BusinessMagazin

Category: Afaceri

Stiri din afaceri

  • România creşte rapid în ochii investitorilor, care aleg să pompeze mai uşor bani în piaţă. Suntem pregătiţi să ne asumăm rolul de hub tehnologic în ECE?

    De la primele fonduri locale de venture capital până la poveşti de succes care atrag investitori internaţionali, ecosistemul românesc de start-up-uri trece printr-o etapă de maturizare accelerată. Fondatorii gândesc global, investitorii vin în număr tot mai mare, iar evenimente precum How to Web devin huburi regionale de inovaţie. Poate România să îşi asume, în sfârşit, rolul de centru al tehnologiei în Europa Centrală şi de Est?

    Ecosistemul românesc de start-up-uri a ajuns la o maturitate vizibil mai ridicată. Fondatorii gândesc din ce în ce mai mult „global from day one”, iar numărul de investitori locali şi regionali activi a crescut semnificativ. Totuşi, provocările nu lipsesc: accesul dificil la capital în etapele de scalare, lipsa unor fonduri mari comparabile cu cele din Europa de Vest şi experienţa limitată a fondatorilor care au ajuns la exituri şi reinvestesc în generaţiile următoare. „Ecosistemul nostru funcţionează, dar la o scară mai mică decât în vest. Avem fonduri de venture, investitori angels şi câteva poveşti de succes, însă lipseşte masa critică. Avem încă puţină experienţă şi puţini fondatori care au construit companii şi reinvestesc în generaţia nouă. Deşi avem universităţi bune, nu sunt printre cele mai competitive din Europa, iar toate astea fac să avem un volum mai mic de investiţii comparativ cu vestul. Totuşi, baza există, iar ritmul de creştere este vizibil”, a spus într-un interviu pentru BUSINESS Magazin Monica Zara, head of conference, How to Web – conferinţă dedicată startup-urilor şi tehnologiei din Europa de Est.

    În era AI şi deep tech, healthtech şi agritech, peisajul start-up-urilor româneşti se diversifică rapid. Tot mai multe echipe construiesc produse în zone precum AI şi deep tech, soluţii pentru sustenabilitate sau platforme B2B SaaS. În paralel, antreprenori cu experienţă în industrii tradiţionale intră în joc cu proiecte de digitalizare în healthtech, agritech sau fintech.

    Exemplele recente confirmă acest trend. Veridion (fost Soleadify) este unul dintre cazurile cele mai cunoscute: după ce în 2019 a participat la Spotlight şi a fost refuzat de mulţi investitori, a reuşit să atragă, la scurt timp, o investiţie de 6 milioane de dolari de la fonduri cu care a interacţionat în cadrul How to Web. Povestea SERA, care şi-a întâlnit unul dintre investitori tot la conferinţă, arată încă o dată rolul de catalizator pe care un eveniment relevant îl poate juca. De la antreprenori care au decis să înceapă proiecte noi după participare, până la companii care au semnat contracte importante în urma întâlnirilor facilitate de conferinţă, impactul devine măsurabil, punctează Monica Zara.

     

    România – un potenţial hub regional?

    Întrebarea „poate deveni România un centru regional de tehnologie şi inovaţie?” are un răspuns tot mai încrezător. Avantajele competitive sunt clare: talentul tehnic, poziţia geografică, costurile încă accesibile şi interesul tot mai mare al investitorilor regionali.

    Pentru a consolida acest statut, însă, e nevoie de un efort coordonat: educaţie antreprenorială mai puternică, infrastructură de investiţii diversificată, reglementări flexibile, dar şi o cultură a colaborării şi a toleranţei la risc. Lecţiile din pieţe mature, precum Silicon Valley sau Berlin, arată că dezvoltarea unui hub nu se face doar cu bani, ci şi cu mindset.

    În ultimii ani, How to Web a devenit barometrul ecosistemului românesc de start-up-uri. Creşterea conferinţei este spectaculoasă: în 2023, a adunat peste 2.500 de participanţi din 41 de ţări, 966 de companii şi 227 de start-up-uri.
    În 2024, cifrele au urcat la peste 3.000 de participanţi, 1.068 de companii şi 44 de ţări reprezentate. Peste 550 de fondatori au fost prezenţi la ediţia trecută, iar numărul speakerilor a ajuns la 121.

    „Impactul se vede în conexiunile generate şi în oportunităţile de dezvoltare pe care le deschidem. How to Web nu este doar un loc de networking, ci şi o platformă de învăţare. Tot mai multe firme îşi trimit echipele pentru a învăţa de la profesionişti din companii de top, iar efectele se văd ulterior în creşterea lor”, afirmă Monica Zara.

    Despre ediţia din acest an, tot ea spune că vine cu o structură „rafinată”. Astfel, scena principală va aduna prezentări dedicate profesioniştilor din product, marketing, UX, sales sau engineering, în timp ce scena Focus va oferi sesiuni aplicate pentru start-up-uri – feedback, studii de caz şi discuţii despre ecosistemele de inovaţie din Europa de Est.

    Pe scena de pitching, start-up-urile au şansa să îşi prezinte ideile în faţa investitorilor, iar sesiunile de tip roundtable şi mastermind creează spaţii mai intime pentru discuţii aprofundate. În plus, programul Dealflow aduce faţă în faţă fondatori şi potenţiali clienţi sau investitori, iar sesiunile de deep learning promit feedback concret pe pitch şi pe strategia de vânzări.

    Componenta dedicată investitorilor a fost, la rândul ei, consolidate, a adăugat Monica Zara. Pe lângă fonduri de venture capital şi investitori privaţi, How to Web aduce la aceeaşi masă tot mai multe fund of funds – precum EIF sau Isomer Capital – şi family offices interesate de ecosistemul de venture.

     

    De ce vin investitorii internaţionali în România?

    Cheia este combinaţia dintre calitatea start-up-urilor şi reputaţia construită de conferinţă. „Investitorii ştiu că la How to Web descoperă fondatori bine pregătiţi şi ambiţioşi, dintr-o regiune în plină expansiune. Agenda şi reţeaua de invitaţi le oferă şansa să interacţioneze direct cu lideri ai industriei”, a explicat Monica Zara. Pentru participanţi, valoarea este în informaţiile practice. Start-up-urile găsesc sesiuni de fundraising, scalare şi intrare pe pieţe noi. Profesioniştii din product, UX, marketing sau engineering au acces la conţinut de tip deep learning, de la AI workflow şi strategii de creştere, până la leadership în tech. Speakerii vin din companii de top precum Google, Alibaba Cloud, Bitdefender sau Porsche – un mix de expertiză globală şi locală.

    În continuare, România are toate premisele pentru a deveni un hub regional de tehnologie şi inovaţie. Talent există, investitori apar tot mai des, iar evenimente precum How to Web pun umărul la crearea unei mase critice. Provocarea rămâne scalarea – mai multe fonduri mari, mai multe poveşti de succes şi o cultură antreprenorială care să încurajeze colaborarea şi asumarea riscului. „Baza există, ritmul de creştere este vizibil”, mai spune Monica Zara. Întrebarea este cât de repede se poate transforma potenţialul în realitate.

     

    How to Web în practică – discuţie cu Monica Zara, head of conference, How to Web

     

    Cum poate un profesionist dintr-o companie tech să aplice concret ce învaţă la How to Web?

    Tot conţinutul este orientat pe lecţii învăţate direct din experienţa practică a speakerilor, în domeniile în care activează. De la framework-uri testate în companii globale, la bune practici şi exemple despre cum poate fi integrat AI în tech stackul unui departament de marketing sau engineering şi până la strategii aplicate de creştere, participanţii primesc informaţii uşor de transpus în activitatea lor zilnică.

    Un aspect esenţial este faptul că majoritatea speakerilor sunt disponibili pentru sesiuni de discuţii 1:1, mastermind sessions, mentoring şi Q&A, unde pot răspunde la întrebări punctuale şi pot ajuta participanţii să plece cu un plan concret de acţiune pentru a doua zi. În plus, participanţii au acces la înregistrările sesiunilor, pe care le pot revedea ulterior.

    Cum aţi menţinut relevanţa How to Web în peste un deceniu?

    Prin adaptare constantă. How to Web a evoluat de la o conferinţă locală la un eveniment regional cu impact european, pentru că am rămas conectaţi la trendurile globale şi la nevoile fondatorilor şi ale profesioniştilor din tech. Ne-am definit ca un catalizator, nu doar o conferinţă, ci un punct de întâlnire unde ecosistemul de venture şi antreprenoriat se coagulează şi capătă forţă.

    Câţi oameni lucrează la How to Web?

    Echipa permanentă este formată dintr-un nucleu de organizatori, iar în perioada evenimentului ajungem la o echipă extinsă de zeci de oameni care asigură logistică, conţinut şi experienţa participanţilor.

    Câte start-up-uri au participat la Spotlight şi câte au atras investiţii?

    Din 2009 până acum, sute de startup-uri au urcat pe scena Spotlight, iar multe dintre ele au atras ulterior investiţii semnificative şi au intrat în acceleratoare internaţionale.

    Ce cifre estimaţi pentru ediţia din acest an?

    Ne aşteptăm să depăşim pragul de 3.000 de participanţi şi să aducem împreună peste 1.500 de companii. De asemenea, estimăm că vom avea mai mult de 200 de investitori şi sute de fondatori prezenţi. Toate acestea confirmă creşterea constantă a conferinţei şi rolul ei de platformă centrală pentru tehnologie şi venture în Europa Centrală şi de Est.

    Care sunt subiectele „must-attend”?

    Câteva sesiuni pe care le recomand tuturor sunt: Modern Product Building, From Prompt to Product: Real AI Workflows in Product Management, Building Competitive Advantage with Agentic AI Systems. Sesiuni care se adresează profesioniştilor din companii tech, care caută insighturi aplicate în AI, dezvoltare de produs, design de experienţă sau marketing de creştere. În mod special, sesiunile ţinute de speakeri cu experienţă în companii de top precum Google, Alibaba Cloud, Bitdefender sau Porsche sunt highlighturi absolute ale ediţiei de anul acesta.

    De asemenea, construirea următoarei generaţii de unicorni, abordarea provocărilor legate de scalare în SUA şi explorarea punctelor forte şi oportunităţilor europene sunt pe agenda conferinţei, cu paneluri precum Panel: Building the next generation of unicorns from Europe: Imran Ghory (Blossom), Florian Schweitzer (B2Ventures); Panel: Scaling to US – geopolitical shifts, cultural challenges, business opportunities: Enis Hulli (e2VC), European Startup Embassy şi alţii; Panel: European strengths and opportunities: Alex Lim (IVP), Karol Szubstarski (OTB) şi Tytus Cytowsky (CIT Law).  

     

     

    Carte de vizită:

    ►Œ Monica Zara a terminat Facultatea de Energetică din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti, în 2018, după ce anterior studiase la Colegiul Naţional „Unirea”, profilul matematică-informatică (2010–2014).

    ► În timpul facultăţii, a lucrat la Exenne Technologies (eDevize) ca marketing assistant (2017–2018), unde s-a ocupat de analiză de date, comportamente de utilizatori şi optimizarea experienţei online.

    Ž► A urmat apoi rolul de business developer la Under Development Office (2018–2019), companie axată pe dezvoltarea de produse software mobile, web şi blockchain.

    ► Din 2017 până în 2021, Monica Zara a fost Lead Organizer pentru Techstars Startup Weekend Bucharest, unul dintre evenimentele definitorii pentru comunitatea antreprenorială locală.

    ► În 2020, Monica s-a alăturat HTW Institute, un proiect derivat din How to Web, unde a ocupat funcţia de project manager.

    ► În 2021, a preluat rolul de head of sales la How to Web, fiind responsabilă cu dezvoltarea de parteneriate şi creşterea bazei de clienţi.

    ► În ianuarie 2022, Monica Zara a devenit partener şi head of conference la How to Web.

  • Povestea tinerei care şi-a deschis o afacere inspirată dintr-o întâmplare din copilărie, când bunica sa i-a salvat viaţa. Ce a folosit antreprenoarea pentru a transforma în realitate o idee?

    Adelina Oane a dezvoltat Prezent Studio, un atelier de produse de îngrijire personală, dar care are în portofoliu lumânări şi parfumuri, toate gravitând în jurul florilor de tei, care pentru antreprenoare au o semnificaţie aparte. Produsele Prezent se găsesc astăzi atât pe site-ul propriu, cât şi pe Sezamo, la Grain Trip pe Nerva Traian dar şi în studiouri de yoga şi dezvoltare personală. Cum a început povestea atelierului şi cumva arăta viitorul?

    La nivel conceptual, povestea noastră a început de mult. Ceaiul de tei a salvat cândva un bebeluş deshidratat, căruia doctorii i-au spus că în spital nu va supravieţui. Bunica mea, cu dragostea, răbdarea şi întelepciunea ei simplă, m-a tratat cu ceai de tei. Bebeluşul a supravieţuit, iar azi, adultul care scrie aceste rânduri va fi întotdeauna recunoscător bunicii şi florilor de tei”, povesteşte Adelina Oane, fondatoarea Prezent. La acest trecut legat de florile de tei, s-a adaugat curiozitatea antreprenorilor faţă de principiile din filozofia estică zen ca stil de viaţă. 

     „Însuşi numele studioului nostru are povestea lui, şi nu este ales întâmplător, şi el constituind un reminder al stării de zen din prezent. Parte din această filosofie aduce în prim-plan momentul «prezent» ca fiind tot ce deţinem cu adevărat în viaţă”. Astfel, teiul şi zenul se întâlnesc în fiecare lucru pe care îl creează. Produsele Prezent sunt împărţite în două categorii, ambele având o componentă ritualică: îngrijire personală şi ambiental. Totul în jurul florilor de tei şi al momentului prezent. Ca poziţionare pe piaţă, spune Adelina, s-au plasat în zona de idei de cadouri personalizate pentru propria persoană sau prieteni, colegi şi în timp şi zona corporate. „Practic, clienţii îşi pot face propria cutie cadou în funcţie de buget şi preferinţe”. Pe parcursul activităţii au lansat noi şi noi produse, unele la cerere (parfumul de tei pentru cameră), altele complementare celor iniţiale.  

     În zona ritual-ambientală, Prezent are în portofoliu lumânarea cu tei de diferite mărimi şi recipiente, parfumul de cameră cu tei şi cel de maşină / dressing şi tabletele de ceară parfumate pentru difuzoarele ceramice şi cănuţele ceramice cu mesaje. În zona de ritual de îngrijire personală portofoliul include săpunul şi gelul de duş natural hidratant, sarea de baie cu tei. „Florile de tei ne inspiră să rămânem ancoraţi în natură, iar filosofia zen ne reaminteşte să cultivăm liniştea interioară”.

    Producţia se realizează în colaborare cu un atelier de producţie local cu experienţă în industria cosmetică. Iniţial, Adelina a început cu un singur produs şi anume lumânarea cu flori de tei. Investiţia nu a fost mare, ci s-a ridicat la aproximativ 2.000 euro. „Nu este primul meu business aşa că în timp am învăţat că unul dintre paşii cei mai importanţi la început este să cauţi să validezi în piaţă ideea ta înainte de a te aruncă în horă financiar şi emoţional”.

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Donald Trump cere arestarea primarului oraşului Chicago şi a guvernatorului statului Illinois

    Preşedintele SUA Donald Trump a cerut miercuri arestarea primarului oraşului Chicago, Brandon Johnson, şi a guvernatorului statului Illinois, JB Pritzker. Trump i-a acuat pe cei doi democraţi că nu au protejat membrii Agenţiei de Imigrare şi Control Vamal (ICE).

    „Primarul oraşului Chicago ar trebui să fie la închisoare pentru că nu a protejat agenţii ICE! Şi guvernatorul Pritzker!”, a scris Trump pe reţeaua socială Truth Social.

    Trupele Gărzii Naţionale americane sunt poziţionate în afara oraşului Chicago şi ar putea fi desfăşurate în Memphis până vineri. Este cea mai recentă acţiune a administraţiei Trump, care promovează o politică de securitate fermă în marile centre urbane, în pofida opoziţiei liderilor locali.

    Potrivit oficialilor federali citaţi de AP, membrii Gărzii Naţionale din Texas au fost instalaţi într-un centru al Rezervei Armatei SUA din statul Illinois miercuri dimineaţă. Deşi misiunea exactă nu a fost clarificată, operaţiunea este legată de intensificarea aplicării legilor privind imigraţia şi combaterea criminalităţii în marile oraşe.

    Guvernatorul Illinois, democratului JB Pritzker, a confirmat prezenţa trupelor şi a anunţat că statul a deschis o acţiune în justiţie pentru a bloca desfăşurarea acestora, acuzând Casa Albă că transformă militarii în „pioni politici”.

  • Povestea antreprenorului român care a transformat cinci hoteluri într-un brand naţional

    Istoria Continental Hotels, unul dintre cele mai extinse lanţuri hoteliere locale, a început imediat după Revoluţie, în 1991, o perioadă în care piaţa hotelieră era încă la început de drum şi puţine companii străine aveau curajul să facă investiţii aici. Omul din spatele acestei poveşti de peste 30 de ani este Radu Enache, acţionar şi director general al companiei şi unul dintre primii antreprenori români.

    Portofoliul lanţului:

    12 hoteluri în opt oraşe, sub brandurile Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele),
    Hello Hotels (2 stele) şi MyContinental (3 stele).

    La origine inginer electroenergetician, doctor în ştiinţe tehnice, cu specialitatea Tehnica Tensiunilor Înalte, a fost numit după Revoluţie director general al Institutului ICEMENERG, visând la un moment dat să reuşească privatizarea acestuia. O încercare fără succes, care l-a făcut să părăsească sectorul bugetar în favoarea celui privat. A înfiinţat o firmă de consultanţă în privatizare, prin intermediul căreia a ajuns să cunoască mai bine Continental SA, o societate care avea atunci 5 hoteluri în portofoliu, constituită în baza unui ordin al Ministrului Turismului în 1991.

    ”Mă ocupam în acea perioadă de privatizări, tocmai încheiasem privatizarea-pilot la Ursus SA cu Brau and Brunnen Dortmund Germania şi am încercat din răsputeri să găsesc amatori pentru Continental. Din păcate, timp de circa doi ani nu am găsit pe nimeni interesat. Analiza era riscantă, dar interesantă, aşa că mi-am asumat eu intrarea în companie, cu o participaţie mică”, povesteşte Radu Enache. În următorii 10 ani, a consolidat treptat acţiunile deţinute, a atras investitori instituţionali, printre care şi BERD, şi a crescut pachetul până la controlul majoritar. Continental Hotels poate fi definită astăzi ca o afacere de familie, cu acţionariat concentrat, dar funcţionând corporatist de sus şi până jos. Portofoliul lanţului cuprinde 12 hoteluri în 8 oraşe, sub brandurile proprii Grand Hotel Continental (5 stele), Continental Forum (4 stele), Continental (3 stele), Hello Hotels (2 stele) şi MyContinental (3 stele).

    Care erau, în acea perioadă de început a democraţiei româneşti, cele mai mari provocări pentru un antreprenor român în turism? ”Privind în urmă, turismul a fost un domeniu predilect pentru satisfacerea în fel şi chip a nevoilor şi dorinţelor de achiziţie, mai ales în favoarea capitalului românesc”, spune Radu Enache. Statul, în ciuda faptului că a stabilit reguli de privatizare, menţinea o anumită birocraţie controlată, fără un parteneriat consecvent cu mediul privat, fără a verifica solvabilitatea clienţilor şi a urmări îndeplinirea contractelor de privatizare semnate. ”Toate acestea ar fi scurtat drumul către eficientizare, profesionalizare şi ar fi construit mai repede încrederea în piaţa turismului românesc”. Pentru un antreprenor român, cele mai mari provocări ţineau în anii ‘90 de contextul de piaţă. Trebuia să atragă capital, să dea încredere clienţilor, investitorilor şi băncilor, într-un mediu în care lipseau standardele şi infrastructura, iar accesul la know-how era limitat. ”Practic, luptai cu un mediu fără reguli suficient de previzibile prin care să-ţi asumi un studiu de fezabilitate pe 10 ani. Ca o glumă, astăzi este şi mai rău, cel puţin în privinţa duratei valabilităţii unui studiu previzibil… pe nici măcar 24 de luni”.

    După o perioadă de consolidare, provocările s-au mutat în interiorul companiilor, influenţate de gradul redus de predictibilitate din mediul economic. Iar în prezent se adaugă la lista de provocări şi impactul creşterii TVA. ”Pentru o afacere de familie în turism, soluţia câştigătoare a rămas combinaţia între organizare, disciplină operaţională corporatistă şi investiţie consecventă în tehnologie şi oameni. Aceştia sunt diferenţiatorii reali  astăzi”.

    O etapă importantă în evoluţia lanţului hotelier a fost colaborarea, timp de 20 de ani, cu grupul francez Accor, printr-un contract de management. Pornit iniţial dintr-o obligaţie de moment, parteneriatul s-a dovedit o soluţie de succes timp de două decenii, susţinând profesionalizarea companiei româneşti. ”Colaborarea noastră cu Accor a început printr-o condiţie obligatorie de privatizare a Hotelului Nord din Bucureşti, care nu s-ar fi putut face altfel decât prin asumarea de către noi a unui operator internaţional. Accor propunea un standard IBIS foarte puternic, care se potrivea perfect caracteristicilor cazării de la Nord şi clientelei din România”. În 2020, obiectivele celor două companii ajunseseră însă să nu mai fie la fel de bine aliniate, mai ales când au apărut suprapuneri de branduri, explică directorul Continental Hotels. ”Decizia de a încheia contractul a fost una asumată şi prietenoasă”, iar Continental a continuat pe cont propriu, punând accent pe brandurile sale şi investind în repoziţionare şi modernizare.

    Povestea acestui lanţ hotelier românesc, dar şi a pieţei locale de turism, aşa cum a evoluat ea prin anii de tranziţie, crize economice, creşteri, pandemie şi prezentul tumultuos, este redată de Radu Enache într-un interviu pentru Business Magazin.

    Cum a arătat privatizarea sectorului hotelier, în anii ‘90, din perspectiva dumneavoastră?

    Privatizarea din acea perioadă s-a dorit cu orice preţ, iar hotelurile au fost asimilate cu un obiectiv de real estate. Cu multe improvizaţii şi fără o viziune pe termen lung, s-au cumpărat hoteluri care aveau nevoi uriaşe de modernizare, retehnologizare şi de a fi adaptate la cerinţele actuale. În cazul nostru, deşi nu am văzut pe nimeni să se implice într-o privatizare şi gestiune concomitentă a 5 hoteluri, orice încercare de a mai cumpăra de la stat alte unităţi se lovea de „cerinţa imperioasă” a Fondului Proprietăţii de Stat, titularul proprietarului, de a implica în managementul operaţional un operator străin. Era o chestiune, în acele vremuri, cu du-te-vino. Dacă m-aş întoarce în timp, aş insista ca statul să fi stabilit criterii mai clare şi echidistante pentru investitori, mai ales români, şi să fi impus obligaţii ferme de investiţii asumate şi controlate, nu doar „transferuri” de proprietate dublate de neurmărirea deliberată, în multe din cazuri, a clauzelor contractelor de vânzare-cumpărare, în special privind realizarea investiţiei asumate.

    Care au fost, în ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii pe care le-aţi luat în businessul Continental Hotels?

    În ultimii 35 de ani, cele mai importante decizii au venit în etape. Mai întâi, consolidarea acţionariatului a creat stabilitate, viteză de execuţie şi o viziune unitară pentru întregul grup. A urmat parteneriatul cu un operator internaţional, care a accelerat standardizarea, trainingul şi accesul la canale de distribuţie globale. Readucerea brandurilor sub control propriu ne-a oferit flexibilitate la nivel de produs, tarife şi poziţionare, păstrând totodată ceea ce era mai valoros din standardele internaţionale. Am profesionalizat şi centralizat funcţiile-cheie, legate de revenue management, vânzări, marketing şi calitate, implementând procese şi KPI-uri comune pe tot portofoliul. Am realizat investiţii recurente, renovări etapizate, eficienţă energetică, digitalizare operaţională şi distribuţie directă, alături de dezvoltarea oamenilor. Am menţinut disciplina portofoliului, prin creştere selectivă, nu cu orice preţ, renunţând la proiecte care nu mai serveau strategia şi diversificând pe segmente.

    Există vreo decizie pe care o regretaţi acum?

    Regrete? Nu le-aş numi regrete, ci mai degrabă lecţii. Dacă ar fi să ajustez ceva, aş începe transformarea digitală mai devreme. Nu doar prin tehnologie, ci şi o cultură bazată pe date în toate funcţiile şi o mai mare automatizare a fluxurilor. Aş accelera totodată standardizarea instrumentelor de loialitate şi consolidarea mixului de canale directe. Acestea ar fi adus beneficii mai devreme la nivel de eficienţă, viteză în decizii şi retenţia echipelor.

    Care sunt planurile de dezvoltare a lanţului pentru următorii ani? Ce diferenţiază Continental Hotels de lanţurile internaţionale cu care concuraţi?

    Pe termen mediu, mizăm pe modernizare şi repoziţionare precum şi pe mărirea capacităţii de cazare în urma dezvoltării a două proiecte, pe terenuri în proprietate, în Braşov şi Iaşi. Avem un program de renovări şi mizăm pe eficienţă energetică şi ESG. Un alt pilon îl reprezintă tehnologia şi punem accent pe întărirea distribuţiei directe, digitalizare, plăţi fără fricţiune, raportare în timp real pe revenue/costuri. Pe partea de produs, oferim pachete separate pentru corporate şi leisure, cu focus pe MICE de dimensiune medie.

    Ce ne diferenţiază faţă de lanţurile internaţionale este, în primul rând, faptul că suntem owner-operator, ceea ce ne oferă control integral pe investiţii şi operaţiuni şi, implicit, viteză de decizie şi execuţie. În al doilea rând, avem flexibilitate fără franciză şi putem adapta produsul la specificul fiecărui oraş şi la feedbackul clienţilor. Ne diferenţiem şi prin concentrarea pe clientul local şi pe ospitalitate autentică, prin centralizarea inteligentă, cu execuţie locală, şi o cultură de parteneriat.

    Ce aspecte de business sunt încă în grija dumneavoastră şi ce zone aţi delegat spre echipa managerială? Cât de implicată este familia în business?

    Eu mă ocup direct de strategie, investiţii şi guvernanţă. Operaţionalul este în mâna echipei manageriale, oameni cu experienţă care conduc zi de zi hotelurile şi brandurile. Familia, în special soţia, care este arhitectă, autoarea tuturor proiectelor de renovare şi dezvoltare, şi fiul meu, rămân, alături de mine, implicaţi în decizia centralizată, dar într-un mod echilibrat.

    Aţi avut vreodată intenţia de a face un exit din Continental Hotels? Ce v-a convins să rămâneţi în afacere?

    De-a lungul anilor au existat multe abordări, în special legate de partenerii noştri (fonduri străine) şi nevoile lor de exit, însă noi nu ne-am gândit niciodată serios la „părăsirea corabiei”. Continental Hotels este proiectul nostru de o viaţă, locul unde pot vedea, zi de zi, cum munca noastră creează valoare pentru oaspeţi, pentru echipă şi pentru oraşele în care operăm. Fără doar şi poate, valoare şi pentru noi. Oamenii, echipele pe care le formăm, şi libertatea de a construi pe termen lung, ca owner-operator, de a decide rapid şi adecvat, de a personaliza produsul şi de a investi acolo unde contează au importanţa lor în susţinerea acestei decizii.

    Dacă aţi lua-o de la zero, aţi alege aceeaşi industrie?

    Dacă aş porni de la zero, aş putea alege aceeaşi industrie, deşi, dacă aş avea vârsta pentru a începe de la zero, foarte probabil alegerea ar fi alta acum. Ce aş face diferit? Aş comprima timpii. Aş folosi mai multă tehnologie încă din prima zi, rigoare operaţională şi standarde clare de la început, plus investiţii şi mai devreme în dezvoltarea oamenilor. Direcţia însă ar rămâne aceeaşi.

    Nu îmi este teamă să afirm că industria turismului este foarte „aristocrată”. Trebuie să-ţi permiţi să investeşti continuu. Satisfacţia pecuniară vine numai în momentul în care vinzi şi, după aceea, nu te mai interesează nimic altceva.

    Care sunt pasiunile sau hobby-urile care vă completează viaţa profesională?

    Pasiunile mele se completează natural cu munca. Citesc constant şi urmăresc transformările din alte pieţe, pentru că ideile bune vin adesea din afara industriei. Călătoriile sunt în acelaşi timp hobby şi laborator de inspiraţie. Îmi place să observ servicii, detalii de design şi experienţe care pot fi adaptate. Ascult şi vizionez spectacole, de muzică clasică, operă, fac sport. Tenisul a fost preferatul meu, dar acum mă mulţumesc cu înotul, care mă ajută mult mai mult, cu mai multă disciplină şi concentrare, abilităţi pe care le regăsesc în business. La final, echilibrul vine din lucruri simple: timp de calitate cu familia şi prietenii.    

     

  • Solve for Tomorrow: competiţia care transformă ideile liceenilor în soluţii pentru comunitate

    Înscrierile se desfăşoară între 25 septembrie şi 11 noiembrie 2025, iar participanţii pot aplica individual sau în echipe de până la cinci membri, coordonaţi de un profesor. Trei teme majore ghidează proiectele din acest an: Educaţie şi diversitate prin tehnologie, Protecţia mediului prin tehnologie şi, în premieră, Schimbare socială prin sport şi tehnologie.

    5 ani în România, 15 ani în lume

    Programul are deja un istoric solid: la nivel global, Solve for Tomorrow se desfăşoară în 68 de ţări, implicând peste 2,9 milioane de elevi în ultimii 15 ani. În România, primele patru ediţii au atras peste 4.300 de liceeni.

    Mesajul central al ediţiei actuale este adaptat realităţilor momentului:
    „AI ideile. AI tehnologia. Fă-le să conteze”, punând accent pe rolul inteligenţei artificiale în transformarea ideilor în soluţii aplicabile.

    Premii şi experienţă de învăţare

    Competiţia oferă premii totale de aproximativ 28.000 de euro, cea mai mare valoare de până acum. În plus, profesorii coordonatori care înscriu echipe până pe 23 octombrie participă la o tombolă specială.

    Dincolo de premii, finaliştii parcurg un proces educaţional complex:

    • 25 de echipe vor fi selectate după etapa de înscrieri;
    • acestea vor intra într-un program intensiv de workshopuri şi mentorat;
    • temele atelierelor includ design thinking, antreprenoriat, tehnici de prezentare, AI & deepfake şi, pentru prima dată, un modul despre sport şi rezilienţă.

    Parcursul competiţiei culminează cu Demo Day pe 17 martie 2026 şi cu Gala Finală pe 27 martie 2026, când juriul va desemna câştigătorii.

    Parteneriate şi sprijin educaţional

    Programul se desfăşoară în colaborare cu parteneri-cheie:

    • Junior Achievement România, responsabil de procesul educaţional şi mentorat,
    • Academia de Studii Economice din Bucureşti, prin Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică,
    • Google România, cu expertiză în AI şi tehnologie,
    • 5 to go, Startarium şi Impact Hub, care aduc perspectiva antreprenorială.

    Juriul şi premiile speciale

    Juriul reuneşte lideri din educaţie, business şi sport: Loredana Mihăescu (JA România), prof. univ. dr. Claudiu Herţeliu (ASE), Sorin Sfetcu (Google România), Iulia Niculae-Cuciurean (Federaţia Română de Fotbal), Radu Savopol (5 to go), Vlad Craioveanu (Startarium & Impact Hub), alături de alţi reprezentanţi ai comunităţii educaţionale şi antreprenoriale.

    În cadrul Galei Finale vor fi acordate premii pentru locurile I, II şi III, dar şi distincţii speciale: Sport Ambassador, Social Media Ambassador şi Cel mai Implicat Profesor.

    De ce contează Solve for Tomorrow

    Competiţia a devenit o platformă unde elevii pot experimenta, pot învăţa să colaboreze şi să îşi transforme curiozitatea în soluţii cu impact. De la aplicaţii inteligente pentru educaţie, până la instrumente tech care sprijină sustenabilitatea, proiectele tinerilor demonstrează că viitorul este deja în construcţie – chiar în băncile liceului.

     

  • Cine este tânărul care la doar 26 de ani conduce două companii în plină expansiune, după ce a pornit singur în afaceri

    Andrei Murariu

    Funcţie: CEO & founder

    Companie: 3D Inbox, Creatin

    Vârstă: 26 de ani

    La doar 26 de ani, Andrei Murariu este deja fondatorul 3DinBox şi Creatin, două companii născute din perseverenţa de a construi ceva de la zero. A pornit singur, ocupându-se de tot, iar astăzi conduce o echipă aflată în plină expansiune. Visul său? Să combine spiritul antreprenorial cu o viziune de leadership care să transforme ideile în afaceri sustenabile.

    Andrei Murariu este fondatorul companiilor 3DinBox, specializată în soluţii şi echipamente de imprimare 3D, şi Creatin, o agenţie de marketing digital şi dezvoltare online. Parcursul său profesional a început de la zero, când se ocupa singur de toate aspectele businessului – de la consultanţă, vânzări şi ofertare, până la împachetarea comenzilor, garanţii şi service, petrecându-şi zilele de luni până duminică în depozit. Perseverenţa i-a adus primele contracte cu mari producători, chiar dacă la început trebuia să exagereze dimensiunea echipei pentru a părea credibil. Astăzi conduce o echipă de patru oameni, cu planuri de extindere la şapte, şi îşi concentrează atenţia pe dezvoltare strategică, atragerea de noi furnizori şi extinderea proiectelor.

     

    START CU IMPACT

    1.          Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteş­te-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am făcut una dintre cele mai mari greşeli la începutul drumului meu în antreprenoriat, când am investit într-un import de imprimante 3D peste capacitatea reală de vânzare pe care o aveam la acel moment, mai ales că atunci eram singur în firmă. Am vrut să cresc rapid, dar am înţeles că e important să fii aliniat cu realitatea businessului tău, nu doar cu entuziasmul. Lecţia a fost clară: să am mai multă răbdare, să cresc sustenabil şi să nu forţez etapele.

    2.          Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Cred ca eşecul este un cumul de greşeli din care nu înveţi. Un cumul de elemente pe care nu le ajustezi în timp util. În primii ani de business am făcut multe greşeli, pentru că voiam să testez idei. Chiar dacă uneori ştiam riscul, aveam încredere ca pot remedia. În unele situaţii cred ca eşecul vine şi când îţi pierzi curajul de a remedia. Mai cred însă că greşelile, atâta timp cât servesc drept lecţii, se transformă în experienţă valoroasă, care te duce înspre evoluţie, nu către eşec, atâta vreme cât eşti suficient de înţelept şi de modest să înveţi din ele. 

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    3.          CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Cred că mă regăsesc cel mai mult în rolul de fondator – omul care porneşte idei, îşi asumă riscuri şi le transformă în businessuri. Dar în acelaşi timp, obiectivul meu este să îmi dezvolt abilităţile de leadership, să gestionez mai bine echipa şi partea operaţională pentru a fi un CEO mai bun.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    4.          Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Unul dintre obiectivele pe care le-am avut încă de când am început businessul a fost să construiesc o echipă solidă, să cresc capacitatea şi să ofer servicii mai bune, să transform viziunea 3DinBox în realitate. Astăzi, funcţionăm într-un spaţiu nou de aproximativ 600 mp – depozit, showroom şi birouri – şi avem planuri mari de dezvoltare.

    Un alt moment important pentru mine a fost deschiderea oficială Creatin, o „anti-sală” de sport, în care am pus pasiune şi viziunea pentru un spaţiu modern, în care fiecare poate evolua în ritmul propriu, fără presiune. Au fost trei luni intense, în care totul s-a amenajat într-un timp record, deşi pe parcurs simţeam că nu se mai termină. A fost o provocare pe care am dus-o până la capăt.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    5.          Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    În echipă vin mereu cu idei şi entuziasm şi cred că asta se simte. Îmi doresc ca energia asta să se propage şi în jurul meu, pentru că e un sentiment motivant. În timp, am învăţat să nu exagerez cu micromanagementul şi să ofer mai multă încredere oamenilor cu care lucrez. Cred că un lider bun trebuie să dea direcţia, dar să lase şi spaţiu pentru iniţiativă şi dezvoltare. Sunt încă în proces de formare, dar mă bucur că pot învăţa din fiecare zi şi din fiecare interacţiune cu echipa. O influenţă importantă în stilul meu de leadership vine de la părinţii mei. Am crescut într-un mediu antreprenorial şi am învăţat devreme ce înseamnă munca, responsabilitatea şi implicarea. Tata mi-a arătat cât de important e să îţi asumi deciziile şi să îţi ţii cuvântul, iar mama m-a învăţat să fiu atent la oameni şi să ascult. Asta încerc să aplic în fiecare zi, în echipa mea.

    6.          Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Cred că 2025 a fost anul în care mi s-a schimbat cu adevărat perspectiva. Am conştientizat mai clar ce îmi doresc, am început să am mai mult curaj în decizii şi să gestionez mai bine momentele de anxietate sau demotivare. A fost o schimbare importantă, care mă ajută şi profesional, dar şi personal. Ca experienţe, recomand conferinţele cu antreprenori de succes – sunt o sursă valoroasă de insighturi. Nu doar despre business, ci despre cum să evoluezi ca om. Iar dacă tu evoluezi, automat şi businessul tău are mai multă şansă să crească sănătos.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    7.          Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să lew păstrezi în armonie?

    Nu întotdeauna există echilibru. Cred că e o provocare comună pentru antreprenori. Ce am învăţat e că ajută mult să fii înconjurat de oameni care te înţeleg şi te susţin, atât în business cât şi în viaţa personală. Nu e ceva ce atingi şi gata, ci un proces continuu – dar e unul dintre obiectivele la care lucrez.

    8.          Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Când nu lucrez, îmi place să fac climbing, să merg la track days pe circuit şi să testez sporturi puţin mai extreme. Sunt o persoană căreia îi place adrenalina şi caut mereu activităţi care să-mi menţină energia şi entuziasmul ridicat, chiar şi în afara businessului.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2025.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Andrei Murariu, fondatorul 3DinBox şi Creatin, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include  ediţia din acest an a catalogului.

  • Cine este fostul fotbalist argentinian care conduce strategia globală a unei firme gigant din domeniul tehnologic, care a cumpărat o companie din Cluj

    În copilărie visa să devină fotbalist, iar până la fotoliul din care conduce strategia unei companii globale de tehnologie, Rodrigo Cofiño a parcurs un drum care îmbină disciplina, curajul şi adaptabilitatea. Într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, Chief Strategy Officer al GlobalLogic vorbeşte despre lecţiile învăţate, provocările fuziunilor şi achiziţiilor, rolul României în planurile companiei şi despre cum evoluează leadershipul în era inteligenţei artificiale (AI).

    Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic, companie din Silicon Valley deţinută de grupul japonez Hitachi, nu se defineşte doar prin titulatura sa. Se consideră un „orchestrator strategic”, un profesionist care conectează resurse, culturi şi tehnologii la nivel global pentru a genera impact local.

    Argentinian prin naştere şi formaţie, cu o carieră construită între consultanţa pentru clienţi Fortune 500 şi poziţii de top management în tehnologie, Cofiño a ales să se alăture GlobalLogic în 2020, într-un moment de transformare majoră. De atunci, coordonează integrarea companiei în grupul Hitachi, strategia de creştere prin achiziţii şi expansiunea pe pieţe-cheie, inclusiv România.

    „Dacă ar trebui să rezum parcursul meu profesional într-o singură frază, aceasta ar fi «orchestrare strategică». De-a lungul carierei, m-am concentrat pe conectarea elementelor – am aliniat capacităţile globale pentru a genera un impact local semnificativ”, spune Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic – companie parte din gigantul Hitachi, care are şi operaţiuni pe piaţa din România.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • Cum a ajuns un fost fotbalist din Argentina să conducă strategia globală a unei companii cunoscute în toată lumea

    În copilărie visa să devină fotbalist, iar până la fotoliul din care conduce strategia unei companii globale de tehnologie, Rodrigo Cofiño a parcurs un drum care îmbină disciplina, curajul şi adaptabilitatea. Într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, directorul de strategie al GlobalLogic vorbeşte despre lecţiile învăţate, provocările fuziunilor şi achiziţiilor, rolul României în planurile companiei şi despre cum evoluează leadershipul în era inteligenţei artificiale (AI).

     

    Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic, companie din Silicon Valley deţinută de grupul japonez Hitachi, nu se defineşte doar prin titulatura sa. Se consideră un „orchestrator strategic”, un profesionist care conectează resurse, culturi şi tehnologii la nivel global pentru a genera impact local. Argentinian prin naştere şi formaţie, cu o carieră construită între consultanţa pentru clienţi Fortune 500 şi poziţii de top management în tehnologie, Cofiño a ales să se alăture GlobalLogic în 2020, într-un moment de transformare majoră. De atunci, coordonează integrarea companiei în grupul Hitachi, strategia de creştere prin achiziţii şi expansiunea pe pieţe-cheie, inclusiv România.

    „Dacă ar trebui să rezum parcursul meu profesional într-o singură frază, aceasta ar fi «orchestrare strategică». De-a lungul carierei, m-am concentrat pe conectarea elementelor – am aliniat capacităţile globale pentru a genera un impact local semnificativ”, spune Rodrigo Cofiño, director de strategie al GlobalLogic – companie parte din gigantul Hitachi, care are şi operaţiuni pe piaţa din România.

    Originar din Buenos Aires, Rodrigo Cofiño şi-a început drumul profesional studiind ingineria industrială, completată mai târziu de un MBA la Universitatea Georgetown. „Cariera mea a fost o combinaţie între consultanţă strategică şi management operaţional. Am avut privilegiul de a lucra pentru una dintre cele mai mari firme de consultanţă din lume şi de a sprijini companii Fortune 500 să implementeze transformări majore”, povesteşte el.

    Experienţa lui s-a îmbogăţit cu un rol într-o companie de tehnologie de top, unde a coordonat lanţul global de aprovizionare şi operaţiunile de inginerie pentru unele dintre cele mai cunoscute produse la nivel mondial. Această diversitate de perspective l-a pregătit pentru provocarea carierei: conducerea strategiei GlobalLogic. Cofiño s-a alăturat companiei în 2020, într-o perioadă de schimbare radicală. GlobalLogic, jucător de top în domeniul serviciilor de inginerie digitală, devenea parte din Hitachi, un grup cu peste 100 de ani de istorie şi tradiţie în inovaţie.

    Carte de vizită Rodrigo Cofiño

    A studiat ingineria industrială în Buenos Aires, Argentina, iar ulterior a obţinut un MBA la Universitatea Georgetown.

    Parcursul lui profesional i-a oferit oportunitatea de a lucra pentru una dintre cele mai importante firme de consultanţă din lume, unde a ajutat clienţi Fortune 500 să implementeze transformări de amploare.

    A ocupat poziţii de conducere într-o companie importantă de tehnologie, unde a supervizat lanţul global de aprovizionare şi operaţiunile de inginerie pentru unele dintre cele mai cunoscute produse ale acesteia.

    S-a alăturat GlobalLogic în 2020 ca Chief Strategy Officer (CSO), aducând o experienţă vastă în consultanţă de management, operaţiuni globale şi leadership tehnologic.

    În cadrul GlobalLogic a contribuit la conturarea direcţiei strategice a companiei, conducând integrarea în Grupul Hitachi, lansând Programul de Creştere prin Fuziuni şi Achiziţii şi supervizând mai multe achiziţii cheie pentru a sprijini expansiunea globală a companiei. Un exemplu concret este achiziţia şi integrarea Fortech, una dintre cele mai importante firme de inginerie software din România, care a contribuit la consolidarea prezenţei GlobalLogic în Europa de Est şi a accentuat rolul României ca centru strategic de inovare pentru companie.

    „Am avut privilegiul să contribui la integrarea noastră în Hitachi, să lansez Programul de Creştere prin Fuziuni şi Achiziţii şi să coordonez achiziţii-cheie. Un exemplu semnificativ este achiziţia Fortech, una dintre cele mai importante companii de inginerie software din România, care a consolidat poziţia noastră în Europa de Est şi a transformat România într-un centru strategic de inovare”, explică el.

    În viziunea sa, rolul de Chief Strategy Officer înseamnă să gestionezi complexitatea globală, de la alinierea strategiei la nivel macro cu implementarea locală până la integrarea diversităţii culturale. „Cred cu tărie că diversitatea de gândire şi de experienţă este un punct forte. Atunci când le combini cu un scop comun, devin un avantaj real.”

    Cofiño descrie stilul său de leadership ca fiind colaborativ, pragmatic şi bazat pe date. De asemenea, el nu crede în conducerea autoritară, ci în responsabilizarea echipelor.

    „Pentru mine, un bun lider nu ar trebui să ducă lipsă niciodată de claritate strategică şi inteligenţă emoţională. Mai ales într-un context ca cel din GlobalLogic, unde lucrăm într-un mediu dinamic, bazat pe încredere, este esenţial să îi poţi inspira pe ceilalţi, să aliniezi echipele în jurul unui scop comun şi să rămâi adaptabil atunci când lucrurile se schimbă – ceea ce se întâmplă des. În ceea ce priveşte noii membri ai echipei, apreciez curiozitatea, responsabilitatea şi dorinţa de a învăţa. Apreciez oamenii care pun întrebări, contestă statu-quo-ul şi îşi asumă responsabilitatea pentru munca lor. Într-o companie în care inovaţia este un efort colectiv, aceste calităţi fac diferenţa”, punctează Rodrigo Cofiño, adăugând că preţuieşte o echipă care prosperă datorită feedbackului constant şi deschis, care îi motivează pe toţi membrii echipei să devină cea mai bună versiune a lor.

    Unul dintre obiectivele sale a fost promovarea conceptului „One Hitachi” – un spirit unitar în cadrul grupului, păstrând în acelaşi timp unicitatea fiecărei echipe şi regiuni. În această abordare, România ocupă un loc aparte, fiind un pilon al expansiunii europene.

    De la fotbalistul visător din copilărie, la liderul strategic al unei companii globale, Rodrigo Cofiño şi-a construit cariera pe lecţii învăţate din reuşite, dar şi din greşeli. „Dacă aş putea să îmi dau un sfat mie, celui de la începutul carierei, ar fi să petrec mai puţin timp pe cauze pierdute şi să mă concentrez pe zonele unde impactul ar fi mai mare. Tinerilor le spun: nu vă concentraţi pe titluri, ci pe creştere. Curiozitatea, responsabilitatea şi dorinţa de a învăţa sunt cele mai importante.”

    Un alt principiu învăţat a fost precizia şi orientarea către utilizator. Din experienţa în marile companii de tehnologie a înţeles că o strategie nu trebuie să fie doar vizionară, ci şi aplicabilă. „În GlobalLogic, ne asigurăm că utilizăm inteligenţa artificială (AI) şi inteligenţa artificială generativă (GenAI) nu doar ca instrumente de creştere, ci şi pentru o inovaţie sustenabilă, cu impact concret şi durabil.”

     

    Agenda zilnică: între strategie şi adaptabilitate

    Ziua unui director de strategie globală este departe de a fi liniară, punctează Rodrigo Cofiño. „Agenda mea zilnică este un amestec dinamic de supraveghere strategică şi rezolvare practică a problemelor. Fiecare dimineaţă începe cu un plan iniţial care se adaptează rapid în funcţie de nevoile care apar pe parcursul zilei. De obicei, este o combinaţie de analize strategice privind tendinţele emergente, noile achiziţii şi proiectele strategice, alături de discuţii în timp real despre proiectele şi provocările curente. Acestea necesită răspunsuri rapide, bazate pe date şi disponibilitatea de a ne adapta planurile din mers. Este o rutină în continuă schimbare, dar provocatoare, care necesită o minte ageră pentru a aborda diferite probleme, dar tocmai acest mediu dinamic face munca interesantă şi cu un impact real.”

    Această dualitate între viziune şi acţiune este, de fapt, nucleul rolului său. „CSO-ul de azi şi de mâine nu este doar un think tank, ci un integrator. Rolul evoluează către cel al unui COO strategic, cineva care defineşte nu doar«de ce» şi «unde», ci şi «cum».”

     

    CSO-ul anului 2025: între AI şi responsabilitate

    Pe măsură ce inteligenţa artificială transformă industrii întregi, rolul unui director de strategie devine mai complex. „În 2025, CSO-ul trebuie să fie şi vizionar, şi operaţional. Este un rol care cere gândire sistemică, dar şi abilitatea de a traduce tendinţele în planuri aplicabile. În acelaşi timp, CSO-ul devine un ghid de încredere, capabil să navigheze prin implicaţiile etice şi sociale ale transformării digitale. Am ales această cale pentru că mă motivează oportunitatea de a rezolva probleme complexe şi de a vedea impactul direct al soluţiilor.”

    Cu alte cuvinte, este un rol în care viziunea se întâlneşte cu responsabilitatea. „Nu livrăm doar software, ci cocreăm viitorul împreună cu clienţii noştri”, mai spune Rodrigo Cofiño.

    Rolul României în strategia globală

    Printre achiziţiile recente, integrarea companiei clujene Fortech a fost una dintre cele mai vizibile mişcări. Pentru GlobalLogic, România nu este doar o piaţă de resurse tehnice, ci un hub de inovaţie şi talent. „România are o comunitate puternică de ingineri şi o cultură de inovaţie care se aliniază perfect cu direcţia noastră globală. Este un loc unde putem combina expertiza tehnică cu o mentalitate orientată spre viitor, ceea ce îl face un centru strategic pentru întreaga companie”, explică Cofiño.

    Pe piaţa naţională, GlobalLogic România, subsidiara locală a companiei, a revenit în 2024 pe profit, acesta situându-se la 33,7 milioane de lei (6,8 mil. euro), după o pierdere netă de 3,5 mil. lei înregistrată în 2023, potrivit datelor depuse de firmă la Ministerul de Finanţe. Cifra de afaceri a înregistrat însă o uşoară scădere, de aproximativ 2%, ajungând până la 343 milioane de lei
    (68,9 mil. euro), arată aceeaşi sursă.

    În ceea ce priveşte echipa, GlobalLogic are în România peste 1.100 de profesionişti în Cluj-Napoca, Iaşi, Oradea, Braşov şi Bucureşti, a spus Rodrigo Cofiño.

    Dirijând schimbarea. De vorbă cu Rodrigo Cofiño

     

    Care sunt priorităţile strategice ale GlobalLogic pentru următorii 3-5 ani, având în vedere transformările economice şi tehnologice accelerate?

    În următorii 3-5 ani, obiectivul nostru este clar şi aliniat la ritmul schimbărilor economice şi tehnologice. Una dintre priorităţile majore este extinderea AI şi GenAI prin intermediul serviciilor GlobalLogic VelocityAI. Acestea fac deja o diferenţă reală, ajutând clienţii noştri să-şi crească productivitatea cu 30%, să accelereze timpul de lansare pe piaţă cu 25% şi să reducă costurile operaţionale cu 20%, iar noi abia am început.

    De asemenea, ne extindem pe pieţe strategice cheie. România este un exemplu excelent – am deschis un nou birou în Bucureşti şi avem în prezent peste 100 de posturi disponibile în toată ţara, consolidând rolul regiunii drept centru de inovare esenţial pentru noi.

    Alte două puncte centrale sunt talentul şi platformele. Investim masiv în învăţarea continuă prin GLX (GlobalLogic Learning Experience), platforma noastră de învăţare bazată pe inteligenţă artificială, pentru a ne asigura că toţi cei peste 33.000 de membri ai echipei noastre pot continua să crească odată cu tehnologia.

    La fel de important este angajamentul nostru faţă de grupul Hitachi. Prin promovarea transformării digitale în companii din întreaga lume, contribuim la accelerarea inovării, la consolidarea competitivităţii şi la susţinerea creşterii globale a Hitachi.

    Şi, în cele din urmă, aprofundăm relaţiile cu clienţii noştri. Este vorba despre a crea împreună soluţii care generează rezultate reale şi măsurabile pentru afacerile lor. Această schimbare este esenţială pentru viziunea noastră asupra viitorului.

    Care sunt pieţele internaţionale cu cel mai mare potenţial de scalare pentru GlobalLogic? Ce factori luaţi în calcul înainte de a decide intrarea într-o nouă regiune?

    Vedem un potenţial semnificativ de scalare în Europa de Est, Asia de Sud-Est şi America Latină. Aceste regiuni oferă un mix atractiv de talente tehnice, eficienţă din punctul de vedere al costurilor şi aliniere culturală cu clienţii occidentali. Totuşi, nu ne uităm doar la dimensiunea pieţei; evaluăm şi maturitatea ecosistemului, stabilitatea reglementărilor şi compatibilitatea strategică cu verticalele noastre industriale.

    De exemplu, achiziţia Fortech ne-a permis să extindem rapid atât capacităţile de livrare, cât şi cele de inovare în România. Fortech a adus nu doar expertiză solidă în inginerie, ci şi cunoştinţe de domeniu în industrii precum Automotive, Healthcare şi Finance, arii în care GlobalLogic investeşte semnificativ. Acest tip de aliniere strategică este ceea ce căutăm atunci când evaluăm pieţe noi.

    În ce măsură consideraţi România o piaţă strategică pentru expansiune sau dezvoltare? Care sunt avantajele competitive şi limitările actuale ale acesteia?

    România nu este doar un centru de livrare, ci şi un hub strategic de inovare pentru GlobalLogic. Cu peste 1.100 de profesionişti în Cluj-Napoca, Iaşi, Oradea, Braşov şi Bucureşti şi o rezervă solidă de talente în inginerie, România oferă un echilibru ideal între excelenţă tehnică, expertiză de domeniu şi proximitate culturală faţă de Europa de Vest.

    Integrarea Fortech, finalizată la începutul anului 2024, a reprezentat un punct de cotitură. Ne-a permis să ne aprofundăm capacităţile în sisteme embedded, dezvoltare cloud-native şi inteligenţă artificială, consolidând în acelaşi timp relaţiile cu universităţile locale şi ecosistemele de inovare.

    Ce mai este necesar pentru a accelera scalarea? Investiţii continue în infrastructura digitală, sprijin politic pentru cercetare şi dezvoltare şi o colaborare mai strânsă între industrie şi mediul academic. Dar fundamentul este solid, iar noi suntem hotărâţi să ne extindem prezenţa aici.

    Cum influenţează digitalizarea, AI şi automatizarea strategia de creştere şi optimizare operaţională?

    Aceste tehnologii sunt esenţiale pentru strategia noastră, nu doar factori facilitatori. Prin GlobalLogic VelocityAI, o suită cuprinzătoare de servicii bazate pe AI, care include:

    Ÿ  Ciclul de viaţă al dezvoltării software bazat pe AI (AI-Powered Software Development Lifecycle): integrează în mod securizat AI în întregul ciclu de viaţă al software-ului, sporind productivitatea şi calitatea, protejând în acelaşi timp proprietatea intelectuală.

    Ÿ  Enterprise AI: permite implementarea responsabilă, fiabilă şi reutilizabilă a GenAI la scară enterprise pentru a monetiza datele referitoare la produse, servicii şi operaţiuni.

    Însă, dincolo de eficienţă, AI transformă modul în care cocreăm alături de clienţi. Sprijinim companiile să treacă de la utilizarea izolată a AI la construirea unor ecosisteme AI la nivel enterprise în sectoare precum sănătatea, industria auto şi serviciile financiare.

    De asemenea, investim în sisteme de agentic AI, care permit automatizarea inteligentă şi colaborarea eficientă între oameni şi inteligenţa artificială. Acestea nu sunt doar concepte teoretice; ele sunt deja implementate în proiecte reale, de la întreţinerea predictivă în producţie până la diagnosticarea asistată de AI în domeniul sănătăţii.

    Un exemplu excelent al impactului pe care îl urmărim la GlobalLogic este parteneriatul nostru cu Banca Comercială Română (BCR). Împreună, am lucrat la mai multe iniţiative inovatoare, inclusiv la dezvoltarea primei platforme complet digitale de solicitare a creditelor ipotecare din România – un moment de referinţă pentru sectorul financiar din ţară. Expertiza noastră în ingineria de produs şi proiectarea experienţei utilizatorului a fost esenţială pentru crearea acestei soluţii. Această colaborare este o dovadă clară că dezvoltarea agilă, inovaţia şi o viziune comună pot avea un impact semnificativ, oferind clienţilor experienţe bancare mai rapide, mai simple şi mai transparente. Apreciem încrederea pe care BCR ne-a acordat-o şi ne dorim să continuăm dezvoltarea acestui succes prin viitoare iniţiative comune.   

  • Tânărul de doar 26 de ani care a pornit singur în business şi astăzi conduce două companii în plină expansiune

    Andrei Murariu

    Funcţie: CEO & founder

    Companie: 3D Inbox, Creatin

    Vârstă: 26 de ani

    La doar 26 de ani, Andrei Murariu este deja fondatorul 3DinBox şi Creatin, două companii născute din perseverenţa de a construi ceva de la zero. A pornit singur, ocupându-se de tot, iar astăzi conduce o echipă aflată în plină expansiune. Visul său? Să combine spiritul antreprenorial cu o viziune de leadership care să transforme ideile în afaceri sustenabile.

     

    Andrei Murariu este fondatorul companiilor 3DinBox, specializată în soluţii şi echipamente de imprimare 3D, şi Creatin, o agenţie de marketing digital şi dezvoltare online. Parcursul său profesional a început de la zero, când se ocupa singur de toate aspectele businessului – de la consultanţă, vânzări şi ofertare, până la împachetarea comenzilor, garanţii şi service, petrecându-şi zilele de luni până duminică în depozit. Perseverenţa i-a adus primele contracte cu mari producători, chiar dacă la început trebuia să exagereze dimensiunea echipei pentru a părea credibil. Astăzi conduce o echipă de patru oameni, cu planuri de extindere la şapte, şi îşi concentrează atenţia pe dezvoltare strategică, atragerea de noi furnizori şi extinderea proiectelor.

     

    START CU IMPACT

    1.          Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteş­te-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Am făcut una dintre cele mai mari greşeli la începutul drumului meu în antreprenoriat, când am investit într-un import de imprimante 3D peste capacitatea reală de vânzare pe care o aveam la acel moment, mai ales că atunci eram singur în firmă. Am vrut să cresc rapid, dar am înţeles că e important să fii aliniat cu realitatea businessului tău, nu doar cu entuziasmul. Lecţia a fost clară: să am mai multă răbdare, să cresc sustenabil şi să nu forţez etapele.

    2.          Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Cred ca eşecul este un cumul de greşeli din care nu înveţi. Un cumul de elemente pe care nu le ajustezi în timp util. În primii ani de business am făcut multe greşeli, pentru că voiam să testez idei. Chiar dacă uneori ştiam riscul, aveam încredere ca pot remedia. În unele situaţii cred ca eşecul vine şi când îţi pierzi curajul de a remedia. Mai cred însă că greşelile, atâta timp cât servesc drept lecţii, se transformă în experienţă valoroasă, care te duce înspre evoluţie, nu către eşec, atâta vreme cât eşti suficient de înţelept şi de modest să înveţi din ele. 

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    3.          CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Cred că mă regăsesc cel mai mult în rolul de fondator – omul care porneşte idei, îşi asumă riscuri şi le transformă în businessuri. Dar în acelaşi timp, obiectivul meu este să îmi dezvolt abilităţile de leadership, să gestionez mai bine echipa şi partea operaţională pentru a fi un CEO mai bun.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    4.          Care e reuşita de care eşti cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

    Unul dintre obiectivele pe care le-am avut încă de când am început businessul a fost să construiesc o echipă solidă, să cresc capacitatea şi să ofer servicii mai bune, să transform viziunea 3DinBox în realitate. Astăzi, funcţionăm într-un spaţiu nou de aproximativ 600 mp – depozit, showroom şi birouri – şi avem planuri mari de dezvoltare.

    Un alt moment important pentru mine a fost deschiderea oficială Creatin, o „anti-sală” de sport, în care am pus pasiune şi viziunea pentru un spaţiu modern, în care fiecare poate evolua în ritmul propriu, fără presiune. Au fost trei luni intense, în care totul s-a amenajat într-un timp record, deşi pe parcurs simţeam că nu se mai termină. A fost o provocare pe care am dus-o până la capăt.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    5.          Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    În echipă vin mereu cu idei şi entuziasm şi cred că asta se simte. Îmi doresc ca energia asta să se propage şi în jurul meu, pentru că e un sentiment motivant. În timp, am învăţat să nu exagerez cu micromanagementul şi să ofer mai multă încredere oamenilor cu care lucrez. Cred că un lider bun trebuie să dea direcţia, dar să lase şi spaţiu pentru iniţiativă şi dezvoltare. Sunt încă în proces de formare, dar mă bucur că pot învăţa din fiecare zi şi din fiecare interacţiune cu echipa. O influenţă importantă în stilul meu de leadership vine de la părinţii mei. Am crescut într-un mediu antreprenorial şi am învăţat devreme ce înseamnă munca, responsabilitatea şi implicarea. Tata mi-a arătat cât de important e să îţi asumi deciziile şi să îţi ţii cuvântul, iar mama m-a învăţat să fiu atent la oameni şi să ascult. Asta încerc să aplic în fiecare zi, în echipa mea.

    6.          Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ţi-a dat direcţie.

    Cred că 2025 a fost anul în care mi s-a schimbat cu adevărat perspectiva. Am conştientizat mai clar ce îmi doresc, am început să am mai mult curaj în decizii şi să gestionez mai bine momentele de anxietate sau demotivare. A fost o schimbare importantă, care mă ajută şi profesional, dar şi personal. Ca experienţe, recomand conferinţele cu antreprenori de succes – sunt o sursă valoroasă de insighturi. Nu doar despre business, ci despre cum să evoluezi ca om. Iar dacă tu evoluezi, automat şi businessul tău are mai multă şansă să crească sănătos.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    7.          Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să lew păstrezi în armonie?

    Nu întotdeauna există echilibru. Cred că e o provocare comună pentru antreprenori. Ce am învăţat e că ajută mult să fii înconjurat de oameni care te înţeleg şi te susţin, atât în business cât şi în viaţa personală. Nu e ceva ce atingi şi gata, ci un proces continuu – dar e unul dintre obiectivele la care lucrez.

    8.          Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

    Când nu lucrez, îmi place să fac climbing, să merg la track days pe circuit şi să testez sporturi puţin mai extreme. Sunt o persoană căreia îi place adrenalina şi caut mereu activităţi care să-mi menţină energia şi entuziasmul ridicat, chiar şi în afara businessului.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2025.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Andrei Murariu, fondatorul 3DinBox şi Creatin, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include  ediţia din acest an a catalogului.

  • Plata cu faţa a început în România: care este primul restaurant unde poţi să achiţi nota doar privind camera

    Plata cu faţa este acum o realitate în România: restaurantul de brunch Cookie Beacon din Bucureşti este prima locaţie unde clienţii îşi pot achita consumaţia prin simpla recunoaştere facială. Soluţia, numită PowerPay, este lansată de compania Power Dynamic Technologies şi face parte dintr-un ecosistem biometric extins, în care faţa devine o „cheie digitală” universală.

     

    Proiectul, pornit iniţial în 2019 de programatorul româno-american Mihai Drăghici, permite acum şi pontajul angajaţilor sau accesul la evenimente şi vizează o rundă de finanţare majoră pentru a concura cu jucătorii globali.

    Povestea a început în urmă cu circa 6-7 ani, după ce Mihai Drăghici s-a întors în ţară în după o absenţă de peste 30 de ani. Ideea i-a venit într-un moment cât se poate de firesc. „Am stat la o cafenea, a venit domnişoara la mine şi a zis: «Cum vrei să plăteşti? Cash sau cu card?». Şi eu imediat, fiind programator software toată viaţa, mă gândesc la provocările astea şi am zis: «De ce nu plătesc doar cu faţa?». Nu plec de acasă fără faţă, e ca o glumă aproape, şi am zis: «Chiar cred că pot să fac aşa ceva»”, a povestit Mihai Drăghici, acum chief innovation officer pentru Power Dynamic Technology, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Sub numele iniţial, Pay-by-Face, soluţia a fost implementată experimental în circa 50 de locaţii din Bucureşti şi a atras rapid atenţia la nivel internaţional, participând la acceleratoare precum Startup Bootcamp în Amsterdam şi la programe de inovaţie Visa şi Mastercard. Succesul a venit însă cu provocări majore. „La momentul acela am fost foarte aproape să primim o investiţie de un milion de dolari, dar din păcate alţii au vrut ce avem noi şi într-un fel au încercat să ne fure, să zicem aşa. Ne-am străduit foarte mult să ne protejem, am învăţat foarte multe lecţii pe partea de IP şi pe partea juridică şi am stat circa doi ani doar în «paperwork»”, a relatat el.

    După o pauză în care s-a întors în SUA, la finalul anului trecut, Mihai Drăghici a decis să reia proiectul însă de data aceasta în parteneriat cu firma românească Power Dynamic Technology. Astfel, din noiembrie 2024, echipa a lucrat la relansarea soluţiei sub numele Power Pay, aceasta fiind lansată oficial în luna mai a acestui an.

    Noua strategie extinde viziunea dincolo de simple plăţi, transformând faţa fiecărei persoane în parte într-o cheie digitală pentru un întreg ecosistem de servicii. Pe lângă plata la comercianţi (PowerPay), tehnologia creată de Mihai Drăghici poate fi folosită folosită şi în alte scopuri. De exemplu, aceasta poate fi utilizată ca un sistem de pontaj biometric pentru angajaţi (implementat tot la Cookie Beacon), ca o soluţie prin care faţa devine bilet de acces la evenimente (e-ticket), dar şi un concept de portofel digital pentru copii (Power Kids). De asemenea, echipa Power Dynamic Technology a creat şi un prototip de farmacie robotică nonstop (PillBot) care foloseşte faţa pentru plată şi verificarea vârstei.

    Pentru a utiliza soluţia în locurile în care este implementată, utilizatorii finali trebuie să descarce aplicaţia Secure ID Biometric Wallet, să îşi înregistreze faţa (care este transformată într-un cod numeric, fără a stoca fotografii) şi să îi ataşeze un card bancar plus un cod PIN pentru extra siguranţă, securitatea fiind un pilon central pentru companie. „Avem şi un sistem bazat pe inteligenţă artificială, care, în cazul în care cineva vine cu un filmuleţ unde este faţa unei persoane, blochează operaţiunea pentru că înţelege că nu este o persoană reală. Am lucrat mult la aspectele de siguranţă ca să dăm încredere oamenilor”, a subliniat Drăghici.

    Un alt element de încredere, menţionează fondatorul, este dezvoltarea locală: „Nu e construită în China, nu e construită în Rusia, ci chiar aici. În ultimele luni am reconstruit tot software-ul, tot sistemul este construit aici, la noi, în Bucureşti.”

    Modelul de business se bazează pe o subscripţie lunară pentru comercianţi, care porneşte de la circa 40 de euro, în funcţie de funcţionalităţile dorite, în timp ce portofelul digital este gratuit pentru utilizatorii finali.

    După o investiţie iniţială de aproximativ 200.000 de euro de la angel investors în primii ani, compania ar avea nevoie de o rundă de finanţare substanţială pentru a putea concura la nivel global. „Start-up-urile care au demarat dezvoltarea unor soluţii similare încep să primească investiţii de peste 10 milioane de dolari, chiar 20-30 de milioane de dolari. Şi deci, dacă vrem şi noi să fim acolo, ar trebui să luăm şi noi astfel de investiţii dacă vrem să ţinem pasul cu ei”, a concluzionat Mihai Drăghici.   

    Rubrica Start-up Pitch

    Mirela Pascu, fondatoarea Inclusivo

    Ce face? A dezvoltat o soluţie AI pentru accesibilitate web

    „Europa a emis o directivă europeană încă din 2016 cu privire la accesibilitatea web şi de atunci a pus acest termen de 28 iunie 2025. Termen în care deja companiile care intră sub incidenţa accesibilităţii web pot să fie verificate, pot să fie amendate dacă nu sunt conforme, se pot face reclamaţii şi pot să înceapă să existe procese deschise împotriva companiilor care nu respectă astfel de conformităţi. Noi le dăm un script, un cod, care se instalează în headerul site-ului şi imediat el începe să lucreze şi să scaneze pentru neconformităţi şi începe de asemenea să facă şi remedierile aferente.”

    Mark Strîmbu şi Shaan Salian, fondatorii proiectului Pickabot

    Ce fac? Construiesc un robot autonom care detectează şi colectează deşeuri din spaţiile urbane.

    Mark Strîmbu: „Robotul acum costă undeva la 1.500 euro şi am vrea să ajungă la aproximativ
    500 euro. Cumva, mai puţin de 500 euro e cam greu să realizezi, pentru că la nivel fundamental robotul are nevoie de o cameră destul de performantă şi alte piese care sunt importante şi destul de costisitoare. Anul viitor sau în doi ani o să ajungem la pragul de 500 de euro un robot.“

    Shaan Salian: „Partea software a fost mult mai dificilă. Partea mecanică – adică găsirea componentelor şi proiectarea 3D, mie mi s-au părut mai uşoare, deoarece am reuşit să le termin destul de rapid. Pe partea software a trebui să învăţăm tot sistemul de operare şi tot sistemul de comunicare, de cum se programează în acel mediu, modul în care funcţionează şi comunică diferite părţi ale si software-ului între ele. Acolo a fost foarte mult de lucru, deoarece a trebuit să învăţăm totul de la zero. Partea de mecanică, ansamblare printare 3D şi de găsire a componentelor a durat în jur de o lună şi partea software în jur de trei luni.“

    Radu Meteş, cofondator al eAWB

    Ce face? A dezvoltat un marketplace de servicii de curierat.

    „Ne dorim ca în următoarele luni să ne extindem la nivel european. Nu ţintim o ţară anume, ci vizăm întreaga Uniune Europeană. Cum va funcţiona noul produs pe care acum îl construim? De exemplu, un client sau un magazin online din Italia care are de trimis colete în Germania sau chiar în Italia sau în orice ţară din Uniunea Europeană, va putea face aceste lucruri direct de pe platforma noastră. Ceea ce am făcut bine în România şi ce am construit bine în România o să ducem la nivel european. Orice client din Europa va putea să trimită un colet oriunde în Uniunea Europeană.“

    Rubrica Start-up Update

    Tudor Darie, CEO, Fagura – platformă de investiţii pentru IMM-uri

    Ce e nou? Start-up-ul a înregistrat o creştere accelerată în prima parte a anului, ajungând la venituri lunare recurente de peste 40.000 de euro şi la investiţii intermediate de aproape 650.000 de euro în luna iunie. Creşterea accelerată stă la baza planului de a lansa în luna septembrie o nouă rundă de finanţare, în valoare de 3-4 milioane de euro, menită să susţină dezvoltarea de noi produse şi consolidarea echipei.

    „Avem mai multe noutăţi la Fagura. Probabil voi începe cu acea noutate care de obicei interesează cel mai mult investitorii: creşterea veniturilor. Şi aici, noutatea este că, deşi suntem într-o perioadă de criză, Fagura a crescut de două ori de la începutul anului 2025. Dacă în ianuarie aveam în jur de 20.000 de euro MRR (venituri lunare recurente), acum suntem deja la 42.000 de euro venituri lunare recurente şi planificăm spre finalul anului să creştem la aproximativ 80.000-100.000 de euro.“

    Mihai Găvan, CEO al FoodFix.Tech, un „Spotify al reţetelor“

    Ce e nou? Start-up-ul românesc pregăteşte o rundă de finanţare de tip seed în valoare de
    1-1,5 milioane de euro pentru a începe expansiunea internaţională. Banii vor fi folosiţi pentru a pătrunde pe pieţele din Europa de Vest, începând cu Marea Britanie, şi pentru a implementa o tehnologie bazată pe inteligenţă artificială, care îşi propune să elimine barierele lingvistice şi culturale în materie de gastronomie.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. Formatul emisiunii cuprinde o serie de rubrici ce aduc plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Până acum s-au difuzat peste 1.200 de ediţii ale ZF IT Generation.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.