BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • Turnul de fildeş a murit. Ce înseamnă leadershipul la final de 2025?

    Pentru Harry Meintassis, partener al Meintassis Partners, leadershipul la final de 2025 începe cu o constatare simplă: modelul deciziilor luate de sus, din „turnul de fildeş”, nu mai funcţionează. După aproape trei decenii de lucru în România şi în pieţe internaţionale, el vorbeşte despre nevoia unor lideri prezenţi, care construiesc sens, încredere şi performanţă alături de oameni, nu deasupra lor.

    Relaţia lui Harry Meintassis cu România a început într-o zi de iarnă, în februarie 1996. „Îmi amintesc foarte bine: 26 februarie, noapte, multă zăpadă. Veneam din Grecia şi nu mai văzusem niciodată atâta zăpadă.” Dar momentul care l-a marcat nu a fost frigul, ci oamenii. „Am văzut doamne în vârstă curăţând strada, fără să se plângă. Doar făceau ceea ce aveau de făcut.” Acum partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners, Harry Meintassis, este activ profesional în România de aproximativ trei decenii, fiind implicat încă din perioada de tranziţie economică în proiecte complexe de restructurare şi modernizare organizaţională. A contribuit la dezvoltarea unor programe de leadership, training şi change management pentru companii din industrii diverse, colaborând atât cu organizaţii private, cât şi cu instituţii internaţionale. După prima întâlnire, înfrigurată cu România, au urmat proiectele de restructurare, întâlnirile cu lideri români şi o revelaţie care l-a făcut să rămână. „Am văzut o combinaţie extraordinară de curiozitate, muncă şi umor. Un umor fin, inteligent.” România i s-a părut atunci un loc în care „totul era posibil, în sensul bun”. De-a lungul anilor, spune că a descoperit un capital uman extraordinar. „Avem oameni foarte curioşi, dornici să înveţe, să înţeleagă. Avem thinking partners.” Provocarea rămâne aceea de a găsi modurile prin care acest capital să fie scos la suprafaţă şi împlinit. Din această perspectivă asupra oamenilor vine şi una dintre ideile sale cele mai ferme despre leadership. „Aşa cum avem KPI pentru performanţă şi EBITDA, ar trebui să avem KPI pentru cum o duc oamenii.” Pentru Harry Meintassis, fără oameni, organizaţiile „nu sunt nimic”. „Toate companiile spun că oamenii sunt cel mai important asset. Acum este momentul să o demonstreze.” Iar demonstraţia nu vine din discursuri sau prezentări PowerPoint, ci din decizii vizibile, comportamente consecvente şi asumare la vârf. „Avem nevoie ca liderii să fie mai prezenţi, mai vizibili, mai transparenţi.” Această schimbare este cu atât mai importantă cu cât, spune el, una dintre marile crize ale organizaţiilor contemporane nu este lipsa de strategie, ci lipsa de sens. „Există studii care arată că peste 50% dintre oameni simt că jobul lor nu aduce nicio valoare reală. Este un risc major pentru performanţă, cultură şi viitorul companiilor.”

     

    Sfârşitul jobului corporatist aşa cum îl ştim

    Privind spre viitor, Meintassis vede semnale clare de ruptură, care vin, spre exemplu, din zona Statelor Unite, unde reprezentanţi ai Generaţiei Z pare că s-au răzvrătit asupra modelelor anterioare de leadership. Mesajul este, spune el, direct: „Ne-am săturat. Vrem să ne reconstruim vieţile. Nu mai vrem o existenţă trăită într-un spaţiu virtual, ruptă de experienţa reală.” Această reacţie nu este superficială, ci marchează o schimbare istorică. „Fiecare mare disrupţie a schimbat mediul de lucru. Cea pe care o trăim acum va schimba nu doar cum muncim, ci de ce muncim.” Prima consecinţă este ceea ce el numeşte „sfârşitul jobului corporatist aşa cum îl ştim”. „Nu mai vorbim despre un rol fix, rigid, ci despre life design – despre capacitatea oamenilor de a crea mai multe fluxuri de valoare.” Tehnologia şi AI-ul accelerează această schimbare, pentru că permit contribuţii multiple, dincolo de fişa clasică a postului. În acest context apare şi ceea ce Meintassis numeşte „umanitatea premium”. „Pe măsură ce AI-ul avansează, oamenii devin tot mai obosiţi de interacţiuni artificiale, impersonale, fake.” Tocmai de aceea, „vom pune din ce în ce mai mult preţ pe ceea ce este profund uman: empatie, emoţie, prezenţă, experienţă reală”. „Eu văd omul ca stăpân şi AI-ul ca servant. Este o viziune optimistă, dar realistă.” Pentru Meintassis, toate aceste transformări duc inevitabil la o redefinire a leadershipului. „Cred că managerii trebuie să se întrebe mult mai serios ce înseamnă valoarea într-o organizaţie: de ce este important jobul tău, cum se leagă munca ta de rezultate, unde contribuţia ta face diferenţa.” Din acest punct, leadershipul nu mai este despre control sau statut. „Este despre a crea o legătură clară între munca de zi cu zi şi un scop mai mare.” De aceea, spune el, „modelul vechi, al echipei de conducere din turnul de fildeş, este mort”. Liderii trebuie să fie acolo, în organizaţie. „Vizibili, prezenţi, transparenţi.” Şi să-şi asume un alt rol: „Avem nevoie de lideri care să fie coach.” Lideri care creează siguranţă psihologică. „Oamenii trebuie să simtă că pot veni cu idei, chiar dacă sunt out of the box, fără teama de a fi penalizaţi.”

     

    De la work–life balance la life enrichment

    Aceeaşi schimbare de paradigmă se vede şi în felul în care vorbim despre muncă şi viaţă. „Spui că work–life balance este mort şi că trebuie să vorbim despre work–life integration. Aş merge chiar mai departe”, spune Meintassis. „Pentru mine, este vorba despre life enrichment – despre modul în care munca şi viaţa se pot îmbogăţi reciproc.” Pentru el, limbajul este esenţial. „Felul în care numim lucrurile determină felul în care acţionăm.” Ideea de echilibru presupune separare, compartimentare artificială. În realitate, spune el, oamenii cu adevărat împliniţi şi performanţi sunt cei care se implică profund. „Ei dau cât pot de mult din ei.” Această implicare nu înseamnă epuizare permanentă. „Dacă dai mult, ai nevoie să te retragi, să te recuperezi. Nu poţi trăi mereu pe linia roşie.” Integrarea nu înseamnă lipsa limitelor, ci capacitatea de a alterna intensitatea cu refacerea. În final, Meintassis revine constant la ideea de sens. „Adversitatea este un profesor. Nu ceva de care trebuie să ne fie frică.” Şi rămâne optimist: „Sunt optimist în privinţa României. Dar optimismul nu e naiv. Este o alegere conştientă de a construi sens, încredere şi oameni – în fiecare zi.”    

     

    Carte de vizită Harry Meintassis:

    Œ1. A fondat Meintassis Partners în 2020;

    2. A acumulat peste 20 de ani de experienţă în consultanţă de business, leadership şi transformare organizaţională;

    Ž3. Lucrează cu CEO, boarduri şi echipe de top management din organizaţii locale şi globale;

    4. Este specializat în leadership, cultură organizaţională, design organizaţional şi dezvoltare umană;

    5. Are o abordare centrată pe sens, autenticitate, performanţă umană şi schimbare sustenabilă

    6. Este speaker activ şi autor de articole despre viitorul muncii, leadership şi transformare.

    Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: Modelul vechi, al echipei de conducere din turnul de fildeş, este mort. Liderii trebuie să fie acolo, în organizaţie. Vizibili, prezenţi, transparenţi. Avem nevoie de lideri care să fie coach. Lideri care creează siguranţă psihologică. Oamenii trebuie să simtă că pot veni cu idei, chiar dacă sunt out of the box, fără teama de a fi penalizaţi.

  • Antreprenorul care a spus „Nu mai cumpăraţi!” şi totuşi a construit un imperiu de 3 miliarde de dolari

    Crăciunul este, pentru majoritatea companiilor, apogeul anului, în care începe sezonul reducerilor, al campaniilor agresive, al cifrelor record. Pentru Yvon Chouinard, fondatorul Patagonia, această logică a fost mereu străină. Nu pentru că ar fi fost împotriva businessului, ci pentru că a crezut, de la bun început, că afacerile nu trebuie să existe doar pentru a stimula consumul, ci pentru a rezolva probleme, inclusiv cele pe care capitalismul le generează.

     

    Chouinard nu a crescut cu ambiţia de a deveni antreprenor. Născut în 1938, în familia unor imigranţi francezi în SUA, a fost mai întâi căţărător pasionat. În anii ’50 şi ’60, îşi petrecea zilele pe stâncile din Yosemite şi nopţile dormind în maşină. Nemulţumit de calitatea şi siguranţa echipamentului de alpinism existent, a început să îşi fabrice singur pitoanele metalice, pe care le vindea apoi altor căţărători. Nu era un plan de afaceri, ci un proiect de supravieţuire, scrie The New York Times. Din acel atelier improvizat a apărut Chouinard Equipment, companie care, până la finalul anilor ’60, ajunsese cel mai mare producător de echipamente de alpinism din SUA. Dar succesul a venit cu o revelaţie inconfortabilă: pitoanele metalice distrugeau stânca. Ce a urmat a fost un gest aproape de neimaginat în capitalismul clasic — Chouinard a retras din producţie produsul care genera cele mai mari profituri şi a promovat alternative mai prietenoase cu mediul, asumându-şi pierderi financiare pe termen scurt (Harvard Business Review; NYT). Aceea a fost, retrospectiv, piatra de temelie a filosofiei Patagonia, fondată oficial în 1973. Brandul a apărut din nevoia lui Chouinard de a avea haine rezistente pentru alpinism şi viaţă outdoor. Dar a evoluat rapid într-o declaraţie de poziţie într-o industrie dominată de fast fashion. Patagonia nu a vândut trenduri, ci durabilitate, iar mesajul care a şocat lumea retailului — „Don’t Buy This Jacket” — a devenit manifestul unei noi forme de capitalism: cumpără mai puţin, repară, refoloseşte (New York Times; Financial Times). Paradoxal, acest discurs anticonsum a transformat Patagonia într-un brand global. Fără listare la bursă, fără presiunea trimestrială a investitorilor, compania a crescut constant, investind masiv în materiale reciclate, lanţuri de producţie transparente şi activism de mediu — inclusiv prin poziţii politice explicite, rare în corporate America (BBC; Financial Times). Momentul care l-a transformat definitiv pe Yvon Chouinard într-un simbol global al „anticapitalismului capitalist” a venit în 2022. Atunci, fondatorul a anunţat că transferă întreaga companie Patagonia către două entităţi nou create: un trust care păstrează controlul strategic şi o organizaţie nonprofit, Holdfast Collective, care primeşte toate profiturile companiei, estimate la aproximativ 100 de milioane de dolari anual (The New York Times; Patagonia Works statement; Forbes). „Dacă vrem să salvăm planeta, trebuie să schimbăm sistemul”, a explicat Chouinard, precizând că nu a vrut listare la bursă, vânzare către fonduri sau o fundaţie clasică de imagine. A ales să scoată profitul personal din ecuaţie în timpul vieţii, nu prin testament — un gest aproape fără precedent în rândul fondatorilor de companii mari (NYT interview). Astăzi, Patagonia rămâne profitabilă, influentă şi coerentă cu propriile valori. Yvon Chouinard rămâne însă o anomalie binevenită într-o lume a creşterii cu orice preţ: un antreprenor care a demonstrat că cel mai radical act de business poate fi limitarea deliberată a câştigului personal, în favoarea unui impact pe termen lung. Într-un sezon al acumulării, povestea lui Chouinard ne reaminteşte că succesul nu se măsoară doar în cifre, ci şi în ce rămâne după ele.   

     

    Cifre cheie Patagonia:

    1. Fondare: 1973 (California, SUA)

    2. Domeniu: îmbrăcăminte outdoor

    3. Venituri anuale: +1 miliard de dolari (înainte de 2022)

    4. Valoare estimată a companiei: +3 miliarde de dolari (Forbes, 2022)

    Cinci lecţii de business din povestea lui Yvon Chouinard:

    1.  Afacerile solide pornesc din nevoi reale, nu din slideuri.

    2.  Valorile clare pot costa pe termen scurt, dar construiesc pe termen lung.

    3.  Anti-marketingul poate deveni cea mai puternică formă de branding.

    4.  Profitabilitatea şi responsabilitatea nu se exclud.

    5.  Capitalismul poate fi reconfigurat din interior.

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Românul care construieşte echipe pe trei continente şi vrea să facă din România un hub european pentru AI şi colaborare hibridă

    …spune Alexandru Luchian Constantinescu, fondator şi CEO al companiei de tehnologie Life in Codes. El coordonează o echipă distribuită pe trei continente şi îşi doreşte să poziţioneze compania ca partener strategic la nivel european pentru companiile care doresc să navigheze prin şi să exceleze în era colaborării hibride şi a inteligenţei artificiale.

    Alexandru Luchian Constantinescu, fondator şi CEO, Life in Codes, 36 de ani

    Cifra de afaceri (2024): 7 mil. euro

    Profit (2024): 860.000 euro

    Este fondator şi CEO al Life in Codes, companie de tehnologie specializată în consultanţă şi implementare de soluţii care optimizează colaborarea şi managementul proiectelor în organizaţii. Cu mai mult de 12 ani de experienţă în industrie şi numeroase certificări internaţionale, conduce o echipă remote de 15 specialişti care activează în şapte ţări europene. Sub coordonarea sa, Life in Codes s-a extins din România în pieţe strategice precum Bruxelles, Londra şi Dubai, consolidându-şi poziţia la nivel internaţional.

     

    „Cred sincer că marile idei se nasc din colaborări bine alese şi că sinergiile puternice valorează mai mult decât oricare soluţie solo, oricât de strălucită ar părea”, punctează antreprenorul. Iar dezbaterile, discuţiile unei echipe sunt nu doar folositoare, ci necesare pentru a identifica direcţii corecte, variantele optime. „De multe ori, soluţiile nu vin dintr-un răspuns genial, ci dintr-o întrebare bine pusă.”

     

    START CU IMPACT

    Cât de departe poţi ajunge cu flexibilitate şi curaj? Într-o lume în care schimbarea e constantă, cât de mult contează agilitatea pentru un lider?

    Depinde cât de pregătit eşti să renunţi la control. Flexibilitatea reală nu înseamnă să fii de acord cu tot, ci să fii dispus să rescrii planul în mijlocul haosului, fără să-ţi pierzi busola. În ultimii ani,
    mi-am recalibrat deseori traseul, de la felul în care colaborăm în echipă (remote, internaţional, asincron), până la felul în care intrăm pe pieţe noi. Curajul a fost factorul declanşator care ne-a împins să deschidem birouri la Londra şi Dubai şi să transformăm compania noastră din România într-un jucător global. Dar fără flexibilitate, n-am fi trecut de primele bariere. Curajul te face să intri în joc. Flexibilitatea te ţine în el.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne! Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am greşit când am confundat dorinţa de a livra cu obligaţia de a accepta orice proiect. La început, când fiecare client părea o validare, am spus „da” unui parteneriat care nu ni se potrivea – ca ritm, ca viziune, ca stil de lucru. Ne-a costat timp, echilibru intern şi energie. Lecţia a fost dură, dar clară: focusul bate volumul. Azi, alegem partenerii pe baza valorilor comune, nu doar a bugetului. Şi învăţăm să spunem „nu” fără vinovăţie.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Sunt cărămizi, dacă ştii să le recunoşti şi să le pui în fundaţie. Dar pot deveni capcane dacă le ignori sau dacă le repeţi în numele unei aşa-zise „perseverenţe”. Greşelile sunt costisitoare, dar preţul lor e acceptabil când vine la pachet cu o lecţie onestă. În cultura noastră internă, le discutăm deschis. Nu avem un sistem de penalizare, avem un sistem de reflecţie. E mai greu pe termen scurt, dar infinit mai eficient pe termen lung.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Greşeala este o alegere neinspirată într-un context punctual. E normală, uneori chiar necesară. Eşecul apare atunci când refuzi să înveţi din greşeală – când repeţi acelaşi tipar sau continui într-o direcţie care clar nu funcţionează. Nu cred că rezultatul defineşte eşecul, ci modul în care răspunzi la el. Poţi pierde un client şi totuşi să fii pe un drum bun. Sau poţi închide un contract şi, în acelaşi timp, să distrugi încrederea unei echipe. Linia o trag acolo unde dispare disponibilitatea de a înţelege ce n-a mers şi de ce – pentru că abia atunci devine un eşec adevărat.

     

    LIMITĂRILE ŞI LECŢIILE

    Ce greşeli nu ai ierta niciodată? La colegi, parteneri sau chiar la tine.

    Cele care trădează încrederea. Poţi greşi într-un calcul, poţi rata o livrare, poţi chiar să spui „nu ştiu”, dar dacă ascunzi, manipulezi sau tragi pe alţii după tine ca să salvezi aparenţele, devine o problemă de caracter. Într-o echipă mică, cum e a noastră, încrederea nu e un „nice to have” – e infrastructura. Fără ea, nu poţi construi nimic solid, oricât de bun ai fi profesional.

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Coordonez o echipă distribuită pe trei continente, construiesc strategia de extindere a Life in Codes şi sunt direct implicat în proiectele cu impact major. Simt responsabilitatea de a menţine o direcţie clară, dar şi cultura companiei: transparenţa, colaborarea autentică, bucuria de a lucra împreună. Mâine? Vreau ca Life in Codes să devină partener strategic de referinţă la nivel european pentru companiile care doresc să navigheze prin şi să exceleze în era colaborării hibride şi a inteligenţei artificiale. Ne vizualizăm ca arhitecţi ai unor ecosisteme de muncă inteligente şi profund umane, unde tehnologia avansată – în special agenţii AI şi automatizările inteligente integrate în platforme precum Atlassian (cu Rovo AI), ClickUp, Monday şi JetBrains – serveşte la amplificarea creativităţii, autonomiei şi angajamentului fiecărui angajat. Doresc  să fim recunoscuţi pentru că transformăm „munca de dragul muncii” într-o experienţă fluidă şi plină de sens. De asemenea, ne dorim să devenim un pol regional de expertiză Atlassian şi să creştem alături de clienţii noştri, nu doar prin cifre, ci şi prin valoarea adăugată reală pe care o livrăm.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Mă regăsesc în rolul de antreprenor pentru că îmi place să construiesc nu doar să administrez. Un CEO are, uneori, misiunea de a optimiza un sistem deja existent. Eu, în schimb, simt că valoarea mea vine din capacitatea de a crea structuri noi, de a identifica nevoile înainte ca ele să fie exprimate clar şi de a transforma incertitudinea în proces. Într-un domeniu bazat pe logică, cod şi eficienţă, antreprenoriatul nu înseamnă haos, ci viziune, decizie rapidă şi arhitectură solidă a soluţiilor.

     

    MOMENTELE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?

    Work Evolution Summit. Nu doar pentru că a fost primul eveniment din România dedicat viitorului muncii ci şi pentru că a reunit oameni care, în mod normal, nu ar fi împărţit aceeaşi sală: IT, management, HR, educaţie. A fost o demonstraţie clară că putem crea punţi între domenii, genera conversaţii relevante şi construi împreună o cultură a colaborării. Între timp, a doua ediţie a avut deja loc – un semn că această iniţiativă are rezonanţă şi poate deveni o tradiţie valoroasă în spaţiul profesional românesc.

    Proiectul în care ţi-ai pus amprenta. Care a fost rolul tău şi ce ai învăţat din el?

    Un program de transformare digitală într-o instituţie europeană. Ritmul era alert, presiunea enormă, iar stakeholderii diverşi. A fost prima dată când am simţit în mod real impactul: cum ceea ce facem schimbă vieţile unor zeci de mii de oameni, chiar dacă nu ne vor cunoaşte niciodată. Acolo am învăţat să gândesc la scală largă şi să traduc tehnologia în limbaj de business şi în rezultate tangibile.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Cred că una dintre cele mai valoroase abilităţi pe care le-am cultivat este gândirea clară în contexte complexe. Într-un mediu în care informaţia e abundentă, dar rareori ordonată, am învăţat să descompun haosul în paşi simpli, concreţi şi acţionabili. A doua forţă esenţială este capacitatea de a asculta activ – nu ca să ofer un răspuns rapid, ci ca să înţeleg cu adevărat ce se ascunde în spatele unei cerinţe sau al unui blocaj. De multe ori, soluţiile nu vin dintr-un răspuns genial, ci dintr-o întrebare bine pusă. Iar poate cea mai subtilă, dar importantă superputere este conectarea oamenilor potriviţi între ei. Cred sincer că marile idei se nasc din colaborări bine alese şi că sinergiile puternice valorează mai mult decât oricare soluţie solo, oricât de strălucită ar părea.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

    Ce tool ţi-a salvat timpul în ultima vreme? Cum te ajută tehnologia să livrezi mai repede şi mai bine?

    Confluence. Nu e un simplu spaţiu de documentare, ci un sistem de operare pentru colaborare. Într-o companie 100% remote, cu echipe din 7 ţări, timpul petrecut căutând informaţii sau explicând de la zero poate deveni o gaură neagră. Confluence scurtează distanţele mentale dintre colegi, centralizează informaţia şi acum cu asistenţă AI, face ca totul să fie la îndemână, cu explicaţii, context şi legături.

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Cred în leadership prin claritate, nu prin control. Îmi place să setez direcţia, nu să monitorizez fiecare pas. Stilul meu s-a format în medii multiculturale, în proiecte internaţionale, unde nu aveai de ales: trebuia să înveţi să te faci înţeles, să încurajezi autonomia, să creezi contextul în care oamenii pot străluci fără să-i forţezi.

     

    INSPIRAŢIE & EVOLUŢIE

    Un curs care ţi-a schimbat perspectiva profesională.

    Un workshop Atlassian despre knowledge management şi fluxuri colaborative. Acolo am realizat că multe din problemele companiilor nu sunt de competenţă, ci de comunicare şi lipsă de context. A fost momentul în care am început să construim servicii care ţintesc nu doar tehnologia, ci şi cultura echipelor.

    Care e experienţa care ţi-a dat direcţia în carieră?

    Un punct de cotitură în parcursul meu a fost programul Erasmus din nordul Finlandei, la universitatea Kemi-Tornio, în Laponia. A fost o perioadă care m-a scos complet din zona de confort – nu doar din punct de vedere climatic, ci mai ales cultural şi educaţional. M-am trezit într-un sistem care încuraja gândirea antreprenorială, testarea rapidă a ideilor şi colaborarea interdisciplinară. Acolo am avut pentru prima dată sentimentul că pot construi ceva care să conteze, indiferent de unde vin. Experienţa aceasta mi-a deschis apetitul pentru internaţional, pentru tehnologiile emergente şi pentru ideea de a crea soluţii reale în contexte variate. Privind în urmă, a fost mai mult decât un schimb academic – a fost o lecţie de mentalitate.

    Ce le-ai spune tinerilor care sunt acum în facultate? Un sfat sincer, nu de manual.

    Să nu aştepte permisiunea de a încerca. Piaţa nu mai e despre diplome, ci despre relevanţă. Începe cu ce ştii azi şi învaţă în fiecare lună ceva nou. Greşeşte repede, întreabă des, construieşte ceva – chiar dacă e mic. Şi nu alerga după siguranţă, ci după sens.

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

    Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Echilibrul nu e o linie dreaptă, ci un grafic cu vârfuri şi văi. Uneori lucrez 14 ore pe zi, alteori dispar două zile complet. Ce contează este intenţia: să nu laşi munca să-ţi anuleze viaţa. Am învăţat să spun „stop” înainte de burnout şi să cultiv ritualuri de reconectare – de la sport, la călătorii fără agendă.

    Ce faci când nu lucrezi? Cum îţi încarci bateriile?

    Când nu lucrez, îmi reîncarc bateriile prin explorare şi experienţe noi, alimentat de o curiozitate continuă. Îmi place să călătoresc în locuri unde îmi schimb complet perspectiva, încercând mâncăruri şi culturi noi şi testându-mi propriile valori. Aflu cum gândesc alţii şi asta mă inspiră.

    Ascult podcasturi pentru poveşti de viaţă, lecţii neaşteptate şi perspective diverse, dincolo de ştirile zilnice. Mă energizează şi experienţele inedite: de la simulatoare de zbor la festivaluri de muzică sau artă digitală imersivă. Fiecare moment e o şansă de a învăţa, de a simţi şi de a mă reseta, pregătit pentru noi provocări.

    Ai un hobby care îţi aduce bucurie reală?

    Padel. E sportul care mi-a reorganizat energia. Am încercat multe – tenis, squash – dar padelul are acel echilibru între competiţie, strategie şi bucurie pură. E singurul moment în care îmi închid toate taburile mentale.

    Ce carte, spectacol sau piesă de teatru ţi-a rămas în minte şi în suflet – şi de ce?

    „The Magic of Thinking Big”, de David Schwartz, mi-a rămas în minte pentru că m-a ajutat să identific şi să depăşesc barierele mentale pe care nici nu ştiam că le aveam. E genul de lectură care te face să înţelegi că limitele cele mai puternice nu vin din exterior, ci din modul în care îţi defineşti posibilul. 

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP.Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Alexandru Luchian Constantinescu, fondator şi CEO, Life in Codes, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include în ediţia din acest an a catalogului.

  • 100 Tineri manageri de top. Bogdan Ionuţ Sorescu, eMAG

    Senior Director Seller Experience & Advertising, eMAG

    38 de ani

    CIFRA DE AFACERI PENTRU (GRUPUL eMAG, AN FISCAL 2024-2025): 11,4 MLD. LEI

    Cu un parcurs profesional de peste un deceniu în cadrul eMAG, acest lider a evoluat odată cu produsele pe care le-a construit – de la aplicaţia mobilă dezvoltată intern, până la soluţii de advertising şi engagement pentru sellerii din marketplace. În prezent, ca senior director seller engagement & advertising, mizează pe colaborare, curiozitate şi analiză orientată spre descoperire, pentru a crea instrumente cu impact real în creşterea afacerilor. Îl motivează ideea de a transforma soluţiile locale în standarde regionale sau globale, prin produse tech relevante şi bine gândite.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne.
    Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Pentru mine, a greşi e parte din procesul de dezvoltare, tocmai pentru că vine cu lecţii valoroase. Una dintre aceste lecţii a venit chiar la începutul carierei – abia intrat la Facultatea de Electronică, îmi doream foarte mult să devin inginer. În anul II m-am şi angajat şi am primit titlul de inginer în telecomunicaţii. Totuşi, jobul venea şi cu responsabilităţi de on-call, inclusiv ture de noapte. După câteva luni mi-am dat seama că acele intervenţii la 3 a.m., cu telefonul sunând când dormeam mai bine, pur şi simplu nu mă energizau. Dimpotrivă, îmi goleau bateriile. Am înţeles atunci că meseria poate fi grozavă, dar dacă nu ţi se potriveşte stilului de viaţă, nu vei performa – şi, mai important, nu vei fi fericit. Hotărârea de a-mi ajusta traiectoria, deşi părea un pas înapoi, a fost de fapt marele pas înainte: m-a condus, în cele din urmă, spre eMAG şi spre roluri în care îmi folosesc pasiunile la capacitate maximă. Lecţia pe care am lipit-o pe frigider de atunci este simplă: descoperă ce îţi dă energie şi schimbă direcţia cu curaj atunci când busola internă îţi spune că e timpul.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?
    Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Eşecul real apare atunci când nu înveţi nimic dintr-o greşeală şi o repeţi. La eMAG, noi ne uităm foarte mult la date – atât pentru a măsura succesul, dar mai ales pentru a identifica parametrii care nu performează cum ne aşteptam. Asta ne ajută să îmbunătăţim continuu şi să luăm decizii mai bune data viitoare.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership?
    Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    În primul rând, m-au format liderii care au avut încredere în mine şi mi-au oferit exact echilibrul dintre spaţiul de care aveam nevoie şi guidance-ul care să mă ajute să performez.

    Dincolo de asta, m-au modelat toţi oamenii din jur – colegi de nivel similar, cei pe care îi coordonez şi, fireşte, managerii mei. Contează mai puţin ierarhia şi mai mult faptul că rezolvăm împreună o problemă reală. Când lucrezi cot la cot pentru a scoate un produs live, învăţarea devine imediată şi practică: vezi ce funcţionează şi ce nu, ajustezi şi creşti. Este, din experienţa mea, modul cel mai sănătos – şi cel mai rapid – de a te construi ca lider.

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională?
    Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Îmi place să privesc fiecare proiect ca pe unul care poate schimba jocul pentru mine şi industrie. La acest moment, lucrăm intens la o interfaţă dedicată pentru eMAG Ads, un produs care a crescut rapid şi care are acum nevoie de un spaţiu propriu pentru a putea fi optimizat la adevăratul său potenţial. În paralel, investim serios în AI şi data science, ca să putem oferi recomandări relevante şi uşor de implementat pentru selleri – de la ce produse să promoveze până la ce bugete şi strategii să aleagă. Mă entuziasmează mult direcţia asta pentru că simt că suntem în mijlocul unui moment de transformare şi că putem dezvolta un produs cu impact real pentru zeci de mii de antreprenori.

  • Când e frig de crapă pietrele, tentaţia destinaţiilor calde atinge apogeul. Care sunt principalele atracţii pe care să nu le ratezi într-una din cele mai populare destinaţii?

    Tips&triks pentru o expediţie memorabilă. Dubai este un oraş aflat într-o continuă metamorfoză, mereu surprinzător şi plin de energie. Pentru prima vizită, nu poţi rata reperele absolut legendare, precum cea mai înaltă clădire din lume, Burj Khalifa. Dar pentru cei care revin sau pentru locuitori, adevărata magie a Dubaiului se descoperă atunci când ieşi din rutina obişnuită: aventuri urbane neaşteptate, plaje spectaculoase şi expediţii ascunse, departe de traseele turistice clasice.

    Acest emirat nu oboseşte niciodată să inoveze şi să viseze la lucruri măreţe – iar pentru vizitatorii curioşi, fiecare zi poate fi o experienţă unică, plină de surprize şi de momente memorabile. De la zgârie-nori impunători la dune aurii care se întind la infinit, Dubaiul te provoacă să explorezi, să descoperi şi să te laşi purtat de spiritul său futurist.

     

    Urcă în Burj Khalifa

    Burj Khalifa este un spectacol strălucitor, cu exteriorul său subţire ca un ac, acoperit cu sticlă, care străluceşte în soarele deşertului. La 828 de metri, este cea mai înaltă clădire din lume şi un simbol absolut al Dubaiului. Nu trebuie să ajungi până în vârf pentru a te bucura de privelişti impresionante. Unele dintre cele mai frumoase perspective pot fi admirate chiar de la nivelul solului, lângă Fântânile din Dubai – jeturi de apă care dansează într-un spectacol hipnotizant, acompaniate de muzică şi lumini, care se redeschid în această octombrie, după câteva luni de lucrări de îmbunătăţire.

    Dacă însă vrei să te simţi „deasupra lumii” – sau cel puţin deasupra Dubaiului – ai câteva opţiuni. Poţi vizita platformele de observaţie At The Top, inclusiv terasa exterioară ameţitoare de la etajul 148, sau să te îndrepţi către restaurantul şi lounge-ul Atmosphere de la etajul 122. Sfatul nostru? Păstrează apusul pentru plajă şi urcă aici dimineaţa, la micul dejun, pentru a vedea oraşul trezindu-se sub tine.

     

    Vizitează souk-urile din Dubai

    Dubai nu are Medina din Marrakech sau Marele Bazar din Istanbul, dar are propria sa colecţie de souk-uri fascinante, care merită descoperite. La Old Souk, de-a lungul Dubai Creek, te vei confrunta cu vânzători prea entuziasmaţi de pashmine, care încearcă să te convingă să cumperi suveniruri turistice, dar pentru unii vizitatori asta face parte din farmecul locului. Eu prefer să ocolesc agitaţia şi să merg pe aleea din spate, prin souk-ul de textile, unde comercianţi prietenoşi oferă o selecţie excelentă de materiale: mătase, paiete, in şi multe altele.

    Pe partea opusă a Creek-ului, în Deira, aerul se umple de aromele curry-ului, tămâii şi cuişoarelor la Spice Souk. Pentru a profita la maxim – şi pentru a te asigura că achiziţionezi cu adevărat scorţişoară autentică şi şofran de calitate – poţi opta pentru un tur ghidat de Frying Pan Adventures. De aici, este doar o scurtă plimbare până la Gold Souk, unde poţi achiziţiona de la o pereche simplă de cercei, la coliere elaborate sau seturi complete de nuntă.

     

    Cina în deşert

    Evită taberele turistice mari din deşert şi îndreaptă-te către Sonara Camp pentru o seară mai intimă în dune. La sosire, te aşteaptă cocktailuri şi pizza cu burrata, proaspăt scoasă din cuptorul pe lemne, în lounge-ul de la apus. Cina se serveşte într-o grotă decorată cu luminiţe feerice, săpată chiar în nisipul dunelor. Poţi chiar să ajungi la masă sandboarding!

    Spectacolul include dervişi rotitori, acrobaţii şi show-uri cu foc, dar nimic nu se compară cu magia răsăritului lunii peste dune – cea mai romantică şi memorabilă „reprezentaţie” dintre toate.

     

    Vizitează croitorii din Satwa

    Dubai găzduieşte practic toate brandurile de lux din lume, dar este şi un loc excelent pentru haine făcute la comandă, multe dintre ele realizabile rapid pentru turişti. Femeile ar trebui să viziteze Satwa, unde magazinele de materiale sunt pline până la tavan cu tot ce ai putea avea nevoie pentru o rochie de seară cu paiete, un beach cover-up sau o pereche de pantaloni scurţi eleganţi. Toate le-am făcut la Dream Girl Tailors, un loc care, privit din exterior, nu pare deloc glamour, dar care a devenit o instituţie datorită calităţii lucrărilor sale.

    Bărbaţii au, de asemenea, multe opţiuni de costume la comandă în Dubai. Gate Avenue din DIFC găzduieşte mai mulţi croitori care deservesc profesionişti din finanţe şi ospitalitate, de la jachete şi pantaloni în stil Riviera, până la costume complete cu trei piese. În timp ce eşti acolo, treci şi pe la The Cobbler, pentru cele mai bune reparaţii de pantofi realizate de adevăraţi meşteşugari, dar şi pentru o selecţie elegantă de pantofi formali pentru bărbaţi.

     

  • După ce a lucrat peste 10 ani pentru alţii, un tânăr din România a decis să îşi deschidă propria afacere, care face milioane

    100 Tineri manageri de top. Bogdan Mariniuc, aSpace Coworking

    CEO / Co-Founder, aSpace Coworking

    35 de ani

    CIFRA DE AFACERI (2024): ~ 7,4 MIL. LEI

    Bogdan Mariniuc a pornit cu un spirit antreprenorial încă din şcoala primară, dar a ales să-şi formeze o bază solidă în consultanţă şi asset management înainte de a construi propriul business. După opt ani în Big 4 şi real estate, a fondat aSpace – un brand românesc de coworking şi birouri flexibile, care numără astăzi şase locaţii şi peste 350 de companii-client. Mizează pe calitate, echipă şi viziune pe termen lung. Următorul pas? Extindere naţională şi consolidarea unei comunităţi autentice de business.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne.
    Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Una dintre greşelile pe care le făceam frecvent era să evit confruntările directe cu oamenii care aveau un comportament nepotrivit sau care făceau lucruri greşite.

    Avem, ca români, o dificultate generală în a oferi feedback — şi o şi mai mare dificultate în a-l primi, mai ales când e negativ. Astăzi, încerc să fiu mai conştient de această teamă şi să aleg să le vorbesc direct oamenilor.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?
    Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Să renunţ.

    Să nu mă ţin de cuvânt.

    Să las timpul să treacă fără rost.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?
    Un proiect, o decizie, o echipă?

    Una dintre deciziile grele a venit în timpul pandemiei, când, pentru a salva businessul, a trebuit să fac anumite concesii şi să renunţ la unele lucruri.

    A fost un moment în care am pus în balanţă tot ce construisem până atunci şi am ales să iau decizii dificile, dar necesare.

    Fără acele alegeri, este foarte posibil ca astăzi aSpace să fi rămas doar o poveste — aşa cum s-a întâmplat, din păcate, cu alte iniţiative din acea perioadă dificilă pentru industria de serviced offices.

    Trei superputeri profesionale.
    Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Să poţi spune „nu” oricând e nevoie.

    Să nu renunţi după ce ai spus „da”.

    Să fii un om de încredere.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    Job + viaţă personală = echilibru?
    Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Îmi place să muncesc, să mă simt util şi să aduc valoare.

    Totuşi, viaţa personală (mai ales în ultimii ani) a devenit prioritară.

    Lucrez ca să trăiesc, nu trăiesc ca să lucrez.

    Cu două fetiţe încă mici (6 şi 7 ani) şi o soţie minunată, nu ai nevoie de mai mult ca să fii motivat, să cauţi echilibrul şi să petreci timp de calitate cu familia şi cu cei dragi.

    Ce faci când nu lucrezi?
    Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Sunt o persoană activă.

    Aşadar, la hobby-uri pot să am o listă: îmi place să călătoresc, să merg la sală, să mănânc sănătos, să fac sport (tenis, înot, fotbal), să merg cu motorul sau cu barca.

    Îmi place şi să învăţ lucruri noi, mai ales în zona de business şi investiţii, dar şi teologie, dezvoltare personală etc.

  • 100 Tineri manageri de top. Claudia Cetăţoiu, iO Partners

    Corporate Transaction Director, iO Partners

    38 de ani

    Claudia Cetăţoiu a intrat în real estate în 2009, într-un moment dificil pentru industrie, dar care i-a conturat repede ambiţia şi perseverenţa. De la un început modest, a crescut până la un rol complex de corporate transaction director, în care gestionează portofolii globale şi coordonează strategii pentru clienţi internaţionali. A lucrat inclusiv în SUA, unde a contribuit la reconfigurarea spaţiilor de birouri pentru companii din diverse industrii. Azi, îmbină gândirea antreprenorială cu responsabilitatea strategică, iar mâine îşi doreşte să aibă şi mai multă influenţă pozitivă în business şi în echipe.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne.
    Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Privind înapoi, cea mai mare greşeală a fost faptul că eram convinsă la început că totul ţine de viteză şi volum. Mă concentram să răspund rapid, să închid tranzacţii repede, eram într-o permanentă cursă cu mine şi piaţa. Ce am ignorat? Calitatea relaţiei cu clientul şi înţelegerea reală a nevoii lui. Graba m-a făcut să propun soluţii rapide, dar nepotrivite. A fost un moment dur, dar revelator. Lecţia? Am înţeles că, în real estate, este mai important să devii un partener pentru clientul tău decât intermediar de succes. Rolul meu poate impacta echipe, moduri de lucru şi chiar cultura organizaţională prin propunerile mele.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?
    Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    O greşeală este un moment, un pas în direcţia nepotrivită şi poate fi corectată pe parcurs. Un eşec, pe de altă parte, apare atunci când nu ne asumăm greşeala sau o lăsăm să definească rezultatul final. În mediul meu de business, în real estate, greşelile sunt inevitabile pentru că este un business între oameni, însă pentru mine, greşelile au devenit trepte în evoluţie şi asta m-a diferenţiat. Aşa că trasez linia aici – o greşeală face parte din drum, eşecul înseamnă să refuzi să creşti din acea experienţă.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cea mai mândră?
    Un proiect, o decizie, o echipă?

    Am petrecut o perioadă la headquarterul companiei din Chicago, pe atunci JLL, lucrând direct cu echipele de acolo, cei mai buni profesionişti şi am susţinut un proces amplu de reconfigurare a portofoliului de birouri din mai multe oraşe din US, dar şi diferite industrii. A fost o oportunitate de a înţelege în profunzime modul în care cultura organizaţională, foarte diferită de cea europeană, stilurile de lucru şi spaţiul se influenţează reciproc. Am adus în ecuaţie o perspectivă externă, dar empatică. Am provocat unele decizii, am sugerat scenarii mai curajoase şi am susţinut ideea de birou ca şi catalizator pentru colaborare. Una dintre cele mai mari satisfacţii a fost să văd cum unele dintre ideile născute acolo au fost replicate la sediul aceloraşi companii, dar din Europa, cu o cultură organizaţională diferită, inclusiv în proiecte pe care le-am gestionat ulterior local. Am revenit cu o viziune mai largă, dar şi cu o convingere puternică: cele mai valoroase rezultate vin când combini rigoarea profesională cu înţelegerea oamenilor din spatele fiecărei decizii.

    Trei superputeri profesionale.
    Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    1. Traduc nevoile de business în soluţii de spaţiu. Am învăţat că biroul nu este un spaţiu, este un instrument de lucru, de cultură, de brand. Ştiu să citesc dincolo de brief, astfel încât pot transforma cerinţele generale într-o strategie reală de ocupare.

    2. Găsesc echilibru între interesul chiriaşului şi realitatea pieţei. Negocierea nu e o luptă, e o artă. Reprezint chiriaşul, dar ştiu foarte bine cum gândesc proprietarii şi dezvoltatorii. Această dublă înţelegere mă ajută să obţin condiţii excelente pentru clientul meu, fără să blochez procesul. Sunt puntea dintre două lumi – şi cred că asta e o superputere esenţială în piaţa actuală.

    3. Răbdare strategică. Suntem într-o industrie cu presiune, termene şi KPI. Dar am învăţat că cele mai bune decizii se iau atunci când ai răbdare să asculţi, să analizezi şi să spui „nu acum“, dacă e cazul.

  • Povestea unui tânăr şi a afacerii sale de succes, începută de la zero în România. La început, el se ocupa de tot — de la contracte şi până la curăţenie —, iar astăzi compania lui valorează milioane

    100 Tineri manageri de top. Călin Cândea, Maidan Events

    Fondator, Maidan Events

    39 de ani

    A început, povesteşte chiar el, „la firul ierbii”, făcând de toate, de la curăţenie la contracte şi facturi. Azi, cu o echipă formată din 80 de oameni, se concentrează pe strategie, cultură organizaţională, marketing şi lansarea unei noi linii de business: mâncarea ready meal. Pentru el Maidan rămâne ca o echipă de fotbal: când e nevoie, şi portarul urcă în careu să dea gol.

     

    AGILITATE & DECIZII

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne!

    Una dintre cele mai mari greşeli? Să crezi că dacă ţi-a ieşit o dată, ai prins reţeta şi merge la nesfârşit. Adevărul e că reţetele se schimbă, ingredientele se scumpesc şi lumea dă foc bucătăriei din când în când – cum a fost cu pandemia. A fost un reality check serios, care m-a învăţat că singura constantă e adaptarea. Lecţia pe care n-o uit: să nu te culci pe lauri. Mai ales dacă sunt din sezonul trecut.

    Ce greşeli nu ai ierta niciodată?

    Cred că nimic nu contează mai mult decât caracterul. Caut oameni integri, de încredere, care te ajută să creşti şi îşi asumă greşelile. Nu tolerez minciuna, defetismul şi fuga de responsabilitate – nici la ceilalţi, nici la mine.

     

    AMBIŢII & STIL

    CEO sau antreprenor?

    Iubesc rolul de antreprenor şi cred că aici pot aduce cea mai mare valoare.

    Chiar dacă azi scrie CEO pe uşa biroului meu (mă rog, doar în acte), în echipă sunt „băiatu’ cu mingea”. Aşa ne-am botezat toţi – după spiritul de joacă din maidanul copilăriei. Pentru că, deşi lucrăm serios, nu ne luăm prea în serios. Iar spiritul ăsta antreprenorial nu doar că nu s-a pierdut, dar e motorul care ne împinge înainte.

    Visul meu este să construiesc, sub umbrela Maidan, un ecosistem HoReCa — un hub care conectează oameni şi idei în jurul unei mese bune, cu zâmbet şi suflet.

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?

    Sunt cel mai mândru de echipa mea de „maidanezi”. Am pornit acum 8 ani, o mână de oameni la Moşia Corbeanca, iar azi suntem aproape 80 şi un business de peste 15 mil. lei. Am crescut împreună prin încredere, curaj şi multă muncă. Şi am depăşit împreună nu doar o pandemie, ci şi pierderea asociatului meu. Aceste şocuri la care am fost supuşi au adus mai mult decât rezilienţă, au construit legături personale extrem de valoroase. Asta înseamnă succes pentru mine.

    Trei superputeri profesionale.

    Perseverenţa, curajul şi ambiţia.

    Care e experienţa care ţi-a dat direcţia în carieră?

    În luna de miere n-am ales o plajă cu cocktailuri, ci Nepal – o destinaţie care părea mai mult despre interior decât despre exterior. Eram încă în multinaţională, cu un job bun şi traseu clar. Dar călătoria aia m-a zguduit frumos şi mi-a arătat că, dacă vreau să fiu cu adevărat împăcat cu mine, trebuie să-mi urmez drumul propriu. A fost momentul în care mi-am spus: gata, e timpul pentru antreprenoriat.

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

    Job + viaţă personală = echilibru?

    Dacă nu te joci acasă, n-ai cum să vii cu chef de joc pe Maidan. Timpul cu familia şi gaşca mea îmi încarcă bateriile şi mă ţine întreg la minte. Îl preţuiesc şi îl protejez – şi îi încurajez şi pe colegi să facă la fel. Cred că echilibrul nu e un lux, e combustibil. Şi dacă vii cu vibe bun de acasă, ai cu ce să construieşti şi la muncă.

    Ce faci când nu lucrezi?

    Când nu sunt pe Maidan, sunt plecat cât mai departe de agendă şi semnal. Am început cu o lună de miere în Nepal şi de atunci am tot schimbat continentele – din Patagonia până-n Namibia.

  • 120 de ani de inovaţie în România şi o viziune pe termen lung

    Tehnologia redefineşte economia şi viaţa de zi cu zi, iar Daniel Barciuc, CEO Siemens România, vorbeşte despre ambiţia companiei de a accelera dezvoltarea industriilor digitale şi a infrastructurilor inteligente din România. Cu aproape 2.800 de experţi în huburi regionale, centre de cercetare-dezvoltare şi entităţi de producţie, Siemens îşi propune să continue transformarea sustenabilă a României. Compania se implică şi în formarea noilor generaţii de ingineri, prin programe şi investiţii consistente în educaţie.

     

    Care este ţelul dvs. în ce priveşte mandatul pe care îl aveţi în prezent?

    Ţelul Siemens România este de a aduce o contribuţie semnificativă la dezvoltarea tehnologică şi sustenabilă a ţării. Compania noastră a realizat proiecte majore, care au modernizat şi digitalizat infrastructura energetică, industrială, de clădiri şi de transporturi a României şi va continua să dezvolte soluţii de succes. De altfel, impactul Siemens în ţara noastră nu înseamnă doar realizări şi echipe bine pregătite, ci include şi oferirea de know-how şi tehnologie, pregătirea profesională a specialiştilor proprii şi a reţelei de parteneri, soluţiile şi echipamentele de ultimă oră, alături de investiţii, implicarea în comunitate şi colaborarea pe termen lung cu universităţile tehnice.

    Care este parcursul dvs. profesional? Care au fost momentele cheie?

    De 20 de ani am contribuit la succesul Siemens România, alături de echipe de profesionişti de care sunt mândru. Din 2022 sunt CEO-ul acestei organizaţii solide, pregătite cu soluţii tehnologice inovatoare pentru transformările digitale şi de sustenabilitate care ne impactează la nivel mondial. Conduc în acelaşi timp şi divizia locală  Digital Industries, formată din profesionişti în vânzări, inginerie şi proiecte de automatizări. Anterior, am activat în domeniul petrolului şi gazelor, în cadrul unor proiecte de impact.

    Care credeţi că sunt cele mai importante atribute ale unui lider?

    Mai ales în contextul schimbărilor continue generate de tehnologie şi inteligenţa artificială, este importantă capacitatea de a fi flexibil în faţa schimbărilor. De asemenea, cred în învăţare continuă, şi nu doar din perspectiva cunoştinţelor tehnice. Şi nu în ultimul rând aş menţiona capacitatea de a uni şi motiva echipele, pentru performanţă în business şi impact în comunitate.

    Ce stil de leadership aveţi? Există momente sau persoane care au influenţat, de-a lungul timpului, acest stil de leadership?

    Proiectele pe care le-am realizat şi echipele valoroase pe care le-am încurajat să se dezvolte sunt o mărturie a implicării mele, ca lider. Apreciez şi susţin participarea activă şi responsabilitatea, deschiderea şi capacitatea de adaptare la desele schimbări din mediul extern. De-a lungul vieţii m-au inspirat mai mulţi mentori, care au avut în comun pasiunea pentru oameni şi tehnologie.

    Care sunt reperele esenţiale ale afacerii Simens pe plan local în prezent?

    În 2025, Siemens România marchează 120 de ani de inovaţie continuă pe piaţa locală, un parcurs început în 1905, când erau înfiinţate în Bucureşti Societatea Română de Electricitate – Siemens Schuckert Societate Anonimă şi un atelier de producţie. La doar un an de la deschiderea primei companii Siemens în ţara noastră, în 1906, au fost oferite primele echipamente Siemens Universităţii Politehnica din Bucureşti, ceea ce sublinia încă de pe atunci orientarea companiei către formarea unor noi generaţii de specialişti.

    Cu o prezenţă solidă la nivel naţional, Siemens se mândreşte în România cu aproape 2.800 de specialişti care activează în huburi regionale, unităţi de producţie sau centre de cercetare-dezvoltare.

    În România suntem specializaţi în furnizarea de soluţii şi produse de ultimă oră pentru sectoare variate precum industria, infrastructura sau transporturile.

    De exemplu, tehnologiile de digitalizare Siemens pentru tratarea apelor uzate au condus la îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de diferiţi operatori pentru 7,5 milioane de români.

    Terminalul de cereale Comvex, Constanţa

    De asemenea, în contextul extinderii terminalului de cereale Comvex şi creşterii capacităţii de operare a cerealelor din portul Constanţa, echipele Siemens au oferit sisteme eficiente de automatizare şi digitalizare.

    Totodată, soluţiile inteligente Siemens pentru modernizarea substaţiilor electrice au fost alese de Chimcomplex S.A. Borzeşti. Flexibilitatea şi stabilitatea sistemului SCADA oferit şi robusteţea celulelor de medie tensiune reduc semnificativ riscul cu întreruperea alimentării.

    Nu în ultimul rând, am avut şansa să contribuim la protecţia pacienţilor şi a personalului medical din Centrul de Mari Arşi din Timişoara, prin intermediul unei platforme care integrează automatizarea şi controlul sistemelor de tratare a aerului.

    Cum promovaţi inovaţia şi drumul spre excelenţă al profesioniştilor din cadrul organizaţiei?

    Inovaţia este deja parte integrantă a tuturor proiectelor noastre şi constituie baza relaţiei cu clienţii şi partenerii noştri. În egală măsură, investim continuu în echipele noastre de profesionişti, care au un nivel ridicat de expertiză tehnică şi de management de proiect.

    Doresc să evidenţiez activitatea de cercetare-dezvoltare din organizaţia noastră, desfăşurată de specialişti în centrele din Braşov, Bucureşti şi Cluj-Napoca. Echipele noastre dezvoltă soluţii hardware, software şi de automatizări pentru energie, industrie, mobilitate, sănătate şi e-business, la nivel mondial. Cercetăm şi inovăm în proiectări de circuite digitale, AI, analiză de date şi securitate cibernetică, susţinând transformarea digitală.

    Cum se traduce impactul Siemens pe plan local?

    Siemens a susţinut constant inovaţia şi dezvoltarea talentelor locale, iar organizaţia noastră a investit continuu în educaţie şi consolidarea capitalului uman, acordând burse în valoare de aproape 1.900.000 euro în ultimii 10 ani. De asemenea, compania noastră a oferit echipamente esenţiale studenţilor şi a realizat, alături de cadre didactice de specialitate, laboratoare cu tehnologie de ultimă oră pentru universităţi tehnice din principalele oraşe universitare ale ţării, alături de două laboratoare tehnice în Republica Moldova. Am dezvoltat un parteneriat pe termen lung cu Universitatea Naţională de Ştiinţe şi Tehnologie Bucureşti, care a acordat organizaţiei noastre o Diplomă de Excelenţă cu ocazia împlinirii celor 120 de ani de inovaţie Siemens în ţara noastră.

    De asemenea, în centrele de cercetare-dezvoltare Siemens România de la Braşov şi Cluj – Napoca se derulează programul Siemens Talents Hub. Acesta facilitează pregătirea practică a studenţilor şi colaborarea strânsă cu universităţi tehnice din România. Siemens Talents Hub oferă acces la tehnologii de ultimă generaţie, mentorat şi stagii de practică. În prezent 25% dintre angajaţii Siemens din centrele de cercetare-dezvoltare provin din acest program, iar 45% dintre mentorii şi trainerii din cadrul Siemens Talents Hub şi-au început cariera ca interni.

    Aceste cifre demonstrează impactul pe termen lung al investiţiilor Siemens în educaţie şi dezvoltarea tinerelor talente.

    Ce sfaturi aveţi pentru tineri la început de carieră?

    Cred în rolul esenţial al tehnologiei pentru accelerarea inovaţiei. De aceea mi se pare important ca noua generaţie să fie curioasă şi să asimileze temeinic cunoştinţe noi. Fără efort, rezultatele întârzie să apară. La fel de importantă este şi experienţa practică, participarea la proiecte care au o finalitate utilă pentru clienţi, sau în sens mai larg, pentru comunitate, pentru societate. Tinerii pot să-şi modeleze viitorul prin forţe proprii, iar atitudinea şi valorile pe care şi le asumă – punctualitatea, respectul, perseverenţa –  sunt extrem de importante.

    Apreciez în mod deosebit implicarea profesorilor din mediul universitar tehnic, faptul că încurajează pasiunea tinerilor de a deveni specialişti pasionaţi, mai ales în domeniul electric, al automatizărilor şi IT&C.

    Chimcomplex Borzeşti

     

  • Angelica (Barbu) Răducanu, Chief Administration Officer, Distribuţie Oltenia: „Rezultatele ne arată că acolo unde creşti cunoaşterea, creşti şi încrederea”

    Distribuţie Oltenia a traversat în ultimii ani un parcurs complex, în care a trecut printr-o schimbare de acţionariat, rebranding, dar şi printr-un val de transformări tehnologice care rescriu modul în care funcţionează reţelele de distribuţie. În acest context, leadershipul intern a devenit un factor decisiv pentru continuitate şi claritate. Angelica (Barbu) Răducanu explică modul în care compania a reuşit să rămână predictibilă într-o industrie aflată într-o tranziţie accelerată.

     

    Aţi traversat mai multe etape de transformare majoră – de la CEZ la Macquarie Asset Management (MAM)şi apoi la Evryo. Ce a însemnat acest parcurs din perspectiva leadershipului intern şi a stabilităţii oamenilor din organizaţie?

    Fiecare etapă de transformare a venit cu provocări noi, dar şi cu şansa de a ne consolida echipele şi încrederea în ceea ce construim împreună. În momentele de schimbare, oamenii au nevoie să înţeleagă exact care va fi impactul concret asupra activităţii şi a stabilităţii lor profesionale. Iar cele mai clare explicaţii în situaţii de acest fel trebuie să vină de la liderii organizaţiei. Practic, noi am menţinut o comunicare transparentă cu oamenii şi le-am oferit argumente şi căi prin care să rămânem o companie stabilă şi performantă care navigheaza schimbările cu rezilienţă.

    Într-o industrie percepută istoric ca fiind tehnică şi rigidă, cum aţi lucrat concret la transformarea culturii organizaţionale spre colaborare, deschidere şi asumare?

    La Distribuţie Oltenia, dialogul este instrumentul principal, atât în cadrul echipelor operaţionale, cât şi între membrii echipelor şi leadership. Într-adevăr, operăm într-o industrie extrem de tehnică, motiv pentru care dimensiunea umană a colaborării dintre noi este foarte importantă. De aceea, practicile noastre curente includ feedback constant, sesiuni de explorare a posibilelor soluţii, programe de up/reskilling, de planificare a carierei şi programe cu accent pe starea de bine a angajaţilor. De exemplu, programul nostru intern de wellbeing „Grija de Sine” este conceput să promoveze preocuparea angajaţilor pentru propria sănătate fizică, dar şi să provoace conştientizarea importanţei sănătăţiia financiare şi digitale. Iniţiativa de engagement intern „Joi cu Noi”, pe de altă parte, este cadrul informal în care angajaţi din diferite departamente schimbă idei vizavi de teme actuale, iar în felul acesta se cunosc mai bine şi se conectează la un scop comun.

    Criza de talente este o realitate în energie. Ce competenţe consideraţi critice pentru următorii 5–10 ani şi unde este cel mai mare decalaj între cerere şi ofertă pe piaţa muncii?

    Competenţele critice pentru următorii 5-10 ani sunt cele care vor putea răspunde modului în care evoluează sectorul energiei. Din acest punct de vedere, direcţiile sunt destul de clare: digitalizare, automatizare, integrarea instrumentelor AI, precum şi înţelegerea şi adaptarea la noul flux în care funcţionează sistemul energetic. Astăzi, utilizatorii devin actori activi în sistem, pot fi atât consumatori, cât şi producători, iar sursele de energie regenerabilă trebuie integrate în reţea în mod eficient. Aceste schimbări necesită noi competenţe, iar adaptarea completă a sistemului la aceste realităţi este un proces de durată, motiv pentru care va fi nevoie de specialişti care să gestioneze şi să pună în practică tot acest proces.

    Cum reuşeşte Distribuţie Oltenia să se poziţioneze ca angajator atractiv pentru tineri într-un context în care IT-ul şi tehnologia „pură” par mult mai seducătoare?

    Cred că tinerii caută astăzi mai mult decât un job „cool”. Vor sens, libertate să exploreze şi oameni de la care să fure meserie. În realitate, energia este una dintre cele mai tehnologizate industrii – poate nu mereu la fel de vizibil ca IT-ul, dar cu impact direct în viaţa tuturor. În Distribuţie Oltenia, folosim automatizarea în procese şi infrastructură, date complexe şi instrumente inteligente. Şi le explicăm asta tinerilor foarte transparent: energia nu este industria „învechită”, ci industria care permite tuturor celorlalte să existe – de la tehnologie până la sănătate sau educaţie. Dincolo de partea tehnică, cred că ne diferenţiază modul în care ne raportăm la oameni. Le oferim programe de formare reale (precum Ucenic Electrician), mentorship, oportunităţi de creştere şi un mediu în care pot greşi, pot întreba şi pot experimenta.

    Programul Ucenic Electrician este adesea citat ca model de bune practici. Ce rezultate concrete a produs şi ce spune el despre modul în care compania investeşte pe termen lung în oameni?

    „Ucenic Electrician” este modul nostru de a crea noua generaţie de profesionişti din energie. Nu este vorba doar despre o investiţie într-un domeniu. Energia este motorul care asigură funcţionarea multor industrii, iar începerea pregătirii noilor specialişti încă de când aceştia sunt elevi este, practic, o investiţie în viitorul întregii societăţi, precum şi în siguranţa noastră, a tuturor. Programul a fost lansat în 2016, cu obiectivul de a pregăti viitoarele generaţii de electricieni din sudul României — judeţele Argeş, Dolj, Gorj, Teleorman, Mehedinţi, Olt şi Vâlcea — prin formare practică, mentorat şi acces la profesionişti din companie. Iar rezultatele se văd. Doar în 2025, elevii din program au câştigat patru premii la Trofeul Electricianului, la proba Electrician Junior. În plus, tot mai mulţi absolvenţi ai programului ni se alătură ca angajaţi sau ajung să lucreze pentru partenerii noştri — 19 doar anul acesta. Este, cred, cea mai sigură confirmare că investiţia făcută în pregătirea lor îşi atinge scopul.

    Ce îi face pe angajaţii existenţi să rămână într-o companie de infrastructură critică şi cum funcţionează, în practică, programe precum Joi cu Noi sau Grija de sine?

    Există mai mulţi factori care îi fac pe angajaţi să rămână într-o companie de infrastructură critică, precum Distribuţie Oltenia. Unul dintre aceştia este ideea de a avea o misiune esenţială. Mulţi dintre angajaţii noştri găsesc un sens profund în munca lor, fiind conştienţi că activitatea lor are un impact direct asupra comunităţilor şi a economiei. Un alt aspect important este stabilitatea pe care o oferă o companie de infrastructură critică. Sectorul energetic este unul strategic, iar angajaţii care lucrează în astfel de domenii au parte de o stabilitate profesională rar întâlnită în alte industrii. La acestea se adaugă şi cultura pe care am construit-o în ultimii ani — una în care relaţiile contează, iar oamenii se simt sprijiniţi. Programe precum „Joi cu Noi” sau „Grija de Sine” fac această cultură vizibilă. Primul creează conexiuni reale între colegi, într-un spaţiu informal în care se cunosc şi se apropie. Al doilea îi ajută să aibă grijă de ei — fizic, emoţional, la nivel financiar şi digital. Practic, le oferim contexte în care se simt parte dintr-o comunitate care îi pune pe oameni pe primul loc.

    Cum conectaţi obiectivele de sustenabilitate şi ESG cu dezvoltarea capitalului uman, astfel încât acestea să nu rămână doar teme de raportare, ci realităţi trăite în organizaţie?

    Pentru a conecta obiectivele de sustenabilitate şi ESG cu dezvoltarea capitalului uman, este esenţial ca acestea să fie parte din viziunea şi valorile companiei. În cazul Distribuţie Oltenia, această aliniere se traduce în proiecte concrete şi dezvoltate pe termen lung. Printre pilonii ESG ai companiei se numără grija pentru angajaţi şi comunităţi şi preocuparea pentru sănătatea şi securitatea în muncă. Avem un obiectiv clar: zero accidente de muncă. Iar pentru asta, ne-am angajat să lucrăm continuu pentru o mentalitate a prevenţiei şi a atenţiei date permanent siguranţei proprii şi a celor din jurul nostru, în toate instanţele vieţii profesionale şi personale. Pachetul de beneficii adresat angajaţilor ţine cont de nevoile lor reale, aflate din consultări continue cu ei şi cu partenerii de dialog social, în timp ce programele noastre de dezvoltare profesională şi personală se adresează tuturor oamenilor organizaţiei în mod specific obiectivelor lor.

    Programele precum Proactiv cu Energia, Maratonul Olteniei sau Fluent în sustenabilitate construiesc reputaţie, dar au şi impact real. Cum măsuraţi succesul acestor iniţiative?

    Pentru noi, succesul trebuie să înceapă cu un răspuns afirmativ la întrebarea: au oamenii mai multă claritate, mai multă siguranţă şi mai multă încredere în viitorul energetic datorită acestor programe? Rezultatele ne arată că acolo unde creşti cunoaşterea, creşti şi încrederea. Iar atunci când vezi comunităţi mai bine informate şi mai bine pregătite, ştii că programul şi-a atins cu adevărat scopul. În fapt, construim un parteneriat între noi şi comunităţile pe care le deservim, iar calitatea acestui parteneriat este indicatorul cel mai important al succesului acestor demersuri.

    AI schimbă deja industria energetică. Ce joburi vor fi cel mai puternic afectate şi ce tip de competenţe – hard şi soft – credeţi că vor face diferenţa între relevanţă şi irelevanţă profesională în următorul deceniu?

    AI accelerează transformarea întregului ecosistem energetic, dar nu o poate susţine fără oamenii care îl înţeleg. Într-o industrie aflată în plină tranziţie, unde reţelele devin tot mai inteligente, iar numărul prosumatorilor creşte într-un ritm fără precedent, tehnologia ne ajută să lucrăm mai sigur, mai eficient şi mai anticipativ. Dar ceea ce hrăneşte rezilienţa este expertiza acumulată în teren: electricienii, inginerii şi specialiştii care cunosc infrastructura, citesc realitatea din spatele datelor şi iau decizii esenţiale pentru stabilitatea reţelei. Hard skills precum competenţele tehnice în electricitate, înţelegerea sistemelor digitale din reţea şi operarea tehnologiilor AI vor fi esenţiale. Dar la fel de importante vor fi abilităţile soft care ne-au ghidat deja cultura: colaborarea, curiozitatea, deschiderea spre inovaţie, responsabilitatea şi capacitatea de a vedea dincolo de rolul electricianului de astăzi. În linie cu misiunea noastră, privim AI-ul nu ca pe un instrument de substituţie, ci ca pe un catalizator al unei noi generaţii de profesionişti.

    Distribuţie Oltenia deserveşte peste 1,5 milioane de consumatori şi administrează una dintre cele mai complexe reţele din România. Ce înseamnă această dimensiune, dincolo de cifre, în termeni de responsabilitate strategică şi presiune decizională asupra leadershipului?

    Faptul că deservim peste 1,5 milioane de consumatori înseamnă pentru noi o responsabilitate majoră faţă de fiecare dintre ei şi faţă de comunităţile lor. Cu toţii se bazează pe serviciile noastre pentru a avea acces constant şi sigur la energie electrică. De aceea, misiunea noastră este în fiecare decizie  strategică pe care o luăm  e să susţinem funcţionarea eficientă a reţelei de distribuţie, mai ales în contextul tranziţiei energetice.

    Fiind operatorul cu cea mai mare reţea de prosumatori din România, cum se schimbă ADN-ul unei companii de distribuţie când reţeaua devine bidirecţională şi mult mai sofisticată tehnologic?

    În acest nou context, în ADN-ul companiei trebuie să intre adaptabilitatea pentru că altfel, treptat, organizaţia îşi va pierde relevanţa în piaţă. Trecerea de la un model unidirecţional, unde energia pleca exclusiv de la furnizor la consumator, la un sistem în care fluxul este bidirecţional presupune un întreg set de schimbări tehnologice, precum şi o transformare fundamentală a interacţiunii cu clienţii. Ei nu mai sunt acum doar consumatori pasivi, ci trebuie priviţi ca parteneri activi. Concret, trebuie să regândim modul în care ne raportăm la consumatori şi, în acelaşi timp, să integrăm tehnologiile care ne permit să avem acest nou tip de colaborare cu ei.

    Cum definiţi leadershipul într-o companie care trebuie, simultan, să fie predictibilă operaţional şi extrem de agilă în faţa schimbărilor tehnologice?

    Într-un astfel de context, leadershipul unei companii trebuie să aibă o viziune clară, să înţeleagă profund contextul economic în care activează şi să aibă o orientare strategică. Toate aceste atuuri îi oferă capacitatea de a crea un cadru stabil, dar flexibil în organizaţie. Este important, de asemenea, ca liderii de business să încurajeze inovaţia şi dezvoltarea profesională continuă a angajaţilor, nu doar pentru a face faţă schimbărilor tehnologice, ci şi pentru a-şi consolida poziţia în industrie. Etapa pe care o traversăm face tranziţia nu doar spre o nouă eră tehnologică, ci şi spre o nouă generaţie de profesionişti şi, mai ales, de lideri. În Distribuţie Oltenia, dezvoltăm programe care dezvoltă abilităţile necesare, bazate pe co-creare, design thinking, coaching şi mentorat, încât oamenii noştri să poată conduce transformarea.

    Care sunt valorile non-negociabile pe care le-aţi apărat în momentele-cheie de schimbare de acţionariat şi de rebranding?

    Valorile non-negociabile pe care le-am apărat întotdeauna sunt cele care au legătură cu oamenii. Indiferent de evoluţiile tehnologiei, de dezvoltarea accelerată a AI şi a altor instrumente care pot creşte performanţele unei companii, nimic nu poate funcţiona complet fără implicarea oamenilor. Iar în sectorul energiei, aceştia sunt expuşi deseori riscurilor asociate cu lucrul la înălţime, manipularea echipamentelor electrice, condiţiile de mediu dificile sau posibilitatea de a interacţiona cu reţele sub tensiune. Prin urmare, nimic nu este mai important pentru noi decât siguranţa oamenilor. Alături de aceasta, o altă valoare non-negociabilă este integritatea profesională.