Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • Cu ochii pe Siderca

    Dupa mai multi ani in care s-a aflat fie in lichidare, fie in administrare speciala, combinatului siderurgic din Calarasi – Siderca – i se mai acorda o sansa. Tenaris, un mare grup international din sectorul metalurgic, ar putea incerca sa preia combinatul. Va fi valorificata aceasta sansa?

    Combinatul siderurgic de la Calarasi a tinut capul de afis al ziarelor de multe ori in ultimii 15 ani, fie ca a fost vorba de furturile de fier vechi, de tentativele esuate de privatizare sau de certurile intre creditori. La data proiectarii sale, Siderca era cel mai performant combinat siderurgic din Romania, insa nu a fost terminat pana in 1989. Ulterior, perioadele de activitate au alternat cu cele de inghetare, ceea ce a facut ca multe dintre activele sale sa fie devalizate.

    De-a lungul timpului, de cumpararea uzinei s-au aratat interesate companii precum Ispat, membra a grupului Mittal Steel, controlat de omul de afaceri indian Lakshmi Mittal, Voest Alpine din Austria sau Samsung. Insa de privatizat s-au privatizat in 2002 doar o parte din activele Siderca, considerate cele mai viabile, prin infiintarea Donasid Calarasi, preluata de compania italiana Beltrame.

    Privatizarea partiala, adica infiintarea si vanzarea Donasid, a avut loc dupa ce Siderca a fost declarata in faliment in 2000, a inceput lichidarea, stopata insa in 2001 de instituirea procedurii de supraveghere financiara pe o perioada de trei ani.

    Prelungita cu un an in 2004, administrarea speciala a combinatului din Calarasi  (adica a ceea ce a mai ramas din el) s-a sfarsit la jumatatea lunii februarie. „Siderca SA a reintrat in lichidare in data de 13.02.2005“, au precizat reprezentantii Autoritatii pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS). Iar procesul de lichidare ar putea dura ani buni.  Pe de alta parte, in incercarea de a-si integra activitatile de pe piata romaneasca, grupul Tenaris – cel mai mare producator mondial de tevi fara sudura (turnate) – pare dispus sa cumpere un producator de otel.

    Optiunile sale sunt insa numarate pe degetele de la o singura mana.

    Tenaris si-a inceput activitatile in Romania in vara anului trecut, dupa preluarea de la Tubman International a trei companii din industria siderurgica: producatorii de tevi Silcotub Zalau, Tubinox Bucuresti si Laminorul Braila.

    Insa Silcotub este nevoita sa importe otel de 90 de milioane de euro anual, pentru ca in Romania nu se fabrica otelul folosit de producatorul de tevi. Ca urmare, Tenaris analizeaza oportunitati de achizitie in regiune, spune Paolo Bassetti, director al Tenaris pentru CSI si Europa de Est si vicepresedinte executiv al Tenaris Silcotub Romania. „Singurele optiuni sunt otelaria Combinatului de Utilaj Greu (CUG) Cluj si Siderca din Calarasi, existand insa si varianta achizitionarii unei fabrici in Ucraina“, a declarat Bassetti. Reprezentantii AVAS afirma, la randul lor, ca Tenaris este interesat de Calarasi, mentionand ca este vorba insa doar de Donasid, companie in care statul roman mai este inca actionar.

    „Grupul Tenaris si-a exprimat interesul pentru achizitionarea pachetului de 20% din actiunile Donasid detinute de catre SC Siderca SA“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Mioara Iordache, director de relatii publice la AVAS.

    Surse din piata afirma ca Tenaris s-ar fi inteles deja cu italienii de la Beltrame pentru achizitia pachetului detinut de acestia la Donasid. Mai ramane deci pachetul de 20% de la AVAS.

    Statul roman va face insa adevarata afacere daca pachetul de 20% ar fi vandut cu tot cu proprietarul sau, adica Siderca SA. Tenaris are forta financiara pentru a revitaliza intreaga activitate a combinatului, iar anul 2004 a fost unul foarte bun pentru grup, care si-a triplat profitul fata de 2003. Iar daca achizitia Siderca cade, grupul Tenaris ar putea cumpara cateva active ale Combinatului de Utilaj Greu (CUG) Cluj, aflat, la randul sau, in proces de lichidare. De altfel, Silcotub Zalau – pe vremea cand nu era in proprietatea Tenaris – a incercat sa cumpere CUG Cluj, dar si alte doua societati din industria siderurgica: Fortpress Cluj si Tubinox Bucuresti. Pana la urma, Silcotub a preluat doar Tubinox, alaturi de care se afla si in prezent in portofoliul Tenaris, pentru ca datoriile CUG era foarte mari.

    Iar o alta varianta luata in calcul de actionarii Silcotub este cumpararea unei facilitati de productie in Ucraina. Insa si aceasta optiune prezinta destule riscuri. Ca urmare, preluarea Siderca poate fi cea mai viabila solutie pentru Tenaris, astfel incat sa creasca profitabilitatea producatorului de tevi din Zalau.

    Iar pe langa materia prima pentru Silcotub, Tenaris ar putea livra produse din otel de la Calarasi si altor companii, avand in vedere ca grupul mai detine in lume si alte combinate siderurgice. In plus, achizitia combinatului de la Calarasi ar putea avea si o valoare sentimentala pentru Tenaris, care mai detine o companie cu numele Siderca in Argentina.

  • LUNGUL DRUM CATRE FALIMENT

    Siderca a intrat in procedura de faliment la 10 august 2000. La acea data, combinatul deja nu mai desfasura activitati de productie si inregistra datorii totale de circa 1.000 mld. lei, echivalentul a 39 mil. dolari. 

    LICHIDARE: PricewaterhouseCoopers a fost numit lichidator al combinatului la cererea AVAB, la 3 noiembrie 2000, succedand altor trei lichidatori. 

    SUPRAVEGHERE: In februarie 2001, Guvernul a instituit procedura speciala de supraveghere financiara, pe o perioada nu mai mare de trei ani, a societatii Siderca SA Calarasi, suspendand procedura de faliment in care se afla combinatul siderurgic. 

    PRELUNGIRE: In 2004, termenul de exercitare a procedurii speciale de supraveghere financiara, expirat la 13 februarie 2004, a fost prelungit cu un an. 

    LICHIDARE, DIN NOU: Siderca a reintrat in lichidare in data de 13 februarie 2005.

  • OUTSOURCING: Serviciile de outsourcing sunt extrem de rentabile, putand aduce profituri de peste 45% din volumul total al vanzarilor

    Un fenomen care a creat convulsii sociale in SUA si a adus castiguri de peste 25  de miliarde de euro unor companii europene. Outsourcing-ul – externalizarea catre alte companii a unor activitati – poate insemna si pentru companiile romanesti cresterea profitabilitatii prin realocarea resurselor.

    Pana nu demult, John Varny, directorul pentru tehnologie al BBC, obisnuia sa isi framante mintea in fiecare dimineata cand ajungea la birou cu o singura problema: cum va pregati colosul media britanic de stat pentru noua era a transmisiilor digitale.  „Consumatorii vor acum personalizarea programelor dupa gusturile lor, vor continut oriunde, oricand, pe orice tip de platforma si pe orice dispozitiv. Noi nu mai putem sa asiguram acest lucru cu structura noastra de distributie“, spune Varny.

    Solutia pe care a gasit-o John Varny nu a fost aceea de a schimba intregul echipament de emisie si toate platformele pe care BBC isi dezvolta programele de televiziune si pe cele de radio. Nici nu a angajat o armata de oameni ca sa adapteze aceste platforme noilor cerinte ale erei digitale. Ci pur si simplu si-a convins sefii ca cel mai bun lucru ar fi externalizarea intregului departament de tehnologia informatiei, comunicatii si media. Partenerul selectat, Siemens Business Services (SBS) – divizie a Siemens AG specializata pe servicii -, a incheiat cu BBC un contract de outsourcing pe zece ani in valoare de 2,7 miliarde de euro. O suma uriasa pentru a fi sigur ca va face fata provocarilor din industria de media in urmatoarea perioada. La ora actuala, putine televiziuni sau radiouri, chiar din randul celor comerciale, au ales solutia outsourcing-ului. Companii din alte domenii au facut-o insa cu succes. 

    Aceasta a devenit un model de business mai intai in Statele Unite si Asia, insa in 2003 Europa a trecut in frunte, valoarea contractelor depasindu-le pe cele incheiate pe cele doua piete rivale. Potrivit unui raport TPI, in 2003 companiile vest-europene au atras 25 de miliarde de euro din outsourcing, dublu fata de 2002. Iar valul se misca spre est.  Potrivit estimarilor lui Jurgen Loos, vicepresedinte al SBS, la nivel mondial companiile cheltuie numai pe solutii si produse de tehnologia informatiei echivalentul a peste 50 de miliarde de euro.

    Motivul pentru care companiile aleg sa isi externalizeze o parte din activitati este simplu. In acest mod se pot concentra mai bine si isi pot aloca resursele catre activitatea lor de baza. Cei de la BBC stiu cel mai bine sa faca stiri, nu sa dezvolte infrastructura de IT si comunicatii. De asta se poate ocupa mult mai bine Siemens Business Services. Din cele 4,7 miliarde de euro realizati in anul fiscal 2004 de catre SBS, mai mult de jumatate au fost obtinuti din servicii de outsourcing.

    Modelul pare a fi de succes, cel putin deocamdata, atat pentru cei care isi externalizeaza activitatile cat si pentru companiile – tot mai numeroase – care se specializeaza pe astfel de servicii.

    Unul dintre cele mai importante contracte de externalizare de servicii din Romania a fost cel incheiat de Raiffeisen Bank cu IBM. Serviciile furnizate de catre IBM utilizatorilor finali Raiffeisen Bank acopera mai multe domenii: telefonie, VSAT (Very Small Aperture Satellite Terminal), LAN (retea locala), statii de lucru desktop, portabile, periferice, servere, o aplicatie MultiCash si sisteme de securitate bancara. IBM a preluat treptat de la banca serviciile respective. In mai 2004, IBM a ajuns sa acopere intreaga retea de sucursale, agentii si reprezentante ale Raiffeisen Bank din tara.

    „Contractul cu IBM face parte din strategia noastra de externalizare a unor servicii, ceea ce ne permite sa ne concentram pe activitatea bancara, pe oferirea de produse si servicii“, motiveaza  Steven van Groningen, presedintele Raiffeisen Bank, alegerea facuta. Cu toate ca moda externalizarii se manifesta mai ales in IT si co municatii, practic orice alta activitate care nu inseamna obiectul de baza al unei afaceri poate fi supusa outsourcing-ului pe motivul descris anterior: cheltuieli si batai de cap mai putine.

    In Romania, doar marile companii au inceput sa externalizeze activitati. Nevoia eficientizarii productiei ii va determina insa si pe altii sa analizeze serios acest aspect. Exista o singura problema: „Nimeni nu vrea sa isi externalizeze o parte din activitati unei firme de outsourcing daca oamenii din acea companie sunt prost platiti“, spune John Varny. Iar in Europa de Est si mai ales in Romania, un lucru este evident. Daca un contract de outsourcing costa mai mult decat pastrarea unui intreg departament, chiar daca acesta este ineficient, de ce sa externalizezi?

    Atunci cand vine vorba de institutii de media, raspunsul e simplu: „Continutul e inca regele, dar distributia este asul din maneca“, conchide Varny. O data cu noua generatie de comunicatii mobile, miza va fi distributia catre utilizatorii, tot mai numerosi, care vor sa se uite la TV atunci cand au dispozitia necesara, nu la momentul transmisiei.

    Dar pentru alte activitati, cum ar fi, de exemplu, politica de personal sau managementul flotelor, de ce ar opta o companie romaneasca pentru outsourcing? Se potriveste modelul ales de BBC pentru noi?

    In primii ani de dupa Revolutie, mai toate companiile si, in special, cele foste de stat, faceau orice, indiferent de obiectul de activitate. Nu era rara situatia in care un producator din tevi, pe langa activitatea principala, avea si flota de masini proprie, si cantina unde se facea mancare pentru angajati, si spalatorie proprie. Ca sa nu mai vorbim de departamentele de vanzari sau de marketing care fie erau subdezvoltate, fie isi faceau treaba de mantuiala. Lucrurile au evoluat mult de atunci. Managerii au inteles ca firmele lor trebuie sa fie bune la ceva anume, nu la orice. Mai precis, au inceput sa faca distinctia intre activitatea principala (core business) si cea colaterala, mai putin importanta pentru obiectivele strategice ale companiei. 

    Asa s-a ajuns, cu timpul, ca serviciile de curatenie, catering ori transport sa fie externalizate catre companii specializate. 

    Pe langa degrevarea de activitati minore, un alt avantaj al externalizarii este reducerea de costuri. In Occident, s-a ajuns la situatii extreme cand marile companii au ajuns sa faca outsourcing chiar cu activitati de baza. Cine se gandea vreodata ca insusi BMW va externaliza productia de masini sau ca HP si Dell nu fac altceva decat sa isi lipeasca marca pe calculatoarele sau imprimantele lor, componentele fiind aproape in totalitate „made in China“? La fel s-a intamplat si cu marii producatori de software.

    In Statele Unite, outsourcing-ul a ajuns un fenomen blamat de organizatiile sindicale. Sunt de notorietate grevele programatorilor americani iesiti in strada pentru a cere sa li se dea de programat pentru a avea bani de paine. Sloganul „Will code for food“ a ajuns deja celebru.

    In Romania, lucrurile sunt de abia la inceput. Externalizarea, departe de a crea convulsii sociale, reprezinta o piata cu un potential enorm. „O mare parte din serviciile aparute in ultimii ani existau deja. Cu diferenta ca nu erau percepute ca activitati comerciale separate, fiind disimulate in interiorul intreprinderilor ca relatii interdepartamentale“, declara Dragos Rosca, directorul general al fondului de investitii Gemisa Investment.

    Fondul condus de Rosca chiar a intuit potentialul acestei piete si a investit in aceasta directie. „Una din companiile aflate in portofoliul nostru se numeste foarte simplu «Fleet Management Services» si are ca obiect de activitate managementul flotelor de masini a diverselor companii. Acum, firma administreaza un parc de peste 1.000 de mijloace de transport“, explica Rosca, managerul care gestioneaza pentru Romania un fond de sase milioane de euro destinat investitiilor in start-up-uri.

    Tot Gemisa va prelua un alt prestator de outsourcing. Luna aceasta va perfecta preluarea unei companii de resurse umane al carei obiect de activitate este administrarea de personal. Practic, un asemenea serviciu este util oricarei firme mari care, departe de a renunta la departamentul de resurse umane, pur si simplu, nu isi mai bate capul cu gestionarea cartilor de munca sau a altor acte necesare angajatilor. Inchirierea de personal pentru anumite proiecte este un alt business al acestei companii.

    Privita ca afacere in sine, atuul unui prestator de outsourcing consta in flexibilitatea sa. Inainte de toate, o astfel de companie nu face investitii in infrastructura, ci in personal. Spre deosebire de un operator aerian sau un furnizor de telefonie mobila care face investitii de miliarde de dolari in aeronave sau in echipamente de retea, furnizorii de outsourcing se adapteaza mult mai bine atunci cand compania este in criza sau in crestere. Aceasta pentru ca activul lor principal sunt angajatii – resursa cu un grad de flexibilitate ridicat.

    Dar vedeta outsourcing-ului mondial ramane, fara discutie, IT-ul. Fenomenul s-a extins puternic si in Romania ultimilor ani. 

    In aceasta zona, competentele companiilor romanesti au depasit granitele tarii: companii de software dezvolta aplicatii pentru firme straine, mari corporatii precum Oracle sau Microsoft si-au facut centre de cercetare la noi, iar business-ul cu call-centere este in plina expansiune. In acest din urma caz, cel al centralelor de relatii cu clienti, acestea pot fi localizate in alta tara decat isi desfasoara compania activitatea de baza. Avantajul este, evident, costul redus al fortei de munca.

    Gustul externalizarii serviciilor IT l-au prins si marile companii din Romania. Bancile, operatorii de telefonie sau societatile din industrie sunt cele care fac primii pasi.  Xerox a inceput sa ofere servicii de outsourcing pe managementul de documente (tiparite sau electronice) si sa inchirieze echipamente de imprimare in urma cu sapte ani. Primii sai clienti au fost Unilever, fosta Banca Turco-Romana si MobiFon. Acum, portofoliul multinationalei numara 27 de clienti de care se ocupa 70 de angajati ai Xerox. 

    Ideea e ca pentru o companie care emite foarte multe facturi (o banca, un operator telecom), tiparirea lor poate ajunge o corvoada. In acel moment, nu se mai justifica investitia in imprimante sau copiatoare si nici angajarea de personal destinat acestei activitati. „Din perspectiva clientului, masa critica nu este data neaparat de volumul echipamentelor sale, cat de complexitatea proceselor executate“, afirma Razvan Botezatu, directorul departamentului de Business Services din cadrul Xerox. 

    In cazul unui client mare, economiile realizate de acesta din outsourcing-ul de documente pe o perioada de trei-cinci ani se cifreaza intre cateva sute de mii sau milioane de euro. „Reducerile de costuri variaza intre 10 si 30%“, precizeaza Botezatu. 

    Avantajele clientilor sunt surse de castig pentru furnizori. Ramanand la exemplul Xerox, activitatea de outsourcing a adus companiei peste 10% din cifra de afaceri care, in 2004, a fost de 40 de milioane de dolari. „Facem cinci milioane de dolari din servicii si avem o rata de profit care depaseste media pietei“, adauga directorul din cadrul Xerox. In unele situatii, serviciile sunt extrem de rentabile, putand aduce profituri de peste 45% din volumul total al vanzarilor.

    Nevoia de externalizare a generat si formule hibride: externalizarea anumitor servicii prin crearea unei entitati separate, detinute de compania-mama. Este exemplul grupului Rompetrol, care a externalizat activitatile distincte de business-ul principal (departamentele de marketing, juridic sau IT) intr-o firma separata. 

    „Avem in administrare retelele informatice a 20 de companii din cadrul Rompetrol, care cumulat au venituri de peste 1,5 miliarde de dolari“, sustine Felix Enescu, Chief Information Officer la Rompetrol. Divizia de „Shared Services“ in care activeaza Enescu presteaza servicii pe baza de contract tuturor firmelor din cadrul grupului. Pe langa administrarea retelei informatice, Felix Enescu se ocupa si de achizitiile de echipamente IT ale firmelor din grup. Negocierea intr-un singur punct le permite realizarea unor economii importante. „Datorita volumului mare, furnizorii de echipamente sau servicii de date si comunicatii ne fac reduceri cuprinse intre 20 si 50%. 

    In ceea ce priveste salvarile de costuri pe zona de operare, economiile se ridica probabil la 100%“, mai spune Enescu.  In esenta, o companie de acest tip nu este creata pentru a obtine profit, ci pentru a minimza costurile firmelor din cadrul companiei-mama.  In cazul Rompetrol, divizia de „shared services“ a ajuns sa presteze servicii si catre terti. „Oferim consultanta pentru implementarea de solutii software integrate sau negociem contracte cu furnizorii pentru trei companii din afara Rompetrol. 

    Este vorba de Microplasma, Hein Romania si Odyssey Communication“, completeaza Enescu. Cele trei firme activeaza in industria prelucrarilor metalice, constructii si publicitate. Exemplele de externalizari de succes in interiorul firmelor (insourcing) abunda in Occident. 

    De asemenea, outsourcing-ul (externalizarea catre alte companii) nu mai e de mult o moda, ci un model de afaceri de succes. Contractul incheiat de Siemens prin Siemens Business Services cu BBC a propulsat divizia de consultanta a concernului german pe locul 5 in topul outsourcerilor europeni. 

    O situatie similara intalnim in cazul operatorului aerian Lufthansa, a carui ramura de consultanta a avut o expansiune nebanuita, printre clientii companiei numarandu-se alte companii aeriene, inclusiv Tarom.

  • GEOPOLITICA: “Faptul ca avem sute de kilometri de litoral ne da dreptul la participarea la structurile de securitate ale Marii Negre”

    Marea Neagra nu e buricul pamantului. Dar e una dintre regiunile „la moda“ – atat datorita potentialitatii sale strategice si petrolului caspic cat si din cauza numeroaselor retele criminale care o strabat. Iar faptul ca Rusia isi pierde pe zi ce trece influenta in zona, in favoarea Statelor Unite si a aliatilor sai, ofera inca o perspectiva interesanta asupra peisajului. Pentru Romania, faptul ca multe din jocurile mondiale se fac aici, la doi pasi, constituie un prilej. Acela de a conta. Asta daca isi joaca bine cartile.

    In urma cu cativa ani, Ion Iliescu spunea ca Romania a avut, de-a lungul istoriei, doar doi vecini buni, prieteni constanti: Iugoslavia si Marea Neagra. Acum, Iugoslavia s-a faramitat si, daca ar fi un teritoriu locuit, nici Marea Neagra nu s-ar simti prea bine. Pentru ca interesele in zona au fost, mereu, foarte mari. 

    „Timp de doua secole, Marea Neagra a fost lac turcesc“, a declarat pentru BUSINESS Magazin istoricul Armand Gosu, conferentiar la Facultatea de Stiinte Politice. Dupa caderea Imperiului Otoman, zona a fost controlata de Moscova, prin Imperiul Tarist si prin cel al Uniunii Sovietice. Dupa destramarea URSS, in zona a inceput sa se afirme, ca putere principala, Turcia, aliatul traditional al Statelor Unite. Asa ca, acum, Marea Neagra e o poveste intre SUA si Rusia. „Cu mentiunea ca rusii doar din inertie mai sunt importanti“, precizeaza Gosu. De altfel, dupa schimbarile din Ucraina, Rusia incearca acum sa-si mute bazele militare din Crimeea (locul cel mai important din zona Marii Negre) in Novorossiisk, adauga el.

    De ce e atat de importanta zona Marii Negre? Pe de o parte, pentru ceea ce ofera: resurse, zona de tranzit, pozitie geostrategica intre Europa si Asia. Pe de alta parte, pentru ceea ce poate pricinui: risca sa devina un „pod al terorismului, al drogurilor si al traficului de persoane catre Europa Occidentala, lucru care afecteaza atat statele NATO si UE cat si pe cele din regiune“. Aceasta este, de altfel, una dintre ideile pe care si-a fundamentat presedintele Traian Basescu teoria euxina, una dintre prioritatile politicii sale externe. O alta componenta a acestei teorii: Romania poate sa devina, prin diplomatie, o tara care sa genereze stabilitate in zona. Discutiile despre Marea Neagra si afirmarea Romaniei ca putere in zona nu sunt deloc o inventie a noii puteri de la Bucuresti. Acest lucru i-a preocupat si pe fostii presedinti Emil Constantinescu si Ion Iliescu. 

    Noi sunt tonul presedintelui si contextul. Implicarea directa si activa a Romaniei in regiune pare sa devina tot mai mult o politica de stat. Mai ales dupa ce seful statului a propus schimbarea strategiei de securitate nationala, in sensul introducerii notiunii de „atacuri preventive“, indreptate impotriva terorismului structurat, doctrina lansata in 2002 de George W. Bush. Adoptarea acestei idei de catre seful statului roman a socat deja destul de multa lume. Deocamdata, vizibil, doar la Bucuresti. Prima intrebare: exista amenintari privind un atac iminent asupra Romaniei? Nu, raspunde ministrul apararii, Teodor Athanasiu. A doua intrebare: are Romania capacitatea de a trece la astfel de actiuni? Are, raspunde tot ministrul apararii. 

    Criticii cei mai inversunati, provenind in special din randul fostei puteri, nu sunt multumiti cu aceste raspunsuri laconice. „A ne juca cu asemenea concepte este neserios. Este o schimbare atat de radicala si de brutala in problema sigurantei nationale incat am decis sa cerem audieri la Parlament“, a declarat fostul ministru de externe, Mircea Geoana. 

    Pana una alta, ramane important un lucru: Bucurestiul vrea sa se implice. Iar componenta militara a ecuatiei Marii Negre e printre cele mai importante. Vecinatatea cu Asia de Vest e unul dintre motive. Existenta in zona a numeroase focare de conflict e altul. „Faptul ca avem sute de kilometri de litoral ne da dreptul la o prezenta in Marea Neagra, la participarea la structurile de securitate ale Marii Negre, la construirea unui bazin pontic solid“, a declarat, saptamana trecuta, ministrul de externe Mihai Razvan Ungureanu. „UE foloseste Varsovia ca vector pentru a-si atinge interesul in spatiul ex-sovietic. Interesul nostru e sa devenim vectorul de interes al NATO“, a mai spus ministrul Ungureanu.

    Cele „cateva sute de kilometri“ de litoral romanesc (circa 225 km) nu sunt, in sine, un argument. Raportat la acest criteriu, Romania este abia a sasea tara euxina, dupa Turcia, Ucraina, Rusia, Bulgaria si Georgia. In afara de Turcia, toate au facut parte din fostul bloc comunist si se confrunta inca cu problemele tranzitiei. Nici Turcia nu e scutita de probleme. Pentru ca geostrategic inseamna, cel putin in aceasta parte de lume, sa te afli intr-o zona delicata, in care se intalnesc numeroase interese, oficiale si neoficiale.

    In acest context, apartenenta la NATO ii ofera Romaniei un atu. Pe care il „imparte“ cu Turcia si Bulgaria. In orice caz, Bucurestiul are locul sau in toate calculele facute de aliati. Saptamana trecuta, generalul James Jones, comandantul fortelor NATO si americane in Europa vorbea despre intarirea flancului NATO la Marea Neagra, o data cu instalarea bazelor militare din Dobrogea. Iar Romania si SUA se consulta reciproc in privinta rezolvarii conflictelor din zona, Bucurestiul putand avea, ca membru al NATO, un rol mai important in regiunea Marii Negre, declara la sfarsitul anului trecut ambasadorul SUA in Romania, Jack Dyer Crouch II. 

    Orice ai face, insa, discutiile despre Marea Neagra ajung pana la urma, la Rusia. Tara care nu pare prea incantata de perspectiva redesenarii Marii Negre. Pe fondul schimbarilor din Georgia si Ucraina, la Moscova se discuta tot mai mult despre teama ca Rusia sa fie izolata in spatele unei „cortine portocalii“. Chiar daca la recenta intalnire Bush-Putin n-au iesit scantei, este citata cu subinteles o declaratie a secretarului de stat american, Condoleezza Rice, potrivit careia  „SUA doresc sa acorde sustinere societatii civile din Rusia prin intermediul organizatiilor neguvernamentale, in vederea progresului democratiei in aceasta tara“. E un semn ca ni se poate intampla „ceva portocaliu“ si noua, se tem analistii de la Kremlin.

    In acelasi timp ei sunt tot mai preocupati de pozitiile adoptate de fostii „sateliti“. Rusii, explica Nicolae Chirtoaca, director al Centrului Euro-Atlantic din Moldova, au un complex postimperial. 

    „Ei vor sa fie tratati ca lideri regionali, ca superputere. Dar sunt, in prezent, un stat slab care are tupeul sa vrea sa joace rolul de superputere“, sustine Chirtoaca.

    Ultimele declaratii ale „satelitilor“, voalate si nu prea, au fost facute saptamana trecuta, la Chisinau, de presedintii Moldovei si Georgiei. Ei au condamnat miscarile separatiste din propriile republici si de pe intregul teritoriu al fostei URSS, aratand ca liderii acestora au creat „o alianta criminala internationala“, fiind la originea traficului ilegal de arme, de droguri si de persoane. Presedintii moldovean si georgian, Voronin si Saakasvili au vorbit, cum o fac tot mai insistent in ultima vreme, despre aspiratiile europene ale tarilor lor.  

    Analistul de la Chisinau explica de ce Statele Unite sunt foarte interesate de stabilitate in zona si de o influenta cat mai mare: „SUA au interes in Marea Neagra pentru a avea acces la resurse, la petrolul si gazele naturale din Marea Caspica“. Caci aici trebuie cautata cheia importantei pe care o are zona Marii Negre la inceputul mileniului III, la petrolul si gazele naturale din nordul Caucazului. 

    „Importanta creste mai ales in contextul in care lucrurile nu sunt deloc clare in privinta Iranului, spre exemplu. E posibil ca o mare parte a intereselor americane sa se concentreze pe sudul Caucazului“, crede si istoricul Armand Gosu. S-ar putea contura o axa Europa-Orientul Mijlociu, via Marea Neagra, ceea ce ar face din litoralul romanesc un punct important pentru conexiunea cu Europa Centrala. 

    Insa, adauga Armand Gosu, pentru magistralele de petrol exista solutia mai simpla a bypass-ului prin Turcia, care va incepe oricum sa functioneze in acest an, pe ruta Baku – Cihan, apoi cu vapoarele la Trieste. 

    Sau un traseu prin Burgas, mai ales ca Bulgaria, apreciaza analistii, are o pozitie mai maleabila fata de Rusia, ceea ce ar putea sa-i aduca un avantaj imediat. 

    Cele doua tari se pregatesc sa semneze un acord privind construirea unui gazoduct de tranzit si a unei linii de feribot. Intr-adevar, se pune intrebarea de ce ar fi utila o conducta prin Constanta si apoi prin regiunea atat de framantata a Balcanilor, pe un traseu lung, costisitor si nesigur? 

    Deocamdata, stim ca la intalnirea Basescu-Putin de luna trecuta, unul dintre subiectele abordate a fost tocmai acesta. 

    „Din punctul de vedere al resurselor energetice, traseul conductelor va trebui sa fie determinat in functie de rentabilitatea ofertelor“, a precizat purtatorul de cuvant al presedintelui Traian Basescu, Adriana Saftoiu.

    „Miza e mare, dar nu e suficient de clar, deocamdata, cat de mare va fi rolul Romaniei“, ne-a mai declarat Gosu. Din pacate, nu Romania scrie partiturile, adauga el. Vom afla mai multe dupa intalnirea Basescu-Bush care va avea loc la Washington. 

    „Sa nu cumva sa nu fie totul un bluff. De genul celui al lui Emil Constantinescu, care se aruncase puternic in problema coridoarelor si, pana la urma, n-a iesit nimic“, avertizeaza Armand Gosu. 

    Daca e sa primeasca un rol, Romania trebuie sa aiba ceva de oferit. Atat celor din NATO si din UE cat si tarilor din regiune. Oferim stabilitate intr-o zona cu multe probleme, spune Traian Basescu. 

    „Ideea e ca, pentru natiunile de la marginea Europei, Europa sa fim noi“, explica rolul Bucurestiului Alina Mungiu-Pippidi, presedintele Societatii Academice din Romania. „Oferim informatii si expertiza atat Uniunii Europene cat si NATO. Ambasada Romaniei la Chisinau este, de exemplu, punctul de contact al NATO in Republica Moldova. Iar in sens invers, le oferim basarabenilor contactele noastre de la Bruxelles, de la Washington, le dam numerele de telefon la care sigur le raspunde cineva. Si le spunem cam ce probleme am avut noi“, afirma ministrul roman de externe. 

    Seful diplomatiei romanesti se refera si la conflictele inghetate din regiune: „Conflictele inghetate sunt bombe cu ceas. Cu cat e mai vizibil, cu atat un conflict e mai rezolvabil. Internationalizare, spun unii. Sensibilizare, spun eu“. Ajutorul pe care Romania il poate acorda tarilor care privesc inca de departe la Uniunea Europeana si la NATO e un alt atu al Bucurestiului. Traian Basescu a fost criticat de unii analisti politici romani ca promite de-a lungul Marii Negre integrari in NATO si in UE, desi intrarea in Uniunea Europeana e inca incerta. Critici asemanatoare sunt facute si dinspre Moscova: „Pretentiile tarilor din Europa de Est la un rol aparte in promovarea politicii estice a UE se explica prin acumularea, timp de cateva secole, a unei tendinte antirusesti, prin inertia de a percepe Rusia ca pe o amenintare“, este de parere un editorialist al revistei moscovite „Profili“. In ciuda acestui tip de declaratii, important ar fi ca Bucurestiul chiar sa fie un sprijin pentru aspirantele la candidaturi europene si euro-atlantice. Si nu e vorba doar despre ideea pragmatica de a avea tari-tampon, de a parasi „marginea“. Ajutand, devii tu insuti mai puternic. 

    Deocamdata, Traian Basescu si-a asumat un oarecare rol de avocat al celor de mai departe. El a vorbit la Bruxelles despre Moldova si despre Georgia si, probabil, o va face si la Washington. 

    De altfel, chiar saptamana trecuta au avut loc convorbiri intre presedintii Romaniei si Georgiei. Mihail Saakasvili i-a cerut lui Traian Basescu sa-i transmita lui George W. Bush ca doreste integrarea in structurile euro-atlantice.

    Deocamdata, spune analistul Iulian Chifu, conferentiar la Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Marea Neagra e una inchisa, spre deosebire de Marea Baltica, de exemplu, unde navele NATO contribuie, alaturi de Rusia, la securitate. „Pentru noi, important e ca NATO si UE sunt actori la Marea Neagra, prin Romania, Bulgaria si Turcia. Iar Bucurestiul trebuie sa sustina deschiderea Marii Negre“, spune Chifu. Ceea ce face parte din teoria euxina pe care merge in prezent Bucurestiul.

  • PONTUS HEROINUS

    Tarile riverane Marii Negre sunt considerate puncte de intalnire a retelelor de trafic ilegal de arme, droguri si fiinte umane. Pe teritoriul lor se desfasoara tranzactii fabuloase, se produc si se transporta cantitati impresionante de droguri dinspre Asia si America Latina spre Europa Centrala si de Vest si chiar spre SUA. 

    CULTURI de canabis si opiu: Georgia, Ucraina, Rusia.

    DROGURI SINTETICE: Ucraina, Bulgaria (productie limitata de precursori chimici), Rusia (sursa majora de precursori chimici), Turcia (laboratoare de producere a heroinei).

    TRANZACTII cu heroina din Asia si cocaina din America de Sud: Romania, Bulgaria, Rusia, Turcia. 

    RETELE DE TRANZITARE A DROGURILOR: Georgia, Romania, Bulgaria, Turcia, Rusia, Ucraina.

    SPALARE DE BANI proveniti din traficul de droguri: Bulgaria, Ucraina, Romania, Rusia.

    CORUPTIE SI CRIMA ORGANIZATA: Rusia.

  • DISPUTE INTERNATIONALE

    In zona Marii Negre exista numeroase regiuni care si-au declarat autonomia fata de tarile din care faceau parte la destramarea URSS. De exemplu, Transnistria in Moldova, Republica Crimeea in Ucraina, Abhazia in Georgia. Deloc o coincidenta, in aceste regiuni se afla baze militare rusesti. De asemenea, tarile riverane Marii Negre sunt implicate in numeroase dispute teritoriale, unele de traditie, altele nascute dupa destramarea Uniunii Sovietice.  

    GEORGIA: O treime din granita cu Rusia a ramas nedelimitata, cu segmente strategice ramase in disputa; arii volatile in re-giunea ahmeta si in Abhazia; o parte din granita cu Armenia si cu Azerbaidjan e inca nedemarcata.

    BULGARIA: Nu are dispute teritoriale.

    ROMANIA: Insula Serpilor, disputa cu Ucraina.

    UCRAINA: Granita cu Belarus – tratat neratificat; granita cu Rusia de la Marea de Azov (Kerci), ramasa nerezolvata; controlul granitelor Transnistriei; Insula Serpilor si Canalul Bistroe –  cu Romania. 

    RUSIA: Dispute de suveranitate a Insulelor Kurile – cu Japonia; granita cu Georgia; probleme cu Azerbaidjan si Kazahstan in Marea Caspica; dispute cu Norvegia in Marea Barents; neratificarea acordurior privind frontierele cu tarile baltice si a acordului cu SUA in Marea Bering; probleme in Insula Tuzla, cu Ucraina.

    TURCIA: Dispute teritoriale maritime si aeriene in Marea Egee si chestiunea Ciprului cu Grecia; proteste siriene si iakiene la lucrarile hidrologice din bazinul superior al Eufratului; granita cu Armenia inchisa dupa conflictul din Nagorno-Karabah; problema kurzilor in Irak.

  • MAREA NEOSPITALIERA

    DE CE „NEAGRA“?: Marea Neagra are o suprafata de 422.000 km patrati si i s-a spus „neagra“ pentru ca vizibilitatea in apa este de 5 m, fata de 30 m in Marea Mediterana. 

    PONTUS AUXINUS: Grecii antici i-au dat numele de Pontus Auxinus („marea neospitaliera“), iar ulterior, pentru a o „indupleca“, i-au spus Pontus Euxinus. Ei considerau Georgia drept „capat al lumii“. 

    UN LAC TURCESC: Prima harta tiparita in limba turca (foto) dateaza din 1723 si infatiseaza Marea Neagra, care era, atunci, „un lac turcesc“, dupa cum spune conferentiarul Armand Gosu.

  • Sfaturi despre cum poti ridica valoarea companiei cu 5-10%

    Nimic nu da batai mai mari de cap echipei manageriale implicate intr-un proces de fuziune sau de achizitie decat managementul resurselor umane. Si nici un alt subiect nu pare mai sensibil si mai greu de adus in discutie, daca stai de vorba cu managerii de resurse umane sau cu consultantii implicati in fuziunile sau achizitiile „de prima pagina“. Exista manageri de resurse umane care se feresc sa vorbeasca despre asta si dupa cativa ani de la finalizarea procesului de integrare pe care l-au coordonat. De unde aceasta hipersensibilitate?

     

    Un posibil raspuns vine dintr-un studiu al McKinsey – una dintre putinele companii internationale de consultanta care au coordonat exclusiv fuziuni de succes: daca nu e bine condus, procesul de integrare postfuziune, care de regula dureaza doi-trei ani, esueaza in 83% din cazuri. Explicatia e relativ simpla: managementul se concentreaza prea mult pe taierea de costuri si generarea de venituri, in detrimentul resurselor umane si al moralului celor din companie. Esecurile invocate de catre McKinsey nu au valentele unui faliment, companiile implicate in achizitii sau fuziuni majore fiind suficient de puternice pentru a evita un crah. In schimb, un ochi atent poate surprinde fie o crestere mai lenta a veniturilor, fie una care nu corespunde previziunilor initiale. Iar de cele mai multe ori, spun specialistii in resurse umane, cauza este aceeasi: oamenii organizatiei.

     

    Este o concluzie pe care fondurile de investitii – cei mai mari cumparatori de companii – o cunosc prea bine. Ele apeleaza, de aceea, la consultanti care sa-i ajute sa construiasca organizatii mai performante, pe care sa le vanda mai bine la exit. Unul dintre acesti consultanti este Adrian Stanciu, managing partner la firma de consultanta Ascendis, care lucreaza cu doua fonduri de investitii – Global Finance si Romanian post-privatisation fund. „Exit-ul fondurilor de investitii din Romania este puternic orientat pe investitori strategici. Iar un investitor strategic apreciaza faptul ca primeste o organizatie coerenta pe care o intelege si pe care o poate rapid integra“, explica el.

     

    Conform estimarilor Ruxandrei Stoian, consultant si director in cadrul PricewaterhouseCoopers, un sistem de management al resurselor umane bine pus la punct poate creste pretul unei companii cu 5-10%. Estimarea a fost avansata si de catre Madalina Popescu, director general al companiei de consultanta in resurse umane Pluri Consultants – care a lucrat pentru companii cu cifre de afaceri de pana la 300 de milioane de euro, 30.000 de angajati si cote de piata de peste 50%. In opinia consultantului, resursele umane sunt „singurul garant al atingerii obiectivelor strategice, daca exista celelalte resurse“. Dar si exit bonusurile managerilor sunt extrem de motivante, Adrian Stanciu de la Ascendis amintindu-si de cazuri in care acestea au fost de peste un milion de euro.

     

    Practic, costurile procesului de integrare postachizitie vor fi cu atat mai ridicate cu cat prapastia dintre culturile companiilor implicate intr-o fuziune/achizitie este mai mare. Iar, de regula, aceste costuri sar de 500.000 de euro, un prag avansat atat de Stanciu, cat si de Ioana Marculescu, manager de resurse umane in fostul Sicomed – acum Zentiva. Din acesti bani, doar 150.000-200.000 de euro vor fi cheltuiti pe consultanta, restul fiind investiti in training-uri, sesiuni de coaching, recrutari si programe de outplacement – prin intermediul carora cei disponibilizati sunt ajutati sa-si gaseasca un loc de munca.

     

    Daca pentru outplacement, de exemplu, costul lunar/persoana este de 300 de euro, la care se adauga salariul celui in cauza, pentru o zi de training companiile investesc circa 150 de euro/angajat. „Artizan“ al unor astfel de cursuri, Viorel Panaite, managing partner al companiei de training Human Invest, crede ca managerii prinsi in mijlocul fuziunii sau achizitiei „sunt foarte sceptici, cinici si nu vad cu ochi buni procesul prin care vor trece. Foarte putini mai sunt entuziasti cand e vorba de o schimbare la nivel global, corporatist“.

     

    Prin urmare, e lesne de inteles cat de dificila e perioada integrarii postfuziune/achizitie pentru managerii implicati. Cel putin in cazul celor de resurse umane, integrarea pare sa fie cea mai grea incercare prin care au trecut vreodata. „Este foarte solicitant“, spune Ioana Marculescu de la Zentiva. Practic, in perioada integrarii, „pentru acelasi lucru depui o cantitate dubla de efort“. In acest moment, comunicarea la distanta cu managementul din Cehia da serioase batai de cap celor 30 de manageri ai companiei din Romania. Marculescu spune ca vor mai trece inca sase luni pana cand cele doua sisteme de resurse umane ale Sicomed si Zentiva vor fi complet analizate, dupa care, impreuna cu omologul sau de la Zentiva, va crea un cadru care sa ia ce e mai bun din ambele sisteme.

     

    La fel de greu i s-a parut si Adrianei Gontariu sa conduca, in 2000, fuziunea la nivel de resurse umane sub umbrela CCHBC a celor trei companii care imbuteliau in Romania produsele Coca-Cola. „Dupa aceasta fuziune, nimic nu-mi mai pare dificil“, marturiseste fostul manager de resurse umane al CCHBC, acum talent development manager pe cele 26 de tari in care activeaza multinationala. Ce poate fi atat de dificil? Chiar daca rareori ajung in atentia mass-media, problemele de integrare postfuziune sau achizitie la nivel de resurse umane sunt aproape inevitabile, dupa cum reiese din interviurile realizate de BUSINESS Magazin.

     

    Amalia Picleanu-Savinescu, managing partner al companiei de consultanta in domeniul resurselor umane Tandem Consulting, povesteste despre un grup din sectorul financiar-bancar care a esuat in incercarea de a-si integra sub aceeasi conducere operativa compania de asigurari si banca – doua entitati legale de sine statatoare. (Picleanu-Savinescu spune ca nu dezvaluie numele companiei pentru ca politica firmei pe care o conduce este de a respecta confidentialitatea asupra numelor clientilor.) Desi procesul de integrare a inceput inca de acum trei ani, iar resursele alocate au fost „semnificative“ – dupa cum le descrie consultantul – cele doua structuri nu au reusit sa se omogenizeze, ba, mai mult, „in ultimul timp a inceput sa se puna problema desinergizarii (resepararii – n.r.)“.

     

    Picleanu-Savinescu pune fenomenul pe seama diferentelor de cultura organizationala ale celor doua companii implicate: pe de o parte, banca e bazata pe formalism, control si birocratie, cu personal angajat in baza unor contracte individuale de munca; pe de alta parte, compania de asigurari e caracterizata prin dinamism, delegarea responsabilitatilor, spirit antreprenorial si utilizeaza contracte de colaborare in regim de PFA (persoana fizica autorizata) ca forma de incadrare a angajatilor in companie. Drept urmare, asiguratorii i-au perceput pe colegii lor din banca drept rigizi, aroganti si inerti, in timp ce asiguratorii erau catalogati de cei din banca drept repeziti, superficiali, cu capul in nori si fara o pregatire financiara solida. Iar „incercarea de impunere fortata a culturii bancii asupra celor din asigurari a dus la nemultumiri si la cresterea inertiei organizatiei“, conchide consultantul.

     

    Pe langa franarea dezvoltarii companiei, o integrare nereusita presupune si alte riscuri, cum ar fi acela al plecarii oamenilor-cheie. „Managerii generali sunt implicati in orice altceva, mai putin in aceste activitati de lob stang, cum sunt resursele umane“, spune Adrian Stanciu de la Ascendis. „Consecinta cea mai grava este aceea ca pleaca oameni buni si n-am auzit de cazuri in care sa nu fi plecat nimeni.“

     

    Conform McKinsey, cei mai vulnerabili la ofertele de lucru venite din partea concurentei sunt oamenii din vanzari, iar ziua cri-tica din acest punct de vedere este cea de-a cincea de la momentul anuntarii fuziunii sau achizitiei. Tentatia plecarii apare apoi in randul managerilor de top si middle, in departamentul de marketing si in cel de IT, a constatat Stanciu. Riscul ca managerii sa plece este direct proportional cu „opacitatea“ si lipsa de comunicare a companiei in care lucreaza.

     

    Amalia Picleanu-Savinescu de la Tandem Consulting spune ca, intre decembrie 2005 – februarie 2006, interval in care a derulat un proiect de recrutare de manageri, a stat de vorba cu „un numar semnificativ de manageri provenind din doua companii din domeniul retail care au fuzionat recent“. Toti managerii intervievati s-au plans ca, ulterior fuziunii, salariile pentru posturi cu titulaturi similare, dar cu atributii diferite in cele doua companii au fost comparate si recalculate, astfel incat s-au trezit cu salarii mai mici decat inainte de fuziune.

     

    „Gestionarea inadecvata a procesului (de stabilire a echitatii salariale – n.r.) a generat conflicte intre managerii celor doua firme implicate si, in final, o masiva miscare de personal“, spune consultantul. „Majoritatea au parasit organizatiile, iar cei care nu au facut-o sunt demotivati si vulnerabili.“

     

    O solutie pentru ca angajatii-cheie sa nu plece este crearea unui „assessment center“ (centru de evaluare) pentru management in care fiecare sa isi afle perspectivele in companie, sa li se analizeze temerile si asteptarile. „Functioneaza impecabil“, spune Madalina Popescu de la Pluri Consultants. „E ca un angajament intre organizatie si individ, care garanteaza viitorul pe termen mediu“. Pe langa acest „angajament“, companiile opteaza si pentru acordarea unor bonusuri „antiplecare“, prin care angajatii sunt rasplatiti cu cateva salarii daca raman in companie in primele sase sau 12 luni ulterioare achizitiei sau fuziunii, spune Ruxandra Stoian de la PricewaterhouseCoopers.

     

    Stoian insasi a trecut printr-o fuziune – cea a Pricewaterhouse cu Coppers & Lybrand, in 1998 – in urma careia au plecat cativa oameni pe care compania n-ar fi vrut sa-i piarda. „De multe ori se produce un fel de val de panica“, explica Stoian. In afara celor care pleaca imediat, mai exista o categorie de manageri la care compania se poate astepta sa-i piarda dupa cateva luni: cei care sunt investiti in pozitii mai mici decat cele pe care le detineau anterior fuziunii sau achizitiei, chiar daca noua pozitie presupune responsabilitati mai mari, data fiind noua dimensiune a companiei. Un astfel de exemplu este cel al lui Mircea Mateescu, manager de resurse umane intr-una din cele trei companii care au fuzionat sub umbrela CCHBC. Dupa fuziune, Mateescu a primit functia de manager de resurse umane pe Bucuresti, pe care a parasit-o la scurt timp, astazi conducand departamentul de resurse umane al companiei Danone.

     

    In opinia specialistilor, primele trei-sase luni de dupa momentul anuntarii deal-ului reprezinta perioada critica postfuziune/achizitie. In acest interval e foarte important sa faci oamenii sa vorbeasca, spune Adriana Gontariu de la CCHBC. „Noi am facut asa ceva la Sinaia, unde ne-am intalnit la trei nivele din organizatie si fiecare a spus ce perceptie are despre fuziune, despre seful sau si de-spre motivele pentru care seful sau crede anumite lucruri despre el.“ Tot in aceasta perioada, este vital sa asiguri cateva castiguri imediate („quick wins“), pentru ca moralul angajatilor depinde de modul in care evolueaza afacerea imediat dupa achizitie sau fuziune, mai spune Gontariu. „Este foarte important sa-i motivezi, sa-i ajuti sa-si atinga obiectivele in perioada respectiva. Poti merge pana acolo incat sa le faci mai usor de atins decat le-ai face in conditii normale.“

     

    O idee care i-ar putea face pe unii dintre antreprenorii romani sa ridice neincrezatori din sprancene si sa se intrebe de ce ar trebui sa-si „duca“ compania la un consultant. Raspunsul e simplu: 5-10%.

  • Libanul nu e Ucraina

    S-au scurs cateva saptamani extraordinare pentru Orientul Mijlociu, locul din care ne-am obisnuit sa primim doar vesti proaste. Iar Libanul a fost inima unei lumi arabe scuturate de un neasteptat fior democratic. Unii observatori s-au grabit sa vada in explozia populara din Beirut inceputul unei „revolutii a cedrilor“, o prima si surprinzatoare confirmare a „doctrinei Bush“ pentru Orientul Mijlociu. Altii, mai rezervati, atrag atentia ca lumea araba nu e Europa de Est. Si ca Libanul nu e nici Georgia, nici Ucraina.

    DEMOCRATIE CU TURBANE

    Evolutiile spre democratizare intr-o serie de state arabe i-au facut pe multi sa vada in demonstratiile din Liban care au rasturnat guvernul o extensie a modelului „revolutiilor portocalii“ din fostele state socialiste europene. De altfel, un deputat libanez de opozitie a asumat explicit acest model, cand a afirmat ca „popoarele din Ucraina, Georgia si Polonia nu sunt mai presus decat noi“.

    IANUARIE, TERITORIILE PALESTINIENE

    DUPA ARAFAT: La 9 ianuarie, palestinienii din teritoriile ocupate l-au ales cu 62,3% din voturi pe Mahmoud Abbas drept succesor al lui Yasser Arafat la conducerea Autoritatii Palestiniene. Comunitatea internationala vede in Abbas un moderat care ar putea debloca negocierile de pace cu Israelul. 

    IANUARIE, IRAK

    PRIMELE ALEGERI LIBERE: Lumea araba a urmarit cum la 30 ianuarie, intr-o tara sub ocupatie militara, circa 8,5 milioane de irakieni (58% din populatie) au participat, pentru prima data in ultimii 50 de ani, la alegeri libere pentru parlament si pentru regiuni. Scrutinul a fost considerat un succes.

    FEBRUARIE, LIBAN

    PROTESTE ANTI-SIRIENE: Asasinarea, la 14 februarie, a celui mai popular politician libanez, fostul premier Rafik Hariri, a dus la proteste de strada prin care libanezii au cerut pedepsirea asasinilor si retragerea trupelor siriene. Guvernul prosirian a demisionat, iar Siria a anuntat o retragere a trupelor. 

    FEBRUARIE, ARABIA SAUDITA

    ALEGERI MUNICIPALE: Pentru prima data in istoria regatului ultraconservator al Arabiei Saudite au avut loc, la 10 februarie respectiv 3 martie, alegeri municipale a caror ultima etapa e programata pentru 21 aprilie. Scrutinul face parte dintr-un proces limitat de reforma politica lansat dupa 11 septembrie. 

    FEBRUARIE, EGIPT

    REFORMA LUI MUBARAK: Presedintele egiptean Mubarak – aflat de 23 de ani la putere – cere la 26 februarie modificarea Constitutiei pentru a permite participarea mai multor candidati la prezidentialele din septembrie. Potrivit Constitutiei, presedintele este desemnat de parlament si confirmat prin plebiscit popular.

  • CE CAUTA SIRIA IN LIBAN

    Argumentele Siriei pentru mentinerea prezentei militare in Liban.

    ISTORIE
    Damascul sustine ca dupa primul razboi mondial, Franta coloniala a separat artificial Libanul din fosta provincie otomana care cuprindea Siria si Libanul, astfel incat implicarea siriana in Liban este perfect naturala.

    GEOPOLITICA
    Dupa ce a intervenit in razboiul civil libanez din 1976-1990, in special pentru a limita influenta israeliana in zona, Siria a socotit necesar sa mentina prezenta militara in Liban, sub acelasi pretext.

    SECURITATE
    Siria considera ca implicarea sa in Liban este esentiala pentru mentinerea echilibrului relativ fragil de forte din aceasta tara, avand in vedere complicata organizare etnica si religioasa a puterii de la Beirut.