BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • Între trecut şi viitor: cum se transformă o fabrică românească în era tranziţiei energetice

    După 45 de ani de producţie continuă, ROMBAT rămâne un reper al industriei româneşti aflate în plină transformare. Într-un sector marcat de tranziţia spre electromobilitate, digitalizare şi volatilitate economică, compania din Bistriţa îşi redefineşte direcţia, mizând pe adaptabilitate, oameni şi o viziune realistă asupra viitorului.

     

    Suntem în industria automotive, o industrie care traversează o perioadă complexă, dificilă, din perspectiva competitivităţii, a tranziţiei spre automobilul electric şi a presiunilor globale”, descrie Alin Ioaneş, CEO al ROMBAT, contextul în care compania pe care o conduce a aniversat 45 de ani. Tonul lui e realist, dar calm, semn că este un lider care a învăţat că rezistenţa nu înseamnă rigiditate, ci capacitatea de a te adapta. Adaptabilitatea pare să fie şi în ADN-ul companiei pe care o conduce încă din 2021. De la un producător local de baterii auto, s-a transformat într-o companie internaţională, parte a grupului Metair Investments Ltd. din 2012, cu operaţiuni extinse în peste 40 de ţări şi o reţea complet integrată: trei unităţi de producţie, un centru de reciclare (REBAT) la Copşa Mică, două parcuri fotovoltaice şi un centru logistic modern. „Ne-am aşezat pe o nouă identitate vizuală şi o nouă identitate de brand. Suntem într-un proces de schimbare, de reaşezare pe fundamente noi, într-o cultură organizaţională diferită şi într-un amplu proces de retehnologizare”, explică Ioaneş. Schimbarea e parte din evoluţia companiei – un reflex dobândit în decenii de tranziţii succesive: comunism, capitalism, crize economice, pandemie, transformare energetică. „Am trecut prin toate tipurile de economie – socialistă, de tranziţie, de piaţă liberă, şi acum prin perioada de permacriză, o stare permanentă de adaptare şi reaşezare. Elementul central rămâne omul şi modul în care preţuim această resursă”, spune Alin Ioaneş. Cuvântul „permacriză” este folosit de el de mai multe ori în interviul pe care l-a acordat BUSINESS Magazin şi pare să surprindă esenţa momentului actual: o lume în care stabilitatea a devenit o excepţie, nu o regulă. Într-un astfel de context, supravieţuirea depinde de capacitatea de reinventare. „Flexibilitatea în identificarea de soluţii, de noi pieţe, de noi produse, redescoperirea noastră ca şi companie – toate acestea ne-au făcut să rezistăm. ROMBAT e ca o pasăre Phoenix care se reinventează de fiecare dată.” Această adaptabilitate se vede şi în cifre: în ultimii patru ani, compania şi-a majorat cifra de afaceri cu aproximativ 40%, de la 80 de milioane de euro la aproape 140 de milioane. Astăzi, peste 65% din producţie merge la export, către pieţe din Europa, Africa, Asia şi America Latină. ROMBAT nu mai este doar un producător de baterii, ci un actor într-un ecosistem industrial care include reciclare, energie regenerabilă şi inovaţie aplicată. Centrul REBAT de la Copşa Mică recuperează până la 98% din componentele bateriilor uzate, iar parcurile fotovoltaice de la Bistriţa şi Copşa Mică contribuie la reducerea amprentei de carbon şi la independenţa energetică a companiei. „Suntem foarte preocupaţi de zona sustenabilităţii şi cred că suntem un exemplu în industrie din această perspectivă. Facem multe şi încercăm să rămânem relevanţi, aşa cum am obişnuit publicul şi competiţia în aceşti 45 de ani.” Recent, compania a inaugurat o linie de producţie dedicată bateriilor Heavy Duty Champion HD-EFB, destinate vehiculelor de mare tonaj cu sistem start-stop – o investiţie de aproximativ 3 milioane de euro, parte dintr-un plan mai amplu de modernizare tehnologică estimat la 100 de milioane de euro în ultimii ani.

     

    Inovaţia începe cu paşi mici

    Când vorbeşte despre viitor, Alin Ioaneş nu se referă doar la cifre, ci la oameni. „Nu sunt multe branduri în România care au supravieţuit tuturor acestor transformări şi care să rămână un reper în industriile lor. Secretul? Oamenii şi cultura organizaţională. Aici e toată diferenţa.” În opinia sa, motivul pentru care multe companii nu au rezistat nu ţine doar de capital, ci de viteza de reacţie: „Trăim într-o perioadă dominată de volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate. Viteza schimbărilor este uimitoare şi i-a surprins pe mulţi. Nu mai putem fi reactivi, trebuie să fim proactivi. Ciclurile economice nu mai vin o dată la opt ani, ci se suprapun. Managementul de acum 10 ani nu mai funcţionează azi”. Pentru el, leadershipul contemporan trebuie să se bazeze pe viziune, înţelegerea contextului şi agilitate: „Datele sunt esenţiale. Trebuie să învăţăm să lucrăm cu ele într-un alt ritm şi cu o altă profunzime. Agilitatea face diferenţa, dar este greu de găsit”. Cât despre inovaţie, Ioaneş o vede ca pe o sumă de paşi mici, nu ca pe o revoluţie bruscă: „Lumea se aşteaptă la mari descoperiri, dar inovarea porneşte de la mici îmbunătăţiri de proces. Dacă reuşeşti să reduci pierderile cu 0,1% sau să optimizezi timpul de producţie cu două secunde, deja creezi plusvaloare. Aceasta este inovaţia reală, cea care face diferenţa zi de zi”. În ceea ce priveşte felul în care ROMBAT inovează, după patru decenii de construcţie şi reinventare, compania îşi extinde orizontul dincolo de industria auto clasică, către energia viitorului. Compania discută deja despre soluţii de stocare pentru energie, inclusiv pentru sisteme fotovoltaice, în parteneriat cu companii internaţionale active în domeniu.

    „Sunt jucători prezenţi în România, dar nu neapărat româneşti. Nu aş putea să dau un deadline, dar în următorul an putem să vedem probabil mai multe lucruri concrete în zona aceasta”, spune Alin Ioaneş, privind realist spre direcţiile de diversificare care vor defini următorul deceniu. În ceea ce priveşte discuţia despre automobilul electric, CEO-ul ROMBAT este de părere că aceasta trebuie scoasă din zona alb-negru. „Nu există lucru scump sau ieftin dacă nu-l utilizezi”, afirmă el. Maşina electrică este „o alternativă” şi, în prezent, „o variantă complementară” la motorul cu combustie internă. „Automobilul electric nu este singura alternativă. Varianta corectă ar fi un mix între diferite tehnologii: electric, hibrid, probabil hidrogen, combustie internă — în funcţie de utilităţi şi nevoi.” Echilibrul, nu exclusivismul, pare să fie cheia în strategia pe termen lung – o filosofie aplicată de ROMBAT şi în propria evoluţie industrială. În contextul în care industria se confruntă cu presiunea tranziţiei verzi, Ioaneş subliniază importanţa evaluării integrale a impactului, „pe tot lanţul trofic”: de la sursa energiei folosite la producţie, până la reciclarea componentelor. „Cum reuşim să reciclăm aceste baterii Li-ion şi celelalte componente, astfel încât să oferim integrare 360°?” – o întrebare care defineşte deja direcţiile strategice ale companiei. Deocamdată, piaţa reciclării bateriilor nu are masa critică necesară, dar Ioaneş crede că „în următorii ani vom vedea o altă dinamică”, odată cu atingerea duratei de viaţă a bateriilor din maşini electrice şi unităţi de stocare. „Şi aici va fi o zonă extrem de interesantă… ne gândim cu interes, inclusiv la un footprint în această zonă, având un ADN bine structurat în reciclare. Va fi un business în sine reciclarea.”

     

    Industria viitorului: între automatizare şi oameni

    Pentru ROMBAT, automatizarea nu este o ameninţare, ci o etapă firească în evoluţia industriei. „Automatizarea şi digitalizarea… asta nu înseamnă că munca unor colegi va fi înlocuită în totalitate”, spune Ioaneş.

    Compania derulează deja un amplu program de „mapare a joburilor”, corelând competenţele actuale cu cele care vor fi necesare peste cinci ani. Scopul: un plan de dezvoltare personalizată pentru angajaţi, menit să ofere stabilitate într-o lume în continuă schimbare. „Într-o epocă a agilităţii şi incertitudinii, e important să aducem un pic de certitudine în viaţa angajaţilor noştri.” În acelaşi timp, presiunile economice — costurile ridicate la energie, creşterile salariale necorelate cu productivitatea şi volatilitatea fiscală — obligă companiile româneşti să caute un nou model de competitivitate, în care productivitatea şi inovaţia merg mână în mână. Industria auto europeană trece printr-un val de restructurări şi concedieri, iar explicaţia, spune Ioaneş, este clară: multe companii au pariat totul pe o singură carte – electrificarea – fără să ţină cont de competitivitatea globală. „Ne-am trezit că nu suntem competitivi şi am pierdut startul”, afirmă el, pledând încă o dată pentru diversificare şi adaptabilitate. Mixul de soluţii, nu direcţia unică, este ceea ce poate menţine industria europeană relevantă în faţa valului asiatic. Privind spre viitor, Ioaneş vede o fabrică mai automatizată, mai digitală, dar nu lipsită de oameni. „Cu siguranţă va fi mai multă automatizare”, spune el. Procesele vor fi total digitalizate, iar deciziile vor fi luate pe baza datelor, pentru eficienţă maximă. Dar, adaugă el, „nu totul va fi automatizabil. Văd şi foarte multă interacţiune pe care automatizările nu o vor acoperi.” Aceasta este, poate, cea mai clară definiţie a modului în care ROMBAT a rezistat patru decenii şi jumătate: un echilibru constant între tehnologie şi umanitate, între industrializare şi discernământ.    

    ROMBAT – 45 de ani de inovaţie românească

    ROMBAT, singurul producător integrat 360° de baterii auto din România, a marcat anul acesta 45 de ani de activitate şi a inaugurat o nouă linie de producţie pentru baterii Heavy Duty EFB, o investiţie de 3 milioane de euro destinată vehiculelor comerciale cu sistem start-stop. Compania exportă peste 60% din producţie în peste 40 de ţări.

     

    8 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Alin Ioaneş, CEO, ROMBAT

     

    1. Cum se defineşte inovaţia pentru Rombat?

    Nu e vorba doar de mari descoperiri, ci de îmbunătăţiri de proces. Dacă reduci pierderile cu 0,1% sau optimizezi timpul de producţie cu două secunde, aceea este o formă de inovaţie. Inovaţia reală e cea care aduce plusvaloare zilnic.”

    2. Ce proiecte aveţi în zona de stocare a energiei şi fotovoltaice?

    Avem discuţii cu companii care activează în zona stocării energiei. Nu sunt româneşti, dar au operaţiuni aici. În următorul an vom vedea probabil mai multe lucruri concrete în această direcţie.

    3. Cum priviţi tranziţia către maşina electrică?

    Nu există răspuns absolut bun sau rău. Maşina electrică e o alternativă, nu singura soluţie. Cred într-un mix de tehnologii – electric, hibrid, hidrogen, combustie internă – în funcţie de nevoi şi utilitate. E important să privim sustenabilitatea pe tot lanţul: cum producem energia, cum fabricăm maşina, ce amprentă de carbon are şi cum reciclăm bateriile.

    4. Cum arată pentru dumneavoastră fabrica viitorului?

    În 2035–2040 vom vedea mai multă automatizare şi digitalizare, dar şi mai multă interacţiune umană. Automatizarea nu înseamnă sfârşitul locurilor de muncă. Vedem deja fabrici complet automatizate în China, dar economia lor a crescut, nu a scăzut.

    5. Care este cel mai mare obstacol pentru industria auto din România?

    Competitivitatea. În fiecare an pierdem din acest avantaj. Energia e scumpă, fiscalitatea instabilă, iar costurile cresc mai repede decât productivitatea. Avem nevoie de o strategie de ţară şi de o producţie internă solidă, care să atragă investiţii.

    6. De ce aţi ales să vă întoarceţi în România, după o carieră internaţională?

    Pentru că mă simt legat de ţară, de tradiţii, de cultură. A fost o oportunitate şi am decis să o urmez. Trenul nu opreşte mult într-o gară – l-am prins şi am mers mai departe.

    7. Ce calitate consideraţi esenţială pentru un lider din industria românească?

    Înţelegerea. A industriei, a competiţiei, a proceselor interne, a resurselor umane. Un lider nu trebuie să fie expert în toate, dar trebuie să aibă viziune şi să adune piesele laolaltă.

    8.  Ce titlu aţi vrea să apară despre Rombat în 2045?

    2045 – Still a leader. Să fim în continuare liderii industriei de baterii din România şi Europa de Est.

  • „Eşecul, pentru mine, nu înseamnă capăt de drum, ci un checkpoint dureros, dar valoros”

    …spune Adrian Neţu, director vânzări divizia de proiecte în cadrul ASBIS Romania. Tot el povesteşte că a privit mereu eşecul ca pe o sursă de claritate şi o invitaţie la recalibrare, nefiindu-i teamă de eşecuri punctuale, cât îi este teamă de stagnare şi de zona de confort. Pentru că cine vrea progres real trebuie să-şi asume şi riscul de a da greş. Important este ce face după acest moment.

    Adrian Neţu, 
    Director vânzări divizia de proiecte     ASBIS Romania
    39 de ani

    Nr. de angajaţi: 69
    Cifra de afaceri (2024): 283 mil. lei
    Profit (2024): 183.00 lei
    Total active: 97,2 mil. lei

    BIO

    Coordonează divizia de Proiecte din cadrul ASBIS Romania, una dintre cele mai importante companii de distribuţie IT&C din regiune. El consideră că misiunea sa este să transforme provocările tehnologice în oportunităţi concrete de business pentru partenerii firmei.

    Leadershipul nu înseamnă doar a lua decizii bune, ci a construi punţi între oameni, a aduce claritate şi a cultiva încredere, este opinia lui Adrian Neţu. El deţine funcţia actuală de aproape trei ani în cadrul subsidiarei locale a ASBIS din Cipru, dezvoltator şi furnizor de produse, soluţii şi servicii din domeniul TIC şi IoT pentru pieţele din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA).

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Una dintre cele mai importante greşeli din cariera mea a fost să pun, la început, accentul pe ceea ce aveam eu de vândut, nu pe ceea ce avea nevoie clientul. În dorinţa de a livra rezultate rapide şi de a promova produsele din portofoliul nostru, am neglijat uneori analiza profundă a nevoii reale. A fost o abordare care, pe termen scurt, a dus la dificultăţi în derularea unor proiecte şi la pierderea unor oportunităţi valoroase.

    Lecţia pe care n-o voi uita niciodată: adevărata vânzare începe cu ascultarea. De atunci, mi-am schimbat complet abordarea – am pus în centrul fiecărui proiect înţelegerea clientului, nu oferta. Azi, nu mai vorbesc despre produse, ci despre soluţii adaptate. Iar această schimbare de perspectivă a făcut diferenţa între un simplu furnizor şi un partener de încredere.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Pentru mine, greşeala este un act izolat, o decizie sau o acţiune care s-a dovedit nepotrivită într-un anumit context. Eşecul, în schimb, apare atunci când greşelile se repetă, nu sunt asumate sau când nu înveţi nimic din ele. Linia dintre cele două o trasez prin atitudine: dacă analizezi, corectezi şi evoluezi, e o greşeală. Dacă ignori sau refuzi să înveţi, devine un eşec.

    Eşecul, pentru mine, nu înseamnă capăt de drum, ci un checkpoint dureros, dar valoros. L-am privit mereu ca pe o sursă de claritate şi o invitaţie la recalibrare. Nu mi-e teamă de eşecuri punctuale, cât mi-e teamă de stagnare şi de zona de confort. Dacă vrei progres real, trebuie să-ţi asumi şi riscul de a da greş. Important este ce faci după. Acolo se face diferenţa.

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Astăzi coordonez divizia de Proiecte din cadrul ASBIS Romania, ceea ce înseamnă mai mult decât atingerea unor obiective comerciale. Înseamnă gestionarea unor parteneriate strategice, dezvoltarea unor soluţii tehnologice personalizate pentru clienţi, construirea unei echipe solide şi adaptabile, dar şi contribuţia la poziţionarea companiei ca distribuitor relevant în zona IT&C.

    Traseul meu profesional a fost marcat de curiozitate şi consecvenţă. Am început în vânzări directe la un magazin online, am învăţat rapid cum funcţionează dinamica pieţei şi care sunt nevoile reale ale clienţilor. De acolo, am crescut pas cu pas, asumându-mi roluri tot mai complexe, până la nivel de strategie şi coordonare naţională de proiecte.

    Pentru mine, fiecare etapă a fost o lecţie: despre oameni, despre piaţă, despre adaptare. Mâine? Vreau să contribui la transformarea ASBIS într-un jucător-cheie în zona soluţiilor integrate şi a proiectelor cu impact real în digitalizarea companiilor şi instituţiilor din România.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Nu exclud niciuna dintre cele două opţiuni. Cred că atât rolul de CEO, cât şi cel de antreprenor implică leadership autentic, viziune strategică şi capacitatea de a construi valoare. În acest moment, visul meu pe termen lung este să conduc o organizaţie – fie în calitate de CEO, fie printr-un proiect antreprenorial – care creează un impact real, dincolo de cifre: în industrie, în comunitate, în modul în care tehnologia este înţeleasă şi aplicată.

    Antreprenoriatul vine cu libertate şi creativitate, dar şi cu un grad mare de risc şi responsabilitate. Rolul de CEO, pe de altă parte, presupune să conduci o viziune deja validată, dar să o duci mai departe, să o scalezi şi să o adaptezi. Mă atrag ambele, iar alegerea finală va depinde, probabil, de contextul în care voi simţi că pot avea cea mai mare contribuţie.

    Până atunci, îmi dezvolt gândirea strategică, capacitatea de a construi echipe şi competenţe solide de business, care să mă pregătească pentru acel „mâine”, indiferent de forma pe care o va lua.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Reuşita de care sunt cel mai mândru nu este legată de un singur proiect sau o decizie punctuală, ci de modul în care am reuşit să construiesc şi să cresc o echipă performantă într-un context de piaţă competitiv şi mereu în schimbare. Am reuşit să aduc împreună oameni diferiţi, cu stiluri şi experienţe diverse, şi să-i aliniez în jurul aceleiaşi viziuni: să livrăm nu doar produse, ci soluţii cu valoare adăugată reală pentru clienţii noştri. Am investit în încredere, în autonomie şi în dezvoltare constantă, iar rezultatele s-au văzut nu doar în cifre, ci şi în stabilitatea şi coeziunea echipei. Sunt mândru că am transformat un colectiv într-o echipă, iar o echipă într-un partener strategic pentru companie şi pentru clienţi. Pentru mine, aceasta este fundaţia oricărei reuşite sustenabile.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Pentru mine, superputerea profesională constă în capacitatea de a învăţa rapid şi de a te adapta. Industria în care activez se schimbă rapid, iar abilitatea de a înţelege trendurile, de a anticipa cerinţele pieţei şi de a ajusta strategia în funcţie de context este esenţială pentru succesul pe termen lung.

    O altă superputere pe care o consider esenţială este comunicarea clară şi empatică. În rolurile de leadership, trebuie să ştii să transmiţi viziunea şi să coordonezi echipe diverse. Ascultarea activă, abilitatea de a înţelege perspectivele diferite şi de a găsi soluţii comune sunt fundamentale.

    De asemenea, rezilienţa şi gestionarea presiunii sunt abilităţi care, în contextul actual, fac diferenţa. A şti cum să îţi păstrezi calmul, să iei decizii raţionale chiar şi în faţa provocărilor mari, este crucial.

    Şi, nu în ultimul rând, cred că o superputere esenţială este orientarea către rezultate, dar nu într-un mod rigid — ci adaptabil. Capacitatea de a menţine o direcţie strategică clară, în timp ce îţi ajustezi abordările tactice pentru a obţine cele mai bune rezultate, este ceea ce face cu adevărat diferenţa într-o carieră de succes.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Stilul meu de leadership este bazat pe autenticitate, transparenţă şi sprijin. Cred într-un lider care este alături de echipă, nu deasupra ei. În loc să dau doar directive, prefer să creez un mediu în care fiecare membru al echipei simte că poate contribui, e liber să îşi exprime ideile şi îşi asumă responsabilitatea pentru succesul colectiv. În viziunea mea, un lider bun este cel care inspiră şi susţine creşterea echipei, dar ştie să ofere şi direcţia corectă atunci când este nevoie.

    Un alt principiu important pentru mine este învăţarea continuă. Îmi încurajez echipa să experimenteze, să greşească şi să înveţe din greşeli. Cultura unei echipe nu se construieşte doar pe succes, ci şi pe adaptabilitate şi rezilienţă în faţa eşecurilor. Încrederea şi respectul sunt fundamentale în a construi un colectiv puternic.

    În ceea ce priveşte influenţele care m-au format, am avut norocul să lucrez cu lideri care mi-au arătat importanţa ascultării active şi a deciziilor bazate pe date şi empatie. De asemenea, am învăţat din momente dificile, când am fost nevoit să iau decizii critice rapid. Aceste experienţe m-au învăţat că gândirea strategică şi calmul în momentele de presiune sunt esenţiale pentru a inspira încredere în echipă şi a duce proiectele la bun sfârşit.

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Un moment care mi-a schimbat profund perspectiva profesională a fost când am participat la un proiect complex, cu miză mare, în care lucrurile nu au mers deloc conform planului. Iniţial, am tratat totul dintr-o perspectivă orientată exclusiv pe livrare şi obiective, dar am realizat rapid că lipsa de aliniere şi comunicare între echipe a pus în pericol întregul rezultat. A fost acel punct în care am înţeles, cu adevărat, că leadershipul nu înseamnă doar a lua decizii bune, ci a construi punţi între oameni, a aduce claritate şi a cultiva încredere.

    Acea experienţă m-a forţat să mă uit mai atent la stilul meu de lucru, să îmi rafinez modul de comunicare şi să pun mai mult accent pe ascultare, echilibru şi colaborare. A fost un moment de cotitură care mi-a oferit direcţie: dintr-un om de vânzări axat pe performanţă, am devenit un profesionist preocupat de oameni, procese şi sustenabilitate.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Pentru mine, linia dintre viaţa profesională şi cea personală este, uneori, foarte subţire – şi nu în sens negativ. Am ajuns să construiesc relaţii atât de solide cu unii parteneri de business, încât au devenit prieteni de încredere şi în viaţa personală. Într-un fel, cred că asta reflectă modul în care lucrez: cu implicare autentică şi cu respect pentru oameni, nu doar pentru rezultate.

    Totuşi, tocmai pentru că trăim într-o lume atât de conectată, cred că echilibrul vine din conştientizare: ştiu când trebuie să fiu 100% prezent în viaţa personală, şi când trebuie să fiu „în priză” pentru business. Încerc să-mi impun limite sănătoase, să-mi protejez energia şi să nu pierd din vedere lucrurile care contează cu adevărat.

    Echilibrul nu înseamnă separare strictă, ci armonie între cele două roluri. Iar când reuşeşti să fii autentic în ambele, ele se pot susţine reciproc, nu se exclud.

    Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Când nu lucrez, încerc să profit la maximum de timpul petrecut cu familia. Sunt tatăl unui băieţel de un an şi jumătate, iar momentele alături de el sunt, fără exagerare, cele mai frumoase şi pline de sens din viaţa mea. El m-a învăţat, fără cuvinte, ce înseamnă răbdarea şi bucuria sinceră.

    În plus, sunt pasionat de călătorii – îmi place să descopăr locuri noi, culturi diferite şi să ies din rutină. Muzica are şi ea un loc important în viaţa mea – e modul prin care mă relaxez, mă concentrez sau îmi schimb starea în momentele încărcate.

    Îmi rezerv timp şi pentru lectură, mai ales pentru cărţi care combină dezvoltarea personală cu realităţile din business. Una dintre cele mai valoroase lecturi recente este „The Emotionally Intelligent Leader” de Daniel Goleman – o carte care mi-a oferit perspective clare despre rolul echilibrului emoţional în leadership şi despre cum influenţează acesta calitatea deciziilor şi relaţiile profesionale.   

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Adrian Neţu, director vânzări divizia de proiecte în cadrul ASBIS Romania, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include în ediţia din acest an a catalogului.

  • De la ture de noapte la Starbucks la o afacere de milioane de dolari. Cum a reuşit un tânăr plecat din ţară la doar 18 ani să trăiască visul american

    Vlad Cazacu a transformat riscul şi ambiguitatea în avantaj competitiv în Silicon Valley. La 18 ani a părăsit Bucureştiul cu o singură certitudine: oportunităţile din România nu îi ofereau spaţiul de care avea nevoie pentru a construi ceva „big”. Zece ani mai târziu, după joburi part-time, bariere lingvistice şi adaptarea la o cultură complet diferită, conduce Flowlie Technology, un start-up care optimizează productivitatea şi fundraisingul fondatorilor.

    Nu a existat un singur moment, ci o convingere crescândă că educaţia în străinătate ar deschide uşi care pur şi simplu nu existau acasă”, a spus într-un interviu pentru BUSINESS Magazin Vlad Cazacu, cofondator şi CEO al Flowlie Technologies – care a creat o platformă bazată pe inteligenţă artificială ce facilitează accesul fondatorilor de start-upuri la investitori şi finanţări.

    El a luat decizia de a pleca din România la vârsta de 18 ani, iar emoţiile au fost amestecate: curaj, frică şi entuziasm. „Simultan am simţit curaj născut din necesitate, frică de necunoscut şi entuziasm pentru ceea ce ar putea fi posibil. Crescând în România postcomunistă, am văzut oameni în jurul meu care se zbăteau fără resursele Occidentului. Voiam să văd ce aş putea construi cu mai multe oportunităţi. Decizia a fost un act de credinţă (jump of faith – n.red.), determinat de dorinţa de educaţie şi un viitor mai bun.”

    Primii ani în SUA au fost dificili, iar în top trei provocări s-au aflat bariera lingvistică, presiunea financiară şi adaptarea la o cultură diferită – toate acestea testându-i răbdarea şi rezilienţa. Însă joburile part-time la Starbucks şi în alte locuri i-au asigurat resursele necesare pentru facultate, dar şi lecţii de viaţă despre perseverenţă. „Presiunea financiară era constantă – am început să lucrez în ziua în care am primit aprobarea şi am avut multiple joburi part-time pentru a-mi plăti facultatea.

    Acele ture de noapte la Starbucks au devenit formatoare. Am lucrat alături de oameni din toate colţurile lumii, toţi cu aceeaşi dorinţă arzătoare de a depăşi circumstanţele în care s-au născut. Acea experienţă m-a învăţat că perseverenţa nu este opţională când porneşti de la zero. Am depăşit aceste provocări refuzând să le văd ca obstacole permanente şi înconjurân­du-mă cu oameni la fel de determinaţi să reuşească”, a povestit Vlad Cazacu. Ceea ce îl atrage cel mai mult la SUA este optimismul şi credinţa că orice este posibil dacă munceşti suficient. Spiritul antreprenorial este încorporat în cultura americană – eşecul nu este stigmatizat, iar asumarea riscurilor este celebrată. „Aici există un spirit antreprenorial încorporat în cultură – oamenii celebrează asumarea riscurilor şi nu stigmatizează eşecul, cum fac multe alte culturi. Americanii sunt extraordinar de direcţi în afaceri, ceea ce am ajuns să apreciez profund.”

    Ce pot prelua antreprenorii români din experienţa americană?

    1. Asumarea riscurilor: „Pentru a construi ceva semnificativ este necesar să îmbrăţişezi incertitudinea şi să fii confortabil cu eşecul.”

    2. Transparenţa şi stilul direct: accelerează luarea deciziilor şi clarifică aşteptările între fondatori, investitori şi echipă.

    3. Networking autentic: „Interesul real în a conecta oamenii creează valoare pe termen lung.”

    4. Optimismul strategic: credinţa că viitorul poate fi mai bun decât prezentul creează avantaje competitive.

    Totuşi, individualismul extrem rămâne o valoare pe care nu o poate adopta complet. „Venind dintr-un mediu european, acord o valoare puternică succesului colectiv şi sprijinului reciproc, ceea ce se simte diferit de focusul american pe realizările individuale.” Diferenţele culturale se extind şi în business. Astfel, dacă mentalitatea americană încurajează proiecţii optimiste şi asumarea riscurilor calculate, în contrast, România păstrează încă o precauţie postcomunistă. „Americanii sunt mai confortabili cu riscul calculat şi proiecţiile optimiste. În România există încă un scepticism postcomunist, o mentalitate <<mai bine să fii precaut>> modelată de decenii de lipsuri. Cultura de afaceri americană îmbrăţişează iteraţia şi adaptarea – eşecul rapid este celebrat ca învăţare. Cultura de afaceri românească este mai precaută, ceea ce are avantajele sale, dar poate încetini inovaţia. Americanii tind să fie mai direcţi şi transparenţi în comunicările de business, în timp ce românii adesea navighează prin dinamici sociale mai implicite.”

    În acest context, ce pot învăţa românii de la americani? „Disponibilitatea de a-şi asuma riscuri mai mari. Americanii înţeleg că pentru a construi ceva semnificativ este necesar să îmbrăţişezi incertitudinea şi să fii confortabil cu eşecul. Există, de asemenea, o transparenţă şi un stil direct în comunicare care accelerează luarea deciziilor. Antreprenorii români ar putea beneficia de abordarea americană a networkingului – interesul autentic în a conecta oamenii şi credinţa că ajutarea altora creează valoare pe termen lung. Şi, poate cel mai important, optimismul că viitorul poate fi mai bun decât prezentul”, punctează Vlad Cazacu.

    El subliniază importanţa vitezei deciziilor şi a experimentării rapide. „Nu trebuie să aştepţi condiţii perfecte pentru a acţiona – iteraţia rapidă şi feedbackul constant sunt cheia.”

    Tânărul antreprenor a pus în practică lecţiile şi strategiile pe care le-a considerat utile în SUA. În cei zece ani petrecuţi pe tărâm american, şi-a construit experienţa atât ca antreprenor, cât şi ca investitor – de la roluri în venture capital (VC) la investiţii private în peste 40 de start-up-uri. Această combinaţie de experienţe i-a oferit o perspectivă unică asupra ecosistemului tech american, pe care a transformat-o în avantaj pentru propriul său start-up – Flowlie Technology. În cei aproximativ doi ani de activitate, peste 3.200 de antreprenori au atras finanţări cumulate de aproximativ 630 de milioane de dolari prin intermediul platformei Flowlie Technology. Obiectivul companiei pentru anul în curs este să depăşească pragul de un miliard de dolari venituri. „Platforma înregistrează aproape 3.200 de fondatori din 65 de ţări care au strâns undeva la 630 de milioane de dolari şi sperăm să trecem de pragul de un miliard de dolari până la finalul anului 2025”, a spus Vlad Cazacu.

    Carte de vizită Vlad Cazacu

    1. Are o diplomă de master de la McCombs School of Business (UT Austin) şi două diplome de licenţă de la University of Rochester (Contabilitate, Antreprenoriat şi Psihologie Socială).

    2. A fost investitor VC la patru firme, cel mai recent, senior investor la Fuel Venture Capital. A coordonat investiţii în unsprezece companii, peste 40 de investiţii ca angel investor.

    3. Este autor al cărţii „When They Win, You Win: A More Human Approach to Supporting Entrepreneurship”.

    4. A devenit antreprenor în 2023, când a cofondat Flowlie Technologies – companie prin care start-up-urile pot găsi investitori şi finanţări, în cadrul căreia deţine şi funcţia de CEO.

    5. În afara conducerii companiei şi dezvoltării produsului, îi place să alerge, să meargă cu bicicleta şi să îşi petreacă serile citind, alături de un pahar de vin bun.

    Iniţial, proiectul Flowlie a început cu un produs pentru investitori, focusat pe partea de due diligence, pentru ca investitorii să poată găsi mai uşor start-upuri cu potenţial, iar în 2023 platforma şi-a îndreptat direcţia spre zona fondatorilor. „Am început proiectul iniţial pe partea de investitori, în urmă cu patru ani. Iniţial lucram seara şi în weekend, iar în urmă cu doi ani, când am făcut pivotarea în partea de fondatori, mi-am dat demisia de la jobul pe care îl aveam şi am lucrat full-time la acest proiect. Deci Flowlie efectiv este un proiect de aproape doi ani jumătate full-time cu echipă, cu finanţare, iar înainte aş putea spune că au fost doi ani de experimente seara şi în weekend, până am realizat ce trebuie să facem.”

    În prezent, fondatorii care utilizează platforma Flowlie plătesc un abonament lunar, spune Vlad Cazacu. „Pe platformă sunt fondatori de start-up-uri care caută runde de finanţare de la preseed până la seria C. O mare parte dintre aceşti fondatori se situează în zona de seed şi seria A. Fondatorii plătesc un abonament lunar – sunt două pachete diferite, între 150 dolari şi 500 dolari pe lună.”

    Vlad Cazacu a explicat că Flowlie nu se comportă ca un marketplace, ci fondatorii plătesc un subscription lunar pentru a avea acces la software-ul construit. „Din ce am văzut, după ce o tranzacţie este realizată cu succes, ei rămân pe platformă pentru că sunt multe date pe care le-am colectat despre ei, multe notiţe despre conversaţii, despre meetinguri pe care le-au avut şi în continuare folosesc platforma. Practic, după ce au avut o tranzacţie, după 12 luni sau 18 luni, revin pentru o nouă rundă de finanţare”, povesteşte CEO-ul Flowlie.

    De asemenea, şi Flowlie a atras finanţare pentru a dezvolta platforma. Până în prezent, start-upul a atras investiţii în total de 750.000 de dolari. „Nu ne-am propus să strângem mai mult de atât pentru că am avut de la bun început venituri. Am realizat că fondatorii care strâng foarte mulţi bani iniţial tind să nu se focuseze foarte mult pe a face un produs care se vinde cu adevărat, pentru că întotdeauna revenue este un gând secundar. Şi am decis să strângem cât avem nevoie pentru a începe firma, pentru a angaja primii oameni şi să începem să ne focusăm pe revenue şi am ajuns la profitabilitate la un an jumătate după ce am început.”

    Vlad Cazacu a punctat că Flowlie a atras finanţări atât de la investitori internaţionali, cât şi de la cei din România, iar la ultima rundă de finanţare compania a fost evaluată la 15 milioane de dolari. Românul a pus bazele Flowlie împreună cu Giovanni Ilacqua şi Mark Bugas, iar acum echipa este formată din zece persoane. „Jumătate lucrăm din New York şi în rest avem oameni în Miami, Brazilia, România, Danemarca şi Filipine – câte o o persoană în fiecare ţară.”

    Un lider trebuie să aibă empatie combinată cu claritate. Trebuie să înţelegi prin ce trece echipa ta în timp ce rămâi foarte clar cu privire la aşteptări şi direcţie. Leadershipul fără empatie creează burnout; leadershipul fără claritate creează haos.

    Vlad Cazacu, cofondator şi CEO al Flowlie Technologies

    Pe plan operaţional, compania începe să îşi extindă activitatea către segmentul enterprise. „La momentul actual avem foarte multe oportunităţi de business pe partea de revenue, este prima dată când începem să vindem către firme mult mai mari, în mare parte bănci şi companii care achiziţionează licenţe ale softului nostru pentru a le utiliza cu propriii clienţi. Sunt contracte mult mai mari decât ce am avut până acum de la fondatori individuali şi ne pregătim să le implementăm. Dacă timeline-ul respectiv merge aşa cum ne-am propus, nu va mai fi nevoie să strângem o rundă de finanţare. Dacă durează puţin mai mult, poate două-trei luni, cel mai probabil vom avea nevoie de încă o rundă pentru a aduce încă doi, poate trei ingineri, pentru a ne asigura că putem scala platforma şi sprijini mai mulţi fondatori decât până acum.”

     

    Adaptarea şi integrarea

    Pe plan personal, Vlad Cazacu resimte dorul de casă în micile detalii: mâncarea românească, conversaţiile profunde şi referinţele culturale comune. „Îmi lipsesc mâncarea, evident – sarmale, mici, cozonac. Dar mai mult decât atât, îmi lipseşte profunzimea relaţiilor. În România, prieteniile se construiesc de-a lungul anilor şi conversaţiile durează până târziu în noapte. Există un alt ritm al conexiunii umane acolo.
    De asemenea, îmi lipsesc referinţele
    culturale comune şi capacitatea de a comunica în toate modurile subtile care funcţionează doar în limba ta maternă. Adesea mă surprind
    folosind expresii româneşti şi încercând să le încorporez în conversaţii cu americanii, deşi de cele mai multe ori referinţele nu sunt înţelese”, povesteşte el.

    Totuşi, chiar dacă sarmalele româneşti sau micii nu pot fi înlocuite, Vlad Cazacu a învăţat să aprecieze tradiţiile culinare americane şi să găsească bucurie în ele. „Am ajuns să iubesc
    BBQ-ul bun – este ceva special în măiestria şi răbdarea necesare pentru a-l pregăti. În ceea ce priveşte mâncarea românească, îmi lipsesc sarmalele pregătite de familia mea şi covrigii proaspeţi de la vreo brutărie din Bucureşti. Pur şi simplu nu poţi replica asta nicăieri altundeva.”

    În acelaşi timp, cultura americană i-a oferit un avantaj strategic. „Disconfortul de a nu aparţine te învaţă să vezi oportunităţi pe care alţii le ratează”, observă el. Iar această perspectivă l-a ajutat să identifice probleme reale şi să creeze soluţii pentru fondatori de start-upuri prin Flowlie Technologies.   

    De vorbă cu Vlad Cazacu

    Cum arată o zi din viaţa ta? Ce obiceiuri îţi păstrezi indiferent cât de plină e agenda?

    Zilele mele sunt construite în jurul activităţilor cu impact mare. Dimineaţa încep prin a mă pune la curent cu ce s-a întâmplat peste noapte cu echipa noastră globală şi clienţii. Încerc să aloc intervale de timp pentru a mă concentra pe strategia de produs şi operaţiuni de fundraising. Un obicei pe care nu îl compromit niciodată este să rămân conectat cu utilizatorii noştri – fie că revizuiesc feedback, mă alătur apelurilor cu clienţi sau analizez cum folosesc fondatorii platforma. De asemenea, îmi păstrez timp pentru lectură şi încerc să încorporez câteva exerciţii în rutina mea zilnică.

    Ce lecţii ţi-au adus ultimii doi ani şi ce rezoluţii ţi-ai fixat pentru acest an, în plan personal şi profesional?

    Cea mai mare lecţie a fost că viteza şi calitatea nu se exclud reciproc când ai echipa şi procesele potrivite. Am învăţat să livrăm mai rapid fără a sacrifica ceea ce face Flowlie valoros.

    Personal, am învăţat să fiu mai confortabil cu ambiguitatea – nu fiecare decizie trebuie să fie perfectă, trebuie doar să ne mişte înainte. Anul acesta, rezoluţia mea este să construiesc cu mai multă atenţie bariere mai solide în jurul activităţii noastre. Competiţia se intensifică pe măsură ce costul construirii de software scade, aşa că trebuie să ne mişcăm mai repede şi să construim lucruri care sunt cu adevărat defensive.

    Ce calitate nu ar trebui să îi lipsească unui bun lider/manager de echipă? Dar unui angajat care se alătură echipei tale?

    Un lider trebuie să aibă empatie combinată cu claritate. Trebuie să înţelegi prin ce trece echipa ta în timp ce rămâi foarte clar cu privire la aşteptări şi direcţie. Leadershipul fără empatie creează burnout; leadershipul fără claritate creează haos. Pentru angajaţii care se alătură echipei noastre, caut builders, nu manageri. În etapele timpurii, ai nevoie de oameni care pot să-şi suflece mânecile şi să creeze de la zero, nu să menţină sisteme existente. Vreau oameni inteligenţi, abili, care îşi pot da seama de lucruri fără un playbook.

    Cum ai ales să îţi construieşti o carieră în acest domeniu? Când erai copil, ce îţi doreai să fii când vei fi mare?

    Când eram copil, voiam să fiu jucător profesionist de baschet la 10 ani, apoi chitarist faimos la 12 ani. Când acestea nu au funcţionat, am petrecut şase ani ca actor, jucând în toată România şi conducând un festival naţional de artă. Dar ceea ce a rămas cu mine pe tot parcursul a fost obsesia pentru revista mea preferată, Science & Technology. Eram fascinat de viitor şi de oamenii care îl construiesc. Oportunitatea de a lucra în venture capital în timpul facultăţii m-a situat aproape de fondatorii care construiesc companiile „de mâine”. Acea experienţă m-a făcut să realizez că vreau să fiu de cealaltă parte a mesei, construind instrumentele care împuternicesc acei fondatori.

    Ce greşeli ai făcut de-a lungul carierei şi ce sfat ţi-ai oferi ţie la începutul carierei?

    Am făcut greşeala de a nu vinde prima mea companie la momentul potrivit. Am învăţat ce înseamnă să ratezi fereastra ta. Am făcut şi greşeli de angajare – aducând oameni care erau mai potriviţi pentru menţinerea sistemelor decât pentru construirea lor. Dacă aş putea să mă întorc, mi-aş spune: mişcă-te mai repede, ai mai multă încredere în instinctele tale şi nu aştepta informaţii perfecte pentru a lua decizii. De asemenea, concentrează-te mai mult pe construirea relaţiilor devreme – acele legături se compun în timp, în moduri pe care nu le poţi prevedea.

    Care a fost cel mai greu „Nu” pe care a trebuit să îl spui în carieră?

    Refuzarea unui rol confortabil de VC pentru a începe Flowlie. Oamenii credeau că sunt nebun să părăsesc o poziţie la care alţii tânjeau. Părinţii mei din România nu puteau înţelege de ce aş renunţa la siguranţă pentru incertitudine. Dar am văzut o oportunitate de a construi ceva care ar putea avea un impact mult mai mare decât orice investiţie individuală pe care aş putea-o face. Acel „nu” la confort a fost necesar pentru a spune „da” la ceea ce ar putea deveni Flowlie.

    Crezi că mai sunt importanţi mentorii de la un anumit nivel (funcţie) în sus?

    Absolut. Natura sfaturilor de care ai nevoie de la mentori se schimbă, dar nu depăşeşti niciodată nevoia de oameni care îţi provoacă gândirea şi oferă perspectivă. La începutul carierei, ai nevoie de ghidare tactică. Mai târziu, ai nevoie de parteneri de gândire strategică care au navigat prin puncte de inflexiune similare. Continui să caut activ sfaturi de la oameni care au construit companii prin etapele pe care le abordăm. Cei mai buni mentori nu sunt cei cu toate răspunsurile – sunt cei care pun întrebările potrivite.

    Ce persoană te-a inspirat cel mai mult în ultimii doi ani?

    Brad Jacobs. Recent am terminat cartea lui, „How to Make a Few Billion Dollars”, şi am fost impresionat de reflecţiile sale atente asupra afacerilor şi tacticile clare pentru construirea de companii care schimbă lumea. Capacitatea lui de a construi în mod repetat companii de miliarde de dolari în industrii diferite arată un nivel de recunoaştere a patternurilor şi execuţie care este rar.

    Ce provocări ai întâmpinat ca fondator de startup tech în SUA?

    Cea mai mare provocare este ritmul necesar pentru a rămâne competitiv. Piaţa se mişcă incredibil de repede, iar ceea ce funcţiona acum şase luni poate fi deja depăşit astăzi. Fundraisingul este o altă provocare constantă – fie strângi capital, fie te pregăteşti să strângi sau te recuperezi după ce ai strâns. Construirea echipei potrivite a fost dificilă şi ea. În etapele timpurii, să găseşti oameni care pot prospera în ambiguitate şi construi de la zero este mai greu decât să găseşti operatori experimentaţi. Există, de asemenea, provocarea menţinerii focusului când există o mie de lucruri pe care le-ai putea face, dar doar câteva care contează cu adevărat.

    Ai avut vreodată un moment în care ai fost aproape să renunţi – la companie sau la SUA şi să te întorci în România? Care a fost acel moment şi ce te-a făcut să mergi mai departe?

    Au fost momente de îndoială, în special în zilele timpurii ale Flowlie când tracţiunea era mai lentă decât ne aşteptam şi runway-ul se micşora. Au fost săptămâni când simţeam că împingem un bolovan în sus fără niciun momentum. Ceea ce m-a făcut să merg mai departe a fost feedbackul de la fondatori care ne spuneau că rezolvăm o problemă reală pentru ei. Când vezi că produsul tău salvează cuiva 60 de ore pe lună şi îi ajută să strângă capitalul de care au nevoie disperată, este greu să renunţi la asta. De asemenea, mă gândesc la imigranţii care au venit înaintea mea cu mult mai puţine oportunităţi şi mult mai mult de pierdut. Asta pune provocările mele în perspectivă.

    Dacă te-ai întoarce cu zece ani în urmă, în ziua în care ai plecat spre SUA, ce i-ai spune acelui „Vlad tânăr” din aeroport?

    Tot ce eşti pe cale să experimentezi – dificultatea, singurătatea, momentele de îndoială – te pregăteşte pentru ceva mai mare. Nu aştepta condiţii perfecte pentru a-ţi asuma riscuri. Relaţiile pe care le faci în acele ture de noapte contează mai mult decât îţi dai seama. Începe să construieşti relaţii în mod intenţionat, nu tranzacţional. Şi ai încredere că disconfortul de a nu aparţine va deveni în cele din urmă avantajul tău competitiv – vei vedea oportunităţi pe care alţii le ratează pentru că a trebuit să navighezi între culturi.

    Te mai vezi vreodată întorcându-te în România – fie pentru business, fie pentru a construi ceva aici?

    Mi-ar plăcea să construiesc ceva care conectează ecosistemul tech românesc cu reţelele pe care le-am construit în SUA. România are talente în domeniul tehnologiei incredibile şi văd oportunităţi de a crea punţi între fondatorii de acolo (România – n.red.) şi capitalul de aici (SUA – n.red.). Fie că este prin Flowlie care se extinde pentru a servi mai mulţi fondatori europeni sau prin investiţii şi consiliere pentru startupurile româneşti, vreau să joc un rol în acea poveste. Întoarcerea permanentă? Nu ştiu. Dar să rămân conectat şi să contribui? Absolut.

    Cum ţi-ai rezuma, într-un cuvânt/sintagmă, întregul parcurs profesional?

    Iteraţie continuă. Nimic nu a mers niciodată conform planului, dar fiecare eşec m-a învăţat ceva care a făcut următoarea încercare mai bună. A fost vorba despre învăţare continuă, adaptare şi construire către o viziune mai mare.

    Ce sfat i-ai da unui tânăr aflat acum la începutul carierei?

    Începe să construieşti înainte să te simţi pregătit. Nu aştepta condiţii perfecte sau informaţii complete. Înconjoară-te de oameni mai ambiţioşi decât tine – ei te vor trage înainte. Concentrează-te pe rezolvarea problemelor reale mai degrabă decât pe urmărirea trendurilor. Fii concis, fii remarcabil, şi încheie – respectă timpul oamenilor şi fii la obiect. Şi aminteşte-ţi: prima ta slujbă este să înveţi, a doua slujbă este să construieşti relaţii, iar a treia slujbă este să creezi valoare. În această ordine.

    Care este ultima carte pe care ai citit-o şi pe care ai recomanda-o?

    „Pitch Anything” de Oren Klaff. Mi-a schimbat complet modul în care gândesc despre comunicarea în situaţii cu miză mare şi controlul cadrului. Cartea descompune neuroştiinţa din spatele modului în care oamenii iau decizii şi cum să structurezi prezentări astfel încât mesajul tău chiar să ajungă. Lectură excelentă.

    În ce destinaţie îţi doreşti să evadezi în concediul din acest an sau din 2026, ce locuri ai pe lista scurtă şi ce tip de călător eşti – te deconectezi total de job în vacanţă sau verifici e-mailul frecvent?

    Mi-ar plăcea să petrec timp explorând Japonia – combinaţia de tradiţie şi tehnologie de vârf mă fascinează. Sunt tipul de călător care se luptă să se deconecteze complet. Voi verifica emailuri şi voi rămâne conectat la problemele urgente, dar încerc să folosesc călătoria ca o modalitate de a gândi diferit şi de a obţine perspective noi. Unele dintre cele mai bune intuiţii strategice mi-au venit în timp ce călătoream pentru că sunt îndepărtat de execuţia zilnică şi pot vedea patternuri pe care le-aş rata altfel.

    Ce ai schimba la industria în care activezi?

    Mi-ar plăcea să văd mai multă transparenţă în modul în care sunt luate de fapt deciziile de finanţare. Aş schimba şi aşteptările de timeline – presiunea de a arăta creştere exponenţială pe timeline-uri artificiale forţează companiile să ia decizii pe termen scurt care nu sunt în interesul lor pe termen lung. Industria trebuie să devină mai confortabilă cu companii care construiesc sustenabil mai degrabă decât doar rapid.

    Ce estimări sau aşteptări ai de la piaţa de profil din SUA? La ce te aştepţi în 2026-2027? Ce tehnologii sau trenduri vezi?

    Cred că intrăm într-o eră în care agenţii AI vor schimba fundamental modul în care funcţionează fundraisingul. Procesul manual, bazat pe spreadsheeturi, va fi înlocuit de sisteme inteligente care pot gestiona cercetarea, outreach-ul şi analiza în mod autonom. Instrumentele verticale specifice vor înlocui platformele orizontale – fondatorii vor alege soluţii construite special pentru etapa şi sectorul lor mai degrabă decât CRM-uri generice. De asemenea, mă aştept la mai multă transparenţă în pieţele private pe măsură ce infrastructura de date se îmbunătăţeşte. „Partea întunecată a lunii” în pieţele private – toată activitatea între rundele de finanţare, cererile de intro, întâlnirile, timpii de răspuns – va deveni vizibilă şi valoroasă.  

  • Strategie. Lucia Stoicescu, Wonderful România: „Inovaţia se întâmplă acolo unde sunt problemele clienţilor, nu în laborator”

    Wonderful s-a lansat la începutul acestui an cu promisiunea să transforme customer service-ul dintr-un centru de cost suprasolicitat într-o zonă în care agenţii AI preiau sarcinile repetitive, iar oamenii se ocupă de cazurile care cer empatie şi judecată complexă. Platforma de agenţi AI a companiei foloseşte modele de inteligenţă artificială de top, peste care adaugă un strat puternic de localizare: limbaj natural în română, sensibilitate la nuanţe şi adaptare la specificul pieţei.

     

    Decizia de a începe cu România nu ţine doar de oportunitate comercială, ci şi de un statement: puţine companii tech globale îşi asumă să pună în plan principal Europa Centrală şi de Est şi să investească într-o limbă „dificilă” din punct de vedere tehnic. Wonderful a ales să facă exact acest lucru – să combine AI de clasă mondială cu talent local şi cu probleme concrete ale companiilor de aici, cu ambiţia de a construi cazuri de utilizare care pot fi apoi scalate în alte pieţe, a explicat Lucia Stoicescu, Country Wonderful România, în cel mai recent eveniment dedicat inovaţiei organizat de BUSINESS Magazin. Modelul propus de Wonderful porneşte de la convingerea că inovaţia autentică nu se face pentru tehnologie în sine, ci pentru nevoile clienţilor. Agenţii AI dezvoltaţi de Wonderful sunt omnichannel – funcţionează pe voce, chat şi e-mail – şi pot gestiona autonom până la 80% din volumele standard de interacţiuni: întrebări recurente, actualizări de status, cereri simple. În loc să lanseze doar „feature-uri” noi, compania urmăreşte impactul real în operaţiuni: timp redus de răspuns, costuri optimizate, disponibilitate 24/7 şi experienţe mai consistente pentru clienţi. Dincolo de produs, strategia Wonderful se sprijină pe o cultură internă orientată către experiment. Echipele lucrează în sprinturi scurte, testează rapid ipoteze împreună cu clienţii enterprise, iterează şi închid fără ezitare direcţiile care nu aduc rezultate. Orice funcţionalitate care trece testul realităţii este integrată apoi în platformă, astfel încât toate companiile care o folosesc să beneficieze de ea. Lucia insistă asupra ideii de „avantaj competitiv viu”: nu este suficient să fii primul care implementează AI, trebuie să continui să înveţi, să adaptezi şi să refaci permanent arhitectura de soluţii. Pe termen scurt şi mediu, direcţiile de dezvoltare sunt clare: agenţi AI care ajută la crearea altor agenţi (AI care configurează AI), agenţi specializaţi în testare automată şi parteneriate strânse cu companii care vor să ducă AI din faza de pilot în zona de producţie la nivel de întreg customer service. Wonderful mizează pe România ca pe un laborator deschis – nu de tehnologie abstractă, ci de use case-uri validate împreună cu companii mari, într-o piaţă în care presiunea pe eficienţă şi experienţă de client este tot mai mare. Pentru ecosistemul local, mesajul Luciei Stoicescu este dublu: pe de o parte, România are talent, apetit pentru tehnologie şi decidenţi conectaţi la trenduri; pe de altă parte, saltul real va veni abia atunci când vom avea mai multe huburi de inovaţie în care start-up-urile, universităţile, corporaţiile şi furnizorii de tehnologie vor lucra împreună. În această ecuaţie, Wonderful îşi asumă rolul de partener de transformare, nu doar de furnizor de software: un jucător care vrea să demonstreze, în România, că agenţii AI pot deveni o infrastructură de bază pentru customer service, nu doar un experiment interesant de prezentat la conferinţe.  

    Wonderful este o platformă de agenţi AI care automatizează până la 80% din interacţiunile dintre companii şi clienţi — pe voce, chat şi e-mail — adaptându-se la orice limbă sau piaţă, inclusiv România. Start-up-ul a fost fondat în 2024, la Tel Aviv, de Bar Winkler şi Roey Lalazar, doi specialişti în AI conversaţional şi operaţiuni enterprise. România este una dintre primele pieţe europene vizate, coordonată de Lucia Stoicescu, iar extinderea pe regiune este condusă de Bogdan Putinică.

    Cinci întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Lucia Stoicescu, Country Manager, Wonderful România

    1. Ce face, concret, Wonderful şi ce aduce nou în zona de customer service?

    Wonderful oferă o platformă de agenţi AI care schimbă fundamental modul în care companiile interacţionează cu clienţii. Tehnologia este de clasă mondială, iar miza în România a fost adaptarea fină la limbă – nuanţe, context, diacritice, particularităţi culturale – astfel încât conversaţiile cu agenţii AI să fie cât mai naturale. Soluţia este gândită pentru sectorul enterprise şi permite automatizarea a până la 80% din activitatea unui departament de customer service, pe voce, chat şi e-mail.

    2. De ce a fost important pentru companie să deschidă mai întâi România şi pe cine vizaţi acum?

    Decizia de a deschide România a fost una strategică: puţine companii tech de top aleg să investească prioritar în pieţe considerate „grele” din punct de vedere lingvistic. România este, însă, o piaţă plină de talent, cu factori de decizie foarte conectaţi la trendurile tehnologice. Misiunea Wonderful aici este simplă şi ambiţioasă: să ajute cât mai multe companii să treacă de la experimente punctuale la cazuri reale de AI în producţie, la scară. Primul val de clienţi îl reprezintă companiile enterprise, urmând apoi companiile medii şi mijlocii.

    3. Cum arată adopţia AI în customer service în acest moment?

    Suntem într-o etapă în care piaţa începe să recompenseze AI-ul care livrează în producţie, nu doar conceptele „nice to have”. Dacă înainte vorbeam despre asistenţi simpatici şi proiecte-pilot, astăzi agenţii AI pot prelua autonom fluxuri întregi din customer service. Tehnologia este deja aici, iar diferenţa o face viteza cu care echipele de management îşi asumă decizia de a implementa AI la scară, cu rezultate măsurabile.

    4. Ce obiective aveţi pentru următorii trei ani în România din perspectiva inovaţiei?

    Ţinta pentru următorii ani este ca 80% din tot ce se întâmplă azi într-un departament de customer service să poată fi executat integral de agenţi AI, iar oamenii să se concentreze pe situaţiile cu adevărat complexe. Wonderful lucrează la agenţi care construiesc alţi agenţi (AI agent builders), la agenţi care testează automat agenţii existenţi şi la parteneriate strânse cu companiile enterprise. Fiecare proiect aduce înapoi în platformă învăţăminte şi automatizări care pot fi scalate.

    5. Ce crezi că lipseşte ecosistemului local pentru a accelera inovaţia în AI?

    Locuri unde start-up-urile, corporaţiile, universităţile, furnizorii de date şi de tehnologie lucrează împreună, nu în paralel. Inovaţia nu se întâmplă într-un laborator izolat, ci acolo unde sunt problemele reale ale clienţilor. Avem nevoie de mai multe huburi de inovaţie în România, de o cultură a experimentului, de organizaţii care încurajează testarea rapidă, pivotarea şi transformarea în soluţii concrete puse în producţie, nu doar în prezentări. 

  • Cum arată inovaţia în securitate cibernetică atunci când AI-ul se luptă cu AI-ul?

    În securitate cibernetică, diferenţa dintre un incident evitat şi o criză majoră eSTE, de multe ori, o chestiune de viteză. Bitdefender şi-a construit filosofia tocmai pe acest decalaj dintre reacţia apărătorilor şi sprintul atacatorilor.

    Atacatorii informatici nu mai sunt personaje izolate într-un subsol, ci actori tehnologici extrem de avansaţi, care folosesc cele mai noi descoperiri tehnologice ca să-şi atingă scopul, inclusiv AI. Diferenţa dintre ei şi o companie de securitate este viteza de reacţie. Dacă noi inovăm în şase luni şi ei inovează în şase zile, am pierdut”, a spus Răzvan Costache, Director of Innovation, Consumer Solutions, Bitdefender, în cadrul conferinţei „Cum transformă companiile viitorul prin inovaţie şi sustenabilitate”. Din acest motiv, compania lucrează pe două fronturi: produce soluţii pentru nevoile de azi şi, în paralel, dezvoltă tehnologii care încă nu au ajuns pe piaţă, „ca să fim pregătiţi înainte ca atacurile să apară”. Realitatea ultimilor ani confirmă miza.

    Nu exploatările spectaculoase fac cele mai mari pagube, ci fraudele online – aparent banale, dar imense ca volum şi rafinament. „În momentul de faţă, cele mai mari pierderi vin din fraudele online, nu din atacuri tehnice complexe. În 2024, pierderile globale au depăşit 1.000 de miliarde de dolari, iar statisticile arată că doar 7% dintre fraude sunt raportate. Deci cifrele reale sunt mult mai mari, iar creşterea a fost posibilă pentru că AI-ul a democratizat frauda, a ieftinit-o şi a făcut-o scalabilă. Azi poţi trimite 200 de milioane de mesaje-capcană la un click distanţă”, explică Răzvan Costache. Iar 2025 aduce un strat în plus: personalizarea agresivă. „Lucrul cu adevărat periculos este că fraudele nu mai sunt generice. În 2025 vedem conţinut scam personalizat pe vârstă, profesie, comportament digital… Asta înseamnă că fiecăruia dintre noi i se poate întinde o capcană făcută special pentru el.” Răspunsul Bitdefender vine într-o suită de agenţi AI care „citesc” mesajele aşa cum o face un om – în limbaj natural, cu înţelegerea contextului, nu doar prin scanarea linkurilor sau a fişierelor ataşate. „Noi am răspuns la asta cu agenţi AI specializaţi, care pot «citi» frauda exact ca un om… Dacă mesajul are intenţie maliţioasă, agenţii îşi fac treaba şi chiar explică de ce în limba utilizatorului. Practic, AI-ul nostru lucrează împotriva AI-ului atacatorilor. E un duel continuu.” Rezultatul este un mix între prevenţie şi pedagogie: utilizatorul primeşte nu doar protecţie, ci şi explicaţii clare, pe înţelesul lui, despre ce s-a întâmplat şi ce ar trebui să facă.

    Atacatorii informatici nu mai sunt personaje izolate într-un subsol, ci actori tehnologici extrem de avansaţi, care folosesc cele mai noi descoperiri tehnologice ca să-şi atingă scopul, inclusiv AI. Diferenţa dintre ei şi o companie de securitate este viteza de reacţie. Dacă noi inovăm în şase luni şi ei inovează în şase zile, am pierdut.

    Răzvan Costache, Director of Innovation, Consumer Solutions, Bitdefender

     

    Pe frontul companiilor, provocarea e diferită şi, paradoxal, mai subtilă. Cristian Iordache, Director of Product Marketing, Business Solutions, Bitdefender, descrie metamorfoza adversarului: „În securitate cibernetică nu mai vorbim despre hackeri în sensul clasic – vorbim despre o industrie de criminalitate digitală, grupuri specializate, cu bugete, cu infrastructură. Au timp, au resurse şi constant găsesc metode noi de a evita detecţia. Asta înseamnă că inovaţia în securitate nu poate fi opţională. Nu este un experiment, este un element de supravieţuire pentru companii.” O descoperire contraintuitivă, obţinută după analizarea a 700.000 de incidente majore, a schimbat inclusiv direcţia produselor Bitdefender: „84% dintre atacuri folosesc unelte legitime care sunt preinstalate pe sistemul de operare şi se bazează tot mai puţin pe malware. Asta le face extrem de greu de detectat şi oprit”, spune Cristian Iordache. De aici a apărut PHASR – o tehnologie care învaţă, cu ajutorul AI-ului, comportamentul unic al fiecărui angajat şi restricţionează automat doar acele acţiuni riscante care ies din tiparul său. Practic, atacatorul care se ascunde în spatele „uneltelor bune” este obligat fie să devină vizibil, fie să renunţe. „Am creat practic o categorie nouă în securitate: Dynamic Attack Surface Reduction”, adaugă Iordache. Primele rezultate vin deja din partea marilor clienţi, dar efectul important este la fel de clar în zona companiilor mici şi medii: aceeaşi protecţie, fără să fie nevoie de armate de analişti. „Inovaţia contează cu adevărat abia atunci când devine accesibilă, nu doar când e spectaculoasă.” În spatele acestei arhitecturi stă o disciplină a validării: „Nu este suficient să inventezi un produs. Trebuie să demonstrezi că funcţionează. Noi validăm inovaţia în trei feluri: teste independente, analizele analiştilor precum Gartner şi Forrester şi, cel mai important, feedback real de la clienţi. Dacă un atac major a afectat alte companii, iar tu eşti nevătămat, acela este testul suprem al inovaţiei.” Din această perspectivă, inovaţia nu este o poveste frumoasă despre „ce ar putea fi”, ci un instrument care, măsurabil, schimbă rezultatul. Ceea ce rămâne neschimbat este presiunea adoptării. „Adopţia tehnologiei, în special AI, nu mai este un «nice to have». Este un criteriu de competitivitate. O companie care nu adoptă tehnologie devine, automat, o companie vulnerabilă”, avertizează Cristian Iordache. De partea cealaltă, Costache subliniază că rezistenţa la noile instrumente e, paradoxal, un risc: „AI-ul trebuie văzut ca o unealtă. Adoptat cu grijă şi integrat treptat, îţi face viaţa mai uşoară şi îţi accelerează livrarea. Respingerea lui creează riscuri reale – pentru companii şi pentru oameni”. În esenţă, modelul Bitdefender e simplu de spus şi greu de executat: înveţi mai repede decât atacatorul, reduci suprafaţa de atac înainte să fie exploatată, transformi detecţia într-un dialog inteligent cu utilizatorul şi dovedeşti, prin teste şi prin realitate, că funcţionează. Restul e viteză. Şi, în securitate cibernetică, viteza este însăşi definiţia inovaţiei. 

    În securitate cibernetică nu mai vorbim despre hackeri în sensul clasic – vorbim despre o industrie de criminalitate digitală, grupuri specializate, cu bugete, cu infrastructură. Au timp, au resurse şi constant găsesc metode noi de a evita detecţia. Asta înseamnă că inovaţia în securitate nu poate fi opţională. Nu este un experiment, este un element de supravieţuire pentru companii.

    Cristian Iordache, Director of Product Marketing, Business Solutions, Bitdefender

    Cinci întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Răzvan Costache şi Cristian Iordache

     

    1. Cum definiţi inovaţia în securitate cibernetică şi cât de importantă este ea astăzi?

    Răzvan Costache:

    Atacatorii cibernetici, hackerii, sunt pasionaţi de tehnologie. Chiar dacă o folosesc în scopuri negative, ei încearcă mereu să adopte cele mai noi descoperiri tehnologice – acum, de exemplu, zona de AI. Pentru a rămâne cu un pas înainte, la Bitdefender împărţim activitatea în două direcţii: una axată pe nevoile actuale ale pieţei, prin dezvoltarea de produse noi de securitate, şi o alta care se concentrează pe nevoile viitoare, experimentând cu tehnologii care încă nu sunt gata pentru piaţă. În acest fel, putem anticipa şi livra soluţii bazate pe tehnologii de ultimă generaţie atunci când apar noile ameninţări.

    Cristian Iordache:

    Inovaţia este esenţială. În zona de securitate pentru companii vedem atacatori mult mai sofisticaţi, vorbim despre o adevărată industrie a criminalităţii digitale, cu resurse şi timp pentru a planifica atacuri. Ei adoptă constant tehnologii noi, iar impactul poate fi semnificativ. Inovaţia trebuie menţinută permanent — nu doar pentru ameninţările prezente, ci şi pentru cele viitoare. Poate fi incrementală (îmbunătăţiri constante) sau disruptivă (tehnologii, produse sau abordări complet noi).

    2. Care sunt principalele pericole pentru utilizatorii de acasă în acest moment?

    Răzvan Costache:

    Fraudele online sunt cele mai răspândite şi cele mai profitabile atacuri. În 2024, pierderile globale au depăşit 1.000 de miliarde de dolari, iar doar 7% dintre fraude sunt raportate. Această explozie a fost posibilă din cauza democratizării accesului la tehnologiile bazate pe AI şi modele de limbaj. Acum e foarte uşor să lansezi campanii de fraudă la scară largă – sute de milioane de e-mailuri, SMS-uri sau mesaje false – care să inunde piaţa.

    Mai mult, în 2025 vedem o personalizare agresivă a acestor fraude: conţinut adaptat pe vârstă, profesie, obiceiuri digitale. Atacatorii folosesc inclusiv mecanismele de targetare din social media pentru a trimite mesaje concepute exact pentru fiecare categorie de utilizator.

    3. Cum s-a schimbat percepţia companiilor din România asupra securităţii cibernetice?

    Cristian Iordache:

    Percepţia evoluează constant. Nu ne adresăm doar marilor companii, ci şi IMM-urilor. Acestea au resurse limitate şi mai puţini oameni în IT. De aceea, inovaţiile noastre nu vizează doar o protecţie mai bună, ci şi un mod mai eficient de administrare, cu efort minim din partea echipelor interne.

    4. Cum influenţează AI activitatea voastră şi industria securităţii cibernetice?

    Răzvan Costache:

    AI ne ajută să facem securitatea mai simplă şi mai intuitivă. Domeniul acesta nu e „sexy” pentru utilizatori, dar prin modelele de limbaj putem comunica mai natural cu ei. AI ne ajută să detectăm şi fraude subtile, acolo unde nu există un fişier infectat sau un link periculos, ci doar intenţie.

    Am creat un sistem de detecţie a fraudelor asistat de AI, bazat pe agenţi specializaţi care „înţeleg” mesajele în mod contextual şi pot oferi avertismente clare şi explicaţii în limbaj natural. Practic, AI-ul nostru lucrează împotriva AI-ului atacatorilor – e un duel continuu.

    5. Ce mesaj aveţi pentru companii şi utilizatori?

    Răzvan Costache:

    Nu trebuie să ne temem de tehnologie. AI-ul trebuie privit ca o unealtă, adoptat treptat şi folosit pentru a face viaţa mai uşoară şi procesele mai rapide. Respingerea tehnologiei poate aduce riscuri reale, pentru oameni şi organizaţii.

    Cristian Iordache:

    Adopţia tehnologiei, mai ales AI, este o chestiune de competitivitate. Companiile care nu o adoptă devin vulnerabile. De asemenea, e important ca aceste tehnologii să fie integrate într-un mod sigur şi să ne bazăm deciziile pe evaluară independente şi pe date reale despre eficienţa soluţiilor.

  • Povestea tânărului de 37 de ani care a construit în România de la zero o companie ce lucrează cu mii de firme din peste 100 de ţări

    Dan Huru, cofondator şi CEO al MeetGeek.ai, a pornit în 2021 cu ideea de a transforma şedinţele dintr-o corvoadă într-un avantaj competitiv. Start-up-ul pe care l-a construit, cu disciplină, alături de echipa sa, foloseşte inteligenţa artificială pentru a converti conversaţiile din companii în informaţii acţionabile şi automatizări care economisesc timp, claritate şi energie. În mai puţin de patru ani, MeetGeek. a ajuns la peste 5.000 de clienţi din 100 de ţări şi a devenit una dintre cele mai vizibile soluţii globale de AI născute în România.

    Ceea ce se întâmplă într-o şedinţă devine o sursă de declanşare a automatizărilor. Vrem ca oamenii să păstreze controlul deciziilor, iar AI-ul nostru să se ocupe de restul”, descrie Dan Huru filosofia din spatele platformei lansate în 2021, în perioada pandemiei.  Astăzi, platforma MeetGeek.ai. este folosită de peste 5.000 de clienţi din mai mult de o sută de ţări, de la companii mici şi medii până la organizaţii enterprise. Platforma s-a dezvoltat pe orizontală, spune fondatorul, fiind folosită în zone diverse – de la vânzări şi recrutare, până la management de proiecte. „Ne plac clienţii care vin cu nevoia de a-şi defini o strategie pentru şedinţe. În jurul acelor conversaţii se pot construi automatizări reale: rapoarte completate automat, e-mailuri trimise, taskuri actualizate în platforme externe.” Funcţionalitatea recent lansată – cea care permite declanşarea automată de procese după o discuţie – marchează una dintre cele mai spectaculoase direcţii de dezvoltare. „Asistenţii pot intra în call fără tine. Poţi sări şedinţele opţionale şi să revii la un sumar clar. În medie, echipele economisesc astfel între 30% şi 40% din timpul de calendar.” Drumul lui Dan Huru până la fondarea MeetGeek a fost construit pe experienţe diverse.

    A vândut asigurări, a lucrat ca programator, a făcut un doctorat în inteligenţă artificială şi sisteme de inginerie, apoi a trecut prin roluri de arhitectură tehnologică, unde a avut contact direct cu clienţii. „Am prins mai multe valuri de tehnologie, de la perioada fără telefoane inteligente până astăzi. Fiecare etapă m-a ajutat să înţeleg mai bine cum poţi construi produse care rezolvă probleme reale.” Pentru el, nu ideile sunt rare, ci execuţia este cea care face diferenţa. „Execuţia e cheia. Nu ideea, ci felul în care o duci până la capăt: să ajungi la client, să livrezi ce promiţi, să o comunici corect. Inovaţia se întâmplă în timp ce execuţi.” MeetGeek a început în 2021 cu o investiţie de aproximativ 150.000 de euro şi o echipă de doar trei oameni. Astăzi are aproape 50 de angajaţi şi investiţii totale de aproximativ 3 milioane de euro, provenite în mare parte din capital est-european. „Am mers pe un model hibrid: venituri reale de la clienţi, completate de finanţări moderate pentru a putea face pariuri curajoase de produs.

    Ne-am dorit mereu să fim profitabili, dar şi suficient de flexibili încât să investim atunci când piaţa se mişcă rapid.” Pentru următorii ani, compania mizează pe doi piloni: agenţi conversaţionali integraţi direct în platforme precum Zoom sau Google Meet – care pot participa la discuţii în locul tău sau ca asistenţi virtuali – şi integrarea lanţurilor AI, aşa-numitele „AI-chained workflows”, capabile să declanşeze automat procese între platforme pornind dintr-o singură conversaţie. „Reinvestim constant în produs ca să rămânem în topul categoriei. Tehnologia avansează, iar aşteptările utilizatorilor cresc. Scopul nostru este să fim mereu cu un pas înainte.” De-a lungul drumului, Dan Huru a testat mai multe idei. Una dintre ele a fost o aplicaţie de detectare a ştirilor false – „o idee bună, dar fără cumpărător final”, spune el, zâmbind. „Lecţia a fost evidentă: nu orice idee bună e şi o afacere bună.” Iar dacă ar lansa astăzi ceva complet nou, s-ar gândi la un clasament online al „lucrurilor nerezolvate la timp”, o platformă care ar transforma frustrarea în feedback public şi ar direcţiona utilizatorii spre furnizorii capabili să ofere soluţii mai bune. Pentru cei care visează la propriul business, fondatorul MeetGeek are un sfat simplu, dar esenţial: „Eu nu am avut un background de antreprenor şi nici reţea de investitori. Ce m-a ajutat a fost un program intensiv – Founder Institute – cu teme zilnice, care simulează greutăţile unui start-up. Acolo am prins curajul să fac pasul.” De la trei oameni şi 150.000 de euro la un produs global, MeetGeek.ai demonstrează că inovaţia născută în România poate concura oriunde atunci când e construită cu disciplină.    

    Cinci întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Dan Huru, CEO şi cofondator, MeetGeek.AI

     

    1. Ce te-a determinat să porneşti propriul business?

    Cred că am fost norocos să prind mai multe valuri de tehnologie, de la era fără telefoane până azi. Am fost programator, am făcut un doctorat în AI şi sisteme de inginerie, am lucrat în roluri de arhitectură unde aveam contact direct cu clienţii. Am avut şi experienţe diverse – am vândut asigurări la un moment dat – şi toate m-au ajutat să înţeleg mai bine oamenii şi nevoile reale din business. Toate aceste etape au fost un antrenament bun pentru momentul în care am decis să construiesc propriul produs, MeetGeek.

    2. Care este cea mai bună idee „nebunească” pe care ai auzit-o şi ar putea deveni business?

    Am încercat eu însumi o idee de genul acesta – o aplicaţie de detectare a ştirilor false. Era un proiect interesant, dar am renunţat pentru că nu am găsit cumpărătorul final. A fost o lecţie despre cum o idee bună nu e suficientă fără o piaţă clară.

    3. Care crezi că este un obicei românesc care, transformat în produs tech, ar avea cel mai mare potenţial comercial?

    Poate un clasament online al «lucrurilor nerezolvate la timp» — o platformă unde oamenii lasă comenzi, plângeri sau probleme, iar companiile care oferă soluţii mai bune sunt promovate automat. Ar fi un mod de a transforma frustrările zilnice într-un feedback constructiv şi transparent.

    4.  La ce inovaţie tehnologică aţi renunţa mâine, dacă s-ar putea?

    La asistenţii vocali de tip Alexa sau Google Home. Personal, nu m-au convins şi nu le văd utilitatea reală în viaţa de zi cu zi.

    5. Un sfat pentru companii/start-up-uri care vor să inoveze, dar nu ştiu de unde să înceapă:

    Eu nu am avut background de antreprenor şi nici reţea de investitori, dar m-a ajutat enorm un program intensiv numit Founder Institute. Într-o lună cu teme zilnice mi-am dat seama cât de greu e să construieşti un business, dar şi că se poate. Acel program mi-a dat curajul să fac pasul şi să transform ideea într-un produs real.

  • Drumul omului care, din îngrijitor de oi, a ajuns unul dintre cei mai bogaţi oameni din lume, construind cel mai mare grup minier din zilele noastre

    Dacă Jeff Bezos a pornit dintr-un garaj, atunci Charles Rasp a pornit dintr-un… pustiu. Povestea celui care avea să fondeze compania ce a devenit BHP – astăzi cel mai mare grup minier din lume – începe în 1883, într-un loc unde nimeni nu-şi imagina bogăţie: Broken Hill, o zonă aridă din New South Wales, Australia.

    Rasp, un chimist de origine germană, emigrase în Australia cu speranţa unui trai mai bun, dar lucra ca simplu lucrător la o fermă de oi. Într-o zi, privind colinele aride, a observat o formaţiune de rocă ce părea diferită. Nu era geolog, dar studiile sale de chimie l-au ajutat să recunoască o urmă de minereu. A prelevat probe, le-a analizat rudimentar şi a înţeles: ceea ce semăna cu un deal prăfuit era de fapt o uriaşă zăcământă de argint, plumb şi zinc. Rasp nu avea bani, dar a avut ceva mai rar: persuasiune şi răbdare. A convins alţi şase muncitori să intre cu el într-o asociere egală – Syndicate of Seven.

    Niciunul nu era milionar. Unul era văcar, altul vânător de iepuri, altul cârciumar. Împreună au investit economii modeste, au cumpărat drepturile asupra terenului şi au început exploatarea. Rezultatul? Una dintre cele mai mari descoperiri miniere din istorie. Compania creată de ei – Broken Hill Proprietary Company, fondată oficial în 1885 – avea să devină, peste 140 de ani, BHP Group: un colos prezent pe cinci continente, astăzi evaluat la peste 140 de miliarde de dolari, cu afaceri în cupru, nichel, fier, potasiu şi energie.

    Rasp nu a rămas la conducerea companiei – şi nici nu a murit multimiliardar – dar a declanşat una dintre cele mai spectaculoase transformări antreprenoriale din epoca industrială. În câţiva ani, mica asociaţie de fermieri a devenit o corporaţie listată, a adus tehnologie de extracţie din Europa, a atras capital britanic, a construit oraşe noi şi a schimbat geografia economică a Australiei. În 1900, BHP era deja cel mai mare producător de plumb şi argint din lume, iar ulterior a intrat şi în siderurgie, petrol şi, recent, în minerale pentru tranziţia energetică – cupru şi nichel pentru baterii, potasiu pentru agricultură.

    Povestea lui Rasp e glorificată în manualele de antreprenoriat, dar istoria BHP are şi zone gri: minele din Broken Hill au lăsat în urmă probleme majore de sănătate publică, iar activităţile globale ale companiei au generat de-a lungul timpului dezbateri despre poluare, relocarea comunităţilor sau impact asupra mediului. BHP a fost şi un studiu de caz pentru dilema capitalismului modern: cum creezi valoare fără să distrugi ecosisteme. Astăzi compania investeşte masiv în energie regenerabilă şi decarbonizare, dar rămâne simbolul tensiunii dintre „progres economic” şi „preţul plătit de planetă”. În anul fiscal încheiat la 30 iunie 2024, BHP a raportat o cifră de profit din operaţiuni de 17,5 miliarde de dolari, iar veniturile totale au fost de aproximativ 55,7 miliarde de dolari pentru acelaşi an fiscal, în creştere cu circa 3% faţă de anul precedent.   

    Dacă la început BHP se baza aproape exclusiv pe minereu de fier şi plumb-argint, astăzi o parte importantă a valorii e generată de cupru – metal-cheie pentru tranziţia energetică, baterii, vehicule electrice.

    Grupul a înregistrat o creştere de 9% în producţia globală de cupru pentru al doilea an consecutiv şi estimează încă 4% în anul fiscal viitor.

     

    Lecţii din povestea lui Charles Rasp

    1. O idee mare poate începe dintr-un loc în care nimeni nu se mai uită
    Rasp nu a descoperit zăcământul într-un laborator sau într-o metropolă, ci într-un pustiu plin de praf roşu.

    2. Expertiza nu trebuie să fie perfectă; poate fi suficientă ca să declanşeze o revoluţie.
    Nu era geolog, ci chimist cu studii modeste. Dar a ştiut „cât să vadă diferenţa” şi restul l-a învăţat din mers.

    3. Lipsa capitalului nu e o scuză – dar lipsa partenerilor, da.
    Rasp nu avea bani, însă a avut încrederea altora. Syndicate of Seven a fost, în esenţă, un start-up cu equity împărţit egal între fondatori.

    4. Nu trebuie să conduci imperiul ca să rămâi în istorie.
    Rasp a vândut devreme. A murit bogat, dar nu obscen de bogat. Compania a devenit gigantă abia după ce alţii au scalat ce el a început.

    5. Resursele sunt un business pe termen lung, dar reputaţia e şi mai lungă.
    Cei care scriu poveştile despre Rasp evidenţiază cutezanţa sa. Cei care scriu poveştile despre BHP evidenţiază şi poluarea, şi relocările forţate, şi conflictele cu comunităţile.

    6. Timpul validează antreprenorii, nu discursurile lor.
    Rasp nu a lăsat citate motivaţionale, nu a ţinut conferinţe, nu a dat TED-talkuri. Dar a schimbat un continent.

    7. „Văd ceva acolo” â cea mai subestimată propoziţie din istoria afacerilor.
    Asta a spus, în esenţă, Rasp, când ceilalţi vedeau doar coline sterile.

     

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • I LOVE MY JOB. O meserie despre poveşti scrise în ziduri

    Pentru arhitecta Anca Damaschin, restaurarea nu înseamnă doar clădiri, ci oameni, memorie şi promisiunea făcută celor care vor veni. Iar fiecare zid vechi e o poveste care aşteaptă să fie ascultată, nu rescrisă.

    Când am întrebat-o pe Anca Damaschin cum şi-ar descrie meseria unui copil de 10 ani, voiam să primesc un răspuns de la un arhitect care să meargă dincolo de termeni tehnici. Iar ea mi-a răspuns neaşteptat: „E una dintre cele mai grele întrebări pe care le poţi pune unui arhitect”. A continuat povestind o scenă care explică de ce. În urmă cu câţiva ani, a lucrat cu un grup de copii între 6 şi 8 ani. Nu le-a vorbit despre structuri, planuri sau stiluri arhitecturale, ci le-a arătat cum funcţionează gravitaţia, cum împingi un obiect, cum se echilibrează un corp în spaţiu. Iar la final, împreună, au construit din carton, beţe şi plastilină un oraş al viitorului. „Rezultatul lor a fost atât de surprinzător încât mi-a devenit limpede că arhitectura e, înainte de toate, un proces de descoperire continuă”, spune ea. „Un experiment care încearcă să protejeze omul şi activităţile lui.” Apoi a formulat răspunsul în cea mai simplă frază posibilă: „Întotdeauna, ceea ce construim trebuie să ajute oamenii să se simtă bine, în siguranţă şi să trăiască fericiţi. Meseria de arhitect înseamnă să creez locuri frumoase şi sigure pentru toţi, ca lumea să fie un loc mai bun pentru fiecare dintre noi, dar şi pentru cei care vor veni după noi.” De aici începe întreaga poveste a Ancăi Damaschin — una în care arhitectura nu e doar tehnică, ci include şi educaţie, cultură, etică, memorie urbană şi responsabilitate faţă de timp.

    Când vorbeşte despre începuturi şi motivele alegerii acestei profesii, Anca Damaschin nu o descrie ca pe o vocaţie timpurie şi nici nu pretinde că a ştiut de copil că va deveni arhitect. Dimpotrivă, spune cu onestitate că a ajuns aici aproape din întâmplare — şi că norocul ei a fost că şi-a găsit drumul abia după ce a intrat în facultate. „Acum 30 de ani, accesul la informaţie în diferite domenii era dificil sau chiar inexistent, iar consilierea adolescenţilor pentru alegerea unei cariere corecte nu era disponibilă, cel puţin în cazul meu. Prin urmare, am ales drumul profesional pornind doar de la propria evaluare asupra capabilităţilor şi pasiunii personale. Pot spune că am avut noroc şi instinct, deoarece pasiunea pentru arhitectură a început odată cu primul an de studii la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism Ion Mincu, până atunci neştiind aproape nimic despre acest domeniu. A fost revelaţia unui domeniu complex, cu multiple valenţe şi posibilităţi de dezvoltare profesională, care m-a captivat tot mai mult pe măsură ce am avansat.” A descoperit un domeniu complex, multidisciplinar, „o combinaţie între tehnic, artistic, social şi urbanistic”, şi s-a lăsat absorbită de el. A învăţat din biblioteci, din expoziţii, din oraşe vizitate, din forme, lumini, proporţii. „Cu cât citeam mai mult, cu atât îmi dădeam seama cât de puţin ştiu. Arhitectura e un domeniu în care nu termini niciodată şcoala. E un proces perpetuu de învăţare.”

    La început era fascinată de minimalism, brutalism, funcţionalism şi îi admira pe Loos, Le Corbusier, Tadao Ando. Apoi a venit un moment care i-a schimbat perspectiva, un seminar în care a fost nevoită să studieze un stil pe care, la început, îl detesta: Art Nouveau. „Mă enervau «verzele decorative»”, glumeşte ea. „Mi se părea un stil prea încărcat, prea ornamental.” Dar lectura a învins preconcepţia: descoperind Viena 1900, Gilded Age New York, istoria socială, economică şi politică a epocii, s-a produs un declic. „Am realizat atunci că orice stil arhitectural de marcă este în fapt o expresie fizică a unui moment culminant al societăţii umane – «expresia fizică a puterii» – şi am înţeles ce importanţă extraordinară are în evoluţia omenirii marcarea fizică, pe oricare stradă, a acestor momente de vârf, ca nişte borne istorice de la care omenirea nu se mai poate întoarce. De aceea în intervenţiile pe clădirile cu valoare istorică, este esenţial să înţelegem contextul şi dinamica epocii, metodele de lucru, materialele folosite, precum şi pârghiile care au condus la realizarea acelor construcţii. Doar cu aceste cunoştinţe putem realiza intervenţii corecte şi fundamentate, evitând omisiunea detaliilor, aparent fără importanţă, dar care în fond definesc valoarea şi autenticitatea.” Proiectele care au în centru clădirile istorice au dobândit o pondere tot mai mare în activitatea ei, astfel că de-a lungul timpului s-a specializat în restaurare. „Pentru oricine, prima emoţie vine întotdeauna din ce se vede cu ochiul liber. În unele cazuri admiri buna întreţinere, în alte cazuri eşti întristat de starea deplorabilă. Totuşi, în timp, am realizat că nu pot să mă detaşez complet de «ochiul profesionistului», deoarece această percepţie tehnică şi cunoaşterea aprofundată a domeniului devin un reflex automat pentru a interpreta şi înţelege dintr-o privire structura, detaliile. Această abordare lasă deoparte emoţia pură. Cred că răspunsul este de fapt că anumite clădiri mă entuziasmează când găsesc detalii şi sisteme pe care nu le-am mai întâlnit. Fiecare clădire are propria sa poveste, iar unele dezvăluie aspecte unice ale tehnicii şi expresiei estetice: sunt construcţii ca adevărate manuale de bună practică a epocii de care aparţin, altele mă surprind prin creativitate sau proporţii splendide.”

    Astfel, spune Anca Damaschin,  fiecare construcţie istorică reprezintă o lecţie, un univers în sine, în care detaliile şi sistemele complexe creează un impact emoţional şi intelectual profund. „Aceasta continuă să fie o sursă nesfârşită de învăţare, descoperiri şi emoţii, care mă stimulează să aprofundez şi să apreciez cu adevărat valoarea şi frumuseţea unei clădiri încărcate de istorie şi cultură.” De fapt, după cum povesteşte ea, în lumea Ancăi Damaschin, zidurile vorbesc. Nu cu glasuri, ci prin urmele timpului, prin textura unei pietre atinse de generaţii sau prin liniştea unui pridvor care a văzut totul şi a tăcut. „Clădirile vechi ne dezvăluie poveşti profunde despre oameni – despre modul în care şi-au păstrat identitatea, valorile şi tradiţiile”, spune ea. Pentru un arhitect de restaurare, fiecare detaliu e o formă de memorie, iar fiecare intervenţie, o conversaţie cu trecutul. A învăţat că, dincolo de tehnici şi materiale, clădirile vechi ascund ceva mult mai fragil: felul în care comunităţile au ştiut să trăiască împreună, să se sprijine, să îşi transmită mai departe moştenirea. „Sunt martori tăcuţi ai rezilienţei şi solidarităţii din trecut”, explică ea. „Ne oferă lecţii despre cum oamenii au contribuit la istoria aşezărilor şi a culturii noastre.”

    În fond, restaurarea nu e doar o meserie, ci o formă de respect pentru povestea umană ascunsă în ziduri. Deşi lucrează cu trecutul, gândul ei se îndreaptă mereu spre viitor. „Restaurând şi conservând clădiri istorice, simt că protejez identitatea şi moştenirea culturii noastre pentru generaţiile viitoare”, spune Anca. Nu o interesează gloria imediată, ci durabilitatea gestului. „Lucrez pentru oameni pe care nu-i voi întâlni niciodată, dar care, sper, vor simţi că moştenirea lor a fost păstrată şi respectată.” În biroul ei, între planşe şi fotografii alb-negru, ar putea fi scris un singur motto: „De fiecare dată când atingem o structură istorică, preluăm poveştile oamenilor dinaintea noastră şi le spunem mai departe, cu respect şi iubire”. E o frază care sintetizează nu doar o filosofie profesională, ci şi o formă de etică: într-o lume grăbită să demoleze, ea alege să repare. Privind înainte, îşi doreşte să ducă mai departe această misiune de echilibru între vechi şi nou. „Vreau să contribui la conservarea şi revitalizarea patrimoniului construit, promovând soluţii inovatoare şi respectuoase faţă de valoarea istorică”, spune ea. De asemenea, îşi doreşte să continuie cercetarea şi documentarea arhitecturii istorice, pentru a oferi soluţii durabile şi pentru a asigura transmiterea moştenirii culturale pentru generaţiile viitoare: „În esenţă, îmi propun să acopăr toate fazele de intervenţie, de la studiu şi proiectare, până la execuţie şi monitorizare, contribuind activ la menţinerea şi valorificarea patrimoniului arhitectural naţional”.   

    Întrebări şi răspunsuri din interviul cu arhitecta Anca Damaschin:

     

    1. Există o clădire care „v-a vorbit”?

    Toate clădirile vorbesc dacă stai să le asculţi, dar mai ales dacă înţelegi limba în care îţi şoptesc. În esenţă, aceste edificii comunică în timpul lor, relevând spiritul, istoria şi vulnerabilităţile pe care le poartă în structura lor. Cu cât timpul este mai îndepărtat, cu atât vocea este mai fragilă şi mai voalat exprimată, iar reacţiile de respingere sau deteriorare devin mai violente dacă nu ştim să răspundem corespunzător. Clădirile pot „arunca” tencuiala nepotrivită, se pot prăbuşi mai devreme, pot aduce umezeală şi mirosuri, ca şi cum ar prefera să dispară decât să fie tratate incorect. Este de manual de buna practică cazul când, din dorinţa de a proteja, s-a montat o tâmplărie nouă cu geam termopan, iar în câteva săptămâni, toate spaţiile au început să se umple cu mucegai. Clădirea „vorbeşte” dintr-un alt timp şi reacţionează în consecinţă. Este natural ca, pe măsură ce ne apropiem de timpul prezent, să devină mai permisive, un pic mai indulgente cu noi, dar asta pentru simplu motiv că avem un limbaj mai apropiat. Clădirile istorice poartă un mesaj despre autenticitate, despre respect pentru timp şi pentru valorile culturale pe care le reprezintă. În acest context, ascultarea şi înţelegerea limbajului lor devin actul de respect şi responsabilitate al celui care le protejează şi le conservă.

    2. Dar un proiect care „nu v-a dat pace” nici după ce l-aţi terminat? De ce?

    Există numeroase cazuri în care un proiect „nu-ţi dă pace”, chiar şi după finalizare. În mod particular, cele mai frustrante pentru mine sunt proiectele care rămân în sertar. Le realizezi, primesc avize şi autorizaţii şi, cu toate acestea, mor independent de cât de mult te implici. Cel mai frecvent, este invocat motivul financiar şi este supărător când te confrunţi cu această ”inocenţă” a beneficiarului şi până la urmă lipsă de responsabilitate.   Cu cât se aşteaptă mai mult, cu atât costurile vor creşte, din motive tehnice şi economice, iar această situaţie conduce întotdeauna la agravarea stării construcţiei. Proiectele serioase au drept scop dezvoltarea, conservarea şi valorificarea patrimoniului, nu desenarea pentru satisfacţia artistică.  Un proiect de calitate implică responsabilitate, implicare, resurse şi mai ales timp, iar când condiţiile financiare şi de planificare nu permit finalizarea acestuia, timpul pierdut care putea fi canalizat spre o altă lucrare, rămâne o sursă de frustrare.

    3. Exemple de bugete pentru restaurări?

    Bugetele proiectelor la care lucrez în domeniul restaurărilor sunt în general de dimensiuni mari, deseori fiind vorba de sume care ating milioane de euro. Această realitate poate părea descurajatoare pentru beneficiarii privaţi, însă este crucial să discutăm şi despre destinaţia şi importanţa acestor lucrări. Pentru clădirile publice, indiferent dacă este vorba de reconversia unei structuri istorice sau de restaurarea unei clădiri fără schimbare de destinaţie, toate cerinţele legate de stabilitatea structurală, măsurile de protecţie, accesibilitate şi alţi parametri tehnici trebuie îndeplinite conform standardelor aplicabile destinaţiei respective. Aceasta, implică costuri ridicate, deoarece exigenţele sunt mai stricte şi trebuie respectate pentru a asigura conservarea şi funcţionarea pe termen lung. În cazul locuinţelor private, standardele tehnice sunt mult mai simple, iar costurile de execuţie, în condiţiile respectării acestor norme, nu depăşesc în general cele ale unei construcţii de calitate ridicată. Astfel, dacă bugetele pentru proiectele de restaurare publică pot ajunge la milioane de euro, pentru o locuinţă particulară, investiţiile frecvent nu depăşesc valoarea unei case moderne, bine executate. Această diferenţă subliniază importanţa şi complexitatea procesului de restaurare, ce trebuie gestionat cu responsabilitate şi cu respectarea rigorii tehnice şi artistice, pentru a păstra valoarea patrimoniului şi pentru a obţine rezultate durabile.

    4. Dacă mâine v-ar lăsa cineva cheia oricărui monument din România, fără limită de buget, ce aţi alege şi de ce?

    Această întrebare reprezintă o provocare majoră. Cum poţi alege prima dintre atâtea posibilităţi superbe şi nevoi disperate în acelaşi timp? Cred că aş opta totuşi pentru un proiect care să combine recuperarea, conservarea şi valorificarea unui model definitoriu şi foarte special pentru istoria noastră şi pentru zona rurală, şi anume sistemul defensiv al culelor din sud-estul României. Este un subiect foarte puţin cunoscut la nivel de context istoric şi geografic raportat la cât de important a fost pentru perioada respectivă. Probabil mulţi au auzit despre aceste cule, unii
    le-au vizitat, câteva sunt în circuit muzeal. Au mai rămas în picioare vreo 18, cele mai multe în ruină, dispersate pe mai multe judeţe, de la Mehedinţi până în Argeş, dar au fost mult mai multe în acest areal. În aparenţă, ele sunt prezentate ca locuinţe întărite, însă, de fapt au reprezentat un sistem defensiv dezvoltat cu forţe proprii de boierii locali pentru protejarea comunităţilor. Un scop similar cu ce au însemnat cetăţile săteşti din Transilvania, dar dezvoltat într-o cu totul altă manieră, urmând un alt model defensiv copiat la o scară minoră.  Culele erau amplasate inteligent, ca puncte de observaţie a drumurilor, şi în acelaşi timp fortificate, erau puncte de comunicare de la o comunitate la alta şi în acelaşi timp de rezistenţă, şi nu întotdeauna erau folosite ca locuinţe permanente. Un proiect de intervenţie nu ar presupune doar recuperarea şi reabilitarea acelor câteva cule aflate încă în picioare, dar mai ales marcarea întregii reţele, imaginarea unor trasee culturale şi explicarea sistemului defensiv pe care acestea îl reprezentau. Care ar fi, în plus faţă de conservarea şi punerea în valoare a unor construcţii istorice, scopul unui asemenea proiect? În primul rând, înţelegerea unei perioade din istoria noastră mai puţin abordată, dar extrem de relevantă pentru a explica modul în care populaţia s-a adaptat, şi cum a dezvoltat o rezilienţă şi o capacitate de organizare locală bazată pe mijloace modeste, dar bine coordonate şi aplicate cu înţelepciune. Fără această înţelegere, aceste construcţii sunt lipsite de contextul real istoric şi nu au cum să supravieţuiască doar ca simple puncte uitate ale istoriei. Readucerea lor în prim plan în varianta explicării unui întreg sistem le va promova ca martori al ingeniozităţii, al solidarităţii şi al rezistenţei comunităţilor din trecut.

    5. În meseria dvs., care e mai greu de gestionat: zidurile sau oamenii?

    Răspunsul este simplu: oamenii reprezintă cel mai dificil element de gestionat în meseria mea. În timp ce zidurile rămân pe loc cuminţi, aşteptând cu răbdare să primească suportul şi intervenţia potrivită pentru a servi scopului lor, omenii sunt într-o continuă mişcare purtaţi de o multitudine de gânduri şi interese, fiind de multe ori incapabili să înţeleagă care este în fapt scopul. Gestionarea oamenilor implică coordonarea, motivarea şi armonizarea unor personalităţi, interese şi niveluri diferite de experienţă şi comunicare. În prezent, cel mai dificil şi provocator este să-i faci pe oameni să colaboreze eficient şi să lucreze împreună, mai ales în zilele noastre, când chiar şi aşezarea lor la aceeaşi masă, în sens propriu, devine o provocare majoră. Aceasta necesită răbdare, empatie şi o înţelegere profundă a naturii umane, ceea ce face ca gestionarea oamenilor să fie o adevărată artă şi o provocare continuă.

    6. Sfatul dvs. pentru tinerii interesaţi de o carieră în arhitectură?

    Pentru tinerii interesaţi de o carieră în arhitectură, recomand să se implice profund în studiul patrimoniului construit, să înţeleagă valoarea culturală şi istorică a clădirilor şi să îşi dezvoltă o bună înţelegere a tehnicilor de restaurare şi conservare. Este esenţial să fie pasionaţi de detaliu, să fie receptivi la provocările legate de adaptarea arhitecturii tradiţionale la cerinţele moderne, dar fără a compromite autenticitatea. În plus, trebuie să fie dispuşi să colaboreze cu specialişti din diverse domenii — istoric, ingineri, artă — şi să urmărească mereu perfecţionarea şi actualizarea cunoştinţelor, pentru a putea contribui la păstrarea valorii şi frumuseţii patrimoniului pentru generaţii viitoare. Cariera în restaurare reprezintă o îmbinare subtilă între ştiinţă, artă şi responsabilitate socială, iar pasiunea pentru aceste valori devine motorul succesului.

    7. Cum arată o zi bună la birou pentru dvs.?

    O zi bună la birou pentru mine înseamnă în primul rând o zi în care reuşesc să găsesc echilibrul între creativitate şi responsabilitate. Încep ziua cu o analiză atentă a stadiului proiectelor, apoi colaborez cu echipa pentru a identifica cele mai potrivite soluţii de conservare şi adaptare, respectând valorile patrimoniului.

    O zi care îmi aduce satisfacţie este cea în care pot găsi soluţii inovatoare pentru probleme complexe, fără a compromite autenticitatea obiectivelor istorice. La finalul zilei, dacă ştiu că am reuşit să păstrez integritatea şi valorile unui edificiu, şi am contribuit la transmiterea unei moşteniri culturale durabile, pot spune că ziua a fost „de succes”. Un sentiment de împlinire îl experimentez atunci când ştiu că proiectele mele ajută la conservarea şi respectarea identităţii culturale a comunităţilor pentru generaţii întregi.

    8. Pentru cine lucraţi, pentru prezent sau pentru oamenii pe care nu-i veţi întâlni niciodată, adică viitorul?

    Pentru mine, munca mea nu are doar un scop temporal. Restaurând şi conservând clădiri istorice, simt că protejez identitatea şi moştenirea culturii noastre pentru generaţiile viitoare. Lucrez pentru cei care nu-i voi întâlni niciodată, dar ştiu că ceea ce facem va rămâne şi le va oferi acestora o legătură autentică cu trecutul. Îmi doresc ca prin ceea ce construiesc şi conserv, să las o amprentă durabilă, care să inspire şi să educe pe cei ce vor veni după noi, chiar dacă nici măcar nu-i voi cunoaşte vreodată. Lucrez pentru oameni pe care nu-i voi şti niciodată, dar care vor trăi şi vor fi recunoscători că moştenirea lor a fost păstrată şi respectată.

  • Micile gesturi contează, chiar şi în afaceri

    În 2009, într-o bucătărie obişnuită, un tânăr pasionat de branding şi dulciuri testa reţete de praline şi arunca tăvi întregi de macarons eşuate. Nu era încă un business, nu exista un plan, doar un experiment dulce făcut pentru prieteni. Acesta a stat la baza Atelierului Cortez, o afacere de nişă în piaţa cadourilor corporate premium, care transformă ciocolata şi macaronsurile personalizate în instrumente de comunicare pentru companii şi nu numai.

    Totul a pornit dintr-o dorinţă sinceră de a face ceva dulce pentru cei apropiaţi”, povesteşte Dragoş Ungureanu, care a fondat Atelier Cortez împreună cu soţia sa, Camelia. „Am început cu ciocolată, apoi cu macarons – deserturi care m-au provocat prin precizia lor. Testam reţete, greşeam, aruncam tăvi întregi, dar învăţam enorm din fiecare eşec”, îşi aminteşte el despre experienţa începutului. 

    Momentul care a schimbat totul a venit dintr-o asociere neaşteptată: experienţa lui Dragoş în branding, domeniul în care el lucra la acea vreme, şi obsesia pentru detaliu în cofetărie. „Mi-am dat seama că dacă pot colora şi personaliza macaronsurile în culorile logoului unei companii, ele pot deveni mai mult decât desert. Pot fi un gest, un mesaj, o extensie vizuală a unui brand.” Aşa s-a născut Atelier Cortez – nu doar ca laborator de gust, ci ca platformă de storytelling vizual prin ciocolată. De ce „Cortez”?  Numele nu este întâmplător.

    După cum povesteşte antreprenorul, „Cortez” trimite la conchistadorul spaniol care a adus primele boabe de cacao în Europa. „Am vrut să păstrăm acea idee de descoperire şi curaj. Pentru noi, fiecare pralină sau macaron e o mică explorare – a gustului, a culorilor, a identităţii companiei pentru care lucrăm”, explică antreprenorul.

    Dacă multe cadouri corporate sunt obiecte standard, Atelier Cortez şi-a propus să livreze emoţie în formă comestibilă, cu branding integrat. „Un cadou nu e despre obiect, ci despre imaginea şi starea pe care o transmiţi. În business, micile gesturi contează mai mult decât credem”, spune Dragoş. De aici şi ideea de a transforma ciocolata într-un instrument subtil de comunicare. „Un produs premium, personalizat, poate spune despre o companie mai mult decât un e-mail sau o campanie.

    E un mod de a spune «Mulţumesc» la un nivel care rămâne în memorie.” Dacă pentru multe afaceri provocarea iniţială este legată de capital sau de găsirea clienţilor, în cazul Atelier Cortez miza a fost alta: compatibilizarea a două lumi care, la început, păreau imposibil de reconciliat — patiseria artizanală şi brandingul vizual. Fondatorii au descoperit rapid că a produce un desert premium nu este acelaşi lucru cu a produce un desert personalizabil. Un singur grad în plus la temperatura ciocolatei poate strica textura, iar o nuanţă greşită în imprimare poate distorsiona logo-ul companiei. „Cea mai mare provocare la început a fost să aducem împreună două lumi complet diferite: cea a producţiei artizanale de ciocolată şi macarons, unde totul se măsoară în detalii şi temperaturi exacte, şi cea a personalizării grafice, care ţine de design, culori şi identitate vizuală.”

    A fost nevoie de testare, furnizori selectaţi cu atenţie şi un proces intern care să respecte atât rigoarea tehnică a cofetăriei, cât şi cerinţele vizuale ale clienţilor corporate. „A trebuit să învăţăm rapid cum să lucrăm cu materii prime premium, să găsim furnizori stabili şi să adaptăm procesele astfel încât imaginea imprimată să arate impecabil fără să afecteze textura desertului. În acelaşi timp, controlul calităţii a fost esenţial – fiecare produs trece prin verificări manuale, tocmai pentru că lucrăm cu detalii milimetrice.” Din acest proces intens a rezultat, de fapt, unicitatea brandului. „Din acele provocări s-a născut identitatea Atelier Cortez – un brand care combină precizia tehnică cu rafinamentul estetic şi gustul autentic.” Cine cumpără ciocolată personalizată? Dacă în 2009 Atelier Cortez era doar un experiment dulce pentru prieteni, astăzi 95% din comenzi vin din zona corporate: companii care caută un cadou diferit de coşul standard, un gest care să transmită recunoştinţă, rafinament şi identitate de brand.

    De la angajaţi premiaţi, până la parteneri de business VIP şi clienţi importanţi, desertul a devenit un limbaj al relaţiilor. „Majoritatea clienţilor noştri provin din zona corporate – companii care caută cadouri personalizate pentru angajaţi, parteneri de business sau clienţi. Aproximativ 95% dintre comenzi sunt de acest tip, mai ales în perioadele speciale. Totuşi, avem şi o categorie tot mai constantă de persoane fizice, care comandă pentru evenimente private, aniversări, nunţi sau cadouri personale. În ambele cazuri, filosofia rămâne aceeaşi: fiecare produs trebuie să spună o poveste şi să transmită emoţie.” Semnătura Atelier Cortez este posibilitatea de a transforma orice desert într-un suport vizual pentru identitatea unei companii. Logo, culoare de brand, mesaj, simbol, monogramă — totul poate fi reprodus cu fidelitate. „Personalizarea este unul dintre elementele care definesc Atelier Cortez. Fiecare produs poate deveni suport pentru orice imagine, logo, mesaj sau text. În rest, nu există aproape nicio limitare – doar imaginaţia clientului şi spaţiul pe care ni-l oferă desertul.”  Singura regulă este una tehnică: fişierele trebuie să fie furnizate corect, pentru ca rezultatul să fie impecabil. „Recomandăm materiale grafice în format vectorial sau .png transparent, cu rezoluţie bună. Doar aşa putem reda fidel identitatea vizuală a brandului şi menţine calitatea premium a produsului.”

    Ambalajul devine parte din poveste, iar cutia, panglica, cartonaşul, culorile, textura — toate sunt tratate ca extensii ale brandului clientului. „Pentru noi, ambalajul face parte din poveste — nu este doar o protecţie, ci prima impresie a cadoului. Îl tratăm ca pe o extensie a produsului: elegant, atent finisat şi, la fel ca dulciurile, complet personalizabil. Experienţa unui cadou premium începe înainte de a fi deschis — iar ambalajul este cel care creează acel moment de surpriză şi rafinament.” Reacţiile clienţilor confirmă strategia: majoritatea descriu produsele ca fiind diferite, personalizate şi „cu emoţie inclusă”. Mulţi remarcă faptul că desertul devine subiect de conversaţie la birou — un obiect care nu se consumă imediat, ci se admiră, fotografiază, distribuie. „Ceea ce aud cel mai des de la clienţi este că produsele noastre sunt un cadou atipic, diferit de coşurile clasice. Le place ideea că pot oferi ceva personalizat, elegant şi memorabil, care vorbeşte despre brandul lor şi creează o emoţie autentică.” Ce ar îmbunătăţi clienţii? Doar un singur aspect: livrarea în perioadele de vârf, cum sunt sărbătorile. „Companiile pun accent pe promptitudine şi flexibilitate, iar dacă ar cere o îmbunătăţire, ar fi doar timpul de livrare în perioadele de vârf. Lucrăm continuu la asta, extinzând echipa şi planificarea din timp.”

    De la 60.000 de euro investiţie iniţială la un business care creşte CU peste 30% anual. Atelier Cortez nu a fost un business pornit cu buget minim, ci cu o investiţie asumată încă de la început: echipamente, materii prime premium, tehnologie alimentară şi timp dedicat perfecţionării procesului. „Investiţia iniţială în Atelier Cortez a fost de aproximativ 60.000 de euro”, spune Dragoş Ungureanu. Banii au mers în primul rând către echipamente profesionale, ingrediente de calitate superioară şi dezvoltarea tehnicii de producţie pentru macarons şi praline. De atunci, investiţiile au continuat constant. „În total, până acum, am investit peste 150.000 de euro în dezvoltarea atelierului, extinderea capacităţii de producţie şi diversificarea gamei de produse.” Cea mai recentă direcţie strategică a fost zona digitală: lansarea magazinului online Atelier Cortez, gândit nu ca un simplu shop, ci ca o platformă completă de personalizare şi comandă.Businessul a crescut constant, iar cifrele confirmă potenţialul pieţei de cadouri corporate premium. „Am ajuns la o cifră de afaceri de circa 240.000 de euro, iar în 2025 am înregistrat, până acum, o creştere de peste 30% a cererii pentru cadouri corporate personalizate, raportat la acelaşi interval din 2024.” Deşi există şi un canal online orientat spre consumatori, nucleul businessului rămâne colaborarea directă cu companiile. „Cel mai eficient canal pentru noi rămâne zona B2B, prin colaborările directe cu companiile. Acolo avem ocazia să personalizăm complet produsul, să înţelegem nevoia clientului şi să construim o experienţă de brand, nu doar o livrare.”

    Recomandările şi revenirea clienţilor reprezintă un alt motor de creştere – nu întâmplător, în segmentul premium, reputaţia circulă mai repede decât reclamele. Online-ul creşte şi acesta, dar cu un alt rol: cadouri individuale, comenzi mici, vizibilitate şi acces rapid. În paralel, Atelier Cortez participă la evenimente şi workshopuri, unde clienţii pot vedea „în direct” procesul de lucru. „Strategia noastră combină relaţiile directe cu clienţii corporate şi vizibilitatea digitală, astfel încât Atelier Cortez să rămână un brand prezent acolo unde rafinamentul întâlneşte emoţia.” Ce urmează? Deşi Atelier Cortez funcţionează deja ca furnizor premium pentru piaţa corporate din România, următorul pas în dezvoltare ţine de extinderea gamei de produse şi de ieşirea pe pieţe externe. Fondatorul confirmă că lucrurile se mişcă deja în această direcţie. „Lucrăm deja la câteva direcţii noi. În zona de produse, pregătim ediţii tematice sezoniere şi testăm reţete vegane, fără gluten, fără zahăr, pentru a răspunde cererii tot mai mari pentru alternative sănătoase şi incluzive, fără să facem compromisuri la gust sau aspect.” Businessul este încă puternic ancorat în România, dar primele semnale internaţionale au apărut deja — nu prin export direct, ci prin companii care comandă pentru partenerii lor din afara ţării. „Analizăm pieţele externe, în special ţările europene unde există o cultură puternică a cadourilor corporate premium. Avem deja colaborări punctuale prin clienţi din România care trimit produse partenerilor din străinătate, iar reacţiile sunt excelente.” Pe termen mediu, ambiţia este clară: „Ne dorim ca Atelier Cortez să devină un ambasador al rafinamentului artizanal românesc, un brand care duce mai departe ideea de personalizare elegantă şi calitate autentică, dincolo de graniţe”. Fondatorii nu îşi propun însă o fabrică, ci un atelier mărit, fără compromisuri la detaliu. „Văd Atelier Cortez ca pe un brand matur, dar la fel de atent la detalii ca în prima zi – un atelier care îmbină în continuare arta gustului cu arta comunicării.” Planurile sunt clare: capacitate de producţie extinsă, o linie eco-friendly, personalizări sustenabile şi digitalizare inteligentă, fără pierderea „mâinii umane”.   

    „Personalizarea va rămâne nucleul businessului nostru. Pe măsură ce tehnologia avansează, vrem să o folosim pentru a duce personalizarea la un alt nivel – mai precisă, mai creativă, dar mereu cu acel touch uman şi emoţional care defineşte Atelier Cortez.” Cum arată „cutia cadou ideală” în viziunea lor? Dacă ar exista o ediţie definitorie, aceasta ar fi un mix între desert premium, storytelling şi tehnologie. „Mi-o imaginez elegantă, rafinată, cu un design minimalist, în care fiecare detaliu spune o poveste: macaronsuri şi praline artizanale, o tabletă de ciocolată personalizată şi poate un element-surpriză – o notă scrisă de mână, un mesaj audio sau o amprentă vizuală a brandului.” La fel ca în multe industrii de lux, viitorul include sustenabilitate şi interacţiune digitală: „Ne dorim cutii sustenabile, cu ambalaje reciclabile şi opţiuni de personalizare digitală – de exemplu, un cod QR care duce la un mesaj video sau o poveste despre cadou”.

    Un produs premium, personalizat, poate spune despre o companie mai mult decât un email sau o campanie. E un mod de a spune «Mulţumesc» la un nivel care rămâne în memorie.

    Dragoş Ungureanu, cofondator, Atelier Cortez

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dragoş Ungureanu

    1. Cum rezolvaţi problema timpilor de producţie, având în vedere că produsele se fac doar la comandă?

    Ne-am organizat astfel încât să păstrăm echilibrul între artizanat şi eficienţă. Produsele noastre se fac exclusiv la comandă, însă avem procese foarte bine calibrate – de la producţie până la ambalare şi livrare – care ne permit să răspundem rapid, inclusiv în perioadele aglomerate. În funcţie de complexitatea proiectului şi de gradul de personalizare, termenul mediu este de 2–5 zile lucrătoare, dar pentru campaniile corporate mari planificăm din timp, astfel încât totul să ajungă perfect şi la momentul potrivit. Este un echilibru între precizie şi pasiune – fiecare produs e făcut manual, dar cu rigoarea unui proces gândit pentru clienţi care apreciază calitatea şi punctualitatea.

    2. Care este cea mai cerută combinaţie de produse (macarons Ă praline, cutie mare, ediţie corporate etc.)?

    Cea mai solicitată combinaţie este cea care îmbină macaronsurile personalizate cu pralinele artizanale, într-o cutie elegantă, de tip cadou corporate. Este formatul preferat de companii, pentru că oferă atât impact vizual – prin culorile şi personalizarea macaronsurilor – cât şi rafinament gustativ, prin diversitatea de praline. Aceste cutii sunt alese frecvent pentru angajaţi, parteneri de business sau clienţi, fie de ziua lor, la aniversări de companie, fie cu ocazia sărbătorilor. Pentru astfel de momente, pregătim ediţii corporate speciale, în care putem integra logo-ul firmei pe produse şi ambalaj, alături de un mesaj personalizat. Practic, aceste cutii devin cadouri-simbol ale brandului, care transmit recunoştinţă, eleganţă şi grijă faţă de relaţiile construite.

    3. Cum găsiţi acel echilibru între cererea corporate (volume mari) şi personalizarea pentru individ?

    Este una dintre provocările frumoase ale acestui business. Am construit procesele astfel încât să putem produce volume mari, fără să pierdem acel caracter artizanal care ne defineşte. Pentru comenzile corporate, standardizăm etapele tehnice  – imprimare, ambalare, livrare – dar păstrăm mereu partea de atenţie la detalii şi control al calităţii, exact ca la o comandă individuală. În acelaşi timp, fiecare client primeşte o propunere de design şi aromă adaptată brandului său, astfel încât personalizarea să nu devină niciodată „de serie”. Pe scurt, echilibrul vine din combinaţia dintre disciplină şi pasiune: procese eficiente, dar o abordare umană şi creativă în fiecare etapă.

  • Cine este românca ce a înţeles potenţialul enorm al uneia dintre cele mai importante resurse din ţara noastră, pe care majoritatea o ignoră, şi a făcut din asta o afacere de milioane de euro

    100 Cele mai puternice femei din business. Rucsandra Hurezeanu, founder & CEO, Ivatherm

    MOTTO: „Antreprenorii nu vânează oportunităţi, ei le creează.“

    BIO

    Absolventă a Facultăţii de Medicină şi cu o experienţă de şapte ani în industria farmaceutică în marketing şi vânzări, Rucsandra Hurezeanu a ales, în 2005, calea antreprenoriatului mizând pe cosmetice, care au pasionat-o dintotdeauna. A creat primul brand de dermocosmetice din România – Ivatherm, lansat în urma descoperirii beneficiilor apei termale Herculane, care datorită unei mineralizări unice se dovedeşte a fi calmantă şi antiiritantă pentru piele.

     

    VISION BOARD, PRINCIPII & MOTIVAŢIE

     Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani?

    Ne-am propus să oferim consumatorilor cele mai eficiente inovaţii în industria de cosmetice, produse şi tratamente de care să se bucure cât mai multă lume. Următorii ani vor fi ani de creştere atât pe piaţa din România, cât şi pe pieţele externe. Consolidarea şi structurarea echipelor în jurul proiectelor importante reprezintă obiectul nostru în acest moment. În plan personal, aştept cu bucurie să-i văd pe băieţii mei că îşi termină studiile şi îşi aleg proiectele în care vor sa lucreze mai departe.

     

    LEADERSHIP & CARIERĂ

     Cum foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social?

    Suntem într-o industrie dominată de femei, iar în domeniul frumuseţii acest lucru este şi mai evident. De-a lungul timpului, am susţinut iniţiative construite de femei, precum KinetoBebe, Herculane Project şi Bookland, şi am participat la numeroase întâlniri cu studenţi, unde am mentorat şi încurajat femeile să devină antreprenoare.

    Atât în societate, cât şi în familie, femeile au nevoie de încurajare şi de un sprijin mai puternic.

     

    HOBBY-URI & INSPIRAŢIE PERSONALĂ

     Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult?

    O plimbare în parc în jurul lacului Herăstrău e de multe ori o bună pauză de clarificări. Dar ideile bune vin de cele mai multe ori când dezbat proiectele împreună cu colegii mei.

     Dacă ai putea explora o nouă abilitate sau hobby, ce ai alege?

    Explorez tot timpul lucruri noi, de curând mi-am schimbat rutina de sport şi am început să practic pilates cu Reformer. Practic qigong în fiecare dimineaţă. Mă gândesc să explorez dansul.

     Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi?

    Îmi place să călătoresc în Europa cel mai des, dar şi în Asia, sau Orientul Mijlociu, unde sunt călătorii de descoperire de fiecare dată. Ador şi experienţele culinare, testez arome şi combinaţii de gusturi şi texturi noi. Anul acesta vreau să ajung în Irak, în Indonezia, dar şi în Asia Centrală – Kazahstan, Uzbekistan.