BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • Cum s-a transformat o cursă disperată după medicamente pentru copil într-o afacere inedită în România

    O cursă contra cronometru prin farmacii pentru a găsi un medicament vital pentru propriul copil a fost momentul care a dus la naşterea MedRadar, o aplicaţie care astăzi monitorizează stocurile din 3.000 de farmacii, inclusiv marile lanţuri Catena, Help Net şi Dr. Max.

    Cu o investiţie iniţială de peste 100.000 de euro din fondurile fondatorilor, platforma a ajuns la 35.000 de utilizatori lunari şi acoperă peste 60% din piaţa locală ca volum de vânzări. Acum, start-up-ul caută o finanţare de până la 300.000 de euro pentru a se extinde în ţările vecine şi a evolua de la un simplu motor de căutare la un „companion digital de sănătate” complet integrat.

    „Căutăm în momentul de faţă un investitor. O investiţie între 200.000 şi 300.000 de euro ne-ar ajuta să dezvoltăm următorul nivel de module ale aplicaţiei şi, în acelaşi timp, să scalăm în regiune“, a declarat Cristian Rădulescu, cofondator al MedRadar. Având o experienţă de 25 de ani în industria de tehnologie medicală, al a pus bazele proiectului MedRadar împreună cu Daniel Gorgan, de profesie programator. Ideea MedRadar a apărut de altfel dintr-o nevoie personală a lui Daniel Gorgan, care a fost nevoit să caute un medicament pentru copilul său din farmacie în farmacie – proces pe care a realizat că l-ar putea eficientiza cu ajutorul tehnologiei.

    El a dezvoltat o primă versiune a aplicaţiei, care a fost perfecţionată ulterior de Cristian Rădulescu, ce avea deja o perspectivă similară de business, formată în cadrul companiei IQvia, lider global în tehnologie şi informaţii medicale. Proiectul are în prezent o acoperire de aproximativ 30-35% din numărul total de farmacii din ţară. Ca volum de vânzări farmaciile partenere reprezintă peste 60% din piaţa din România.

    Cea mai dificilă sarcină a fost convingerea farmaciilor să ofere acces la date, a explicat Rădulescu. „Cel mai dificil proces a fost să înrolăm farmaciile şi să îi convingem să ne dea acces la date. Eu am avut un avantaj competitiv pentru că, lucrând în corporaţie, jobul meu a fost să construiesc relaţii cu distribuitorii şi farmaciile, deci mi-am construit un capital de încredere. Dificultăţile sunt: «Cum vă conectaţi la sistemul meu de gestiune?», «Ce faceţi cu datele?». Mergem şi vorbim cu fiecare reţea, explicându-le ce facem şi dându-le prin contract garanţia că, în caz de un accident de securitate, se pot întoarce către noi, avem asigurări. Tocmai de aceea, datele noastre stau pe servere globale, gen Amazon sau Microsoft, pentru a face lucrurile la cel mai înalt nivel de calitate“.

    Pentru a câştiga încrederea partenerilor, MedRadar nu colectează date sensibile, precum mărimea exactă a stocurilor sau preţurile, şi a implementat două moduri flexibile de conectare la sistemele de gestiune. „Vrem să se ştie că nu luăm alte date decât strictul necesar: farmacia şi dacă are sau nu un medicament în stoc. Am implementat două moduri de conectare: un mod push, unde farmaciile trimit ele datele către noi, şi un mod pull, unde noi ne conectăm şi citim datele. Frecvenţa actualizării este la latitudinea farmaciei. Noi suntem pregătiţi să suportăm şi o sincronizare o dată pe oră, dacă este nevoie“, a explicat Daniel Gorgan. O altă provocare tehnică a fost uniformizarea denumirilor de medicamente, care variază de la o farmacie la alta, problemă pe care echipa a rezolvat-o prin integrarea unei soluţii bazate pe inteligenţă artificială, furnizată de OpenAI.

    Fondatorii intenţionează să folosească fondurile atrase pentru a dezvolta noi funcţionalităţi şi pentru a susţine expansiunea internaţională. Primul modul aflat în lucru va permite utilizatorilor nu doar să vadă unde se găseşte un medicament, ci şi să îl rezerve direct din aplicaţie. Această funcţionalitate va permite şi evoluţia modelului de business către unul Freemium şi Premium, cu o taxă modică pentru utilizatori. De asemenea, compania are în plan dezvoltarea unui modul prin care farmaciile să îşi poată gestiona singure profilul – să adauge imagini, să modifice orarul sau să publice promoţii. Viziunea pe termen lung este însă mult mai ambiţioasă. „Visul nostru este ca MedRadar să fie aplicaţia care te ajută pe tine şi ajută medicul tău să te trateze mai bine“, explică Rădulescu.

    Obiectivul final este ca MedRadar să devină un „companion digital de sănătate“ disponibil la nivel european, care să se integreze cu diverse dispozitive medicale (smartwatch, pompă de insulină, glucometre) pentru a oferi utilizatorului şi medicului său o imagine completă şi în timp real a stării de sănătate – un adevărat „digital twin“. Extinderea regională este vizată şi pentru că pacienţii din ţările vecine se confruntă cu aceleaşi probleme. Cristian Rădulescu subliniază un paradox al României: „România a fost unul dintre pionierii digitalizării sistemului farmaceutic. În 2012 am lansat e-prescripţia, iar sistemul SIUI, cu toate problemele lui, era atunci un proiect inovator.“ Problema, spune el, este stagnarea care a urmat. „Din păcate, ne-am oprit acolo şi, în 2025-2026, trăim tot la nivelul de 2012.“ El oferă exemple din regiune: Bulgaria, care până recent folosea raportări pe hârtie, recuperează rapid, iar Germania a implementat prescripţia electronică abia la începutul lui 2024, dar la un nivel superior, permiţând inclusiv livrarea prin curier a medicamentelor cu reţetă.     

    „Căutăm în momentul de faţă un investitor. O investiţie între 200.000 şi 300.000 de euro ne-ar ajuta să dezvoltăm următorul nivel de module ale aplicaţiei şi, în acelaşi timp, să scalăm în regiune.“

    Cristian Rădulescu, cofondator, MedRadar

    „Vrem să se ştie că nu luăm alte date decât strictul necesar: farmacia şi dacă are sau nu un medicament în stoc. Am implementat două moduri de conectare: un mod push, unde farmaciile trimit ele datele către noi, şi un mod pull, unde noi ne conectăm şi citim datele. Frecvenţa actualizării este la latitudinea farmaciei. Noi suntem pregătiţi să suportăm şi o sincronizare o dată pe oră, dacă este nevoie.“

    Daniel Gorgan, cofondator, MedRadar

    Rubrica Start-up Pitch

    Invitat: Bogdan Topîrceanu, cofondator ArtLink

    Ce face? A dezvoltat o platformă de realitate augmentată pentru a digitaliza operele de artă.

    „Avem deja un proiect cu care vrem să aplicăm pentru fonduri euro-pene pe zona asta de muzee. Am fost acum câţiva ani la o întâlnire între mai multe muzee mari din Bucureşti, care se plângeau că şcolile de artă nu-şi trimit elevii să le viziteze mai des. De atunci mi-a rămas ideea asta în cap că ar trebui să existe o chemare mai generală pentru toţi copiii şi pentru tineri. Prin digitalizarea experienţelor muzeale, există foarte mult potenţial. Există foarte multe lucrări care stau în arhivă, care ar putea fi scoase de acolo şi văzute în această modalitate. De asemenea, experien-ţele din muzeu pot fi şi ele augmentate, ori prin informaţii, ori printr-un ghid AI.“

    Rubrica Start-up Update

    1. Invitaţi: Sorin Iacob, fondator al Carfix şi Alina Georgescu, investment manager în cadrul Catalyst Romania.

    Ce e nou? Compania a atras o nouă finanţare, de 1,25 milioane de euro, de la fondul de investiţii Catalyst Romania, pentru a lansa noi module dedicate flotelor de dimensiuni medii şi mici şi pentru a accelera expansiunea regională, în prim-plan fiind pieţele din Slovacia şi Ungaria. Platforma Carfix, lansată oficial în 2021, funcţionează ca un marketplace al mobilităţii, optimizând costurile de exploatare pentru flotele auto.

    Sorin Iacob: „Ne propunem să accelerăm creşterea pe piaţa locală prin oferirea de noi module, în special axate pe companiile cu flote mici şi medii, dar în acelaşi timp agregând toată piaţa de prestatori – distribuitori de piese auto, reparatori, dealeri auto, finanţatori şi asigurători – într-un ecosistem 100% digital. În acelaşi timp, dorim şi lucrăm deja activ la a ne extinde în regiune, urmând să lansăm platforma în Slovacia, în Ungaria şi, posibil, în Polonia, în perioada următoare.”

    Alina Georgescu: „Carfix este o companie care ne-a convins, în primul rând, pentru soluţia pe care o oferă, pentru că transformă şi digitalizează o industrie care încă este tradiţională. Pe acelaşi loc fiind şi echipa. Am întâlnit profesionişti cu experienţă în industrie de peste 15-20 de ani şi este cazul ideal. În plus, am luat feedback direct de la clienţii existenţi şi ne-au fost confirmate atât valorile, cât şi creşterea eficienţei. Punând toate aceste elemente pe planurile pe care compania le are, am decis să facem acest pas împreună.”

     

    2. Invitat: Dan Huru, CEO MeetGeek AI – asistent AI pentru şedinţe

    Ce e nou? Start-up-ul românesc şi-a setat un obiectiv ambiţios de a-şi creşte veniturile anuale recurente (ARR) de la
    2 mil. de dolari în prezent la 10 mil. de dolari în următoarele
    12 luni. Planul de creştere este susţinut de o nouă rundă de finanţare de
    1,6 milioane de euro, care va fi direcţionată către expansiunea globală şi către dezvoltarea produsului, care a evoluat de la un simplu instrument de sumarizare la o platformă complexă de „automatizare agentică a şedinţelor”.

    „Noi avem ca obiectiv să ajungem la 10 milioane ARR în următoarele 12 luni. Este un obiectiv ambiţios şi credem că aceste două pariuri mari – zona de voice agents şi agentic automation – ne vor ajuta să evoluăm rapid. Runda am ridicat-o pentru a accelera creşterea pe mai multe pieţe în acelaşi timp. Am investit foarte mult în marketing, în vânzări, în zona de reselleri. Încercăm să accelerăm acolo unde deja avem o tracţiune bună şi există şi un brand. Bineînţeles, SUA este o piaţă foarte bună, dar şi competitivă.”

     

    3. Invitaţi: Alex Băraru şi Rareş Moşescu, fondatorii platformei Meditatii.ro

    Ce e nou? Start-up-ul local a lansat recent o versiune pro a platformei sale dedicată profesorilor care doresc să îşi transforme activitatea într-o afacere scalabilă. Lansată în urmă cu 2-3 luni, versiunea pro a atras deja 25 de profesori. În prezent, platforma are 1.300 de profesori activi recurenţi şi ţinteşte să ajungă la peste 20.000 de elevi până la finalul anului.

    Alex Băraru: „Am introdus şi varianta pro pentru a-i ajuta pe profesori să-şi dezvolte latura antreprenorială. Nu mai este doar un profesor care predă ca un «side hustle» (o modalitate de a câştiga bani extra pe lângă jobul de bază – n.red.), ci reuşim să-l ducem la nivelul următor ca să aibă programul întreg doar ca profesor, apoi să intre în legalitate şi să înceapă să aibă şi alţi profesori în ajutorul lui.“

    Rareş Moşescu: „Dacă eşti la început de drum şi vrei câţiva elevi, noi avem un sistem prin care te ajutăm să obţii primii elevi garantat. Iar dacă vrei să creşti şi mai mult, vrei să ajungi la 30, 40, 50 de elevi, poate chiar şi mai mult pe lună, avem un nou plan la care poţi aplica care se numeşte Meditaţii Pro.“

    Rubrica Investor Watch

    Invitat: Rain Tamm, general partener în cadrul Siena Secondary Fund – un fond de investiţii de nişă din Estonia specializat în achiziţionarea de pachete de acţiuni de la primii investitori şi angajaţi ai celor mai de succes companii de tehnologie din Europa Centrală şi de Est.

    „Avem o listă de aproximativ 250 de companii în regiunea pe care o acoperim. Din câte ştim, suntem singurii dedicaţi acestei părţi a Europei care activează pe acest segment de tranzacţii secundare. De pe această listă lungă, ne interesează cu adevărat aproximativ 50-70 de companii, iar circa jumătate dintre ele sunt din această regiune – Polonia, Cehia şi, desigur, România.”

    Ediţie specială „Start-up failure”

    Invitat: Eusediu Margasoiu, cofondator Feexers, despre lecţiile învăţate după eşecul proiectului său gândit ca „un Uber pentru servicii în casă”

    Problema fundamentală nu a fost execuţia, ci nepotrivirea cu realitatea pieţei. Startup-ul a construit o aplicaţie complet transparentă, cu facturi, garanţii şi profesionişti verificaţi, pentru o piaţă a serviciilor la domiciliu (instalatori, electricieni etc.) care, conform datelor colectate de ei, este 90% nefiscalizată.

    „Clienţii nu pot să exprime care este nevoia lor cu adevărat. Ei ne descriu potenţiale îmbunătăţiri la soluţiile actuale, nu nevoi. Rezultatul? Optimizări marginale, în niciun caz disruption. Aşa cum spunea un profesor de la Harvard, Theodore Levitt: «oamenii nu au nevoie de o maşină de găurit, oamenii au nevoie de o gaură». Maşina de găurit este doar o soluţie. Noi suntem angrenaţi în soluţie.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. Formatul emisiunii cuprinde o serie de rubrici ce aduc plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Până acum s-au difuzat peste 1.300 de ediţii ale ZF IT Generation.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • În culisele celui mai mare transportator aerian din România. Care sunt secretele din spatele evoluţiei Wizz Air şi ce urmează pentru piaţa locală

    România a învăţat să zboare odată cu diaspora, iar astăzi descoperă tot mai mult călătoria ca formă de libertate. Când CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii aeriene low-cost din Europa spune că piaţa românească este strategică, el vorbeşte şi despre o schimbare care a durat aproape douăzeci de ani.

    România rămâne una dintre pieţele-cheie pentru Wizz Air, într-un context european în care competiţia, costurile şi presiunea fiscală redesenează rapid harta aviaţiei. Într-un interviu acordat la Budapesta, cu prilejul primirii celei de-a 250-a aeronave a companiei, CEO-ul Wizz Air, József Váradi, vorbeşte despre importanţa strategică a pieţei româneşti, despre extinderea reţelei şi despre riscurile pe care politicile fiscale le pot avea asupra conectivităţii aeriene.

    România se află constant pe radarul conducerii Wizz Air, iar mesajul transmis de CEO-ul companiei este că piaţa locală rămâne esenţială pentru dezvoltarea grupului. „România este una dintre cele mai importante pieţe ale noastre. Suntem compania aeriană lider în România, avem aproximativ 50% cotă de piaţă şi ne-am extins foarte puternic de-a lungul anilor”, spune József Váradi. În viziunea sa, această poziţie nu este în sine un obiectiv, ci o bază pentru paşii următori. Potrivit celor mai recente date comunicate de reprezentanţii companiei, Wizz Air a transportat în 2024 13 milioane de pasageri spre şi dinspre România, iar compania operează pe aeroporturile din ţară 39 de aeronave din totalul de 250. „Pentru noi, România este o piaţă de importanţă strategică şi, tocmai din acest motiv, vom continua să ne extindem şi în viitor.” Această intenţie se traduce într-o analiză continuă a oportunităţilor de creştere. „Ne uităm în permanenţă la modalităţi de a ne extinde amprenta în România”, explică CEO-ul Wizz Air, subliniind că discuţiile nu sunt teoretice. „Suntem în discuţii cu mai multe aeroporturi din România ca potenţiale noi oportunităţi de bază pentru companie.”

    Accentul cade pe dezvoltarea de baze operaţionale, pe creşterea flotei alocate pieţei locale şi extinderea reţelei de destinaţii. În ultimul an, compania a făcut deja paşi concreţi în această direcţie, prin deschiderea operaţiunilor pe aeroportul Băneasa, reluarea zborurilor pe Suceava şi, cel mai recent, prin anunţul referitor la deschiderea bazei de pe aeroportul din Târgu-Mureş, bază care a fost închisă în urmă cu un deceniu. „Avem mai multe discuţii în desfăşurare şi procesul de evaluare este în curs”, precizează Váradi, sugerând că aceste mişcări fac parte dintr-o strategie mai largă, nu din decizii punctuale. „Ne uităm la dezvoltarea de noi baze, la creşterea numărului de aeronave şi la adăugarea de noi destinaţii în reţea.” Întrebat despre posibilitatea introducerii unor rute interne, CEO-ul lasă subiectul deschis, fără a avansa un angajament clar. „Dacă vom opera sau nu rute domestice în România, acest lucru rămâne de decis. Analizăm în continuare această opţiune”, spune el. Printre aeroporturile aflate în vizor se numără şi Braşovul, considerat o piaţă de interes, dar fără un calendar de lansare asumat public. „Când vom lua o decizie şi o vom putea confirma, o vom comunica pieţei.”

    Dincolo de planurile de extindere, József Váradi răspunde şi referitor la unul dintre cele mai sensibile subiecte pentru aviaţia europeană: taxarea. În contextul discuţiilor din România privind introducerea sau majorarea unor taxe pentru companiile aeriene, în contextul în care modelul de business al acestora nu presupune înregistrarea cifrei de afaceri în statele unde operează cursele, poziţia Wizz Air este lipsită de ambiguitate. „Taxele nu sunt niciodată bune, pentru că cresc costurile de a face business”, spune CEO-ul, avertizând asupra impactului rapid pe care astfel de măsuri îl pot avea asupra conectivităţii aeriene. El invocă experienţa altor pieţe pentru a-şi susţine punctul de vedere. „Guvernele trebuie să fie foarte atente atunci când discută despre taxarea aviaţiei”, afirmă Váradi, oferind exemplul Austriei. „Acolo, guvernul a început să supraîncarce piaţa cu taxe. Noi ne-am retras o parte din capacitate, alţi competitori au făcut acelaşi lucru, iar rezultatul este că întregul sector al aviaţiei se află acum în declin.” Mesajul este unul de avertisment direct: pentru companiile low-cost, unde marjele sunt atent calibrate, costurile suplimentare se traduc aproape inevitabil în ajustări de reţea, reducerea frecvenţelor sau retrageri complete din anumite pieţe. În acest context, potenţialul de creştere al României este legat strâns de predictibilitatea mediului economic şi de modul în care autorităţile aleg să se raporteze la industrie.

    În contextul recepţionării celei de-a 250-a aeronave Airbus din flotă, un reper simbolic pentru compania low-cost, CEO-ul Wizz Air a vorbit deschis despre începuturi, crize, decizii forţate şi pariuri strategice, dar şi despre limitele şi riscurile care rămân în faţa industriei aviatice. Pentru companie, recepţionarea aeronavei este un punct de inflexiune într-un parcurs marcat de momente de incertitudine, schimbări de direcţie şi presiuni externe constante — de la falimente iminente în primii ani, la pandemie, conflicte geopolitice şi blocaje în lanţurile de aprovizionare. CEO-ul Wizz Air a povestit însă că relaţia cu Airbus nu a fost una gândită strategic de la început. „Nu am vrut niciodată să fim o companie aeriană Airbus”, a spus acesta, evocând contextul de acum peste două decenii, când piaţa forţei de muncă şi infrastructura disponibilă favorizau clar Boeing. „Am devenit Airbus din întâmplare”, a recunoscut el, explicând că începutul colaborării a fost determinat mai degrabă de constrângeri decât de viziune pe termen lung. Privind retrospectiv, decizia s-a dovedit una definitorie pentru evoluţia companiei. „Este probabil unul dintre cele mai bune lucruri care ni se puteau întâmpla acum 21 de ani”, a afirmat CEO-ul. Drumul până la primele 50 de aeronave a durat şapte ani — o perioadă pe care conducerea o descrie drept „extrem de provocatoare”.

    Un moment-cheie a avut loc în 2004, când compania se confrunta deschis cu riscul de insolvenţă. „Aveam două opţiuni: să plătim salariile şi apoi să închidem compania sau să continuăm să operăm cu combustibil pentru doar câteva zile”, a relatat CEO-ul, descriind presiunea deciziilor luate atunci. Pragul de 100 de aeronave, atins în 2018, a marcat o schimbare de etapă. Wizz Air devenise o companie listată la bursă, cu o poziţie financiară stabilă, iar în 2017 semnase o comandă majoră cu Airbus, într-un context de negociere dură. „Am avut pârghie de negociere şi am fost mulţumiţi de rezultat”, a spus CEO-ul, precizând că aeronava cu numărul 250 face parte din acel contract. Strategic, compania a accelerat tranziţia către familia A321neo. Primul A321neo a intrat în flotă în 2019, iar în prezent aproximativ 80% din flotă este formată din A321, majoritatea versiuni neo. În următorii trei ani, Wizz Air estimează că va deveni un operator aproape exclusiv de A321neo — o poziţionare rară la nivel global. „Credem că este cea mai bună platformă din industrie, din punct de vedere economic şi al eficienţei”, a spus CEO-ul, descriind aeronava ca un avantaj competitiv, nu ca un simplu activ de flotă. Contextul extern rămâne însă complicat. Compania recunoaşte că o parte dintre aeronave sunt încă la sol din cauza problemelor din lanţul de aprovizionare, pe fondul dificultăţilor cu motoarele şi livrările (dificultăţi legate de motoarele Pratt & Whitney GTF, întârzieri la livrări; ulterior acestui discurs a avut loc şi incidentul tehnic recent care a necesitat resetarea unor sisteme de bord – n.red.). „Suntem pe drumul de a recupera aceste aeronave”, a precizat CEO-ul, adăugând că revenirea completă a capacităţii este un obiectiv, nu o certitudine imediată.

    La nivel operaţional, Wizz Air spune că modelul său se bazează pe „stimularea pieţei”, nu pe redistribuirea pasagerilor altor transportatori. În cei peste 20 de ani de activitate, compania susţine că a contribuit decisiv la creşterea volumelor de trafic în Europa Centrală şi de Est, unde operează ca jucător dominant. Astăzi, Wizz Air are o reţea de aproximativ 200 de aeroporturi în peste 60 de ţări, aproape 1.000 de rute şi estimează că va transporta circa 72 de milioane de pasageri în acest an, comparativ cu 42 de milioane în perioada pandemiei. Regiunea Europei Centrale şi de Est rămâne miza principală. „Vrem să fim percepuţi ca o companie aeriană de acasă, în Ungaria, România, Polonia şi celelalte pieţe”, a explicat CEO-ul, făcând referire la deschiderea de noi baze şi la investiţiile în aeroporturi secundare, considerate esenţiale pentru costuri şi expansiune. Privind înainte, planurile sunt ambiţioase, dar formulate prudent. Wizz Air estimează că va depăşi pragul de 300 de aeronave în 2028–2029, respectiv 350 de aeronave până în jurul anului 2030. „Nu ne oprim aici”, a spus CEO-ul, dar a subliniat că succesul va depinde, în continuare, de agilitate şi capacitatea de adaptare într-un mediu volatil. În discursul de final, acesta a evitat notele celebrative şi a revenit la ideea de rezilienţă: „Toţi aceşti ani ne-au făcut mai duri. Am supravieţuit pentru că a trebuit să fim agili”.

     

    Cum a crescut Wizz Air odată cu diaspora românească – şi ce urmează într-o piaţă care începe să călătorească „pentru prima dată”

    Această logică a adaptării continue nu este nouă pentru Wizz Air. De fapt, ea se suprapune aproape perfect peste modul în care compania a crescut încă de la intrarea pe piaţa românească. În decembrie 2007, BUSINESS Magazin numea „căpşunarul” personalitatea anului şi descria astfel  diaspora românească drept motorul unei transformări economice şi sociale care avea să se vadă rapid şi în aviaţie. În limbaj specific domeniului, categoria VFR (Visit Friends and Relatives) este reprezentativă pentru această categorie, iar 2007 era pentru Wizz Air începutul unei cereri recurente şi stabile, generată de migraţia masivă a românilor către vestul Europei. Zborurile nu erau despre vacanţă, ci despre muncă, familie, întoarcere şi plecare. Frecvenţa a devenit mai importantă decât confortul, iar preţul, mai important decât brandul. În acest context, Wizz Air a crescut odată cu acel tip de pasager care zbura des, plătea puţin, dar umplea constant aeronavele. Modelul low-cost şi reţeaua orientată est–vest au transformat mobilitatea forţei de muncă într-un flux de business predictibil, iar România a devenit, în anii care au urmat, una dintre pieţele-cheie ale companiei. Váradi vorbeşte deschis despre faptul că Wizz Air „nu taie dintr-un tort existent”, ci creează piaţă. Exact acest lucru s-a întâmplat în România post-2007: pentru milioane de români plecaţi la muncă în Italia, Spania, Germania sau Marea Britanie, avionul a devenit un mijloc funcţional, nu un lux. Zborurile frecvente, accesibile, către oraşe secundare au transformat migraţia economică într-un flux predictibil de pasageri. Practic, CEO-ul Wizz Air descrie astăzi, în termeni de strategie, ceea ce BUSINESS Magazin surprindea în 2007 ca fenomen social. Aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007, a fost un catalizator major pentru modelul de business al Wizz Air. Liberalizarea pieţei muncii, creşterea mobilităţii şi formarea rapidă a unei diaspore numeroase în Europa de Vest au generat exact tipul de cerere pe care operatorul low-cost îl avea deja în ADN: rute frecvente, accesibile, de tip Visit Friends and Relatives.

    Cum a început Wizz Air

    Compania a fost fondată în 2003, la Budapesta, de József Váradi (actualul CEO), împreună cu un grup de investitori, inclusiv fondul american Indigo Partners, specializat în companii aeriene low-cost. Ideea de bază a fost de la început: ale unei companii low-cost, concentrate pe Europa Centrală şi de Est, într-o regiune subdeservită de companiile aeriene occidentale după extinderea UE. În prezent, Wizz Air (listată la bursa de la Budapesta cu simbolul WIZZ) operează o flotă de 250 de aeronave Airbus A320, A320neo, A321 şi A321neo se autodescrie drept compania cu cea mai rapidă creştere din Europa şi liderul din Europa Centrală şi de Est.

    Pentru Wizz Air, România a devenit una dintre pieţele unde creşterea traficului a fost accelerată nu prin turism clasic, ci prin nevoia constantă de conectivitate dintre estul şi vestul Europei. Extinderea reţelei de rute, deschiderea de baze locale şi creşterea rapidă a capacităţii au urmat în anii de după aderare, pe măsură ce migraţia economică şi integrarea României în spaţiul comunitar au transformat transportul aerian dintr-un lux într-o necesitate de masă. Astăzi însă, compania spune că intră într-o nouă etapă, în care călătoria nu mai este doar o necesitate, ci începe să devină un obicei – inclusiv în afara Capitalei. Anastasia Novak, directorul de comunicare al Wizz Air, explică faptul că, istoric, reţeaua companiei s-a bazat pe două mari tipuri de rute, dintre care una a fost dominantă ani la rând: VFR – Visit Friends and Relatives. „Acesta este principalul tip de rute pentru noi. A reprezentat, la un moment dat, aproximativ 50–60% din traficul românilor”, spune aceasta. Sunt zborurile care leagă România de Germania, Italia, Polonia sau alte pieţe europene unde s-a format o diasporă semnificativă. Această nevoie de mobilitate a apărut odată cu deschiderea frontierelor europene şi cu migraţia forţei de muncă după aderarea la Uniunea Europeană. „Oamenii au început să muncească în alte ţări şi aveau nevoie să se întoarcă în weekend, de sărbători, să îşi viziteze rudele şi prietenii”, explică reprezentantul Wizz Air. Pentru companie, aceasta a fost „istoria iniţială” a dezvoltării în Europa Centrală şi de Est, inclusiv în România.

    În timp, însă, profilul pasagerului a început să se schimbe. Directorul de comunicare arată că, pe fondul creşterii veniturilor şi al unei stabilităţi mai mari, apare un nou tip de cerere. „Astăzi vedem că aproximativ 15–20% din destinaţiile care cresc în România sunt legate de leisure”, afirmă ea. Important este şi că este şi această evoluţie să devină tot mai vizibilă în oraşele regionale. Braşov, Suceava, Sibiu sau Iaşi sunt menţionate ca exemple de pieţe unde cererea de călătorie nu mai este legată exclusiv de muncă sau de diaspora. „Oamenii călătoresc acolo pentru a vedea oraşele, în special turişti din Germania”, spune directorul de comunicare, subliniind componenta de inbound. În acelaşi timp, există şi un fenomen invers: locuitorii acestor regiuni încep să călătorească în afara ţării, uneori „pentru prima dată în viaţa lor” sau pentru prima dată într-un interval lung de timp. Pentru Wizz Air, acesta este un semnal important. „Este un lucru unic pe care îl vedem şi suntem foarte fericiţi că putem face acest lucru pentru România şi pentru români”, spune reprezentanta companiei. Trecerea de la călătoria strict funcţională la cea de explorare marchează o schimbare de comportament, pe care compania o urmăreşte atent. Această transformare se vede inclusiv la nivel operaţional. Directorul de comunicare vorbeşte despre experienţa echipajelor de cabină, care întâlnesc tot mai des pasageri aflaţi la primul zbor. „Pe unele pieţe, oamenii nu sunt obişnuiţi să călătorească. Se urcă în avion pentru prima dată şi nu ştiu, de exemplu, cum să îşi pună centura de siguranţă sau care sunt regulile de bază”, explică ea.

    Educaţia pasagerilor şi acomodarea cu zborul fac astfel parte din procesul natural de maturizare a pieţei. În timp, această barieră dispare. „Vedem că, odată cu experienţa şi cu ceea ce facem noi, oamenii călătoresc din ce în ce mai mult şi se obişnuiesc cu acest lucru”, spune directorul de comunicare. Accesibilitatea zborurilor low-cost joacă aici un rol esenţial, pentru că transformă zborul într-un gest banal, nu într-un eveniment excepţional. „Ne obişnuim cu libertatea de a călători”, rezumă ea. Pentru Wizz Air, următoarea etapă nu înseamnă abandonarea rutelor VFR, ci completarea lor. Diaspora rămâne un pilon al reţelei, dar alături de ea se conturează o Românie care călătoreşte tot mai mult din plăcere, din curiozitate şi din dorinţa de a descoperi. O piaţă care, potrivit companiei, învaţă să zboare – la propriu şi la figurat.

     

    De ce câştigă teren în strategia companiei aeroporturile regionale?

    Cu 13 milioane de transportaţi în 2024, România se află astăzi între primele trei pieţe din reţeaua Wizz Air, cu un ritm de creştere care o menţine în centrul strategiei de dezvoltare a companiei. Accentul rămâne pe zborurile internaţionale, însă aeroporturile regionale — inclusiv Braşov — joacă un rol tot mai important în stimularea cererii. András Szabó, director de reţea, vorbeşte despre direcţiile de extindere, limitele modelului low-cost şi modul în care se schimbă profilul pasagerilor. „România este astăzi una dintre cele mai mari pieţe ale noastre. Este printre primele trei”, spune el. Oficialul subliniază însă că, din perspectiva dimensiunii operaţionale şi a reţelei dezvoltate, România are un rol aparte. „Avem planuri mari aici. Ne dezvoltăm atât în capitală, cât şi în regiuni şi suntem foarte mândri de acest lucru.” Pentru Wizz Air, piaţa românească este un exemplu clar de cerere stimulată prin extindere susţinută. „Ceea ce veţi vedea de la noi este că vom continua să stimulăm piaţa, făcând disponibile tot mai multe locuri în toată ţara”, explică el. Compania a devenit lider de piaţă în România, conectând milioane de pasageri cu destinaţii de muncă şi de vacanţă din Europa şi din afara ei. Strategia rămâne centrată, cel puţin în prezent, pe rutele internaţionale. „Ne concentrăm în principal pe zborurile internaţionale”, afirmă directorul de reţea, adăugând că zborurile interne nu sunt excluse complet, dar nici prioritare. „Am evalua inclusiv această oportunitate, însă, în acest moment, accentul este clar pe internaţional.” Un punct-cheie al dezvoltării regionale îl reprezintă Braşovul, cel mai nou aeroport operaţional din România. Wizz Air spune că reacţia pieţei a fost una pozitivă. „Continuăm să adăugăm capacitate la Braşov şi vedem că produsul nostru este apreciat. Avem o cerere bună şi privim Braşovul ca pe o piaţă de creştere”, spune Szabó. Braşovul este văzut ca un nod cu mai multe valenţe. „Avem trei tipuri de trafic: conectarea românilor cu ţările în care locuiesc, componenta de leisure outbound şi, foarte important, turismul inbound”, explică directorul de reţea. „Braşovul este un punct extrem de interesant pentru turiştii străini şi o poartă către o regiune cu valoare culturală şi naturală ridicată.”

    Întrebat despre particularităţile tehnice ale aeroportului, inclusiv turnul de control operat de la distanţă, el evită să transforme subiectul într-o temă de controversă. „Astăzi operăm la Braşov, aşa că nu aş comenta suplimentar”, spune el. La nivel naţional, compania observă o cerere tot mai mare pentru destinaţiile de vacanţă. „Vedem în România o cerere în creştere pentru rutele de agrement şi căutăm constant oportunităţi de a adăuga astfel de destinaţii”, afirmă reprezentantul companiei. În acelaşi timp, Wizz Air îşi asumă un rol mai larg în ecosistem. „Ca una dintre cele mai importante companii aeriene din piaţă, vrem să fim un bun cetăţean corporativ şi să stimulăm şi turismul în România.” Săptămâna trecută, Wizz Air a anunţat redeschiderea bazei operaţionale de la Aeroportul Internaţional „Transilvania” Târgu Mureş începând cu sezonul de vară 2026, marcând revenirea companiei pe una dintre bazele sale istorice din România. Dacă în urmă cu un deceniu zborurile de la Târgu Mureş erau orientate aproape exclusiv spre traficul de diaspora, noua strategie vizează un mix mult mai larg de cerere. Pe lângă conectarea comunităţilor de români din vestul Europei, noile rute sunt gândite să atragă şi trafic de leisure şi business, atât outbound, cât şi inbound. Extinderea reţelei cu destinaţii precum Paris, Roma, Milano, Basel sau Larnaca reflectă maturizarea pieţei locale şi schimbarea comportamentului de călătorie. Târgu Mureş este repoziţionat astfel ca un nod regional nu doar pentru mobilitatea forţei de muncă, ci şi pentru turism şi city break-uri. Extinderea reţelei a atras în mod natural şi un alt profil de pasager. Deşi este o companie low-cost, Wizz Air ajunge tot mai mult la segmentul premium şi la călătoriile de afaceri. „În oraşe precum Bucureşti sau Cluj, frecvenţele ridicate şi numărul mare de rute ne fac competitivi şi pentru business travel”, spune directorul de reţea. „Aceasta este o consecinţă naturală a dimensiunii reţelei.” În schimb, compania nu intenţionează să intre pe segmentul long-haul. „Nu este în atenţia noastră. Ne concentrăm pe zboruri scurte şi medii, de la una până la cinci ore. Aici este punctul nostru forte”, precizează Szabó. Cele mai îndepărtate destinaţii din Bucureşti rămân Marrakesh şi Tenerife — suficiente, spune el, pentru a susţine un model eficient şi scalabil. Pentru Wizz Air, România rămâne una dintre pieţele-cheie ale regiunii, nu printr-o etichetă de „cea mai mare”, ci prin consistenţa cererii şi potenţialul de extindere. Iar mesajul transmis este unul de continuitate: creştere calculată, pe baze deja validate.   

    România este una dintre cele mai importante pieţe ale noastre. Suntem compania aeriană lider în România, avem aproximativ 50% cotă de piaţă şi ne-am extins foarte puternic de-a lungul anilor. Pentru noi, România este o piaţă de importanţă strategică şi, tocmai din acest motiv, vom continua să ne extindem şi în viitor.

    József Váradi, CEO, Wizz Air

    „Ne concentrăm în principal pe zborurile internaţionale. Zborurile interne nu sunt excluse complet, dar nici prioritare. Evaluăm această oportunitate, însă, în acest moment, accentul este clar pe internaţional.“

    András Szabó, director de reţea, Wizz Air

     

    Cum s-a schimbat pasagerul român şi de ce Wizz Air a crescut odată cu el

     

    2007–2010: zborul din necesitate

    ►Ÿ Aderarea României la UE

    Ÿ► Migraţie economică masivă

    Ÿ► Pasagerul tipic: muncitor sezonier sau stabilizat în Vest

    Ÿ► Zboruri VFR, preţ mic, frecvenţă mare

    Ÿ► Wizz Air scalează rapid rute est–vest

    2010–2015: avionul devine rutină

    ►Ÿ Reţelele de diaspora se stabilizează

    Ÿ► Călătoriile nu mai sunt doar de sărbători

    Ÿ► Apar primele aeroporturi regionale ca puncte-cheie

    Ÿ► Cerere recurentă, predictibilă, ideală pentru low-cost

    2015–2019: prima democratizare a călătoriei

    ►Ÿ Venituri mai bune

    Ÿ► Apar city breakurile

    Ÿ► Turişti străini în oraşe ca Cluj, Timişoara, Iaşi, Sibiu

    ►Ÿ Wizz Air îşi extinde portofoliul dincolo de VFR

    2020–2022: ruptura şi resetul

    ►Ÿ Pandemia blochează mobilitatea

    Ÿ► Wizz Air rămâne unul dintre transportatorii care revin rapid

    Ÿ► Diaspora revine prima, turismul urmează

    2023–2025: de la muncă la libertate

    ►Ÿ Pasagerul român zboară şi pentru prima vacanţă

    Ÿ► Mulţi urcă pentru prima dată într-un avion

    Ÿ► Regiunile cresc mai repede decât Capitala

    Ÿ► România devine piaţă strategică, nu doar mare

  • Pamântul sub ameninţarea distrugerii nucleare: Cum poate ajuta ştiinţa la prevenirea catastrofelor

    La Stampa explică cum mediul academic şi comunitatea de experţi pot contribui la diminuarea acestui pericol prin modele de evaluare, analize aprofundate şi prin menţinerea unui dialog tehnic, complementar diplomaţiei oficiale.

    Fizicianul Luciano Maiani arată că, de zeci de ani, specialiştii şi diverse organizaţii internaţionale transformă semnale complexe în indicatori măsurabili, utili pentru evaluarea riscurilor nucleare. Un exemplu binecunoscut este „Ceasul Apocalipsei” al Bulletin of the Atomic Scientists. Acesta ilustrează reducerea drastică a marjei de siguranţă: de la 17 minute distanţă de „miezul nopţii” imediat după încheierea Războiului Rece, astăzi indicatorul se află la mai puţin de un minut. Această valoare nu semnifică neapărat un atac iminent, ci reflectă deteriorarea stabilităţii strategice şi slăbirea dialogului dintre state.

    Nivelul pericolului nuclear nu depinde doar de mărimea arsenalului, ci şi de modul în care sunt interpretate semnalele, precum şi de potenţiale greşeli umane. Un caz notoriu este cel din 1983, când un submarin sovietic a evitat lansarea rachetelor după identificarea unui fals avertisment. Decizia comandantului de a nu reacţiona a prevenit o posibilă criză de proporţii majore. Astfel de situaţii demonstrează că echilibrul nuclear rămâne vulnerabil, indiferent de avansul tehnologic sau de intenţiile politice, mai scrie La Stampa.

    Progresele tehnologice, inclusiv utilizarea inteligenţei artificiale, pot sprijini analiza datelor şi accelera anumite procese. Totuşi, nu pot modifica natura politică a ameninţării nucleare. Alegerea între intensificarea cursei înarmărilor sau reluarea dialogului pentru dezarmare rămâne o decizie la nivel guvernamental. Maiani subliniază că ştiinţa furnizează instrumente de evaluare, dar nu stabileşte strategiile; responsabilitatea finală aparţine factorilor politici.

    Instituţiile academice şi organizaţiile de cercetare au capacitatea de a păstra canale deschise de comunicare chiar şi în perioade de tensiune. Ele chiar pot oferi guvernelor analize obiective şi recomandări informate. Experienţa Războiului Rece arată că implicarea oamenilor de ştiinţă a facilitat cooperarea şi a prevenit situaţii de escaladare nedorită, completând eforturile diplomaţiei clasice.

    Într-un context internaţional tot mai tensionat, riscul nuclear nu mai este doar o ipoteză teoretică, ci un pericol concret. Reducerea acestuia necesită dialog constant, colaborare între state şi evaluări ştiinţifice riguroase. Prin monitorizarea armamentelor şi menţinerea comunicării, comunitatea ştiinţifică joacă un rol crucial în promovarea securităţii globale.

  • De ce a crescut platforma românească Gomag cu 35% în 2025

    “Per total, 2025 a fost un an solid, cu o evoluţie constantă şi rezultate în creştere. Deşi lunile august şi septembrie au adus o scădere vizibilă în piaţă, inclusiv pentru clienţii noştri, dinamica s-a îmbunătăţit major în octombrie şi s-a revenit la un ritm normal de creştere. Un indicator important în acest sens este GMV-ul magazinelor din Gomag, care depăşeşte 2.5 miliarde euro în 2025, reprezentând o creştere de +14% faţă de 2024”, decară Cosmin Dărăban şi Aurelian Motica, cei doi co-fondatori ai companiei Gomag.

    În ceea ce priveşte obiectivele pentru 2026, prioritatea echipei Gomag rămâne clară: extinderea ecosistemului Gomag astfel încât să fie din ce în ce mai puternic – pentru că oferă comercianţilor nu doar o platformă de eCommerce, ci un cadru complet pentru creştere şi scalare. Din obiectivele de anul viitor mai fac parte următoarele acţiuni strategice:

    “Deschidem oficial programul Gomag Partner şi investim în parteneriate locale & internaţionale, oferind magazinelor online acces rapid la soluţii moderne de marketing, logistică, plăţi şi automatizare, adaptate realităţilor din piaţă.

    Un alt pilon esenţial al strategiei noastre e adopţia echilibrată a inteligenţei artificiale. Vedem AI-ul nu ca pe un trend, ci ca pe o schimbare structurală în modul în care se construiesc şi se operează afacerile online. Tocmai de aceea vom continua să integrăm AI atât în platforma Gomag, prin funcţionalităţi care cresc vizibilitatea şi performanţa magazinelor, cât şi la nivel intern, pentru a lucra mai rapid, mai bine şi mai performant.

    În acelaşi timp, 2026 este un an în care ne uităm atent la consolidarea pieţei şi analizăm activ oportunităţile de fuziuni şi achiziţii care pot completa ecosistemul Gomag cu tehnologii şi capabilităţi noi.”, adaugă Cosmin Dărăban şi Aurelian Motica.

    Unele dintre cele mai mari provocări din 2025 pentru compania şi echipa Gomag au fost cauzate de mediul economic instabil: “Anul 2025 a fost marcat de un context economic şi politic extrem de volatil – de la alegeri, la modificări legislative şi fiscale intense, până la acţiunile privind ajustarea TVA-ului. Toate acestea au creat un macromediu marcat de incertitudine atât pentru comercianţii online, cât şi pentru furnizorii de soluţii eCommerce.

    În plus, piaţa autohtonă, la fel ca şi piaţa europeană, a continuat să resimtă presiunea competiţională din partea platformelor globale din Asia ce influenţează activ comportamentul consumatorilor şi aşteptările legate de preţ.

    Vorbim, în acelaşi timp, de un ritm accelerat de evoluţie a tehnologiilor bazate pe inteligenţă artificială. AI a început deja să schimbe modul de operare al business-urilor, şi a dictat o adaptare rapidă din partea echipei, precum şi investiţii constante în inovaţie. Bineînţeles, această realitate s-a reflectat direct în strategia noastră şi în felul în care am susţinut magazinele din ecosistemul Gomag”, conform lui Cosmin Dărăban şi Aurelian Motica.

    În 2025, una dintre cele mai importante schimbări pentru Gomag şi pentru piaţa de eCommerce a fost evoluţia şi consolidarea conceptului de GEO – Generative Engine Optimization. Acesta reprezintă un nou mod în care utilizatorii caută informaţii: prin agenţi AI care oferă răspunsuri directe, contextualizate şi personalizate.

    Pentru a răspunde acestui comportament, Gomag a lansat GEO – aplicaţia proprie care măsoară vizibilitatea magazinelor online în căutările AI, monitorizează impactul conţinutului şi oferă instrumente pentru optimizarea rapidă şi corectă a paginilor.

    “Considerăm că această aplicaţie ne poziţionează ca avangardă în optimizarea pentru AI, într-un moment în care din ce in ce mai multe căutări sunt realizate prin agenţi inteligenţi, nu prin motoare tradiţionale. În paralel, la Gomag am implementat AI în zone-cheie ale business-ului, ceea ce a dus atât la îmbunătăţirea experienţei clienţilor, cât şi la optimizarea proceselor interne.

    În zona de Customer Success, soluţiile AI ajută echipa să răspundă mai rapid şi mai precis, să identifice din timp nevoile recurente şi să ofere recomandări personalizate. Acest lucru se traduce printr-un suport mai prompt, mai consecvent şi mai adaptat fiecărui tip de magazin din platformă.

    Apoi, pe partea de dezvoltare, AI simplifică procesele de analiză, testare şi documentare, sprijinind echipa tehnică în generarea de soluţii şi îmbunătăţiri într-un ritm mai rapid. De asemenea, AI a fost adoptat în multe procese operaţionale interne, unde automatizările reduc timpul petrecut pe sarcini repetitive şi permit echipei să se concentreze pe acţiuni strategice, cu impact direct în creşterea platformei şi a afacerilor clienţilor noştri”, afirmă reprezentanţii companiei.

    Piaţa locală de eCommerce continuă să fie una dintre cele mai dinamice din regiune, cu o creştere medie estimată la 10% anual. În acest context, firma creşte anual cu aproximativ 30%, semnal că accesibilitatea şi flexibilitatea platformei răspund direct nevoilor antreprenorilor români.

    România este astăzi a treia cea mai mare piaţă de eCommerce din Europa Centrală şi de Est, după Polonia si Cehia, iar ritmul de dezvoltare rămâne unul constant, deşi în continuare România se situează în urma pieţelor vest-europene ca maturitate şi digitalizare. Diferenţa se reduce însă, de la an la an.

    Creşterile se observă în majoritatea verticalelor, iar piaţa demonstrează că încă are mult potenţial – inclusiv pentru business-urile aflate la început de drum.

    Media datelor din rapoartele Gomag Campanii Google Ads arată ROAS-uri foarte bune precum 17.35x lunar în nişa Casă, Grădină şi Unelte, 7.83x în IT&C, Electronice şi Electrocasnice, ROAS 5.36x la Produsele Alimentare şi Băuturi sau 14.36x Auto, Moto şi Utilaje.

    Cifrele arată bine şi pentru magazinele nou lansate, cu exemple precum ROAS 13.39x pe nişa suplimente – magazin aflat pe o pantă de creştere continuă chiar dacă au trecut doar 4 luni de la lansare, sau, alt exemplu, ROAS 9.22x după o lună şi jumătate de activitate, în domeniul petshop.

    Un impact puternic a adus şi perioada Black Friday, ce în acest an a venit pentru mulţi cu schimbări: unii comercianţi au dat startul începând cu 31 octombrie, iar unele campanii au fost active pe tot parcursul lunii noiembrie.

    “În acest context, măsurarea nu se mai poate face clar – însă, strict în perioada weekend-ului de BF, am văzut o creştere a vânzărilor de 14% YoY, cu o comandă medie de 514 lei vs 494 lei anul anterior. Aşadar, impactul campaniilor rămâne unul ridicat. Dacă e să măsurăm la nivelul întregii luni noiembrie, vânzările – 260 mil RON – au fost cu 28% mai mari decât în luna octombrie şi au fost înregistrate cu 24% mai multe comenzi faţă de o lună normală. Verticalele preferate rămân similare cu cele de anul trecut – inclusiv petshop rămâne în top alături de fashion – iar priorităţile clienţilor s-au orientat spre produse recurente şi achiziţii planificate.

    Deşi nu e o regulă, general vorbind, scăderile se regăsesc în special în zonele în care magazinele concurează direct cu platformele asiatice, iar diferenţierea e legată strâns de preţ – pentru că asta dictează comportamentul de cumpărare. În acest context, e relevant faptul că România a adoptat deja legislaţia care prevede o taxă fixă pentru coletele de mică valoare provenite din afara Uniunii Europene, de 25 lei pentru fiecare colet cu valoare declarată sub 150 €. Aplicarea acestei măsuri, programată pentru 2026, are într-o anumită măsură şanse să contribuie la echilibrarea competiţiei şi un impact pozitiv asupra pieţei locale de eCommerce”, spun Cosmin Dărăban şi Aurelian Motica.

    În privinţa laturii educaţionale, aceasta a fost întotdeauna o componentă principală în ADN-ul Gomag. Echipa Gomag crede cu tărie că dezvoltarea sănătoasă a pieţei de eCommerce nu poate exista fără antreprenori informaţi, conectaţi la starea de fapt din teren şi pregătiţi să se adapteze rapid. De aceea, Gomag investeşte constant în iniţiative educaţionale care ajută afacerile online să crească isteţ.

    Pe parcursul anilor, acestea au trecut de ordinul sutelor – prin evenimente precum Gomag SUMMIT, dar şi prin conferinţe locale, inclusiv în Republica Moldova, webinarii punctuale şi resurse educaţionale dedicate, şi-au asumat rolul de a aduce împreună antreprenori, specialişti şi parteneri, oferind acces la date aplicate şi exemple reale din industrie.

    De asemenea, echipa Gomag pregăteşte resurse valoroase şi pentru startul anului următor, cu informaţii în exclusivitate şi analize in-house, noi cursuri cu rol de accelerator de creştere pentru diferite niveluri de maturitate în business şi meet-up-uri locale pentru a aduce împreună comunitatea în ocazii de networking 1 la 1.

  • Cine este românca ce a înţeles potenţialul enorm al uneia dintre cele mai importante resurse din ţara noastră, pe care majoritatea o ignoră, şi a făcut din asta o afacere de milioane de euro

    …spune Rucsandra Hurezeanu, founder & CEO al Ivatherm, despre mediul de lucru din birourile companiei. Ea punctează că toţi membrii echipei sunt animaţi de ceea ce construiesc împreună şi îşi încurajează colegii să facă lucruri extraordinare.

    Antreprenoarea a clădit Ivatherm, companie românească de dermatocosmetice, plecând de la ideea beneficiilor apei termale de la Herculane. Folosind expertiza specialiştilor francezi şi ingrediente din mai multe ţări, dermatocosmeticele Ivatherm sunt produse în Franţa şi vândute în 18 pieţe, în condiţiile în care primii paşi peste hotarele României au fost făcuţi în urmă cu zece ani.

    Astăzi, exportul a ajuns să reprezinte circa 40% din cifra de afaceri a businessului. „Noi suntem într-o fază de creştere accelerată, am crescut în jur de 25% în fiecare an şi vom continua această creştere. Există şi opţiunea de a creşte şi mai repede cu ajutorul unui fond de investiţii, luăm în calcul ambele opţiuni“, spunea Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm, în cadrul conferinţei ZF Branduri Româneşti 2025.

    „Românii, de multe ori, au o idee preconcepţie că brandurile româneşti nu ar avea destulă expertiză şi că nu ar fi destul de bine văzute pe anumite pieţe. Am fost foarte bine primiţi în Rusia, Ucraina, Kazahstan, Uzbekistan, Asia, Vietnam, China. Cred că antreprenorii români trebuie să aibă mai multă încredere şi să fie convinşi că un  brand românesc este un brand autentic, care vine din Carpaţi, din Europa”, crede antreprenoarea.

    Totuşi, ea este de părere că firmele locale ar trebui să reuşească prima dată în piaţa autohtonă şi să îşi valideze astfel produsele ca mai apoi să se extindă peste graniţe. „Echilibrul este întotdeauna piaţa locală, asta sfătuiesc pe toată lumea să construiască pe piaţa locală, pentru că aici reuşim să creăm o strategie şi un model de business care funcţionează pentru că suntem aproape de clienţi şi abia după ce au reuşit să înceapă să exporte”, afirmă Rucsandra Hurezeanu.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • SUA suspendă acordul tehnologic cu Marea Britanie pe fondul tensiunilor comerciale

    Acordul tehnologic dintre SUA şi Marea Britanie, anunţat în septembrie, are ca scop stimularea cooperării dintre cele două ţări în domenii precum inteligenţa artificială, calculul cuantic şi energia nucleară.

    Oficiali britanici au confirmat pentru Financial Times că Statele Unite au suspendat acordul săptămâna trecută, unul dintre ei afirmând că administraţia Trump exercită presiuni pentru concesii din partea Regatului Unit în domenii comerciale care nu ţin de parteneriatul tehnologic.

    Negocieri comerciale între Washington şi Londra

    Negocierile comerciale dintre SUA şi Marea Britanie sunt în desfăşurare de când cele două părţi au ajuns, în luna mai, la un acord pentru a atenua cele mai dure tarife impuse de Donald Trump asupra bunurilor britanice.

    Surse apropiate negocierilor spun că oficialii americani sunt tot mai nemulţumiţi de faptul că Regatul Unit evită să discute barierele netarifare, precum regulile şi reglementările pentru produsele alimentare şi bunurile industriale.

    Trump a criticat anterior şi taxele pe serviciile digitale impuse companiilor de tehnologie de către partenerii comerciali ai SUA, inclusiv de Marea Britanie.

    Un oficial britanic a negat însă că taxa pe serviciile digitale din Regatul Unit, care afectează companii americane de tehnologie, ar reprezenta o problemă majoră.

    Un alt oficial britanic a declarat că omologii americani sunt „negociatori foarte duri, dar suntem destul de siguri că putem readuce lucrurile pe făgaşul normal”.

    „Relaţia noastră specială cu Statele Unite rămâne puternică, iar Regatul Unit este ferm angajat să se asigure că acordul de prosperitate tehnologică oferă oportunităţi pentru oamenii muncitori din ambele ţări”, a transmis un purtător de cuvânt al guvernului britanic.

     

  • Cafea şi suc la îndemână

    După ce s-au învăţat de nevoie să stea mai mult pe acasă, să gătească mai mult pe acolo şi să facă provizii mai mari ca să iasă mai rar la cumpărături, oamenii constată că le place nu doar să aibă în casă băuturile preferate, ci şi cât mai la îndemână, scrie New York Times. A crescut astfel cererea pentru frigidere pentru băuturi care pot fi amplasate nu numai în bucătărie, unii achiziţionând chiar vitrine frigorifice comerciale pentru băuturi, dacă le găsesc la preţ bun, din dorinţa ca fiecare membru al familiei să aibă la îndemână băuturile preferate.

    Pe lângă frigidere, se mai instalează în locuinţe şi dozatoare de apă rece şi caldă clasice sau dozatoare de apă şi sucuri acidulate care să semene cu cele din comerţ ori aparate de preparat cafeaua sau ciocolata caldă, unele dintre acestea fiind amplasate în zona de zi unde pot fi serviţi şi musafirii. Pentru o integrare cât mai armonioasă în locuinţă, se cere ajutorul designerilor de interior pentru a ascunde în aceste aparate, iar cererea a fost remarcată şi de producătorii de mobilier, existând, de exemplu, canapele dotate cu minifrigidere în braţe. 

  • PUBLI-INTERVIU. Reţeta creşterii Sandori Distribution: miza pe produse de calitate

    După 25 de ani în corporaţii, Mihai Gerogescu a hotărât să facă pasul spre antreprenoriat, iar pe parcursul ultimului deceniu şi jumătate a dezvoltat Sandori Distribution, ca importator şi distribuitor specializat de branduri internaţionale premium, cu focus pe produse zaharoase, jeleuri, dropsuri, ciocolată, cereale şi articole proteice. Obiectivul: poziţionarea ca furnizor-cheie de produse moderne şi sănătoase, sprijinit de servicii logistice profesioniste şi orientare continuă către nevoile consumatorilor.

     

    Compania mizează pe parteneriate durabile cu producători renumiţi precum Pez, Ricola, Fini, Fazer, Go On şi Kyknos, punând accent pe calitate înaintea volumelor. Într-o piaţă aflată în schimbare rapidă, Sandori participă activ la târguri şi monitorizează constant tendinţele, consolidându-şi prezenţa prin extinderea distribuţiei şi creşterea vizibilităţii la raft.

    Care este povestea afacerii? Când şi cum a pornit, cum s-a dezvoltat?

    Povestea firmei Sandori Distribution a început la jumătatea anilor 2010, când, după aproape 25 de ani de activitate în mediul corporatist, în segmentul FMCG, am considerat că a venit momentul să îmi testez abilităţile – dacă existau – şi experienţa – dacă era relevantă – pentru a demara şi a dezvolta o afacere pe cont propriu. Am început cu două mărci cunoscute la nivel internaţional, dar care nu aveau o prezenţă reală pe piaţa din România, Pez şi Ricola, pe care le urmăream şi le admiram deja de mai mult timp. Ulterior, li s-au adăugat şi alte branduri, completând treptat portofoliul pe care îl gestionăm astăzi.

    Ce vă diferenţiază pe piaţa distribuţiei şi cum reuşiţi să menţineţi un echilibru între calitate, preţ şi promptitudinea livrărilor?

    Pe piaţa din România activează de ceva timp, sau mai de curând, mai multe companii care prestează servicii de distribuţie profesioniste.

    În acest mediu, Sandori Distribution nu a ţintit maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau accelerarea creşterii. Firma noastră a căutat, şi continuă să caute, să fie recunoscută ca un partener al producătorilor unor branduri interesante la nivel internaţional, dar care nu au o prezenţă pe piaţa locală, doritor să le facă cunoscute şi să le dezvolte şi pe piaţa locală. Mizăm, aşadar, pe dezvoltarea pe termen lung a mărcilor din portofoliu, prioritizând acest obiectiv în detrimentul creşterii rapide a volumelor sau valorii vândute.

    Ne dorim, desigur, să prestăm servicii de livrare şi suport care să fie apreciate de clienţii noştri. Din acest motiv, am considerat încă de la început că este mai eficient să apelăm, pentru activităţile de distribuţie, la profesionişti în domeniu; ca urmare, am externalizat toate serviciile logistice şi de distribuţie către companii specializate.

    Marea majoritate a produselor vândute de Sandori Distribution nu se numără printre cele mai ieftine de pe piaţă. Acest aspect nu este rezultatul unei politici deliberate de preţ, ci al poziţionării mărcilor pe care le distribuim în segmentele în care activează, poziţionare bazată în special pe calitatea produselor, rezonanţa şi nivelul de recunoaştere al brandurilor respective.

    Am considerat încă de la început – iar experienţa ultimilor ani a confirmat această ipoteză – că în România există o categorie importantă şi în creştere rapidă de consumatori care sunt dispuşi să prioritizeze calitatea produselor pe care le consumă în detrimentul orientării către cel mai scăzut preţ de la raft.

    Care sunt categoriile cu cea mai mare cerere în prezent?

    Sandori Distribution comercializează o gamă destul de largă de produse, dintre care produsele zaharoase au o pondere importantă. Pe lângă acestea, vindem cereale pentru micul dejun, creme tartinabile, produse proteice, precum şi alte alimente generale, cum ar fi preparatele din roşii.

    În categoria produselor zaharoase suntem prezenţi cu o ofertă cuprinzătoare, care include o varietate largă de produse din ciocolată, biscuiţi, jeleuri şi dropsuri, multe dintre ele fiind însoţite de jucării şi surprize pentru copii, susţinute de licenţe ale unor personaje cunoscute. În ultimul timp, remarcăm o creştere semnificativă atât a acestor produse destinate în special copiilor, cât şi a segmentului de jeleuri.

    Una dintre explicaţiile pentru această tendinţă este, cu siguranţă, perioada – să-i spunem mai turbulentă – prin care trece segmentul de ciocolată, afectat de creşterea foarte mare a preţului boabelor de cacao.

    Într-o piaţă în continuă schimbare, cum reuşiţi să vă adaptaţi la noile tendinţe şi cerinţe ale clienţilor şi partenerilor?

    Pentru a te putea dezvolta cu succes într-o piaţă aflată într-o continuă şi rapidă schimbare, precum şi pentru a răspunde cerinţelor din ce în ce mai exigente ale clienţilor şi partenerilor, este esenţial să fii permanent la curent cu tot ceea ce apare nou, atât la nivel de produs, cât şi la nivel de proces.

    Pentru a fi cât mai bine informaţi cu privire la evoluţiile şi inovaţiile legate de produsele pe care le comercializăm sau din aceleaşi categorii, participăm la toate târgurile şi evenimentele relevante pentru industrie, discutăm în mod constant cu partenerii noştri actuali şi potenţiali, urmărim cu atenţie ceea ce se întâmplă în piaţă, cum evoluează oferta din reţeaua comercială şi, mai ales, încercăm să identificăm cât mai corect nevoile clienţilor noştri.

    Care sunt cele mai reprezentative branduri sau produse din portofoliul Sandori Distribution şi cum selectaţi partenerii cu care colaboraţi?

    Dintre mărcile pe care le considerăm a fi printre cele mai reprezentative în portofoliul Sandori Distribution, aş menţiona:

    • Pez – probabil cel mai rezonant brand la nivel mondial în categoria dropsurilor însoţite de dispensere sub formă de jucării, susţinute de unele dintre cele mai faimoase licenţe.

    • Ricola – o marcă foarte prestigioasă la nivel global, probabil numărul 1 în segmentul dropsurilor funcţionale pe bază de plante naturale.

    • Fini – un brand recunoscut pe aproape toate continentele, cunoscut în special pentru jeleurile sale.

    • Fazer – un producător cu un portofoliu ce include mărci de ciocolată recunoscute în întreaga lume, precum Geisha, Dumle sau Fazermint.

    • Go On – o marcă de produse proteice variate, lider în segment pe piaţa europeană.

    • Kyknos – o marcă prestigioasă de produse din roşii, lider absolut al pieţei de profil din Grecia.

    Privind spre viitor, care sunt planurile de dezvoltare şi direcţiile strategice ale companiei pentru următorii ani?

    Privind spre viitor, principala noastră preocupare este să consolidăm baza de business pe care am creat-o şi să dezvoltăm parteneriatele puternice pe care le avem deja, prin diversificarea gamelor de produse pe care furnizorii noştri le au disponibile, prin creşterea disponibilităţii pentru consumatori a produselor din portofoliu — respectiv prin extinderea distribuţiei — precum şi prin creşterea vizibilităţii la raft şi a gradului de recunoaştere a mărcilor şi produselor noastre în rândul consumatorilor români.

    Ne dorim ca, într-un timp cât mai scurt, Sandori Distribution să fie recunoscută ca un furnizor-cheie de produse care contribuie la o alimentaţie sănătoasă, în concordanţă cu tendinţele clare ale consumatorilor români.

    De asemenea, acordăm o importanţă deosebită dezvoltării prezenţei şi relevanţei ofertei noastre în segmentele de ciocolată, respectiv în cel al dropsurilor şi jeleurilor.

    Nu în ultimul rând, analizăm cu atenţie modalităţile de îmbunătăţire permanentă a serviciilor pe care le oferim clienţilor şi partenerilor noştri, astfel încât să putem creşte în mod constant gradul de satisfacţie al acestora faţă de colaborarea cu Sandori Distribution.

  • Ce a fost în 2025, ce am previzionat şi ce a ieşit (Nicuşor Dan preşedinte a fost o surpriză): în ciuda tensiunilor politice şi economice, anul 2025 îl închidem într-un mod destul de rezonabil, fără crize majore, mult mai bine decât ne-am temut că va fi şi fără prea mari pierderi. Bursa a fost surpriza pozitivă din acest an

    Anul 2025 l-am început cu foarte multe semne de întrebare din punct de vedere politic, economic, financiar şi social, după finalul stupefiant din 2024, cu apariţia de nicăieri a lui Călin Georgescu şi anularea alegerilor prezidenţiale.

    Unele întrebări sunt în vigoare şi acum, dar dacă acum tragem linie, poate nu a fost un an chiar aşa de prost cum ne-am fi aşteptat, cel puţin după primul tur al alegerilor prezidenţiale.

    De bine, de rău, nu  ne-am confruntam cu vreo criză majoră care să dea România peste cap, avem un preşedinte nou, Nicuşor Dan, pro-european, avem un guvern nou Bolojan pro-european, avem o coaliţe politică pro-europeană care merge înainte, în ciuda retoricii de rupere a coaliţiei afişată în fiecare zi.

    Deşi a fost confruntată cu multe semne de întrebare, mai ales după creşterea taxelor- TVA-ul a crescut de la 19 la 21%, economia nu a intrat în criză, reuşeşte să se menţină la suprafaţă în ciuda scăderii consumului şi chiar sunt şanse bune de a închide anul cu o creştere economică de peste 1%.

    Cel puţin până acum, măsurile fiscale adoptate de guvernul Bolojan şi încercarea de a ţine deficitul bugetar sub control au fost motive suficiente pentru ca agenţiile de rating să nu retrogradeze România şi să o arunce la categoria “junk”, nerecomandă investiţiilor.

    Dacă unele lucruri s-au liniştit în ţară, tensiunile geopolitice externe s-au înmulţit şi nu par că se vor linişti chiar atât de repede.

    Războiul din Ucraina nu s-a încheiat, administraţia Trump pune la îndoială viitorul Europei în forma ei politică actuală, iar numărul celor care ar vrea un alt model politic în Europa – să nu mai primească ordinele de la Bruxelles, cum se invocă – creşte.

    Aici puteţi citi ce am scris pe 13 ianuarie 2025

    Ce va fi în 2025: tensiune politică şi socială, dobânzi mari, presiune pe curs, de creşteri salariale nu va fi vorba, ci de păstrarea jobului, piaţa imobiliară va scădea, preţurile nu, IT-iştii vor avea un nou an greu, economia şi companiile vor fi presate din toate părţile, dar piaţa are bani



    Acum, după un an, să vedem ce s-a adeverit şi ce nu.

    1. Cine va fi noul preşedinte al României?

    În ianuarie nu am mizat pe Nicuşor Dan, primarul Capitalei, cel care în mai a câştigat al doilea tur de scrutin în faţa lui George Simion, liderul AUR. După ce în primul tur George Simion a câştigat în forţă, provocând o undă de şoc atât în ţară cât şii în străinătate, în al doilea tur Nicuşor Dan a întors rezultatul, ceea ce a făcut ca atât România, cât şi Europa, să spună că ne-a trecut glonţul pe la ureche. Chiar dacă AUR şi cei care se declară suveranişti, naţionalişti etc. sunt acum pe primul loc în sondaje, încă nu au ajuns la putere. Cel puţin până acum, coaliţia pro-europeană – PSD, PNL, USR, UDMR – nu a eşuat, în ciuda faptului că PSD este cel mai mare critic al premierului Bolojan, mai mult decât cei din opoziţie.

    2. Economia va depinde dacă va fi pe plus sau pe minus, în funcţie de stabilitatea guvernului şi a scenei politice – Economia a pierdut viteză, am pierdut câteva motoare de creştere economică, dar a rezistat, rezistă, în ciuda efectelor Ordonanţei Austerităţii şi a creşterilor de taxe şi impozite din toamnă. Stabilitatea guvernului Bolojan şi reducerea deficitului bugetar sunt condiţii obligatorii pentru stabilitatea politică, economică, financiară şi socială a României. Având în vedere că războiul din Ucraina nu s-a încheiat iar Europa de la Bruxelles trebuie să arate că este unită, nimeni nu vrea, nici Bruxelles, nici creditorii internaţionali ai României, să se pună o presiune suplimentară pe România. Nimeni nu vrea o criză politică şi economică la Bucureşti.

    3. Inflaţia va creşte în prima parte a anului, dar apoi va scădea – Inflaţia a crescut, dar a crescut şi mai mult în a doua parte a anului, după creşterea TVA, liberalizarea preţurilor la energie, creşterea altor taxe şi impozite. Nimeni nu prea a redus preţurile, toată lumea a aruncat în preţul final către consumator creşterea TVA-ului şi a celorlalte taxe, aşa că închidem anul cu o inflaţie de aproape 10%, nivel dublu faţă de estimările de la începutul anului.

    4. Dobânzile vor sta sus – Dobânzile au stat sus, BNR nu a riscat reducerea dobânzii de referinţă din cauza creşterii inflaţiei şi a necesităţii asigurării unor condiţii de randament bune pentru cei care finanţează deficitul mare şi datoria publică în creştere a României. 

    5. Cursul valutar va sta stabil, cel puţin în prima parte a anului – Cursul a crescut peste 5 lei/euro după primul tur al alegerilor prezidenţiale, Banca Naţională fiind nevoită să reducă presiunea pe creşterea cursului cu nu mai puţin de 8 miliarde de euro în doar câteva zile, între cele două tururi de alegeri prezidenţiale. După ce Nicuşor Dan a devenit preşedinte iar guvernul Bolojan s-a instalat la Palatul Victoria, presiunea pe curs a mai slăbit, dar cursul nu s-a mai întors sub 5 lei pentru un euro. Banca Naţională a reuşit să cumpere euro, refăcând rezerva valutară, care a stabilit un nou record.

    6. Băncile vor fi provocate din punct de vedere social şi politic, adică vor fi duşmanii poporului, în contextul creşterii retoricii anţionaliste, antioccident, antiUE, antisistem – Băncile din România, atât cele româneşti cât şi cele străine, au fost din nou extrem de reziliente şi din fericire retorica “anti” nu prea a câştigat teren.

    7. Companiile, în special cele româneşti, vor avea un an dificil în 2025, vom vedea din ce în ce mai multe companii cu mari probleme, care vor intra în concordat preventiv sau în insolvenţă – Deşi lucrurile sunt complicate pentru toată lumea, şi companiile româneşti au fost şi sunt reziliente, iar problemele le-au transferat pentru 2026.  Liberty Galaţi, adică Sidex, a intrat în concordat preventiv, dar problemele uneia dintre cele mai mari companii din România nu au ajuns atât de mari încât să destabilizeze economia şi România.

    8. Pe piaţa muncii, tema principală va fi cum să-ţi păstrezi jobul şi mai puţin cum să ai o creştere salarială – Deşi economia este la limită, piaţa muncii încă este atât de afectată. Într-adevăr, tema păstrării jobului este tema principală pentru angajaţi, iar creşterile salariale s-au mai redus. Inflaţia în creştere a făcut ca, în acest moment, salariile să fie în teritoriu negativ, adică creşterea preţurilor este mai mare decât creşterea salariilor.

    9. IT-ul va avea un nou an dificil – piaţa de IT este şi va fi din ce în ce mai impactată de AI, de restrângerea comenzilor, de schimbarea centrelor de putere, aşa că anul dificil pentru IT-işti va continua.

    10. Piaţa imobiliară va stagna atât la nivel de tranzacţii cât şi la preţuri, dar chiriile vor creşte – Tranzacţiile de pe piaţa imobiliară rezidenţială au scăzut, deşi preţurile apartamentlor şi chiriilor au crescut. Vedem însă o încetinire semnificativă pe piaţa rezidenţială.

    11. Bursa de la Bucureşti s-ar putea să meargă mai bine decât economia – Bursa chiar a avut un an 2025 spectaculos, cu o creştere a BET de peste 30%, care a sfidat reducerea semnificativă a creşterii economice şi a tensiunilor politice, economice şi sociale. Guvernul Bolojan nu a listat nimic la Bursă dar, în schimb, listarea Cris Tim, unul dintre cele mai mari grupuri din industria alimentară, a fost de succes. Pe piaţa bursieră sunt bani pentru companii şi branduri bine poziţionate în piaţă.

    12. Piaţa de fuziuni şi achiziţii M&A s-ar putea să meargă mai bine decât aşteptările – În ciuda tensiunilor politice care au determinat stoparea sau amânarea unor tranzacţii, piaţa şi-a mai revenit în a doua parte a anului, ceea ce arată că există interes şi din partea altor investitori pentru România, atât străini cât şi români. Regina Maria şi-a găsit un alt cumpărător, într-o tranzacţie enterprise value de peste 1,3 miliarde de euro.

     

    Într-un final, închidem anul 2025 fără prea mari pierderi, este un an mai bun din punct de vedere economic decât estimările, premierul Bolojan vrea să reziste la Palatul Victoria, situaţia finanţelor publice, confruntată cu deficite bugetare mari şi o datorie publică în creştere, pare că se mai ameliorează, ceea ce îi determină pe investitori să nu iasă din România in corpore.

    Dar pentru asta România plăteşte un preţ destul de mare prin dobânzile extrem de ridicate, prin marja de risc mai mare şi prin faptul că tot timpul situaţia politică şi financiară este pusă la îndoială.

    Am văzut ce a fost în 2025, iar ce va fi în 2026 – previziuni – vom vedea în ianuarie.

  • Cine este omul care a crescut într-o căsuţă din munţi şi promite să schimbe transportul urban pentru totdeauna, construind avioane electrice pentru oraşele viitorului?

    A crescut într-o casă alimentată cu panouri solare, izolată în munţi, iar acum construieşte avioane electrice pentru oraşele viitorului. Cine este JoeBen Bevirt, omul care promite să schimbe transportul urban pentru totdeauna?

    JoeBen Bevirt a crescut pe o colină izolată din Santa Cruz, California, într-o comunitate desprinsă de convenţiile lumii urbane. Casa familiei era alimentată cu panouri solare, iar drumul spre şcoală însemna kilometri buni prin pădure. Acolo, între liniştea munţilor şi improvizaţiile de atelier ale tatălui său, a apărut primul său vis: să construiască maşini care zboară. „Am fost fascinat de zbor de când eram copil.

    Mi-am promis că într-o zi voi găsi o modalitate de a zbura în fiecare zi”, i-a povestit Bevirt jurnalistului Jonathan Drew pentru Associated Press. Pasiunea nu a dispărut niciodată, dar a rămas în aşteptare. „A trebuit să aştept ca tehnologia să ajungă din urmă imaginaţia mea”, a spus el în Flying Magazine. În anii 2000, bateriile erau insuficiente, iar propulsia electrică era mai degrabă promisiune decât realitate. După studii de inginerie la UC Davis şi Stanford, a început să construiască un drum antreprenorial puţin obişnuit.

    A fondat o companie de robotică, apoi a creat brandul de fotografie Joby — celebrul Gorillapod, tripodul flexibil care a cucerit lumea creatorilor digitali. A urmat Joby Energy, un experiment în turbine eoliene aeriene. Apoi, într-un hambar transformat în laborator improvizat, Bevirt şi micuţa sa echipă au început să testeze tot ceea ce tehnologia nu putea încă promite: rotoare silenţioase, propulsie electrică stabilă, baterii suficient de puternice pentru a ridica un om. „Am lucrat ani de zile în linişte, fără anunţuri mari. Ştiam că trebuie să demonstrăm că un avion electric poate urca, plana şi ateriza vertical fără compromisuri”, a spus Bevirt pentru Fast Company. Primele prototipuri semănau cu nişte libelule mecanice. Unele cădeau după câteva secunde. Altele vibrau excesiv.

    Dar, treptat, aparatul începea să semene cu viziunea: un eVTOL elegant, cu rotoare înclinate, capabil să se ridice ca o dronă şi să zboare ca un avion.Momentul de cotitură a venit în 2017, când Joby Aviation a reuşit un zbor complet automatizat, în linişte aproape totală. „Sunetul este diferenţa dintre un vis şi realitate. Dacă vrei să zbori zilnic deasupra oraşelor, trebuie să fii aproape inaudibil”, a spus fondatorul.

    Testele au arătat că aparatul produce doar 45 dB la sol — mai puţin decât un laptop. În 2020 a venit validarea externă: Toyota a investit 394 de milioane de dolari, urmată de entuziasmul industriei aerospaţiale. NASA a acceptat Joby în programul său de testare acustică — o premieră pentru un eVTOL. Iar în 2021, Joby Aviation s-a listat la bursă într-o tranzacţie care a dus compania la o valoare de peste 6 miliarde de dolari. „Visul nostru este să construim un serviciu de mobilitate aeriană accesibil tuturor, nu doar un avion. Este un serviciu public reinventat”, a spus Bevirt pentru Bloomberg. Azi, Joby Aviation este considerat unul dintre cei mai avansaţi jucători din lume în domeniul mobilităţii aeriene urbane. Aeronava sa poate transporta 4 pasageri, zboară cu 320 km/h şi are o autonomie de 160 km cu o singură încărcare. Testele de certificare cu FAA sunt în plină desfăşurare, iar Joby a început deja producţia în fabrica din Marina, California.

    A semnat parteneriate cu Delta Air Lines pentru testarea serviciilor în aeroporturi şi cu Departamentul Apărării al SUA, care a preluat deja primele aeronave pentru operaţiuni experimentale. Dar dincolo de colaborări şi tehnologie, Bevirt vorbeşte mereu despre copilul din el. „Încerc să păstrez mintea acelui băiat care visa să zboare. Tot ce construim azi începe din acel loc. Lumea în care vreau să trăim este una în care distanţele devin irelevante, iar zborul este o parte firească a vieţii”, spunea într-un interviu pentru ABC News. Pentru el, mobilitatea aeriană nu este un lux, ci o nevoie. „Oraşele nu pot fi extinse la nesfârşit. Avem nevoie de o a treia dimensiune pentru transport. Cerul este drum liber.” Privind în urmă, drumul lui nu pare liniar: roboţi, echipamente foto, turbine eoliene, apoi avioane electrice. Dar pentru Bevirt, totul a fost acelaşi fir: „Am vrut să rezolv probleme mari şi să construiesc lucruri care schimbă modul în care trăim. Zborul electric este doar următorul pas firesc”. În prezent, la 50 de ani, JoeBen Bevirt conduce una dintre cele mai îndrăzneţe companii ale decadei. În faţa camerei, rămâne calm, aproape timid, dar determinarea este vizibilă în fiecare frază: „Vreau ca, într-o bună zi, copiii să se uite pe cer şi să spună: e normal să zbori spre şcoală”. Iar dacă Joby Aviation îşi respectă promisiunea, acea zi s-ar putea să nu fie atât de departe.

     

    Cinci lecţii de business din povestea fondatorului Joby Aviation, JoeBen Bevirt

    1. Visurile mari au nevoie de răbdare, nu doar de capital.

    Bevirt a început în 2009 fără hype mediatic. „Am lucrat ani de zile în linişte”, spune el, construind laborioas prototip după prototip într-un hambar izolat, departe de Silicon Valley.

    2. Inovaţia radicală are nevoie de o obsesie: în cazul Joby, a fost vorba despre linişte.

    Pentru mobilitate urbană reală, nu e suficient ca avionul să zboare. „Sunetul este diferenţa dintre un vis şi realitate”, spune Bevirt. Joby produce doar 45 dB — o revoluţie în aviaţie.

    3. Parteneriatele potrivite pot accelera un deceniu de muncă.

    Toyota a investit 394 mil. dolari în 2020, validând tehnologia şi deschizând drumul către industrializare. A urmat NASA, apoi acordurile cu Delta Air Lines şi Departamentul Apărării.

    4. Dacă nu controlezi tehnologia, nu controlezi viitorul.

    Joby produce tot: motoare, baterii, sistem de control, software. Această integrare verticală este rară în aviaţie, dar vitală pentru un eVTOL sigur şi certifiabil.

    5. Construieşte pentru generaţia următoare, nu pentru cea de azi.

    Bevirt spune: „Vreau ca într-o bună zi copiii să se uite pe cer şi să creadă că e normal să zbori spre şcoală.” Viziunea, nu piaţa prezentă, îi ghidează deciziile.

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei