu circa 50 – 60 de clienţi noi. În portofoliul de produse al Nordic Food sunt şi clienţi industriali precum Ana Pan sau Tip Top. Compania face parte din grupul Nordic, ale cărui baze au fost puse în urmă cu circa 27 de ani şi care mai are activităţi şi în zona de producţie şi distribuţie de hrană pentru animale de companie. Anul trecut, compania a cumpărat firma franceză Dupont Ingredient, un distribuitor de ingrediente pentru brutărie, patiserie şi cofetărie.

    Cu afaceri de 241 milioane de lei, în creştere cu 5% anul trecut faţă de 2016, divizia Nordic Food reprezintă 70% din totalul cifrei de afaceri a grupului; în total, veniturile grupului au ajuns anul trecut la 342 milioane de lei, în creştere cu 10% faţă de 2016. Compania are în jur de 550 de angajaţi la nivel de grup, dintre care 150 în cadrul Nordic Food.

    Business de familie la a doua generaţie

    „De când aveam până în 10 ani  am început să fiu alături de părinţi când călătoreau şi se duceau în vizită la furnizori. De la 16 ani am început oficial să şi lucrez, m-am ocupat de partea de IT, după care acum 10 ani am trecut pe partea de food service, pe care am coordonat-o timp de 10 ani. Anul trecut am anunţat tranziţia, care s-a definitivat în şase luni. Am inaugurat un nou sediu, o nouă identitate, o nouă viziune şi structură de management”, descrie Moldoveanu fiecare etapă prin care a trecut până la preluarea frâielor Nordic Food.

    Specialiştii vorbesc despre faptul că prima generaţie de antreprenori români renunţă greu la business, iar procesul de tranziţie către a doua generaţie de afacerişti se prelungeşte, dar în cazul Nordic Food, această trecere a fost una „firească”, după cum o caracterizează Ciprian Moldoveanu.

    Noul manager lucrează încă din adolescenţă la Nordic Food, iar anul trecut, în 2017, la vârsta de 35 de ani, a preluat conducerea businessului. El are studii de marketing şi master în marketing strategic la Academia de Studii Economice Bucureşti.

    În cazul celorlalte două familii care mai deţin grupul, planurile sunt tot de a lăsa afacerea mai departe în familie.

    Ciprian Moldoveanu vrea să păstreze în linii mari direcţiile pe care s-a dezvoltat compania până în prezent, însă a trasat şi noi direcţii de dezvoltare. Printre acestea se numără consolidarea echipei; a început deja să facă schimbări în cadrul acesteia, de la top management în jos, precizează el. Un alt obiectiv – spune el – este să aducă mai multă energie în companie.

    „Continuăm pe drumul pe care am început, dar cu un nou suflu şi cu o viziune mai modernă. Mi-am propus aduc mai multă energie şi să diversific cât mai mult activităţile grupului şi ale companiei Nordic Food”, a spus Ciprian Moldoveanu.

    Printre noile direcţii de afaceri se numără şi lansarea, anul trecut, a unei noi linii de business, care presupune livrarea de echipamente către cofetării, alături de ingrediente.

    „Antreprenorii care vor să deschidă o cofetărie trebuie să fie riguroşi în a respecta reţetele şi indicaţiile, să-şi dorească să inoveze pentru că doar aşa pot să intre pe piaţă. Dacă faci acelaşi lucru ca locaţia din stânga sau dreapta, e foarte puţin probabil ca cineva să te prefere, în detrimental cofetăriei cu care s-a obişnuit”, descrie Ciprian Moldoveanu câteva dintre lucrurile de care trebuie să ţină cont un antreprenor care vrea o cofetărie.

    El spune că numărul celor care vin pentru sfaturi despre cum să administreze o afacere de cofetării a crescut în ultimii ani, astfel că apetitul pentru o astfel de investiţie este în creştere.

    „Sunt oameni care fac o cofetărie din pasiune, alţii au văzut un business de succes, sunt oameni care le îmbină pe cele două. Oameni creativi, antreprenori care vor să facă şi altceva în afară de a lucra într-o corporaţie sau într-o companie”, observă Moldoveanu.

    Dintre cei circa 60 de antreprenori care aleg să investească într-o cofetărie, aproape jumătate nu rezistă după un an de activitate, piaţa fiind puternic concurenţială, a menţionat el.

    „Mulţi ajung să fie un nume în piaţă, alţii poate nu aleg locul potrivit pentru a deschide, ori, după ce deschid, aleg să facă rabat la calitate, se gândesc la alte metode de a face business şi ajung uneori să închidă”, descrie managerul de la Nordic Food motivele pentru care un astfel de business poate să nu aducă mereu rezultatele scontate.

    Piaţa de cofetării este în dezvoltare, iar în zona Moldovei se vede un apetit mai crescut pentru acest tip de afacere, mai ales că oamenii care se întorc din străinătate vor să deschidă un business în HoReCa, domeniu în care au lucrat în alte ţări, susţine Moldoveanu.

    În ceea ce priveşte investiţiile în cofetării, acestea sunt, de cele mai multe ori, făcute din fonduri proprii, câteodată prin asocieri şi doar la nivel mai mare prin finanţări, prin proiecte de tipul Start-Up Nation.

    Când vine vorba despre ingredientele livrate cofetăriilor,  Moldoveanu observă că ciocolata rămâne regina preferinţelor românilor, chiar dacă trendurile celor mai căutate produse s-au mai schimbat pe parcursul anilor.

    Ingredientele sunt aduse din toată Europa, din ţări cu tradiţie în industria de dulciuri, cum ar fi Franţa, Italia, Germania, Danemarca.

    „În topul produselor solicitate sunt cremele, apoi ciocolata şi pastele de modelaj. Observăm că ingredientele naturale revin în forţă, românii descoperă călătorind din ce în ce mai mult că păjiturile mari şi foarte dulci nu mai sunt de actualitate. Acum preferă mousse-ul, aromele mai lejere. Ciocolata de câţiva ani este în trend”, susţine Moldoveanu.

    Din rândul celor mai recente investiţii făcute în afacere, Ciprian Moldoveanu menţionează 150.000 de euro direcţionaţi anul trecut într-un sistem informatic de gestionare a depozitului companiei din Timişoara, precum şi modernizarea unei flote de autoutilitare a companiei.

    „Anul trecut am avut o creştere de 5% pe zona de food, mai mică, avem şi un segment de legume şi fructe proaspete şi acolo ne-a scăzut mult cifra de afaceri pentru că piaţa aceasta este foarte volatilă, nu e un business constant, nu lucrezi pe comenzi, lucrezi cu preţul zilnic, iar lanţurile de cofetării au început să facă importuri proprii”, descrie Moldoveanu o altă tendinţă observată în zona ingredientelor.

    Planurile lui Ciprian Moldoveanu pentru compania în care lucrează de la 16 ani vizează direct segmentul de HoReCa, iar managerul plănuieşte ca anul viitor, în 2019, să deschidă mai multe locaţii în această piaţă.

    În prezent, grupul Nordic nu deţine restaurante sau cafenele, iar pe zona de producţie proprie este prezent doar pe segmentul de hrană pentru animale.

    „Avem proiecte în a intra pe partea de operatori în sectorul HoReCa pentru că avem cunoştinţele necesare, avem oameni, sprijinul furnizorilor”, şi-a descris Ciprian Moldoveanu unul dintre obiective.

    Nici zona de producţie nu este ocolită, însă proiectul pentru acest domeniu este unul pe termen lung, spune el.

  • Tânărul care a făcut 13 milioane de euro dintr-un PARIU dupa ce un prieten a RÂS de el

    Franţa a dat naştere multor creatori de modă, însă cineva trebuia să se ocupe şi de lenjeria purtată de francezi pe sub hainele create de celebrii designeri. Guillaume Gibault este cel care a mizat pe lenjeria intimă, şi s-a ales cu o afacere de milioane de euro, scrie Financial Times.

    Le Slip Français, o firmă franţuzească de lenjerie intimă premium, a luat naştere în urma unui pariu pe care Guillaume Gibault l-a făcut cu un prieten în 2011. Amicul său era convins că Gibault nu va reuşi să vândă nici măcar un produs în online. Cu un master în business şi un an experienţă într-un magazine de produse alimentare bio, Gibault era însă convins că şi hainele bio pot avea acelaşi succes pe care l-a avut mâncarea de acest tip. De asemenea, el a anticipat cât de mult va transforma social media industria modei în următorii ani.

    Ideea de a vinde lenjerie intimă a avut o motivaţie practică: „Are dimensiuni reduse, este uşor de vândut online, nu trebuie să o probezi şi rămâi fidel brandului ales”, îşi motivează el alegerea.

    Înarmat cu 10.000 de euro din economii, Gibault a comandat 600 de perechi de chiloţi de la o fabrică din Dordogne, iar în septembrie 2011, se năştea Le Slip Français, care avea să intre pe piaţă în 2012, chiar în preajma alegerilor prezidenţiale din acel an. „Nu aveam nimic de pierdut. În caz că lucrurile nu ar fi mers bine, aveam lenjerie intimă pentru o viaţă”, glumeşte antreprenorul.

    Conceptul de “fabricat în Franţa” este esenţial pentru companie. Gibault spune că producţia locală trebuie susţinută, şi în acest sens şi-a propus ca fiecare element al produselor pe care le vinde, de la bumbacul folosit ca material, până laambalaj, totul să fie produs 100% în Franţa. Cea mai ieftină pereche de chiloţi vândută de companie are un preţ de aprox. 30 de euro.

    Iniţial, afaceristul francez şi-a dezvoltat businessul din apartamentul bunicii sale, situat în Paris. Vânzările au crescut odată cu atenţia primită în mass-media. Într-un singur an, din 2012 până în 2013, cifra de afaceri a crescut de la 40 de mii la 300 de mii de euro, iar peste încă un an, ajunsese la 900 de mii de euro. 

    În 2014, Gibault s-a hotărât să colaboreze şi cu investitori externi. În urma parteneriatului cu compania 360 Capital Partners, Le Slip Français şi-a ridicat veniturile la 2 milioane de euro, iar în prezent, are vânzări de peste 13 milioane de euro anual. Compania numără 62 de angajaţi şi colaborează cu 42 de furnizori locali. Momentan, 90% din vânzări provin din magazinele din plan local, însă Le Slip Français are succes şi în U.K., S.U.A, Germania şi Japonia, ţări în care plănuieşte să se extindă.

    În Franţa, industria textilă a scăzut de la 451.000 de locuri de muncă în 1990 la puţin peste 58.000 în 2016, potrivit Union des Industries Textiles. Dintre cele peste 100 de milioane de perechi de lenjerie intimă cumpărate de francezi anual, doar 5% sunt produse pe piaţa internă, potrivit unui firme de cercetare de piaţă.

     

  • Andra Ţurcanu – „Sunt mândră că sunt româncă şi vreau să le închid gura străinilor care ne percep într-un mod în care nu ar trebui să o facă.” Dreptul la replică Libra Bank, referitor la activitatea antreprenoarei Andra Ţurcanu

    Andra Ţurcanu a pendulat mereu între cele două valenţe ale sale: pragmatică, orientată spre cifre, şi o alta rebelă, creativă. Cele două au atins echilibrul prin Loulou, brandul de fashion lansat în urmă cu cinci ani cu care şi-a propus să cucerească lumea. Unde a ajuns până acum?

    „Businessul acesta este, în primul rând, o mândrie a mea ca româncă, îmi place foarte mult să mă duc în alte ţări şi să le închid gura străinilor care ne percep într-un fel care nu ar trebui să o facă. Îmi iubesc foarte mult ţara, consider că România are nevoie de oameni care să facă ţara mândră şi sunt dispusă să fac foarte multe sacrificii în acest sens; le-am făcut şi le voi mai face”, descrie Andra Turcanu, tânăra care a dezvoltat brandul de fashion Loulou, una dintre filosofiile după care se ghidează.

    Ambiţiile de ambasador ale Andrei Ţurcanu vizează mai ales transformarea brandului pe care l-a creat în urmă cu cinci ani într-unul care să concureze cot la cot cu casele high-end ale industriei internaţionale de fashion. În prezent, compania care operează acest brand este formată din două ateliere de producţie – în Bucureşti şi în Ialomiţa, un showroom în Bucureşti, un magazin online, precum şi două magazine deschise în afara ţării – în Melbourne şi Dubai.

    Dacă, în România, Loulou are o medie de 30 de rochii vândute săptămânal (1.400 anual), în afara graniţelor, în Dubai, brandul vinde între 80 şi 100 de produse pe lună, iar în ce priveşte celelalte exporturi, media este cuprinsă între 20 şi 30 de produse (clienţi fizici externi). Preţul mediu al produselor vândute în România este cuprins între 3.000 şi 3.500 de lei, iar în Dubai, preţul mediu pentru un produs este de aproximativ 6.000 de dirhami (aproximativ 6.600 de lei). Pentru anul acesta, al cincilea pentru companie, Andra Turcanu spune că şi-au propus să ducă brandul la un alt nivel, cu un design mai elevat; astfel, şi pragul preţului mediu pentru produse este în creştere şi a ajuns la 4.450 lei în primele trei luni din 2017.

    În prezent, 50 de angajaţi lucrează deopotrivă în unităţile din Bucureşti şi Slobozia ale afacerii. Cifra de afaceri realizată în România de Loulou a ajuns anul trecut la 2,6 milioane de lei, iar în afara ţării vânzările au fost de 2,8 milioane de lei; creşterea înregistrată anul trecut a fost de 30% faţă de 2015. Premisele pentru anul în curs sunt şi mai bune, în contextul în care în primul trimestru al anului Loulou a bifat o creştere de 50% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    Andra Turcanu îşi aminteşte în detaliu toate etapele care au dus la construirea brandului. „Sunt o fată educată de familia mea pentru dezvoltarea de activităţi antreprenoriale; am văzut de mică, în familie, ce presupune o astfel de muncă”, povesteşte Andra Turcanu, care adaugă şi că tatăl ei i-a servit ca exemplu, el fiind implicat în afacerile unuia dintre primii importatori de cafea din România, cât şi în activitatea de producţie pe segmentul procesării cafelei (este vorba despre cafeaua Regal).

    Pe de altă parte, experienţele creative s-au manifestat şi acestea încă din copilărie: „Toată lumea mă întreabă care este prima amintire legată de această pasiune. Eu nu îmi amintesc să fi îmbrăcat păpuşi, dar împreună cu trei prietene din copilărie am vândut în Herăstrău accesorii făcute de noi, din diverse materiale găsite în casă; aceasta este cea mai veche amintire a mea legată de modul în care a pornit orientarea mea spre acest domeniu. Am folosit o placă din lemn, pe care am lipit un autocolant verde fosforescent, am bătut cuie şi am scos la imprimantă un smiley face – acesta a fost panoul de vânzare folosit. Am vândut tot ce era pe panoul respectiv; am câştigat 180 de lei vechi, sumă pe care am folosit-o apoi pentru a cumpăra alte material”, descrie ea prima experienţă antreprenorială. Fascinată de domeniu din copilărie, a trecut prin diverse stări: de la a-şi îmbrăca prietenele până la a se îmbrăca pe ea însăşi cu produse realizate într-un atelier din mansardă.

    Totuşi, componenta economică a dominat în pregătirea sa ulterioară. Andra Ţurcanu a absolvit liceul Nicolae Iorga din Bucureşti, profilul matematică-informatică. „Cu toate că am terminat a doua la nivel de liceu în clasa a XII-a, am fost genul tocilară rebelă; deşi eram la mate-info, mi-a plăcut foarte mult partea umană, limba română, engleza, şi am şi excelat în zona aceasta.” Îşi aminteşte şi că la vremea aceea primise o bursă pentru a pleca în afara ţării să-şi continue studiile, însă spune că nu şi-a dorit acest lucru, având încă de pe atunci convingerea că poate aduce o schimbare pozitivă în această ţară. „Îmi place să cred că putem să reuşim să aducem imaginea României la nivelul la care merită să fie, chiar dacă suntem mai puţini. Cred foarte mult în puterea exemplului şi că este importantă conduita noastră nu doar pentru noi şi pentru ţara aceasta, ci şi pentru a servi ca exemplu pentru alţi oameni, pentru generaţii mai tinere, pentru colegi de breaslă. Cred foarte mult în puterea oamenilor de a trage în sus şi de a se trage în sus unii pe alţii; aşadar, eu am refuzat să plec în afara ţării să îmi continuu studiile.”

    Continuarea studiilor în România era însă condiţionată de tatăl său: trebuia să studieze aici într-una din facultăţile de la ASE; a ales marketingul şi, în paralel, a urmat şi Facultatea de Studii Economice ale Integrării Europene la Universitatea Româno-Americană. A absolvit în 2008, iar în 2010 a încheiat şi un program masteral, tot la ASE. Spune că în ideea aceluiaşi spirit antreprenorial cultivat în familie, după ce şi-a terminat studiile, tatăl său i-a oprit ajutorul financiar şi i-a spus că este momentul să îşi câştige singură banii.

    A început prin a-l ajuta să dezvolte afacerile pe care le avea acesta în domeniul alimentaţiei publice, printre care un juice bar aflat în zona de intrare a Carrefour Feeria. „M-am ocupat de la trainingul angajatelor, aprovizionare, până şi de mici reparaţii ale aparatelor importate atunci din Italia”, rememorează ea experienţele de început. După venirea crizei, în 2009, a început să aibă alte activităţi care au apropiat-o de domeniul fashion, cu care cochetase încă din copilărie. În 2011, de pildă, a început să lucreze cu o echipă de profesionişti care veneau din media-TV; „am ocupat poziţia de stilist în cadrul proiectelor dezvoltate de ei”.

    În acelaşi timp, proiectul Loulou începuse treptat să prindă contur. „Din 2010 au început să se contureze primele proiecte pentru dezvoltarea afacerii Loulou; am început prin colaborări cu mai multe cluburi de pe piaţa locală, dar şi pentru unele din afara ţării pentru care făceam costumele, scenografiile acestora, precum şi proiectele de marketing ale anumitor cluburi.” A reuşit astfel să ajungă cu creaţiile sale pe podiumurile cluburilor şi, apoi, la primii ei clienţi. „O sală de club poate acomoda şi 3.000 de oameni într-o seară, astfel că a avea câteva modele defilând pe podium în creaţiile mele, cu logoul mărcii pe ecranele proiectoare, era mare lucru. Am devenit un mic nume în zona aceasta, şi tot de aici au venit şi primii clienţi.”

    De aici până la înfiinţarea primei firme, în 2012, nu a fost decât un pas: „Şi de aici a început povestea Loulou. Familia şi prietenii nu credeau că din afacerea mea poate rezulta o activitate care să genereze şi un trai decent, toată lumea credea că va rămâne la nivel de hobby”, descrie Andra Turcanu experienţele de început. A început să le demonstreze contrariul când pentru 200 de euro, bani împrumutaţi de la tatăl său, un prim return of investment a fost de 12.000 de euro.

    În baza interacţiunilor anterioare, când se ocupa de afacerea cu sucuri, a programat o întâlnire cu Arthur Popa, actualul CEO al Băneasa Developments, în care i-a comunicat că vrea să deschidă un magazin în mall; deşi el i-a apreciat entuziasmul, i-a spus că este o cale lungă până la a-şi face un magazin. Totuşi, i-a oferit posibilitate să vândă într-o căsuţă din cele care se montau în perioada respectivă lângă centrul comercial, cu prilejul apropierii Crăciunului. „Mi-am ales prima căsuţă de pe stânga şi abia apoi m-am întrebat ce aş putea să vând acolo; am căutat pe internet tot felul de furnizori pentru jucării, dar toate erau foarte scumpe, costau peste 100 de lei şi consideram că nu le pot vinde acolo. Astfel, cu cei 200 de euro primiţi de la tatăl meu am luat jucării de toţi banii primiţi din complexele Doraly şi Dragonul Roşu”, îşi aminteşte ea detaliile acestui demers antreprenorial.

    Povesteşte că a reuşit să-i returneze tatălui său banii împrumutaţi. Căsuţa i-a adus şi o altă oportunitate prin care să îşi crească veniturile: „Într-o zi, venise acolo un domn de la ambasada SUA care m-a întrebat, în engleză, «corporate gift baskets» nu faceţi? Am confirmat, deşi la momentul acela nu ştiam exact la ce se referă. I-am lăsat cartea de vizită, m-am documentat, iar a doua zi la ora 11 m-am prezentat la ambasadă cu patru mostre de astfel de coşuri. Aşa am primit prima comandă.” Ulterior, a avut mai mulţi clienţi pentru coşurile de cadouri, printre care SRI, clienţi din domeniul bancar, asigurări; într-o lună şi jumătate a ajuns la vânzări de 12.000 de euro. „Am început să cumpăr instrumente pentru croitoria mea pe care îmi doream foarte tare să o scot din mansardă.” A cumpărat două maşini de cusut, a angajat o croitoreasă, a cumpărat material, a învăţat să coasă şi să croiască lucruri oarecum noi pentru ceea ce oferea piaţa la vremea respectivă. „Şi aşa a început Loulou.”

    Paşii pe care îi avea de făcut în direcţia a ceea ce voia să construiască erau însă mulţi şi deloc uşori. „De la început, imaginea pe care mi-o proiectasem pentru acest brand era una mare: nu voiam o croitorie, ci o casă de modă, la fel ca şi cele din Franţa; dacă acolo se putea, la noi de ce să nu se poată, mai ales că aici începuseră deja să vină şi producă mari case de modă în fabricile locale?”

     

     

  • Cum a ajuns o fostă PREZENTATOARE de la TVR să facă un business de sute de mii de euro început în joacă – VIDEO

    Cu o investiţie iniţială într-o cutie cu aţe şi accesorii, Malvina Cservenschi a lansat cu cinci ani în urmă Malvensky. Anul trecut, afacerea a ajuns la 722.000 de euro, în creştere cu 85% faţă de 2015, iar pentru 2017 antreprenoarea se aşteaptă la un plus de 25%.

    „Afacerea a pornit tipic pentru cei care au o pasiune şi încep să se joace cu ea, iar treptat joaca devine un adevărat proiect“, povesteşte Malvina Cservenschi despre începuturile Malvensky. Practic, a început cu o brăţară pe şnur, făcută pentru o prietenă, cu altă brăţară pentru o cunoştinţă, iar apoi vorba s-a împrăştiat şi oamenii au fost atraşi de ideea sa originală. Investiţia iniţială a fost infimă, fiind vorba de o cutie cu aţe, câteva accesorii şi cristale, spune antreprenoarea, iar afacerea a crescut organic în cei cinci ani de la lansare. Nu a folosit surse de finanţare externe şi a reinvestit mereu profitul obţinut.

    80% dintre produsele Malvensky sunt bijuterii, diferenţa de 20% fiind accesorii, precum eşarfe, stilouri etc. Dintre bijuterii, fiecare colecţie în parte are un traseu cu suişuri şi coborâşuri, spune antreprenoarea, însă toate se vând foarte bine, în funcţie de intenţia clientului, nevoia de moment, eveniment, buget şi dorinţe speciale. ”Produsele personalizate rămân, însă, cele mai solicitate, alături de brăţara Infinity şi derivatele acesteia“, precizează Cservenschi. De asemenea, colecţia Cei 7 Arhangheli conţine produsele alese cel mai frecvent pentru a fi oferite cadou, datorită semnificaţiei şi încărcăturii spirituale, iar în acest sezon colecţia The Heart of Orient este protagonista; produsele se vând deopotrivă online şi offline. ”Online este o cale rapidă şi comodă de achiziţionare, însă magazinul Malvensky, deschis recent, este o experienţă în sine“, povesteşte antreprenoarea. Pe lângă unitatea fizică din Capitală, Malvensky mai are expunere şi în magazinul de bijuterii şi accesorii din hotelul
    St Regis din New York.

    Preţurile bijuteriilor pleacă de la 150 de lei pentru o brăţară cu şnur şi accesoriu din argint, circa 500 de lei pentru lănţişoarele din argint, 1.000 de lei pentru cele de aur, dar pot depăşi 3.000 de lei pentru cele speciale, din anumite colecţii, conform site-ului companiei; pentru luna septembrie bonul mediu a fost de 550 de lei, spune Cservenschi.

    Malvensky nu are un public ţintă, mai spune fondatoarea. Astfel, printre clientele sale se pot regăsi tinere în pas cu moda, dar şi persoane cu gusturi clasice, care lucrează în instituţii diplomatice sau corporaţii. ”Explicaţia este simplă: misiunea Malvensky este de a traduce simboluri, tradiţii şi folclor în aur şi diamante. Iar aceste simboluri, tradiţii şi folclor nu au nici vârstă şi nici public ţintă, dar se pot regăsi cu uşurinţă în viaţa oricui.“

    Întrebată cum vede supravieţuirea în piaţa în care activează, Malvina Cservesnchi spune: ”întrebarea este prima ocazie care mă invită să mă gândesc la supravieţuire. Am altă stare de gândire“. Din perspectiva sa, piaţa este extrem de fertilă pentru Malvensky. Se declară foarte atentă la cifre, la investiţii, la randamentul afacerii, deci pericole nu există, doar riscuri. ”Iar printr-un management al afacerii atent poţi să lucrezi sănătos şi echilibrat, fără să îţi pui în pericol siguranţa afacerii“, adaugă ea. Pe de altă parte, în privinţa concurenţei, spune că priveşte, învaţă şi urmăreşte marile case de creaţie de bijuterii ale lumii, ”dar la sfârşitul zilei contează ADN-ul, pasiunea şi chemarea personală“.

    Afacerea Malvensky, cu o echipă de opt angajaţi permanenţi, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 722.000 de euro, cu o creştere de 85% faţă de anul precedent, când a însumat 477.000 de euro, spune fondatoarea. De asemenea, pentru anul 2017 estimează o creştere de minimum 25%.

    Cea mai recentă investiţie a vizat deschiderea primului magazin fizic Malvensky, care ”a meritat fiecare bănuţ şi a respectat planul de investiţii“, declară antreprenoarea. Lansarea acestuia a fost, de altfel, şi primul pas dintr-un plan de afaceri pe termen mediu şi lung, spune Cservenschi, despre care nu doreşte deocamdată să dea detalii. Precizează că şi peste cinci ani Malvensky va face acelaşi lucru, cel mai probabil la o scală mult mai mare. ”Misiunea asumată, de a traduce simboluri, tradiţii şi folclor în aur şi diamante, este un izvor nesecat de inspiraţie şi oportunităţi, atât pe piaţa românească, cât şi pe cea internaţională. Ştiu exact care sunt următoarele colecţii, ştiu exact în ce colţuri ale lumii mă duce călătoria mea de a descoperi noi tradiţii şi simboluri pentru a le transpune în bijuteriile Malvensky“, susţine tânăra antreprenoare. 

    ”Piaţa bijuteriilor din România poate fi descrisă ca bogată şi săracă în acelaşi timp“, mai spune fondatoarea Malvensky. Bogată pentru că există cerere şi ofertă, iar săracă – sau mai puţin bogată – prin comparaţie cu alte ţări; India şi China, de pildă, reprezintă 44% din consumul de bijuterii de aur la nivel global, spune Cservenschi. Cele două ţări au înregistrat o cerere de consum mai mare decât Europa, America de Sud, Africa şi America de Nord la un loc, în ciuda faptului că cererea a scăzut mai mult de 25% chiar în aceste două mari pieţe, completează ea. Pe scurt, ea descrie piaţa locală de bijuterii ca pe un segment provocator, fertil, cu perspective de dezvoltare tehnologică şi a standardelor de calitate atât în producţie, cât şi în partea de servicii, ”dar şi cu o componentă educativă importantă, pentru că nevoia de dezvoltare a resursei umane este critică în orice domeniu“, ţine ea să precizeze.

    ”Însă mai este o nuanţă pe care vreau să o transmit: ce înseamnă piaţă de bijuterii? Majoritatea sunt comercianţi care cumpără din alte ţări şi vând în România. Există şi un procent mai mic, mult mai mic, de producători, designeri şi comercianţi în acelaşi timp“, declară ea, adăugând că Malvensky face parte din cea din urmă categorie. Volumul şi valoarea pieţei sunt greu de estimat din cauza existenţei pieţei nefiscalizate, dar, conform antreprenoarei, în România se produce în jur de o tonă de bijuterii lunar, dintre care aproximativ 50% bijuterii de aur. Procentul de bijuterii cu diamante este mult mai mic, până în 10% din cifra totală, însă aceste cifre oscilează şi reprezintă mai mult un reper decât o cifră sigură, din simplul motiv că mai există, în paralel, o piaţă subterană şi, evident, deloc reglementată, punctează antreprenoarea.

    Pentru îmbunătăţirea situaţiei, Cservenschi consideră că aspectul cel mai important ar fi resursa umană calificată, în condiţiile în care ”se pierd meserii extraordinare în favoarea maşinăriilor“. Deşi spune că sprijină avansul tehnologic şi dezvoltarea standardelor de calitate, în lumea designului de bijuterii există meseriaşi – acum pe cale de dispariţie -, care ”ştiu să mânuiască aurul, pietrele preţioase şi instrumentarul la nivel de excelenţă“. Dacă ar fi să mai pornească un proiect, ”aş investi într-o astfel de şcoală“, punctează fondatoarea Malvensky.

    Înainte de a trece la viaţa antreprenorială, Malvina Cservinschi a lucrat timp de 10 ani în televiziune, unde a fost, pe rând, reporter, prezentator de ştiri, editor de ştiri şi realizator de campanii. Când a trecut la afaceri, a început totul de la zero, acţionând şi învăţând lucrurile din mers. ”Nu cred într-o reţetă absolută de a găsi succesul în afaceri deoarece am văzut multe tipuri de antreprenori care au reuşit fără să urmărească o reţetă similară. Personal, am avut nevoie de o viziune cât mai clară, cu o strategie şi un plan pe măsură, abilitatea de a lucra cu oamenii, studiu, cercetare şi desen, alături de multă, dar foarte multă muncă“, precizează ea. însă şi oamenii potriviţi în jurul său au reprezentat un punct forte, alături de un mediu de învăţare constant, lucruri ”vitale şi care fac o reală diferenţă“. Iar cei cărora le place ceea ce fac, găsesc echilibrul şi bucuria de care au nevoie. ”Chiar şi când nu îmi place, îmi place. Am grijă de mine, de timpul petrecut cu familia, prietenii sau partenerul de viaţă în egală măsură cum am grijă de timpul meu cu caietul de desen, cu fabrica de producţie, cu echipa sau cu clienţii. Totul şi toţi sunt viaţa mea“, povesteşte Malvina Cservenschi. Iar cel mai important sfat pe care l-ar putea oferi unui antreprenor aflat la început de drum ar fi să înveţe zi de zi, constant, această deprindere fiind un stâlp de bază al unui parcurs de succes. ”Prin practică, prin studiu, printr-o carte sau prin alegerea unui anturaj mai inteligent decât tine. învaţă în fiecare zi şi caută, în mod intenţionat, să afli ce poţi face mai bine“, punctează antreprenoarea.

     

     

    Românii au cheltuit în 2015 circa 50 de milioane de euro pe bijuterii şi ceasuri de lux, piaţa fiind în relativă stagnare în ultimii ani, arată datele companiei de cercetare Euromonitor, publicate de ZF. Spre deosebire de alte pieţe din Europa sau din Asia, vânzările de pe piaţa locală de lux sunt realizate aproape exclusiv de români, numărul turiştilor care fac astfel de achiziţii fiind foarte mic. Retailerii de ceasuri şi bijuterii sunt poziţionaţi fie în galeriile comerciale şi la parterul hotelurilor de cinci stele, fie pe arterele de shopping ale ţării, mai cu seamă în Capitală. Printre cei mai importanţi jucători pe segmentul bijuteriilor şi ceasurilor de lux sunt lanţurile Cellini şi B&B, cărora li se adaugă magazine monobrand sau multibrand mai mici, dar şi jucători locali. Piaţa de bijuterii şi ceasuri de lux este doar un segment al întregii pieţe a luxului, evaluată de Euromonitor la 1,9 miliarde lei.

  • Cum au reuşit trei tineri din România să transforme cele mai arzătoare nevoi ale oamenilor într-o afacere profitabilă

    „Cererea de comunicare instantanee în oraşele moderne este un fenomen continuu. În ciuda acestui fapt, există doar câteva alternative la nivelul oraşului şi al spaţiului public pentru a încărca telefonul sau dispozitivul atunci când rămâne fără baterie”, descriu reprezentanţii Green Spots nevoia pe care au sesizat-o atunci când s-au gândit la dezvoltarea unei soluţii de încărcare a telefoanelor în oraşe.

    Dispozitivul dezvoltat de ei are la bază transformarea energiei solare în energie electrică şi generarea puterii necesare pentru încărcarea dispozitivelor de tip tabletă sau telefon mobil, fără racordul la reţeaua de energie electrică stradală, ci doar prin intermediul energiei regenerabile. Astfel, prin instalarea Green Spots în spaţiul public, pietonii au posibilitatea de a-şi reîncărca dispozitivul, au iluminare pe timpul noptii, Wi-Fi, iar investitorul care cumpără soluţia are sisteme cu camere de supraveghere integrate şi spaţiu de publicitate.

    „Acesta reprezintă viitorul tehnologiei durabile pentru următoarele oraşe verzi. Staţia de încărcare oferă energie sigură şi curată pentru dispozitivele mobile, în aer liber”, spun reprezentanţii start-up-ului Green Spots Technology. Acesta a fost înfiinţat anul trecut şi finanţat în 2018 prin programul Start-Up Nation. Energia electrică a staţiilor de încărcare este generată de panouri fotovoltaice, care pot alimenta până la 12 dispozitive simultan. Bateria cu litiu-ion încorporată stochează energie pentru un total de 300 de încărcări, iar staţiile pot fi folosite atât pe timp de zi, cât şi noaptea.

    În plus, arhitecţii Green Spots descriu aceste dispozitive ca reprezentând şi un nou tip de mobilier stradal, care poate contribui substanţial la dezvoltarea zonei în care este amplasat. Prin funcţionalităţile lor, Green Spots au capacitatea de a transforma spaţiul respectiv prin creşterea traficului pietonal şi implicit prin crearea mediului propice pentru deschiderea unor spaţii comerciale de retail sau alimentaţie publică.

    Există trei modele standard de încărcătoare Green Spots, de dimensiuni şi capacităţi diferite: o versiune standard care integrează trei panouri fotovoltaice (90W) şi o baterie litiu-ion de 12 V x 60 A; această staţie permite încărcarea a şase dispozitive mobile simultan şi oferă şi o soluţie de afişaj stradal pentru branduri. Un al doilea model este prevăzut cu nouă panouri fotovoltaice flexibile (135 W) integrează o baterie litiu-ion de 12 V x 60 A; staţia include şase prize USB de maximum 10 W (1-2 A, 5 V) şi este echipată cu blaturi de depozitare, iar al treilea are 12 prize USB, precum şi bănci şi un blat generos. Acesta din urmă este echipat cu şase panouri fotovoltaice, cu o putere totală de 180 W, şi a fost creat pentru parcuri şi piaţete urbane. Opţional, acestuia i se pot adăuga şi panouri publicitare.

    „De la dotarea standard cu prize USB şi LED-uri pentru iluminat nocturn, acestea pot fi echipate suplimentar cu Wi-Fi, sisteme de supraveghere video, panouri cu touchscreen, hărţi interactive, prize pentru încărcarea laptopurilor, trotinetelor sau bicicletelor electrice şi alte elemente de design”, completează reprezentanţii companiei.

    Dezvoltatorii proiectului Green Spots sunt doi arhitecţi, Aurel Basuc şi Adrian Ţuţuianu, precum şi business developerul Cristian Danciu, parteneri şi cofondatori în cadrul biroului de arhitectură şi amenajări interioare Triptic Studio. Asocierea lor se leagă de înfiinţarea, în urmă cu şase ani, a Asociaţiei Române a Tinerilor Arhitecţi de către Aurel Basuc şi Adrian Ţuţuianu. Asociaţia a deţinut, până de curând, o revistă naţională de arhitectură, Atelierul de Proiectare, ce avea ca scop promovarea proiectelor şi a activităţilor studenţilor atât în ţară, cât şi peste hotare.

    „A fost momentul în care, pe lângă relaţia de prietenie dintre noi trei, s-a născut şi latura antreprenorială”, povestesc reprezentaţii afacerii. În prezent, biroul de arhitectură Triptic Studio are un portofoliu de proiecte în domeniile industrial, logistic, rezidenţial şi al amenajărilor interioare de tip office, retail, HoReCa, design de mobilier, structuri şi instalaţii pentru evenimente şi târguri.

    Cristian Danciu are un background internaţional de business development în domenii precum consultanţă financiară, resurse naturale, energie regenerabilă, construcţii navale, arhitectură. Atât arhitecţii, cât şi business developerul din echipa Triptic Studio au fost implicaţi în proiecte internaţionale. Elementul comun al celor trei tineri a fost revenirea în ţară şi implicarea activă în mediul românesc.

    Ei spun că dezvoltarea ideii Green Spots a venit ca o consecinţă a activităţii studioului de arhitectură. „Specificul activităţii unui studio de arhitectură implică analiza continuă a designului, funcţionalităţilor şi nevoilor spaţiilor publice şi private”, spun ei.

    De asemenea, din experienţa de antreprenori, au identificat o caracteristică de bază în mediul urban, şi anume aceea de a fi permanent conectat la mijloacele mobile de comunicare.

    „Deşi această nevoie este tot mai mare, soluţiile de încărcare a dispozitivelor sunt aproape inexistente la nivelul spaţiului public în România. Astfel, Green Spots rezolvă o problemă cotidiană a oricăruia dintre noi, aliniindu-se la caracteristicile de smart city”, spun arhitecţii.
    Concret, de la identificarea nevoii până la implementarea primului charger au trecut un an şi jumătate, interval de timp în care au adunat informaţii, au definit şi au construit conceptul Green Spots.

    Primul Green Spots a fost construit pentru festivalul de muzică Untold din Cluj-Napoca – iar acest pas a fost cel mai dificil din dezvoltarea proiectului, potrivit reprezentanţilor acestuia. „Investiserăm deja foarte mult în partea de start şi trebuia să să demostrăm în cadrul unui festival de renume internaţional că soluţia noastră este viabilă”, spune Cristian Danciu. Încărcătorul a funcţionat, iar în plus faţă de obţinerea acestei confirmări, Primăria Cluj-Napoca a dorit implementarea soluţiilor dezvoltate de tineri pe termen lung în oraş.

    Valoarea investiţiei iniţiale s-a ridicat la aproximativ 100.000 de euro şi a fost acoperită parţial din fondurile Start-Up Nation. Reprezentanţii proiectului apreciază că vor acoperi în maximum doi ani această investiţie.

    Preţul „copacului” Green Spots începe de la 5.000 de euro. Până acum, au implementat trei astfel de soluţii în Cluj, iar a patra va fi implementată în Bucureşti în incinta unui complex de birouri. „Suntem în discuţii cu toţi dezvoltatorii de clădiri de birouri, aceştia numărându-se şi ei printre beneficiarii vizaţi”, spun reprezentanţii proiectului.

    Dezvoltatorii Green Spots au identificat clienţii acestei soluţii deopotrivă ca parte a mediului public şi a celui privat: clienţii publici sunt primăriile şi alte autorităţi locale subordonate, universităţi, campusuri studenţeşti, iar clienţii privaţi pot fi reprezentanţii unor centre de birouri, complexe rezidenţiale, spaţii comerciale, festivaluri, HoReCa sau complexe sportive.

    Până acum, au ajuns la vânzări de 50.000 de euro şi aşteaptă comenzi de încă 25.000 de euro până la finalul anului.

    În ceea ce priveşte producţia, copacii Green Spots sunt realizaţi la Green Yard, firma de construcţii metalice din Brăila deţinută de antreprenorul Grigore Danciu. „Astfel, deţinem controlul întregului proces de creaţie până la producţie şi implementare. Sursa principală a resurselor prime este România, iar durata de realizare diferă în funcţie de modelul şi de funcţionalităţile comandate”, explică arhitecţii. 

    Planul de dezvoltare a proiectului în continuare implică în primul rând implementarea la nivel naţional şi apoi regional a produsului Green Spots. „Vrem să demonstrăm încă o dată că antreprenorul român este puternic, creativ şi poate dezvolta soluţii viabile la nivel internaţional. Cu alte cuvinte, vrem ca Green Spots să devină un brand românesc în regiune”, spune Danciu. Tinerii şi-au propus să dezvolte soluţia în direcţia conceptului de smart city – „care devine o nevoie pentru mediul urban din România şi Europa”.