BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • MedLife a atins pragul de 1 mld. euro capitalizere la BVB. Cum a ajuns aici?

    Momentul reprezintă o bornă istorică atât pentru companie, cât şi pentru ecosistemul financiar local, confirmând maturizarea pieţei de capital şi potenţialul de dezvoltare al sistemului medical privat. Atingerea acestui prag simbolic vine într-un context marcat de volatilitate şi incertitudini economice, subliniind rezilienţa modelului de business MedLife şi relevanţa strategică a sectorului medical. Evoluţia acţiunilor companiei reflectă încrederea investitorilor într-o strategie orientată spre creştere sustenabilă şi performanţă operaţională.

    La nouă ani de la listarea din 16 decembrie 2016, MedLife marchează un parcurs construit pe transparenţă, responsabilitate şi investiţii solide. În această perioadă, compania a derulat unul dintre cele mai ample programe de extindere din sectorul privat românesc, consolidând peste 60 de achiziţii şi dezvoltând o platformă medicală integrată la nivel naţional.

    În paralel, MedLife a investit consecvent în tehnologizare, AI, roboţi, drone şi echipe medicale, contribuind la creşterea accesului la servicii de sănătate moderne pentru milioane de pacienţi. Totodată, compania a jucat un rol esenţial în ecosistemul pieţei de capital din România, setând noi standarde de transparenţă, raportare şi guvernanţă corporativă.

    „Atingerea pragului de 1 miliard de euro capitalizare este o validare importantă pentru noi şi o dovadă că modelul MedLife rămâne solid şi relevant, indiferent de context. Este rezultatul unei munci consecvente, de trei decenii, şi al încrederii pe care investitorii, partenerii şi colegii noştri ne-au acordat-o. Le mulţumim tuturor pentru că sunt parte din această evoluţie.

    Traversăm o perioadă complexă, cu presiuni economice, sociale şi geopolitice. Totuşi, credem că, odată cu implementarea ultimelor politici publice la nivel naţional, România are şansa să avanseze în direcţia corectă. În ceea ce ne priveşte, rămânem concentraţi pe investiţii în inovaţie şi cercetare medicală: genomică, inteligenţă artificială – în special în imagistică şi laborator, dezvoltarea programelor de prevenţie şi continuarea proiectelor de medicină personalizată.

    Credem cu tărie faptul că pregătirea şi calitatea corpului medical MedLife ne-au ajutat să ne consolidăm poziţia de lider al medicinii private româneşti, iar prin transformarea într-o companie medicală de tehnologie am devenit un actor important al inovaţiei nu doar în România, dar şi în regiune.

    Pe de altă parte, nu este de neglijat faptul că, pe fondul unui deficit bugetar senmificativ şi a măsurilor inerente ale administraţiei centrale de a-l reduce din ultimele luni, vânzările cu amănuntul au scăzut în această perioadă conform cifrelor INS, şi vor continua probabil să scadă la finalul acestui an. Si, pe acelaşi fond, sectorul medical privat a frânat uşor creşterea. Totusi, nu mă  îndoiesc că, treptat, poate chiar începând cu al doilea trimestru al anului viitor, vom avea o şansă importantă de a relua creşterea sustenabilă” a declarat Mihai Marcu, Preşedinte şi CEO al Grupului MedLife.

    De la 466 milioane lei active totale în 2016, compania a ajuns la peste 3 miliarde lei în 2024. Extinderea reţelei la nivel naţional, peste 450 de unităţi medicale proprii, împreună cu peste 60 de tranzacţii de M&A, au permis construirea primului ecosistem medical integrat din România, acoperind servicii de prevenţie, laborator, ambulator, spital, imagistică şi medicină ocupaţională.

    Principalele realizări financiare în cei 9 ani de la listarea BVB

    • Total active: de la 466 milioane lei în 2016 la 3,02 miliarde lei în 2024, +548% faţă de 2016
    • Cifra de afaceri: de la 502 milioane lei în 2016 la 2,72 miliarde lei în 2024, +441% sau de 5,4 ori faţă de momentul listării
    • EBITDA: de la 70 milioane lei pro-forma în 2016 la 416 milioane lei pro-forma în 2024, +494% sau de 5,9 ori faţă de momentul listării
    • Primul operator privat din România care depăşeşte pragul de 500 milioane euro cifră de afaceri pro-forma

  • Povestea omului care a construit o afacere de miliarde datorită unora dintre cele mai de bază lucruri din lume, de care orice om are nevoie zilnic

    Fondată în 1994 de Mark Rosenzweig, compania SharkNinja s-a transformat într-un jucător global în domeniul aparatelor şi electronicelor mici pentru casă, cu două branduri vedetă – Shark (aspiratoare & curăţare) şi Ninja (aparate de bucătărie). În prezent, SharkNinja declară vânzări nete de peste 5,5 miliarde de dolari şi deţine mai mult de 5.200 de brevete în întreaga lume.

    Mark Rosenzweig face parte din categoria rară a fondatorilor care au construit un imperiu global dintr-o misiune aparent simplă: curăţenie şi gătit – dar făcute altfel. Povestea SharkNinja, companie evaluată astăzi la miliarde de dolari, începe în 1994, într-o familie cu tradiţie industrială şi cu un tânăr care refuza ideea că electrocasnicele trebuie să fie doar „instrumente funcţionale”. Rosenzweig credea că pot fi inovate radical, transformate în produse care rezolvă probleme reale şi fac viaţa mai uşoară. Mark Rosenzweig s-a născut în Montréal, Canada, într-o familie cu experienţă de generaţii în domeniul maşinilor de cusut şi al aparaturii pentru textile, potrivit platformei Medium.

    După ce a absolvit Universitatea din Pennsylvania în 1991, cu o dublă specializare, în Psihologie şi Economie (Wharton), a experimentat o scurtă perioadă în industria divertismentului. În 1994, a decis să se alăture afacerii de familie – însă nu pentru a continua modelul vechi, ci pentru a-l transforma. „Nu facem lucruri obişnuite. Ne mişcăm repede, gândim mare şi depăşim limitele – pentru că aşa apar lucrurile extraordinare”, afirma el mai târziu (potrivit careers.sharkninja.com).

    Din această filosofie s-a născut Euro-Pro Operating LLC, denumirea iniţială a companiei care avea să devină SharkNinja. La început, portofoliul includea sisteme de călcat din Italia, prese de abur, maşini de cusut şi aparate de procesare a alimentelor. Dar Rosenzweig nu era interesat să importe sau să vândă doar produse tradiţionale. El voia să schimbe complet modul în care consumatorii se raportează la curăţenie şi gătit. „După o curăţare cu adevărat bună, un copil ar trebui să poată merge desculţ pe podea, fără toxine”, spunea el (potrivit markrosenzweig.com).

    Această frază – simplă, dar radicală – a devenit baza întregii sale strategii de inovaţie. Vânzările cresc rapid: aproximativ 100 de milioane de dolari în anul 2000 şi 250 de milioane în 2003. În acelaşi an, compania îşi mută sediul în Needham, Massachusetts, pregătind o expansiune accelerată. Momentul de cotitură vine în 2007, când Rosenzweig lansează brandul Shark, cu aspiratoare inovatoare bazate pe tehnologia „no loss of suction”. Produsele devin rapid best-seller în SUA. În 2009 apare şi Ninja, brandul dedicat bucătăriei – blendere puternice, friteuze cu aer, multicookere.

    Ambele branduri explodează în popularitate datorită unui mix rar: utilitate, design inteligent şi marketing extrem de convingător. Rosenzweig însuşi apare în numeroase spoturi TV şi clipuri promoţionale, devenind „chipul” companiei. Pe măsură ce Shark şi Ninja devin două dintre cele mai dinamice branduri din SUA, Euro-Pro se rebranduieşte în SharkNinja în 2015. „Numele SharkNinja reprezintă acum cu adevărat toate ofertele noastre şi ne permite să unificăm identitatea companiei”, declara Rosenzweig la momentul schimbării (potrivit ir.sharkninja.com). Expansiunea internaţională începe în 2013 în Marea Britanie, urmată de zeci de noi pieţe. În paralel, compania acumulează peste 5.200 de brevete la nivel global, o strategie care îi permite să concureze direct cu giganţi precum Dyson.

     

    Lecţii pentru antreprenori din povestea SharkNinja, Inc.:

    1. Inovaţia de produs, nu doar incrementală: identifică o lacună (ex. curăţare reală + siguranţă pentru copii) şi construieşte în jurul ei.

    2. Branding puternic: construirea de branduri separate (Shark, Ninja) dar coordonate în spatele unei companii-umbrelă.

    3. Scalare globală & diversificare: în loc să te limitezi la un produs/piaţă, explorează categorii noi şi pieţe internaţional.

    4. Protecţia proprietăţii intelectuale: investeşte în brevete pentru a crea bariere la intrare.

    5. Flexibilitate strategică: schimbarea numelui, achiziţii/private equity, listare – toate adaptări la context.

    Surse: Medium, Wikipedia, site-ul Mark Rosenzweig


    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Un hobby te ajută să rămâi autentic şi uman – două elemente care, paradoxal, contează enorm în business

    …spune Toni Pera, CEO al Isopan Est. În opinia sa, hobby-urile sunt importante nu doar pentru echilibrul personal, ci şi pentru calitatea relaţiilor profesionale, pentru că un lider care îşi dezvăluie latura umană reuşeşte să creeze conexiuni mai autentice, bazate pe încredere şi durabilitate.

    Şi dă exemplul propriilor experienţe, fiind pasionat de muzică şi călătorii. Pe de o parte, muzica l-a învăţat că rezultatele nu pot fi forţate – ele se construiesc cu răbdare, emoţie şi implicare. Iar călătoriile lărgesc perspectiva şi te obligă să fii prezent, povesteşte CEO-ul Isopan Est, companie producătoare de panouri sandwich, care are o fabrică în Popeşti-Leordeni.

    Potrivit lui Toni Pera, în ultimii trei ani Isopan Est şi-a consolidat poziţia de lider pe piaţa panourilor termoizolante din România. Cu o cifră de afaceri de 110 milioane euro în 2022 şi 94,5 milioane euro în 2023, compania a încheiat 2024 cu 81 milioane euro, înregistrând o producţie constantă de peste 3,5 milioane de metri pătraţi anual. Exporturile au reprezentat aproximativ 36% din producţie în 2024, iar profitul net a crescut de la 5,75 milioane euro în 2022 la 6,29 milioane euro în 2023. Compania are o echipă de formată din 137 de angajaţi şi o cotă de piaţă de 20,3% în funcţie de valoarea vânzărilor.

    Piaţa românească a panourilor sandwich a atins anul trecut un volum total de peste 11,6 milioane de metri pătraţi, în creştere cu 5% faţă de anul precedent. Această evoluţie a fost susţinută de proiecte din sectoarele logistic, industrial şi comercial, în special în regiunile Nord-Est, Sud-Est şi Vest, potrivit oficialilor companiei. Anul trecut, valoarea pieţei a continuat să crească într-un ritm moderat, la 235 milioane de euro. Deşi avansul valoric a fost uşor (plus 0,2%), volumul vânzărilor a crescut cu 5%, susţinut de investiţii constante în logistică, spaţii industriale şi centre comerciale, în special în regiunile Nord-Est, Sud-Est şi Vest. Totodată, România a devenit un hub important pentru exportul de panouri termoizolante, cu livrări constante către pieţele din Ungaria, Republica Moldova şi Bulgaria, dar şi către alte state din Europa Centrală şi de Sud-Est.

    BIO

    Toni Pera, născut în Sicilia, este absolvent de inginerie mecanică şi muzică clasică (clarinet). A început cariera în Italia, în industria jucăriilor, lucrând pentru Mattel, unde a avut un rol-cheie în divizia de inginerie industrială. În 2000 a fost trimis în România pentru a coordona operaţiunile locale Mattel – o experienţă care i-a marcat parcursul profesional.

    După închiderea activităţii Mattel în România, a activat în industria mobilei, iar din 2007 conduce Isopan Est România – parte a grupului italian Manni. De peste 17 ani, este CEO al companiei.

    Ce hobby aveţi şi cât timp îi dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Muzica este una dintre marile mele pasiuni. Vine din familie – am crescut într-un mediu în care muzica era mereu prezentă. Am studiat clarinetul încă din copilărie, în Sicilia, iar muzica a devenit pentru mine un spaţiu de echilibru şi introspecţie. Chiar dacă viaţa profesională m-a dus pe alte drumuri, muzica a rămas mereu acolo, în fundal, dând ritm momentelor importante. Eu spun mereu că cine cunoaşte muzica cunoaşte o limbă în plus.

    Astăzi nu mai cânt, dar ascult frecvent muzică clasică şi nu numai. Încerc să transmit această pasiune şi în familie – fiul meu cel mare studiază pianul, iar acest lucru mă bucură enorm. Într-un fel, pasiunea continuă prin el.

    În paralel, călătoriile reprezintă cealaltă mare pasiune a mea. Îmi oferă energie, perspectivă şi echilibru. Privesc fiecare călătorie – fie în scop personal, fie profesional – ca pe o oportunitate de descoperire. Cred că fiecare loc nou adaugă o nuanţă în felul în care priveşti lumea şi interacţionezi cu ceilalţi. Cu siguranţă, cine călătoreşte trăieşte de două ori.

    Ce legături există între aceste hobby-uri şi activitatea profesională?

    Muzica m-a învăţat una dintre cele mai valoroase lecţii: să ascult cu adevărat. Într-o orchestră, fiecare notă contează, dar şi fiecare tăcere are un rol. La fel este şi în business – dacă nu asculţi cu atenţie, pierzi echilibrul şi armonia echipei.

    Tot muzica m-a învăţat despre disciplină, perseverenţă şi sensibilitate – calităţi esenţiale în leadership.

    Călătoriile, pe de altă parte, mi-au dezvoltat adaptabilitatea şi curiozitatea. Am lucrat în industrii şi culturi organizaţionale foarte diferite – de la jucării la mobilă şi apoi materiale pentru construcţii. Fiecare tranziţie a fost ca o călătorie: trebuie să fii atent, să înţelegi, să observi şi abia apoi să acţionezi. Această flexibilitate, combinată cu valorile personale solide, e esenţială pentru orice business durabil.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru afaceri şi relaţiile profesionale?

    Fără îndoială. Nu doar pentru echilibrul personal, ci şi pentru calitatea relaţiilor profesionale. Un hobby te ajută să rămâi autentic şi uman – două elemente care, paradoxal, contează enorm în business.

    Muzica te învaţă că rezultatele nu pot fi forţate – ele se construiesc cu răbdare, emoţie şi implicare.

    Călătoriile îţi lărgesc perspectiva şi te obligă să fii prezent.

    Am observat că atunci când te arăţi ca om – nu doar ca profesionist – creezi relaţii mai sincere şi mai durabile. Pasiunile personale nu sunt un „accesoriu”, ci o parte fundamentală a identităţii tale ca lider.

    Ce beneficii vă aduc hobbyurile?

    Pentru mine, hobby-urile sunt adevărate supape de resetare.

    Muzica mă scoate complet din ritmul deciziilor şi al agendei zilnice. Ascultând câteva piese la pian – cântate de fiul meu sau alături de el – reuşesc să mă reconectez la esenţial. Nu mai există e-mailuri sau termene-limită – doar claritate şi emoţie pură.

    Călătoriile îmi oferă acel pas înapoi necesar pentru a vedea lucrurile în ansamblu. De fiecare dată mă întorc cu o idee nouă, o soluţie diferită sau o confirmare a direcţiei în care merg.

    În leadership, ai nevoie de pauze între decizii. Pentru mine, hobby-urile sunt exact aceste momente de linişte.

    Există reguli aplicabile şi în hobby-uri, şi în afaceri?

    Da. Prima regulă este disciplina. Nu poţi cânta bine fără exerciţiu zilnic, exact cum nu poţi construi un business solid fără consecvenţă şi rigoare.

    A doua este colaborarea. Într-o orchestră, nu cânţi singur – te armonizezi cu ceilalţi. Într-o echipă, e la fel: uneori conduci, alteori susţii sau inspiri.

    Şi mai este respectul pentru proces. Nici în muzică, nici în business nu poţi grăbi paşii – trebuie să ai răbdare, să construieşti corect şi să respecţi oamenii care te însoţesc pe drum.

    Care sunt regulile obligatorii în sport, hobby şi afaceri?

    Indiferent de domeniu, există câteva reguli de bază:

    • Respectul – pentru oameni, pentru regulile jocului, pentru activitatea în sine.

    • Perseverenţa – în muzică nu iese totul din prima; în business la fel: greşeşti, înveţi, mergi mai departe.

    • Pasiunea – să îţi placă ceea ce faci. Energia ta se transmite celorlalţi. Când vine dintr-un loc autentic, diferenţa se simte imediat.

    Ce tip de sport sau hobby nu aţi practica niciodată? De ce?

    Probabil sporturile extreme. Îmi plac provocările, dar prefer activităţile care implică reflecţie, răbdare şi control – nu reacţie instinctivă. Aş alege oricând o plimbare cu bicicleta prin parc în locul paraşutismului, sau o călătorie cu trenul printr-un peisaj de vis, în locul unei curse de raliu. Viaţa este prea frumoasă ca să o pui în pericol inutil.  

  • „Ţin mult la atmosfera plăcută, dinamică, de atelier de creaţie”

    …spune Rucsandra Hurezeanu, founder & CEO al Ivatherm, despre mediul de lucru din birourile companiei. Ea punctează că toţi membrii echipei sunt animaţi de ceea ce construiesc împreună şi îşi încurajează colegii să facă lucruri extraordinare.

    Antreprenoarea a clădit Ivatherm, companie românească de dermatocosmetice, plecând de la ideea beneficiilor apei termale de la Herculane. Folosind expertiza specialiştilor francezi şi ingrediente din mai multe ţări, dermatocosmeticele Ivatherm sunt produse în Franţa şi vândute în 18 pieţe, în condiţiile în care primii paşi peste hotarele României au fost făcuţi în urmă cu zece ani.

    Astăzi, exportul a ajuns să reprezinte circa 40% din cifra de afaceri a businessului. „Noi suntem într-o fază de creştere accelerată, am crescut în jur de 25% în fiecare an şi vom continua această creştere. Există şi opţiunea de a creşte şi mai repede cu ajutorul unui fond de investiţii, luăm în calcul ambele opţiuni“, spunea Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm, în cadrul conferinţei ZF Branduri Româneşti 2025.

    „Românii, de multe ori, au o idee preconcepţie că brandurile româneşti nu ar avea destulă expertiză şi că nu ar fi destul de bine văzute pe anumite pieţe. Am fost foarte bine primiţi în Rusia, Ucraina, Kazahstan, Uzbekistan, Asia, Vietnam, China. Cred că antreprenorii români trebuie să aibă mai multă încredere şi să fie convinşi că un  brand românesc este un brand autentic, care vine din Carpaţi, din Europa”, crede antreprenoarea.

    Totuşi, ea este de părere că firmele locale ar trebui să reuşească prima dată în piaţa autohtonă şi să îşi valideze astfel produsele ca mai apoi să se extindă peste graniţe. „Echilibrul este întotdeauna piaţa locală, asta sfătuiesc pe toată lumea să construiască pe piaţa locală, pentru că aici reuşim să creăm o strategie şi un model de business care funcţionează pentru că suntem aproape de clienţi şi abia după ce au reuşit să înceapă să exporte”, afirmă Rucsandra Hurezeanu.

     

    VISION BOARD, PRINCIPII & MOTIVAŢIE

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală?

    Antreprenorii nu vânează oportunităţi, ei le creează.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani?

    Ne-am propus să oferim consumatorilor cele mai eficiente inovaţii în industria de cosmetice, produse şi tratamente de care să se bucure cât mai multă lume. Următorii ani vor fi ani de creştere atât pe piaţa din România, cât şi pe pieţele externe. Consolidarea şi structurarea echipelor în jurul proiectelor importante sunt obiectul nostru în acest moment. În plan personal, aştept cu bucurie să-i văd pe băieţii mei că îşi termină studiile şi îşi aleg proiectele în care vor sa lucreze mai departe.

     

    LEADERSHIP & CARIERĂ

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante de business? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    Am o abordare consultativă, de cele mai multe ori. Îmi place să îmi încurajez colegii să facă lucruri extraordinare şi să-şi mărească performanţele. Avem o cultură antreprenorială foarte dinamică şi ne place să lucrăm împreună. Luăm decizii rapid, suntem organizaţi în puţine straturi de decizie, iar acest lucru reprezintă un avantaj extraordinar.

    În acelaşi timp, pe măsură ce compania creşte, implementăm mai multe proceduri, norme şi evaluări. Suntem cu toţii animaţi de ceea ce construim împreună şi ţin mult la această atmosferă plăcută, dinamică, de atelier de creaţie.

    BIO

    Absolventă a Facultăţii de Medicină şi având o experienţă de şapte ani în industria farmaceutică în marketing şi vânzări, Rucsandra Hurezeanu a ales, în 2005, calea antreprenoriatului mizând pe cosmetice, care au pasionat-o dintotdeauna. A creat primul brand de dermocosmetice din România – Ivatherm, lansat în urma descoperirii beneficiilor apei termale Herculane, care datorită unei mineralizări unice se dovedeşte a fi calmantă şi antiiritantă pentru piele.

    Cum foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social?

    Suntem într-o industrie dominată de femei, iar în domeniul frumuseţii acest lucru este şi mai evident. Mă bucur să văd cum femeile îşi descoperă şi îşi urmează pasiunile alături de noi. De-a lungul timpului, am susţinut iniţiative construite de femei, precum KinetoBebe, Herculane Project şi Bookland, şi am participat la numeroase întâlniri cu studenţi, unde am mentorat şi încurajat femeile să devină antreprenoare. Atât în societate, cât şi în familie, femeile au nevoie de încurajare şi de un sprijin mai puternic. Astăzi, ele se simt împlinite atunci când creează, când îşi asumă provocări, dincolo de grijile legate de familie, creşterea copiilor sau administrarea casei.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Sunt norocoasă să am o familie mare şi unită, cu doi copii mari, ambiţioşi, curioşi şi curajoşi, care sper să îmi calce pe urme. Dincolo de asta, sunt mândră de felul în care am gestionat situaţiile dificile care apar în viaţa fiecăruia şi de maturitatea pe care am dobândit-o în timp. Sunt foarte riguroasă în ceea ce priveşte ritualurile mele de îngrijire şi alegerile alimentare. Mişcarea şi sportul fac parte din viaţa mea în fiecare zi; am un stil de viaţă sănătos, fiind conştientă de rolul „chimiei” în energia şi sănătatea corpului.

    Cum integrezi valorile personale în stilul de conducere?

    Când vorbesc despre valori personale în business, mă gândesc în primul rând la cele absolut obligatorii pentru funcţionarea unei companii pe termen lung: corectitudine, sinceritate şi asumarea responsabilităţii la toate nivelurile. În industria noastră suntem foarte conectaţi la nevoile clientului, iar atenţia noastră este permanent orientată către clienţii noştri. Produsele trebuie să respecte cele mai înalte standarde, dar şi să genereze clienţi îndrăgostiţi de brand. În relaţia cu partenerii mei de business, ţin mereu cont de perspectiva, nevoile şi resursele lor, astfel încât fiecare negociere să se încheie cu beneficii pentru ambele părţi. E uşor să fii strict şi rigid după ce ai construit un brand atât de frumos şi corect ca al nostru, dar pentru a avea succes este nevoie de o relaţie onestă şi transparentă pe termen lung.

     

    HOBBY-URI & INSPIRAŢIE PERSONALĂ

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    O plimbare în parc, în jurul lacului Herăstrău, este de multe ori o pauză bună pentru clarificări. Dar ideile bune apar cel mai des atunci când dezbat proiectele împreună cu colegii mei. Ne completăm reciproc, suntem într-un flow de sincronicitate, vedem lucrurile la fel şi ne potenţăm unii pe alţii. Atunci se nasc cele mai bune idei.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Explorez tot timpul lucruri noi. De curând
    mi-am schimbat rutina de sport şi am început să practic pilates cu Reformer, care îmi antrenează diferit mai multe grupe musculare deodată. Practic Qigong în fiecare dimineaţă, ceea ce îmi oferă mai multă energie pe parcursul zilei. Mă gândesc, de asemenea, să explorez dansul — îmi place energia de grup şi libertatea pe care o simte corpul prin mişcare.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Îmi place să călătoresc cel mai des în Europa – găsesc aici aproape tot ce îmi place – dar şi în Asia sau Orientul Mijlociu, unde fiecare călătorie este o adevărată descoperire. Ador experienţele culinare: testez arome, combinaţii de gusturi şi texturi noi. Când călătoresc pentru Ivatherm, vizitez magazine şi farmacii, discut cu clienţii şi cu forţa de vânzări. Ajung astfel să cunosc mai bine cultura locului prin conversaţiile pe care le am cu clienţii mei.   

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul acestei ediţii să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Rucsandra Hurezeanu, founder & CEO al Ivatherm, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Un pas de uriaş

    Vasilică Cărbunaru a cumpărat în 2006 primul cutter-plotter, echipament folosit pentru producţia de autocolante, şi a pus bazele Plotter Design, o firmă specializată în producţie publicitară. Însă ulterior şi-a dat seama că poate să facă mai mult şi a  dezvoltat departamentul de prelate şi membrane,  dar şi cel de confecţii metalice. Cum s-a dezvoltat afacerea?

    Am investit în oameni şi în capacitatea lor de dezvoltare. Important este că la final de zi, taskurile zilnice să fie îndeplinite. S-au achiziţionat utilaje şi masinării pentru a putea dezvoltă şi mai mult  conceptul LIVING MODULES şi pentru a putea să ajugem la performanţă de a execută aceste containere într-un timp scurt fără a minimiza calitatea”, a spus antreprenorul. El povesteşte că în ultimii trei ani businessul a fost într-o continuă schimbare, de la relocarea sediului şi a producţiei, până la dezvoltarea portofoliului cu produse de mari dimensiuni şi a unor noi concepte.

    De asemenea, Plotter Design a lucrat şi la adaptarea unor produse clasice. „Împreună cu echipa formată am reuşit să punem bazele noului nostru proiect, LIVING MODULES by Plotter Design.  În cadrul acestui proiect constuim containere modulare metalice la un cu totul alt nivel.  De ce spunem asta?  Ei bine, avem trei variante de confecţionare –  varianta Clasică, varianta Office  şi varianta A-FRAME. Clientul are posibilitatea să-şi configureze modulul după bunul sau plac”, a punctat antreprenorul care menţionează că containerul poate fi transformat în spaţiu de locuit, poate fi birou,  poate fi casă de vacanţa,  tiny house  sau chiar o casă permanentă în funcţie de dimensiunile dorite. ”Indiferent de dimensiuni, aceste module pot fi cuplate şi se poate obţine module monobloc”.

    „Modificările fiscale au adus un stres în plus. Creşterea taxelor şi a impozitelor nu a fost benefică pentru multe societăţi, ne-am descurcat cu greu, dar nu imposibil.“

    Vasilică Cărbunaru, fondator, Plotter Design

    Astăzi, Plotter Design are două puncte de lucru, unul în Brăila şi celălalt în Tuzla. „Clienţii noştii sunt persoane fizice, juridice şi instituţii publice. Avem magazin online pentru vânzarea produselor standard acolo unde se pot achiziţiona produse gata realizate”, a adăugat Vasilică Cărbunaru.  Însă, el spune că începutul acestui an nu a fost atât de bun precum se aştepta. „Modificările fiscale au adus un stres în plus.

    Creşterea taxelor şi a impozitelor nu a fost benefică pentru multe societăţi, ne-am descurcat cu greu, dar nu imposibil. Ne-am axat pe produse de serie pentru a nu Intra în colaps şi a nu pierde oameni. Am încercat să dezvoltăm, să venim cu lucruri noi”, a mai spus el. Iar creşterea TVA-ului a avut în efect destul de vizibil în rândul comenzilor. „Mulţi clienţi care au solicitat în lunile mai, iunie, iulie produse de la noi, odată cu creşterea TVA-ului au fost nevoiţi să-şi reevalueze bugetele. Colaborările cu instituţiile publice a avut un impact destul de mare. Am avut oferte prezentate cu o anumită sumă, bugetele  acestora fiind deja făcut de la începutul anului, după creşterea TVA-ului respectivele solicitări nu au mai putut fi incluse în execuţie , ceea ce pentru noi a însemnat o scădere de 15-25% din comenzi”.

    Pe de altă parte, pentru produsele personalizate pe dimensiunile şi solicitările clientului, creşterea TVA-ului a fost mai puţin sesizată de către clienţi.  „Am avut contracte pe care am fost nevoiţi să le renegociem, am oferit anumite discounturi de volum pentru a compensa creşterea TVA-ului. Am avut o reducere de 15–25% a cererii în prima lună după aplicare, în special pe segmentul mobilier urban (bănci, coşuri de gunoi, corturi metalice)”. Mai departe, echipa Plotter Design se bazează pe pe menţinerea unui flux constant de comenzi şi pe optimizarea internă a resurselor, astfel încât să poată păstra echilibrul între sustenabilitatea financiară şi securitatea locurilor de muncă ale angajaţilor. În 2024, firma Plotter Design avea un număr mediu de zece angajaţi, conform datelor de la Ministerul de Finanţe.

    Pentru viitor, antreprenorul îşi doreşte să crească capacităţile de producţie şi eficienţa businessului. „Mai mult, ne dorim o diversificare a portofoliului de produse – extinderea gamei de mobilier stradal, mobilier metalic premium, structuri personalizate, dezvoltarea ramurei LIVING MODULES prin prezentarea celor mai bune variante constructive pentru clienţi şi de asemenea cât mai multă transparenţă în execuţia acestora, Oferirea de soluţii integrate proiectare + producţie + montaj”. Iar pentru a creşte businessul, antreprenorul vrea să pună mai mult accent pe promovare online şi pe discuţii cu clienţii.     

    Cinci idei de afaceri de la zero

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

     

    Lemnia Furniture – atelier de mobilă

    Fondator: Radu Vădan

    Investiţii: peste 150.000 de euro

    Canal de vânzare: online

    Cifra de afaceri 2024: 319.000 de lei

    Cafenea 5 to go – în franciză

    Francizaţi: Constantin Catruc şi Alexandru Rădulescu

    Anul intrării în francize 5 to go: 2022

    Număr cafenele: 5 în Bucureşti

    Cafenea 5 to go –  în franciză

    Francizat: Petru Grădinariu

    Anul intrării în francize 5 to go: 2019

    Număr locaţii:2 în Bucureşti

    Investiţie totală: 150.000 de euro

    Cifra de afaceri 2024: 350.000 de euro

    Cafenea 5 to go –  în franciză

    Francizaţi: Geanina şi Lucian Ştefan

    Anul intrării în francize 5 to go: 2016

    Număr cafenele: 5 în Bucureşti

    Cifra de afaceri 2024: 850.000 de euro

    Număr clienţi pe zi: între 350 şi 400

    Brăţara Succesului – atelier de bijuterii

    Fondatoare: Anda Constantin

    Anul lansării: 2012

    Producţie maximă/serie: 1.000 de brăţări

    Prezenţă: online, magazine fizice, târguri

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

  • „Calmul în haos” – lecţiile de leadership ale lui Adrian Florin Ivan, unul dintre cei 100 de tineri manageri de top aleşi de BUSINESS Magazin în 2025

    Adrian Florin Ivan este Head of Accounting & Tax în cadrul MOL România, poziţie pe care o ocupă din mai 2024. Cu peste 15 ani de experienţă în finanţe, contabilitate, operaţiuni şi management, cariera sa a evoluat de la banking la industrie, apoi la sectorul energetic, pe măsură ce a acumulat expertiză în procese complexe de raportare şi fiscalitate. Cum gândeşte un lider financiar al unei companii energetice de top şi ce principii îl definesc în luarea deciziilor şi în gestionarea echipelor?

    Înainte de a se alătura MOL România, Adrian a ocupat timp de un an şi jumătate rolul de Finance R2R Operations Manager la EXL (companie globală de servicii şi consultanţă în operaţiuni, analiză de date şi transformare digitală, cu sediul în New York n.red), într-un mediu hibrid, potrivit informaţiilor publicate pe platforma LinkedIn. Experienţa sa cea mai formativă vine însă din cei aproape opt ani petrecuţi în cadrul Bombardier – ulterior Alstom.

    A început în 2016 ca Accounts Receivables Advisor, iar în 2018 a devenit Finance R2R Team Lead, coordonând echipe, fluxuri contabile complexe şi procese transfrontaliere într-un grup industrial global. În 2021 a fost promovat Finance R2R Operations Manager, poziţie în care a gestionat procese extinse la nivel european, un rol-cheie în dezvoltarea sa profesională şi în înţelegerea mecanismelor financiare din industriile cu infrastructură critică. Înainte de intrarea în zona corporate, Adrian a lucrat peste şapte ani în sectorul bancar, în două instituţii financiare: UniCredit Ţiriac Bank şi Alpha Bank România.

    Traseul său profesional evidenţiază o evoluţie constantă: de la operaţiuni bancare la coordonarea unor ecosisteme financiare complexe, apoi la managementul proceselor R2R în companii multinaţionale, până la responsabilitatea actuală a întregii arii de accounting & tax într-una dintre cele mai importante companii energetice din România. În cadrul MOL România, Adrian Florin Ivan contribuie la întărirea funcţiei financiare într-un context de transformare accelerată a industriei energetice, integrând experienţa sa în procese, raportare, guvernanţă financiară şi managementul echipelor într-un sector strategic pentru economia României.  Cum gândeşte un lider financiar cu un astfel de parcurs? Care sunt lecţiile, principiile şi momentele definitorii ale carierei sale, a povestit într-un interviu pentru cea mai recentă ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, realizat de BUSINESS Magazin.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am greşit de multe ori în parcursul meu profesional, dar fiecare situaţie mi-a oferit o lecţie. Cea mai mare greşeală a fost să presupun că aceleaşi practici de leadership sau management funcţionează în mod universal, indiferent de echipă. Am învăţat că fiecare echipă are dinamica ei, motivaţii, aşteptări şi stiluri de lucru. Conexiunea apare atunci când îţi cunoşti şi respecţi echipa, te adaptezi în primul rând la ei înainte să ai aşteptări din partea lor şi astfel reuşeşti să construieşti împreună cu ei o relaţie bazată pe stabilitate şi încredere.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Pentru mine, linia dintre greşeală şi eşec se trasează în funcţie de reacţia ta: dacă înveţi dintr-o greşeală şi o foloseşti ca punct de plecare pentru a face mai bine data viitoare, nu ai eşuat. Greşelile asumate şi gestionate corect devin oportunităţi. Eşecul apare atunci când repeţi acelaşi greşeli sau refuzi să le confrunţi. Am învăţat că atât în carieră, cât şi în viaţă, e nevoie de un echilibru între autocritică şi realism. E important să îţi recunoşti limitele, dar şi să ai ambiţia de a le depăşi. Păstrez această abordare că un exerciţiu constant de dezvoltare profesională şi personală. Să trag linia indiferent în care dintre cele două cazuri ar însemna un eşec.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.  Adrian Florin Ivan este unul dintre tinerii ai cărui profil a fost publicat în cadrul acestui catalog.

    TRASEU & AMBIŢIE

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Primele experienţe din carieră mi-au oferit o fundaţie solidă. Au fost definitorii prin provocările operaţionale, nivelul de responsabilitate, prin expunere şi necesitatea de rezilienţa. După aproape 10 ani în diferite medii operaţionale, toate cu specific financiar (Bancă, Trezorerie, Multinaţională Financiar Contabil), am făcut tranziţia către un rol de leadership, în care consider că am crescut treptat: de la coordonarea unor proiecte mici şi echipe restrânse, până la gestionarea unei echipe de aproximativ 50 de colegi. Astăzi, simt că prioritatea mea nu este doar să privesc spre mâine, ci să consolidez prezentul –  să ofer stabilitate, claritate şi rezultate în rolul actual, ca bază pentru ce urmează.

    CEO sau antreprenor?

    Poate nici una nici alta, dar dacă la un moment dat, dacă cineva din una din echipele mele, prezente sau trecute, va deveni un CEO sau antreprenor de succes, sper că voi fi avut un rol mic, dar semnificativ, în acel drum. Îmi permit totuşi să îmi induc un mindset combinat între CEO şi antreprenor, în munca de zi cu zi, pentru a privi lucrurile strategic, să prioritizez eficient şi să livrăm cu responsabilitate.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Unul dintre cele mai valoroase momente în leadership, pentru mine, este acela în care se instalează conexiunea reală cu echipa – când încrederea, comunicarea deschisă, confortul exprimării devin motorul performanţei. Atingerea acestor puncte în colaborarea cu echipa o consider una dintre cele mai mari reuşite profesionale.O altă realizare de care sunt mândru este legată de relaţia cu un client strategic căruia i se ofereau servicii financiare end-to-end. Când m-am alăturat proiectului, acesta era în pragul încheierii colaborării, dar prin efort constant şi o reconstrucţie de încredere împreună cu echipa, am reuşit nu doar să evităm încetarea colaborării, ci să transformăm relaţia într-un parteneriat solid, care a continuat cel puţin încă trei ani. Cuvânt cheie – încredere argumentată.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Consider că este esenţială o combinaţie între disciplină, capacitatea de a învaţă din feedback, fără ego şi capacitatea de a susţine echilibrul între performanţă şi sănătate emoţională în echipă. Toate acestea respectând standarde de calitate şi profesionalism, corectitudine şi încredere în decizii.  O superputere ce m-a ajutat de fiecare dată este calmul în haos – în perioade tensionate devin mai calm şi structurat.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership?

    Consider că reflect un stil uman şi sincer – orientat spre atenţie la oameni, ştiu să ascult şi să decodific mesajele, îmi place să ofer autonomie şi să cresc oamenii din echipă. Cred în feedback constant şi în puterea exemplului. Mă adaptez în funcţie de context şi profilul echipei. De la trei dintre managerii cu care am interacţionat am preluat, sau cel puţin am încercat să învăţ, câteva abilităţi esenţiale, care pentru mine rămân fundamentale într-un rol de leadership: umanitatea în relaţiile profesionale, arta de a construi argumente relevante şi convingătoare care într-un final îşi vor dovedi eficienţa, capacitatea de adapatare în contexte diferite şi, poate cel mai important, încrederea în valoarea unui plan de dezvoltare bine articulat.

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională?

    Un moment care mi-a schimbat direcţia profesională a fost acela în care mi s-a oferit încredere într-un rol de leadership, înainte că eu să mă simt complet pregătit pentru el.

  • Taxe mai mari, prudenţă în economie: cum a traversat OSCAR Downstream anul 2025

    2025 a fost un an marcat de complexitate pentru întreaga industrie. Creşterea accizelor, instabilitatea fiscală şi volatilitatea economică au pus presiune pe piaţă. Pentru OSCAR Downstream, cel mai mare jucător independent din piaţa petrolieră locală, 2025 a fost un an al adaptării şi echilibrului. Priorităţile companiei pentru 2026 sunt eficienţa, stabilitatea şi investiţiile în infrastructură.

     

    „2025 a fost un an marcat de complexitate pentru întreaga industrie. Creşterea accizelor, instabilitatea fiscală şi volatilitatea economică au pus presiune pe piaţă. Cu toate acestea, pentru OSCAR Downstream a fost un an al adaptării şi al echilibrului – am continuat să consolidăm poziţia pe segmentul B2B şi să menţinem o disciplină operaţională care ne-a permis să traversăm această perioadă fără sincope majore”, declară Nicolae Bănică, CEO al OSCAR Downstream, companie deţinută de omul de afaceri Alin Niculae. Lansată în 2001, compania a devenit una dintre puţinele afaceri locale care au trecut de pragul de business de 1 mld. euro. Anul trecut, businessul OSCAR Downstream a fost de peste 7 miliarde de euro, fiind cel mai mare distribuitor independent de carburant din România. OSCAR Downstream se axează pe segmentul B2B, fiind partener pentru peste 5.000 de companii de profil din agricultură, transport, industrie sau construcţii. Compania are o infrastructură logistică integrată, care acoperă întreg lanţul de distribuţie la nivel naţional – o capacitate de stocare de peste 70.000 mc de produse petroliere, cea mai mare flotă proprie de transport (peste 100 de autocisterne moderne), peste 2.500 de staţii de incintă Oscar – DIESEL Point, care permit alimentarea la sediul clientului, dar şi o reţea de peste 110 benzinării poziţionate strategic pe principalele rute de transport (Oscar Drive pentru B2B şi franciza RO concept Oscar pentru B2C). „Proiectul de extindere a reţelei de benzinării este în derulare, dar ritmul a fost influenţat de contextul economic şi administrativ al acestui an. Suntem consecvenţi cu planul iniţial şi continuăm dezvoltarea etapizată, cu accent pe calitate, amplasamente strategice şi experienţă coerentă pentru client”, spune CEO-ul OSCAR Downstream. În vârstă de 38 de ani, Nicolae Bănică este unul dintre cei mai tineri CEO din România, funcţie pe care a preluat-o de peste trei ani. Absolvent al ASE, Nicolae Bănică şi-a început cariera la Oscar Downstream în urmă cu peste 13 ani şi a învăţat businessul pe toate palierele, activând în mai multe departamente. A devenit deputy general manager în 2021, iar la scurt timp, a preluat funcţia de CEO.

    În 2025, compania pe care o conduce a continuat investiţiile în infrastructura logistică, în flota de transport şi în digitalizarea proceselor interne. „Pentru 2026, planurile vizează extinderea capacităţilor de stocare, modernizarea unor facilităţi existente şi dezvoltarea de proiecte care cresc eficienţa şi sustenabilitatea operaţiunilor noastre. Rămânem fideli unei strategii prudente, dar orientate către dezvoltare pe termen lung”, afirmă Nicolae Bănică. El anticipează că 2026 va fi un an de consolidare. Piaţa de distribuţie a carburanţilor va rămâne competitivă, iar evoluţia preţurilor va depinde de factori externi – de la cotaţiile internaţionale la politicile fiscale interne. „Pentru OSCAR Downstream, obiectivul este clar: investiţii cu sens, eficienţă crescută şi adaptare continuă la noile realităţi ale pieţei.”

    Fiind axată pe segmentul B2B, compania resimte pulsul afacerilor cu care lucrează, iar Nicolae Bănică mai spune că evoluţia economiei se simte printr-un grad mai mare de prudenţă în decizii şi printr-o orientare a companiilor către eficienţă. „Mediul de business are nevoie de predictibilitate – de reguli stabile, aplicate uniform şi de un cadru fiscal care să nu penalizeze companiile corecte. Fără disciplină fiscală şi fără reguli aplicate corect pentru toţi jucătorii din piaţă, orice plan de dezvoltare devine dificil.”

    În acest context, piorităţile companiei sunt clare: eficienţă, stabilitate şi investiţii în infrastructură. „Continuăm să consolidăm parteneriatele cu clienţii noştri B2B, să menţinem standardele ridicate de siguranţă şi calitate şi să pregătim proiectele strategice pentru următorii ani. Ne concentrăm pe ceea ce putem controla – performanţa operaţională, echipa şi seriozitatea cu care ne facem treaba zi de zi”, conchide Nicolae Bănică.  

     

    Paşi în construcţia grupului

    Oscar Downstream face parte din grupul antreprenorial Alfa Group, fondat de Alin Niculae.

    Compania a început în anul 2001 drept Oscar Drinks, producător şi distribuitor de băuturi alcoolice.

    Anii 2003-2004 au fost o perioadă de tatonare pentru companie, când Alin Niculae a început să formeze echipa şi să se gândească la o strategie de poziţionare în piaţă.

    În 2005 a stabilit formula livrărilor de carburanţi pentru companiile de transport, prin negociere directă în cazul companiilor private sau prin Bursa de Mărfuri, în cazul companiilor de stat. Tot atunci, Oscar Downstream a implementat un serviciu complex de alimentare prin staţii de incintă pentru companii de transport rutier sau şantiere de construcţii. Acest serviciu, lansat în premieră pe piaţa de profil din România, a devenit imediat motorul de creştere a companiei.

    Liberalizarea pieţei petrolului, la începutul lui 2007, a dus afacerile Oscar Downstream direct în top cinci companii de profil din România.

    În 2004, firma a introdus pentru prima dată pe piaţa românească conceptul staţiilor de incintă, sub brandul DIESELpoint. Serviciul B2B permite realimentarea direct la locaţia clientului.

    În 2010, compania a lansat un nou concept de servicii sub marca DIESELpoint Access (rebranduit anul trecut ca Oscar Drive).

    În 2014, compania a construit primul depozit greenfield pentru depozitarea carburantului în Şercaia (judeţul Braşov). În următorii ani, a investit peste 50 de milioane de euro pentru a dezvolta cea mai mare capacitate naţională de stocare de acest tip din România, peste 70.000 mc stocare carburant în şapte depozite poziţionate strategic la nivel naţional.

    2017 este anul intrării pe piaţa de retail a carburanţilor, prin lansarea francizei de benzinării RO concept Oscar.

    În 2018, Oscar devine prima companie de profil care oferă clienţilor săi persoane juridice carduri de flotă contactless.

    În 2023, Oscar Downstream a implementat un nou sistem de management al cardurilor de flotă, configurate pe cea mai avansată tehnologie contactless.

    2024 este anul finalizării construcţiei primei staţii proprii a Oscar.

  • Românii care au maşini „degeaba” pot câştiga bani din ele. Doi tineri din România au inventat un business care îşi propune să rescrie regulie închirierilor auto

    De la o nevoie banală – închirierea unei maşini pentru câteva zile – a început o poveste promiţătoare de mobilitate cu origini în România. Rentaro, o platformă locală de închirieri auto între persoane fizice şi companii, gândită să elimine birocraţia, telefoanele şi preţurile imprevizibile. Lansată oficial în ianuarie 2025, aplicaţia a atras peste 5.000 de utilizatori activi în doar câteva luni, conectând, într-un mod sigur şi digital, maşinile care stau degeaba cu oamenii care au nevoie de ele.

    „Românii sunt deschişi la soluţii moderne, mai ales când sunt făcute de o echipă locală şi aduc economie reală de timp şi bani. Avem milioane de maşini care stau nefolosite, iar în acelaşi timp foarte mulţi oameni caută alternative flexibile de mobilitate. E un echilibru natural care merită pus în mişcare”, spune Alin Andrei Savu, care a fondat, alături de Alexandru Chiriac, Rentaro, prima aplicaţie de car-sharing peer-to-peer şi marketplace de închirieri din România. „Rentaro e mai personal. Nu închiriezi de la o corporaţie, ci de la oameni ca tine, dar într-un cadru sigur şi digital. Ai preţuri mai flexibile, maşini diverse şi zero birocraţie”, descrie el particularităţile. În fond, diferenţa dintre Rentaro şi un serviciu clasic de rent-a-car nu e doar tehnologică, ci şi culturală: încrederea circulă de la om la om, mediată de o aplicaţie locală. Funcţionarea platformei este intuitivă: proprietarul îşi listează maşina, stabileşte preţul şi primeşte cereri de închiriere. Chiriaşul, la rândul lui, caută, rezervă şi semnează contractul digital — totul în aplicaţie. Platforma se ocupă de verificări, plăţi şi suport. „Pentru proprietar e simplu, pentru chiriaş e rapid, iar pentru noi e o responsabilitate: să facem totul sigur, clar şi transparent.

    De la check-in-ul foto al maşinii la plăţile securizate şi contractele digitale, totul e gândit pentru încredere. Fiecare utilizator este verificat, iar daunele sau neplăţile se gestionează printr-o procedură clară, cu activarea garanţiei sau a asigurării CASCO, după caz”, explică Alin. Rentaro percepe un comision total de 25% — 15% de la proprietar şi 10% de la chiriaş — „un echilibru corect care ne permite să acoperim costurile de verificare şi suport şi să menţinem o experienţă sigură pentru toată lumea”. Start-up-ul a fost finanţat iniţial din resurse proprii. „Am pornit Rentaro fără investiţii externe. A fost o perioadă intensă, în care am făcut totul pas cu pas. Preferăm să construim solid, apoi să atragem parteneri care cred în direcţia noastră.” Pentru următoarele 12–18 luni, bugetul de investiţii estimat este între 7.500 şi 10.000 de euro, alocat în principal în produs şi tehnologie (45%) şi marketing (30%).

    Obiectivul pe termen scurt este atragerea unei runde pre-seed de 350.000 de euro, care să asigure un runway de până la 18 luni şi să permită atingerea următoarelor repere până în ianuarie 2027: 15.000 de utilizatori înregistraţi, 2.000 de vehicule listate şi extinderea în Grecia, după consolidarea pieţei din România. Lecţia celor şase luni de funcţionare a platformei? „Am învăţat că simplitatea contează enorm. Cu cât aplicaţia e mai clară, cu atât oamenii au mai multă încredere”, spune fondatorul. Echipa a îmbunătăţit procesul de listare, a adăugat ghiduri vizuale şi a simplificat traseul de rezervare: „În doar câteva minute poţi găsi o maşină, o rezervi, semnezi digital şi eşti gata de drum. Faptul că nu mai trebuie să completezi formulare sau să pierzi timp la birouri a fost un mare plus.” Printre cele mai frecvente temeri rămâne, însă, cea legată de încredere. „Proprietarii se tem să îşi dea maşina, iar chiriaşii se tem de surprize.

    Dar încrederea se construieşte pas cu pas — prin verificări, garanţii, asigurări CASCO şi un sistem de evaluare transparent.” Deşi astăzi Rentaro este un marketplace, viziunea pe termen lung a fondatorilor platformei merge mai departe: „Vrem să construim o suită de servicii în jurul ideii de mobilitate locală – mentenanţă pentru gazde, soluţii pentru flote, poate chiar leasing sau buyback. Ne dorim să devenim un ecosistem complet.” În prezent, cererea se validează rapid în marile oraşe şi zonele turistice – Bucureşti, Cluj, Constanţa, Braşov, Iaşi –, dar echipa urmăreşte şi segmentul corporate. „Vedem potenţial mare şi pentru companiile care vor să închirieze maşini pe termen scurt fără birocraţie.” Dacă ar fi să privească spre un potenţial exit, fondatorul spune că ideal ar fi un partener strategic din zona mobilităţii – „o platformă mare care are infrastructură, dar vrea să intre pe piaţa locală cu o soluţie validată, sau o companie de rent-a-car care vrea să devină mai digitală”.    

     

    Carte de vizită: Alin Andrei Savu, cofondator & Product Lead, Rentaro

    1. Are 24 de ani şi este un antreprenor român din generaţia tânără a mobilităţii digitale;

    2. Experienţă de +8 ani în domeniul IT şi în zona auto;

    3. Responsabil de produs, strategie şi dezvoltare tehnologică;

    4. Crede în combinaţia dintre tehnologie, simplitate şi nevoile reale ale oamenilor.

     

    Carte de vizită Alexandru Chiriac, cofondator & Operations Lead, Rentaro

    1. Are o experienţă solidă în domeniul închirierilor auto, leasingului şi vânzărilor de autoturisme;

    2. Cunoaşte în detaliu dinamica pieţei auto din România şi comportamentul consumatorilor;

    3. A contribuit la definirea proceselor din aplicaţie şi a fluxurilor operaţionale Rentaro;

    4. Expert în relaţia cu proprietarii de vehicule şi în optimizarea experienţei utilizatorilor.

  • De ce unele eşecuri sunt păstrate în sertar: cum inovează PepsiCo din România pentru lumea întreagă

    Inovaţia nu înseamnă doar tehnologie, ci şi intuiţie, viteză şi curajul de a greşi. Într-o industrie în care deciziile se măsoară în gusturi şi secunde pe raft, PepsiCo România devine un laborator de idei, produse şi ambalaje care pornesc de la insighturi locale şi ajung în portofoliul global. Radu Berevoescu, General Manager al PepsiCo East Balkans, povesteşte cum arată inovaţia made in RomAnia şi de ce unele eşecuri merită păstrate în arhivă, nu ascunse sub preş.

     

    Ca toate companiile mari din FMCG, inovăm în mai multe direcţii – în materie de produse, ambalaje, dar şi de branduri. Inovaţia a redevenit un obiectiv strategic, mai ales după perioada de COVID, când accentul s-a mutat pe lanţuri de aprovizionare stricte şi eficiente. A fost o perioadă în care inovaţia nu a accelerat, dar acum o vedem din nou ca pe o prioritate esenţială”, spune Radu Berevoescu, General Manager, PepsiCo East Balkans, în cadrul celei mai recente conferinţe „Cum construim viitorul prin inovaţie şi sustenabilitate”, organizată de BUSINESS Magazin. România reprezintă o piaţă importantă pentru PepsiCo, dovadă fiind investiţiile de aproximativ 350 de milioane de dolari realizate în ultimul deceniu. PepsiCo East Balkans este un hub regional de producţie şi distribuţie, operând două fabrici locale – de băuturi în Dragomireşti şi de snackuri în Popeşti-Leordeni – care deservesc consumatori din 17 ţări.Inovaţia ocupă un loc central în strategia companiei, ghidând dezvoltarea şi adaptarea continuă la nevoile consumatorilor. Un exemplu recent îl reprezintă inaugurarea liniei de îmbuteliere a băuturilor în doze din fabrica din Dragomireşti, cu o capacitate de până la 1,5 milioane de doze pe zi, singura linie de acest tip din portofoliul PepsiCo East Balkans. Tot aici, în urmă cu doi ani, a fost pusă în funcţiune cea mai automatizată linie de îmbuteliere a sticlelor din portofoliul european PepsiCo. În fabrica de snackuri, compania a adăugat trei linii noi de producţie şi a extins capacitatea de depozitare prin construirea unui depozit high-bay, contribuind la modernizarea infrastructurii şi la lansarea unor sortimente inovatoare precum Pepsi Twist Zero Zahăr sau Doritos Cool Original.

    Un exemplu concret de inovaţie locală este Doritos – produs global, dar cu o amprentă românească. „Doritos e un produs «made in Romania», produs din porumb românesc pe o linie locală. Tocmai am lansat o aromă nouă, Cool Original, inspirată din pieţele occidentale, dar adaptată gustului românesc – cu sare şi smântână. Cred că e important că avem capabilităţi de producţie locale şi că putem crea valoare aici, cu resurse locale.” Un alt exemplu de inovaţie locală cu impact regional este Pepsi Twist Zero Zahăr. „Toată lumea ştia Pepsi Twist, dar nu exista o variantă fără zahăr. România a fost printre primele ţări care au cerut şi lansat acest produs. A avut un succes foarte mare, iar alte ţări s-au uitat la noi ca la un exemplu.” Succesul nu s-a datorat doar reţetei, ci şi detaliilor. „Ambalajul e extrem de important în inovaţie. Pe fondul negru al Pepsi Twist, am adus contrastul vizual al lămâilor galbene. Lumea alege în primul rând cu ochii. După aceea, am explicat retailerilor de ce produsul va funcţiona. E un proces care a durat peste un an până să putem spune că e un succes confirmat.” Au avut însă şi idei mai curajoase, care nu au avut neapărat succes: „Am lansat Lay’s cu aromă de castraveţi muraţi, pentru că toamna e sezonul murăturilor. Produsul nu a mers, dar era bazat pe un insight local şi a fost o lecţie bună. În fabrică mirosea a murături zile întregi, dar am învăţat că nu orice idee locală trebuie să devină produs”. La PepsiCo, oricine poate propune o idee – important e ca ea să se bazeze pe informaţii argumentate. „Mă interesează ce insight a stat la baza propunerii. Avem procese clare prin care o idee poate ajunge pe masa consumatorilor, dar totul pleacă de la o observaţie reală, nu de la inspiraţie pură.” Radu Berevoescu este, de asemenea, adeptul ideii că: „Inovaţia se bazează pe eşec. Probabil sub 10% dintre inovaţii au succes, dar acelea fac diferenţa. E important să scurtăm procesul – în FMCG, ne ia cam şase luni de la idee la raft. Ar trebui să fim mai rapizi, să lăsăm consumatorii să decidă ce rămâne şi ce nu”. Fiecare lansare este urmărită prin indicatori clari – de la penetrare în gospodării la vânzări generate. „Când un produs nu performează, nu îl uităm. Ţinem evidenţa acestor cazuri, ca să nu relansăm acelaşi concept peste doi ani. Dacă o facem, măcar să ştim ce schimbăm.” În ceea ce priveşte automatizarea, Radu Berevoescu este de părere că nu trebuie privită cu teamă. „În fabrica din Popeşti-Leordeni, am automatizat procese repetitive, cum era împachetarea cutiilor. Oamenii care făceau asta au fost recalificaţi şi operează acum utilaje moderne. În centrul din Dragomireşti avem un centru de training unde învaţă tehnologii noi. Nu pierzi oameni, îi transformi.” Iar când vine vorba de AI, Radu Berevoescu spune că foloseşte deja inteligenţa artificială pentru prognoze de volum. „Comparăm forecasturile generate de AI cu cele făcute de oameni. Când vom vedea că AI-ul are o acurateţe mai mare, probabil vom lăsa algoritmul să facă estimările pentru noi.” Inovaţia nu se întâmplă, de asemenea, fără resurse. „Există bugete dedicate pentru fiecare inovaţie, stabilite ca procent din cifra de afaceri. În primul an, investiţiile sunt mai mari, pentru că produsele trebuie susţinute. Altfel, nu ar avea suficiente şanse de succes.” Pentru companiile care vor să inoveze cu adevărat, mesajul lui Radu Berevoescu este clar: „Ar trebui să-şi asume riscuri, să elimine birocraţia şi să reducă timpul de la idee la raft. Şi, mai ales, să încurajeze oamenii din companie să vină cu idei”. Iar viitorul, crede el, ar trebui să fie format din momente anticipate. „Mi-ar plăcea ca în viitor consumatorii să aştepte momentul acela din an când PepsiCo lansează o inovaţie – la fel cum se aşteaptă lansarea unui telefon nou. Avem producţie locală, capacitate de adaptare şi o piaţă tot mai curioasă. E tot ce ne trebuie ca să inovăm de aici, pentru întreaga lume.”   

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Radu Berevoescu, General Manager, PepsiCo East Balkans:

     

    1. Ce ar trebui să nu mai facă o companie în 2025 dacă vrea să fie cu adevărat inovatoare, nu doar la nivel declarativ?

    Ar trebui să îşi asume riscul, să elimine birocraţia din companii şi să se gândească cum poate să-şi reducă procesul de la idee la raft. Şi, foarte important, să încurajeze toţi oamenii din companie să vină cu idei.

    2. Dacă mâine ar trebui să alegi doar un obiectiv de inovaţie pentru România, unul singur, care ar fi acela?

    Cred că ar trebui să ne propunem, toate companiile, să aducem cât mai multe lucruri care să funcţioneze. Să avem obiective concrete: cât la sută din vânzările de anul viitor vor fi generate de inovaţii. Aşa se măsoară progresul real.

    3. Care este cea mai bună idee nebunească pe care ai auzit-o şi încă n-ai avut curajul să o aprobi?

    Am avut şi idei nebuneşti pe care le-am pus în practică. De exemplu, am lansat Lay’s cu aromă de castraveţi muraţi. Era sezonul murăturilor şi am crezut că va prinde. Toată fabrica mirosea a castraveţi muraţi, am pus multe speranţe în acel produs, dar n-a mers. Totuşi, a fost o lecţie bazată pe insighturi româneşti.

    4. Dacă PepsiCo ar face acum un produs special pentru România, fără PR, fără campanie, doar pentru plăcerea de a exista, cum ar arăta acela?

    Ar arăta bazat pe o nevoie reală a românilor. Uite, mămăliga e alt lucru dorit. Doritos e făcut din porumb, la fel ca mămăliga. Aşa că ar fi un produs bazat pe insighturi locale, ceva uşor de recomandat prietenilor: „Nu trebuie să mai faci mămăligă în seara asta, ia Doritos şi pune masa“.

    5. Ce sfat ai da unei companii care vrea să inoveze, dar nu ştie de unde să înceapă?

    Cred că vremurile în care trebuia să fim foarte atenţi şi grijulii cu ce punem în piaţă au trecut. Acum e momentul să ne asumăm riscuri şi să inovăm cu gândul că peste 80% dintre idei vor fi eşecuri. Inovaţia nu înseamnă doar produse noi – înseamnă să te uiţi în jur, să creezi noi ocazii de consum şi să ai curajul să greşeşti.

  • Giurgiu, laboratorul Simtel: cum se poate transforma un teren degradat în active energetice

    Pe un teren industrial abandonat de la marginea Giurgiului, Simtel a construit cel mai mare parc fotovoltaic din România realizat prin reconversie ecologică. Proiectul de 52 MWp, dezvoltat integral de companie, marchează o etapă strategică în trecerea Simtel de la statutul de integrator la cel de producător de energie. Iar povestea terenului — o fostă groapă de cenuşă — explică de ce proiectul a devenit un test al capacităţii tehnice şi organizaţionale a companiei.

    Am lucrat pe un teren atipic, o fostă groapă de cenuşă industrială, un sit instabil care a necesitat soluţii tehnice complet diferite faţă de orice proiect obişnuit”, spune Mihai Tudor, CEO al Simtel (companie românească de inginerie şi tehnologie listată pe Piaţa Principală a Bursei de Valori Bucureşti, cu simbolul bursier SMTL),  într-un anunţ legat de unul dintre cele mai dificile şantiere pe care compania le-a avut. El subliniază că întregul proces a fost o demonstraţie de inginerie aplicată în condiţii neobişnuite — „de la consolidarea terenului şi modelarea noii infrastructuri, până la integrarea tuturor sistemelor electrice şi de monitorizare, fiecare etapă a implicat un nivel de efort şi coordonare mult mai ridicat decât într-un parc fotovoltaic clasic”.

    Pentru Tudor, Giurgiu nu este doar un proiect bifat, ci un argument tehnic: „Este un model de reconversie a terenurilor industriale neutilizate în surse de energie curată, prin expertiza completă 360 de grade de care dispunem — inginerie, construcţie, automatizare, operare şi mentenanţă”.

    El insistă că transformarea unui teren abandonat, instabil şi considerat mult timp o problemă ecologică într-un activ energetic modern dovedeşte „maturitatea echipei, disciplina tehnică şi capacitatea de a gestiona proiecte complexe cu acelaşi nivel de exigenţă pe care îl aplicăm în toate investiţiile noastre”. În plus, CEO-ul Simtel notează că miza reală a fost dublă: reconstrucţia unui sit industrial şi validarea strategiei prin care compania îşi dezvoltă propriul portofoliu de energie verde. „Este un rezultat care arată ce putem construi împreună şi care ne oferă încrederea de a accelera dezvoltarea portofoliului nostru. Într-o piaţă în care terenurile bune sunt tot mai rare, capacitatea de a transforma un spaţiu degradat într-un proiect energetic funcţional devine un avantaj competitiv real”, spune acesta.

    Iulian Nedea, cofondator şi preşedinte al Consiliului de  Administraţie al Simtel, completează: „Parcul fotovoltaic de la Giurgiu marchează pasul prin care Simtel devine o companie cu un ecosistem integrat dedicat energiei verzi. Venim cu know-how acumulat în sute de implementări şi îl folosim în propriile proiecte, cu impact direct în sistemul energetic naţional. În paralel, continuăm dezvoltarea celorlalte parcuri fotovoltaice din portofoliu, consolidând un flux constant de producţie de energie sustenabilă care va sprijini pe termen lung creşterea companiei şi obiectivul României de independenţă energetică”. Construcţia parcului a început cu rezolvarea unei probleme aparent imposibile: terenul. Peste 83 de hectare — dintre care 16 reprezentând un lac format în urma reziduurilor industriale — necesitau o reconversie totală. Instabil, abandonat de ani de zile şi lipsit de orice infrastructură, terenul nu părea un candidat evident pentru o investiţie în regenerabile. Pentru echipa Simtel, însă, tocmai acest context a devenit miza. După achiziţia din 2021, compania a stabilizat solul, a remodelat platforma, a construit infrastructura electrică şi a configurat un sistem complet adaptat unui suport geotehnic dificil. Astăzi, terenul găzduieşte peste 85.000 de panouri fotovoltaice, operate prin 170 de invertoare inteligente, conectate la Sistemul Energetic Naţional prin şase posturi de transformare şi o staţie electrică nouă. Reconversia are şi o dimensiune ecologică: vegetaţia spontană a reapărut, iar lacul — cândva o acumulare de cenuşă — a devenit habitat pentru lebede şi alte specii de peşti. Din punct de vedere financiar, proiectul combină 60,6 milioane lei finanţare nerambursabilă prin PNRR, un credit-punte echivalent contractat cu Banca Transilvania, un credit de investiţii de 16 milioane de euro şi capital propriu. Energia produsă va fi valorificată printr-un contract PPA pe zece ani cu G-Energy Solutions, companie deţinută majoritar de Simtel. Parcul va livra 736 GWh, iar producţia anuală de 73 GWh acoperă consumul a peste 27.000 de gospodării şi reduce emisiile cu peste 20.000 de tone CO2 pe an. Giurgiu devine astfel una dintre piesele centrale ale portofoliului Simtel, care ajunge la o putere totală de aproximativ 153 MWp în nouă proiecte proprii. Următoarea etapă majoră este parcul de 70 MWp de la Bughea, programat pentru 2027. Pentru Simtel, Giurgiu nu este doar un parc fotovoltaic — este o demonstraţie tehnică, o strategie validată şi, în acelaşi timp, un model replicabil într-o piaţă în care terenurile bune devin o resursă rară.    

     

    Iulian Nedea, cofondator şi Preşedinte al Consiliului de Administraţie, Simtel: „Parcul fotovoltaic de la Giurgiu marchează un pas important în direcţia stabilită la momentul listării: aceea de a transforma Simtel într-o companie cu un ecosistem integrat dedicat energiei verzi. Astfel, acest proiect reflectă modul în care experienţa acumulată în sute de implementări pentru parteneri se transpune astăzi în investiţiile proprii, cu un impact real în sistemul energetic naţional.“

     

    Mihai Tudor, CEO, Simtel: Creşterea Simtel din anii următori va proveni dintr-un mix bine echilibrat de activităţi, nu doar din producţia proprie de energie. Modelul nostru de dezvoltare este construit în jurul unei abordări integrate, care include furnizarea de energie prin G-Energy Solutions, producţia de energie din proiectele proprii, activitatea de tip EPC în energie şi telecomunicaţii, noile linii de business din zona de automatizări industriale şi roboţi, precum şi extinderea internaţională pe pieţe unde vedem un potenţial real de scalare.