BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • Bani de drum

    Insulele exotice nu sunt  foarte scumpe ca si cazare, dar drumul poate reprezenta chiar si jumatate din pretul biletului.

     

    OCEANUL INDIAN: Pentru Maldive sau Mauritius, drumul costa cca. 800 euro, iar cazarea poate ajunge la 80 euro pe noapte.

     

    CEL MAI SCUMP: Biletele de avion pentru insulele din Polinezia Franceza (Tahiti si Fiji), Bali si Seychelles costa peste 1.000 euro de persoana.

     

    CHARTER: Agentiile de turism au introdus chartere pentru Insulele Canare si Thailanda, ceea ce face ca pachetul turistic sa aiba un pret mai mic.

  • Topul destinatiilor

    Reprezentantii agentiilor spun ca, odata cu cresterea numarului de cupluri care doresc un pachet specific pentru luna de miere, a crescut si cererea de vacante cat mai exotice si mai indepartate.

     

    Cele mai vandute

    1. Spania (Insulele Canare, Insulele Baleare, Barcelona, Costa del Sol)

    2. Italia (Venetia, Roma, insulele Capri, Sicilia si Sardinia)

    3. Grecia (insulele Creta, Santorini si Mykonos)

    4. Seychelles

    5. FranTa (Paris, Coasta de Azur)

    6. Maldive

    7. Mauritius

    8. Portugalia (Lisabona, Madeira, Estoril)

    9. Republica DominicanA

    10. Emiratele Arabe Unite (Dubai)

     

    Cele mai ravnite

    1. Thailanda

    2. Cuba

    3. Republica DominicanA

    4. Jamaica

    5. Seychelles

    6. Maldive

    7. Mauritius

    8. Bali

    9. Brazilia

    10. Kenya

  • Topul destinatiilor

    Reprezentantii agentiilor spun ca, odata cu cresterea numarului de cupluri care doresc un pachet specific pentru luna de miere, a crescut si cererea de vacante cat mai exotice si mai indepartate.

     

    Cele mai vandute

    1. Spania (Insulele Canare, Insulele Baleare, Barcelona, Costa del Sol)

    2. Italia (Venetia, Roma, insulele Capri, Sicilia si Sardinia)

    3. Grecia (insulele Creta, Santorini si Mykonos)

    4. Seychelles

    5. FranTa (Paris, Coasta de Azur)

    6. Maldive

    7. Mauritius

    8. Portugalia (Lisabona, Madeira, Estoril)

    9. Republica DominicanA

    10. Emiratele Arabe Unite (Dubai)

     

    Cele mai ravnite

    1. Thailanda

    2. Cuba

    3. Republica DominicanA

    4. Jamaica

    5. Seychelles

    6. Maldive

    7. Mauritius

    8. Bali

    9. Brazilia

    10. Kenya

  • Bun ramas

    Daca ai la dispozitie unul dintre cele mai cunoscute branduri ale lumii, e rezonabil oare sa te descotorosesti de el si sa promovezi in locul lui un brand nou, necunoscut?

     

    Cand Lenovo, producatorul chinez de computere personale, a cumparat in decembrie 2004 afacerile cu computere ale IBM pentru 1,75 miliarde de dolari, intelegerea a inclus si dreptul companiei cumparatoare de a folosi numele IBM vreme de cinci ani dupa ce tranzactia se va fi perfectat. Executivii Lenovo au presupus – corect, de altfel – ca brandul IBM va continua sa rezoneze pe piata americana si ca va fi folositor pentru a castiga bunavointa potentialilor clienti ai liniei de lapopuri IBM ThinkPad. Lenovo a inteles, de asemenea, ca multi dintre clientii americani vor fi suspiciosi cand va veni vorba sa cumpere de la o companie chinezeasca de care nici n-au auzit vreodata.

     

    Dar cu toate acestea Lenovo a decis sa scape de numele IBM mai repede decat ar fi avut dreptul si mai repede decat s-ar fi asteptat analistii si expertii in marketing, facandu-i pe multi sa se intrebe daca nu cumva abandoneaza brandul IBM nejustificat de devreme. De cand Lenovo a preluat business-ul IBM de computere personale anul trecut, la 1 mai, eforturile de marketing si publicitate ale companiei au exclus IBM aproape complet din mesaj.

     

    Cele patru spoturi de televiziune pe care Lenovo le-a avut in timpul Olimpiadei de Iarna, de exemplu, n-au mentionat deloc IBM. Singura legatura cu logo-ul IBM apare in reclamele la laptopurile ThinkPad produse de Lenovo. Compania chineza si-a accelerat eforturile de a construi brandul Lenovo in Statele Unite. In februarie a introdus pe piata americana, de exemplu, primele desktop-uri si laptopuri cu logo-ul propriu. „As fi pastrat mai mult brandul IBM si as fi tras mai multe foloase din el“, spune Doug Gladstone, CEO al Brand Content Advertising (BCA), o firma de advertising si comunicare din Boston. „Daca ai un brand-simbol, nu-l lasi pur si simplu sa dispara. De ce atata graba?“

     

    David J. Reibstein, profesor de marketing la Wharton School (University of Pennsylvania), spune si el: „Ce incearca Lenovo sa faca e sa castige credibilitate pe aceasta piata (americana – n.r.), dar asta arata a tranzitie prematura. O fi Lenovo puternica in China, dar in Vest e un «no-name»“. Executivii companiei chineze isi apara strategia de constructie de brand spunand ca, prin achizitia IMB, Lenovo e deja o putere globala, cu venituri de 12 miliarde de dolari si cu vanzari in 60 de tari. Efortul de marketing pentru tranzitia din ultimul an de la IBM Thinkpad by Lenovo la rebotezatele Lenovo ThinkPad are ca scop atat construirea brandului Lenovo in Statele Unite, cat si intarirea pozitiei ThinkPad in fata clientilor corporatisti, spun executivii chinezi. Deepak Advani, directorul de marketing al companiei, spune ca Lenovo recunoaste valoarea brandului IBM si ca si-a propus sa pastreze logo-ul pe produsele ThinkPad o vreme, chiar daca in reclame nu este mentionat numele IBM. „Pana ne consolidam imaginea, a avea numele IBM pe produs da incredere clientilor“, a spus Advani. „Dar in industria noastra exista o asociere stransa intre companie si produs, asa ca trebuie sa ne asiguram ca e clar pentru client ca Lenovo e cel care i-l vinde, nu IBM.“

     

    Advani recunoaste ca e o provocare serioasa sa castigi cota de piata in Statele Unite, o tara dominata de Dell si Hewlett-Packard. El spune ca Lenovo se va concentra mai degraba pe vanzari catre companii – fie ele mici, mijlocii sau mari – decat catre consumatori individuali. Subliniaza, in acelasi timp, ca a analizat recunoasterea brandului Lenovo (brand awareness) in noua tari si a constatat ca unul dintre studii indica faptul ca in ultimele sase luni asocierea dintre ThinkPad si IBM a scazut, in vreme ce cea dintre ThinkPad si Lenovo e in crestere. Si, adauga el, sentimentul e ca produsul „ramane la fel de puternic“. Compania chineza, a adaugat el, se asteapta ca peste 50% din cresterea pe care o va avea in urmatorii cinci ani sa provina din vanzari in afara Chinei. Iar Lenovo e bine pozitionata pe piete emergente precum China, India si Brazilia, ThinkPad fiind – crede Advani – un brand suficient de puternic pentru a reusi pe piete mature, precum cele din Statele Unite si Europa.

     

    Dar a intra in competitie cu Dell si Hewlett-Packard la ele acasa va fi o grea incercare pentru Lenovo, spun analistii. „Statele Unite sunt inca piata dominanta pentru PC-uri“, spune Reibstein. „E important sa ai un rol acolo“. Pentru multi utilizatori corporatisti, transformarea IBM in Lenovo a insemnat o oarecare incertitudine.

    Elias Harik, manager IT al Houghton Mifflin’s College Division din Boston, spune ca divizia sa a folosit IBM ThinkPads vreme de 10 ani si ca oamenii au fost ingrijorati cand au auzit ca Lenovo a cumparat IBM. „Ne-am intrebat: «Cine o fi Lenovo?» Sunt din China, deci cum ne vor mai face service-ul?“, spune Harik. Pana la urma, Houghton Mifflin’s a hotarat ca intreaga companie sa treaca la Dell din motive de costuri.

     

    Insa nu toata lumea crede ca decizia Lenovo de a abandona atat de rapid brandul IBM e una proasta. IBM, care odata a definit si a dominat business-ul cu PC-uri, si-a facut un exit rusinos de pe piata de retail in 2000, cand Dell si Hewlett devenisera deja jucatorii dominanti. Simon Yates, analist specializat in industria de computere personale la Forrester Research, crede ca Lenovo face ceea ce trebuie distantandu-se atat de repede de IBM. „Brandul IBM e un competitor «de locul trei» care costa mult“, spune Yates. „Lenovo trebuie sa scape de brandul IBM repede, pentru ca acesta vine la pachet cu toate bagajele. Nu e atragator pentru piata pe care chinezii vor s-o cucereasca pe viitor: micile afaceri. ThinkPad are o reputatie care vine din forta industriala si din faptul ca e prietenos pentru utilizatori, dar ca produs IBM e scump. Acum oamenii il pot cumpara la preturi apropiate de cele ale Dell.“

  • BUSINESS INTERNATIONAL: Cum se descopera si se prepara talentele

    Jason Warner se multumeste cu o cafea pe zi – remarcabil, daca luam in calcul ca e director de recrutare pentru America de Nord al Starbucks Corporation si se straduie sa gestioneze suvoiul de locuri de munca pe care una dintre cele mai ambitioase companii din istoria retailului il genereaza.

     

    Starbucks, cu peste 11.000 de cafenele si circa 120.000 de angajati in intreaga lume, planuieste sa deschida 1.800 de noi cafenele in 2006, dupa cele 1.700 de anul trecut. Iar targetul pe termen lung e de 30.000 de cafenele. Iar a deschide mii de magazine inseamna, prin definitie, a recruta zeci de mii de angajati. (Acum, compania isi lungeste statele de plata cu o rata de 200 de noi angajati pe zi.) Warner si colegii lui din departamentul de recrutare sunt hotarati sa faca in asa fel ca aceste cifre ametitoare sa nu duca la crearea unor proceduri birocratice de recrutare sau la un personal de slaba calitate in linia intai. Exista o legatura directa, explica el, intre identitatea Starbucks pe piata si specificul locurilor de munca din companie. Asa incat Starbucks a creat fel de fel de metode pentru a da o nota personala procedurilor de recrutare. De cate ori este posibil, interviurile includ sesiuni de degustat cafele in care veteranii companiei discuta despre calitatile diverselor arome cu cei care aplica pentru job.

     

    O „carta a drepturilor candidatului“ spune ca recrutorii trebuie sa foloseasca telefonul si scrisorile scrise de mana in locul formularelor tipizate, sa le spuna aplicantilor in cat timp vor primi raspunsul si ii incurajeaza pe recrutori sa trimita candidatilor felicitari-cadou in semn de bunavointa, indiferent daca acestia primesc sau nu slujba. „Scopul nostru e sa ne tratam candidatii la fel cum ne tratam clientii, sa facem ceva memorabil pentru ei“, spune Warner. „Nu-i poti trata pe oameni neglijent, mai ales intr-o lume in care sunt mai multe joburi decat oameni talentati. Ne straduim sa dam o nota umana experientei de recrutare.“

     

    Putine companii par sa impartaseasca un astfel de punct de vedere. De fapt, „oamenii sunt cel mai important activ al nostru“ a ajuns cea mai raspandita platitudine din viata corporatista. Organizatii care au petrecut ani la rand reinventandu-si lanturile de distributie sau imbunatatindu-si retelele IT par multumite, in mod straniu, de vechile tehnici de recrutare: posteaza anunturi despre locurile libere in ziare sau pe site-uri specializate de Internet, spera ca destui candidati le vor vedea, sorteaza CV-urile primite – adica ceea ce Warner numeste „scoala de recrutare «posteaza si roaga-te»“.

     

    „A inceput un nou razboi pentru talente, dar cele mai multe companii nu se obosesc sa-l poarte“, spune John J. Sullivan, profesor de management la San Francisco State University si critic al practicilor traditionale de recrutare. „Fie ca e vorba de un director de magazin sau de un dezvoltator de software, exista o prapastie uriasa intre rezultatele in termeni de business pe care angajatii obisnuiti le dau si cele pe care le dau «starurile». Daca vrei sa castigi o batalie pe piata, trebuie mai intai sa castigi razboiul de pe piata de talente.“ Asta nu este, adauga repede Sullivan, o pledoarie pentru a ne intoarce la vechile si paguboasele practici din timpul boom-ului dotcom al anilor ‘90 – cand ultimul „razboi pentru talente“ a devenit o scuza pentru plata de bonusuri generoase oricarui absolvent de MBA sau Internet marketer care facea impresie. Este, in schimb, un apel catre companii care ar trebui sa devina la fel de creative si agresive in a stoca talente pe cat sunt atunci cand trebuie sa faca un design nou si atragator pentru produse sau sa puna la punct sclipitoare reclame de televiziune. „Prima regula in recrutare e ca cei mai buni dintre oameni au deja joburi care le plac“, spune Sullivan.

     

    „Asa ca trebuie sa-i gasesti tu; nu ei sunt cei care te vor gasi pe tine. E uluitor ca atat de multe companii inca folosesc targurile de locuri de munca pentru a recruta talente. Cine se duce la targurile de locuri de munca? Oamenii fara loc de munca! Nu gasesti acolo decat CV-uri inutile si o gramada de microbi. Recrutarea trebuie sa fie un business inteligent, rapid, nu o birocratie pasiva, o procedura de invartit hartii.“ Ca alternativa la abordarea pasiva, sa vedem cum arata strategia de recrutare in care Quicken Loans, o companie ipotecara, a facut pionierat. Aceasta companie, care are 3.400 de angajati, a inchis 2005 cu imprumuturi de 16 mld. $, fata de 4,6 mld. $ in 2001, devenind cel mai mare imprumutator pe Internet din SUA. Dupa cum spune Michael G. Homula, director pentru achizitii de talente la Quicken Loans, cea mai serioasa provocare a fost aceea de a aduce oameni noi suficient de rapid pentru a tine pasul cu o asemenea crestere a vanzarilor fara sa-si dilueze cultura de companie – care are loc rezervat pe lista Fortune a celor mai bune 100 de companii pentru care sa lucrezi.

     

    Mai precis, Homula trebuie sa angajeze in fiecare luna, in viitorul apropiat, cate 200 de bancheri care vor vinde credite ipotecare. „Asta chiar e un job care misca lucrurile in compania noastra“, explica Homula. „Acestia sunt oamenii care interactioneaza cu clientii, le rezolva problemele, fac lucrurile sa se intample. Ne intrebam, in fiecare zi, «De unde ar putea veni viitorul nostru mare bancher?»“ Primul raspuns la intrebare, dupa cum se vede, nu sta in anunturi de angajare, site-uri de joburi sau targuri. Homula si cei 34 de oameni ai sai au devenit maestri in arta de a descoperi talente in locuri neasteptate. In aprilie, de exemplu, recrutorii au vizitat cateva mall-uri atent selectate. S-au plimbat printre rafturi, au cumparat una-alta, au comandat de mancare si i-au vanat pe acei angajati si manageri care s-au remarcat prin propria lor energie si prin entuziasmul in relatia cu clientii. „Prea multe companii se focalizeaza pe experienta in industrie atunci cand fac recrutari“, spune Homula. „Noi ne orientam spre anumite categorii de oameni, nu spre oameni dintr-o anumita industrie. Am transformat chelneri in excelenti bancheri. Am angajat actori de telenovele si electricieni. Putem sa-i invatam pe oameni finante. Nu-i putem insa invata ce e pasiunea.“

     

    Poate suna a strategie exotica, dar nu e fara precedent. Southeast Airlines a devenit cunoscuta pentru felul in care si-a recrutat stewardese, supraveghetori si hamali din randul profesorilor de gimnaziu ori a politistilor, in loc sa se limiteze la veteranii industriei. O cale prin care ajunge la astfel de potentiali angajati e „Airline“, un show TV care descrie viata angajatilor Southeast din patru aeroporturi. Anul trecut, Southeast a primit peste 260.000 de CV-uri pentru cele 2.800 de noi posturi. Quicken Loans a descoperit o sursa si mai valoroasa de noi angajati: oamenii care deja lucreaza acolo. Dupa cum spune Homula, 64% dintre noile angajari au ca punct de plecare o recomandare facuta de un om care deja lucreaza in companie. Quicken Loans are o echipa de „cautatori de oameni“ angajati cu norma intreaga, iar singurul lor job e acela de a-i incuraja pe angajati sa recomande prieteni, fosti colegi de scoala, cunoscuti. „Am transformat 3.400 de angajati obisnuiti intr-o masiva forta de recrutare“, spune Homula. Warner de la Starbucks, care face schimb de idei de recrutare cu Homula, spune ca toate astea inseamna presiuni suplimentare pentru companii, care trebuie sa creeze experiente memorabile pentru candidatii pe care ii evalueaza. „Nu vei recomanda pe cineva cunoscut decat daca esti sigur ca va fi bine tratat“, crede el. „Dar daca depasesti asteptarile cuiva in aceasta privinta, iti creezi un incredibil avantaj pe piata de talente.“

  • Omul nostru din Ashabad

    La summit-ul Comunitatii Statelor Independente de la Kazan, de la inceputul lunii, cel mai neplacut eveniment pentru Moscova a fost neparticiparea presedintelui turkmen Saparmurat Niazov. Pana si liderii cu tenta portocalie, din Ucraina, Georgia si Moldova, au avut grija sa fie prezenti; Niazov n-a venit, in schimb si-a trimis doar bodyguardul (proaspat numit vicepremier) sa citeasca la summit declaratia sefului sau ca retrage tara din CSI. Cotidianul Kommersant scrie ca dictatorul turkmen are toate motivele sa-i sfideze pe toti, fiindca se simte tare pe pozitii.

    La el acasa, Niazov e seful suprem: opozitia e interzisa prin lege, contestatarii regimului lui – cati au fost – au fost neutralizati in anii ‘90, ba chiar in randurile puterii s-au intamplat valuri succesive de epurari preventive. Mai nou, inclusiv vicepremierul responsabil cu politica energetica si directorii companiilor de petrol si gaze ale statului au fost arestati, presa straina si muzica straina nu au voie in tara, in scoli nu se invata istorie sau literatura straina, in toata republica nu sunt decat vreo 300 de utilizatori de Internet. Izolarea culturala nu inseamna insa si izolare economica: rezervele de gaz ale tarii se ridica la 1,43 mii de miliarde de metri cubi, iar rezervele de petrol din sectorul turkmen al Caspicii ajung la 12 miliarde de tone. Cea mai mare parte a productiei de petrol si gaze merge la export, asa incat liderii statelor sau sefii companiilor care vor sa faca afaceri cu Turkmenistanul (inclusiv Viktor Iuscenko) se straduiesc cu orice pret sa-i intre in gratii lui Niazov. 

    Faptul ca Niazov a acceptat sa uite de proiectul international al gazoductului trans-afgan, care ar fi ocolit Rusia, a fost rasplatit de Moscova prin acceptarea in tacere a inchiderii scolilor rusesti din Turkmenistan si a celui mai vechi teatru rusesc, care se afla tot pe teritoriul acestei republici. Cat priveste relatia cu SUA, nici de aici nu vine nici o amenintare: seful Centcom, generalul John Abizaid, a venit la Ashabad in august, cu scopul banuit de a infiinta baze militare la granita Turkmenistanului cu Iranul si Afganistanul. Dupa ce Uzbekistanul tocmai a anuntat ca desfiinteaza baza militara americana de la Karsi-Hanabad, vitala pentru controlul SUA intr-o zona amenintata de influenta iraniana, eventuala acceptare de catre Niazov a unor baze americane ar fi mana cereasca pentru Washington. Si, coincidenta sau nu, seful turkmen a anuntat ca se retrage din CSI chiar dupa vizita lui Abizaid.

  • Cota unica face prozeliti

    Impozitele pe venit raman in Marea Britanie cea mai importanta sursa de incasari la buget, aducand 30% din veniturile fiscale. Desi cotele de impozitare au suferit modificari in ultimii 30 de ani, cea mai importanta fiind reducerea cotei marginale de la 98% la 40% in anii ‘80, sub Margaret Thatcher, nici un politician n-a indraznit pana acum sa propuna modificarea sistemului proportional de impozitare. Acum insa, in arsenalul de lupta electorala al conservatorilor proaspat invinsi in alegeri s-a strecurat o noua idee: cota unica de impozitare. George Osborne, candidatul conservator pentru functia de ministru al finantelor, a anuntat ca va infiinta o comisie care sa studieze o asemenea posibilitate.

    La scrutinul din mai, conservatorii n-au avut prea mare succes cu propunerea lor de a reduce anual impozitele cu 4 miliarde de lire (7,4 miliarde de dolari), pur si simplu din cauza meschinariei sumei, raportate la economia britanica de o mie de miliarde de lire. Osborne sustine insa ca ideea cotei unice nu e o gaselnita de recucerire a electoratului, zicand ca sistemul l-a fascinat inca din 1994, cand a fost in vizita in Estonia. E adevarat insa ca moda cotei unice, care a cuprins in ultimii ani Europa de Est, a inceput sa-i tenteze serios pe occidentali, dornici sa impinga inainte economia europeana. 

    Conservatorii propun ca actuala impozitare proportionala, cu trei trepte – 10%, 22% si 40% – sa fie inlocuita de o cota unica, mult mai joasa decat treapta de 40%, plafonul minim de venit neimpozabil sa creasca si sa fie introduse o serie de alte reforme care sa simplifice stufosul sistem fiscal din Regatul Unit. In afara de folosul administrativ, promotorii cotei unice sustin ca economia n-ar avea decat de castigat. Ce s-ar intampla insa cu golul de venituri la buget? Si mai ales ce se va intampla cu cei cu venituri medii, cei mai dezavantajati de cota unica? 

    Potrivit The Economist, expertii de la PriceWaterhouseCoopers au calculat ca, la o cota unica de 30% si la un plafon al venitului minim neimpozabil de 10.000 de lire sterline pe an (actualul plafon minim este de 4.895 de lire), singurii care castiga ar fi cei cu venituri mici si foarte mari, ceea ce inseamna ca peste 10 milioane de britanici cu venituri medii, o treime din totalul contribuabililor, vor pierde de pe urma cotei unice. Problema e ca tocmai de votul acestora are cea mai mare nevoie Partidul Conservator.

  • Criza softistilor complica socotelile companiilor din IT

    Primii romani care vor castiga la fel de bine ca vest-europenii vor fi IT-istii. „Gulerele albastre“ mai au de asteptat vreo zece ani pana atunci, estimeaza specialistii, dar managerii incep de pe acum sa se bucure de salarii foarte apropiate cu cele din Vest. Ce ii va aduce pe IT-isti pe pozitia de primi salariati ai tarii?

     

    Sase luni pentru a angaja 10 programatori. Atat ii va lua producatorului de software Axigen din grupul GeCAD  sa atraga, de la concurenti, oamenii de care are nevoie, estimeaza Oana Bornaz, CEO al companiei. „Nu stiu despre altii, dar noi ne chinuim destul de mult.“

     

    Daca in urma cu cativa ani Romania era vazuta ca o tara a excedentului de competente tehnice („Aveam atat de multe incat ne permiteam sa dam si la altii“, isi aminteste Adrian Lupulescu, directorul de resurse umane al Softwin – detinatorul brandului BitDefender), azi tara se confrunta cu lipsa specialistilor IT.

     

    Specialistii cu expertiza tehnica de top si programatorii cu abilitati manageriale sunt din ce in ce mai greu de gasit, spun angajatorii. „Oferta de programatori nu tine pasul cu cererea“, spune Calin Fusu, general manager al Neogen. „Cel mai greu gasim personal care sa combine cunostintele tehnice cu capabilitati de management.“ Iar anul trecut a existat un adevarat blocaj al pietei la nivelul programatorilor de Java, spune Mihai Moghior, manager al companiei de recrutare in domeniul IT – Brainspotting. „Nu mai puteai muta pe nimeni dintr-o parte in alta“, povesteste managerul. „A fost o infuzie foarte mare de job-uri atat pe piata interna, cat si pe alte piete. Care mai de care – Nokia si altii – luau oameni de aici.“

     

    E greu de stabilit care motiv poarta mai multa vina pentru lipsa specialistilor: faptul ca universitatile nu „produc“ mai multi absolventi, desi cererea este in crestere, sau faptul ca universitatile livreaza tot mai putin invatamant de calitate. Cert este ca piata de softisti a fost zguduita in ultimii doi ani atat de intrarea multinationalelor in Romania (Infineon, Oracle, Amazon), cat si de cresterea masiva a companiilor deja existente pe piata.

     

    In prima categorie va intra si Nokia, care va dezvolta un departament de dezvoltare si cercetare in Romania. Conform unei stiri publicate de Mediafax, Microsoft ar putea face curand acelasi lucru. In a doua categorie intra mai toate firmele, incepand cu Softwin, care are in plan sporirea numarului angajatilor in 2006 cu un sfert din numarul actual, respectiv cu 200 de persoane, mare parte fiind „competente tehnice de top“ (resursa cea mai rara). In piata de soft pentru telefoane mobile, Gameloft – companie din grupul Ubisoft – a crescut de anul trecut de la 350 de angajati la 480 in acest an, conform lui Paul Friciu, Studio Manager al Gameloft. Iar lista companiilor care au crescut si mai cresc e lunga.

     

    Piata de software a crescut in 2004 cu 22%, dar reprezentantii companiilor din piata spun ca la nivelul companiilor de top cresterea a fost de chiar 50%. Si tocmai aceste companii, care au crescut mai mult, au atras cei mai buni oameni din piata. Iar previziunile pentru urmatorii ani arata ca problema lipsei de specialisti in IT ar putea creste. Conform European IT Observatory, Romania are cea mai dinamica piata a tehnologiei din Europa. Aceasta va creste in 2006 cu peste 13%, comparativ cu cresterea de doar circa 4%, estimata pentru acest an in Uniunea Europeana. Aceasta crestere va duce si la o nevoie tot mai mare de specialisti. Astfel, daca in 2004 erau in Romania 30.600 de IT-isti – potrivit IDC IT Economic Impact Study din 2005 -, pana in 2009 vor aparea peste 7.000 de noi locuri de munca in industrie, iar in Europa de Sud-Est se vor crea peste 20.000.

     

    In ce priveste strict softistii, in 2004 numarul lor era de 16.000, urmand ca pana in 2009 numarul locurilor de munca sa creasca la 24.000. Vor avea companiile de unde sa acopere aceste joburi? Ce face piata pentru a se proteja de o adevarata criza? Incet, piata de IT se schimba complet: fie ca vorbim de nivelul salarial, de modul de recrutare sau de motivare a angajatilor.

     

    In ce priveste salariile, companiile care nu le-au marit la timp au pierdut deja oameni. Teodor Blidarus, system architect in cadrul producatorului de software TotalSoft, povesteste cum compania pe care o reprezinta a pierdut oameni in favoarea Oracle. „De cand s-a deschis celebrul call-center Oracle, a fost o plecare masiva, inclusiv la Siveco, care dezvolta in mod special cu Oracle.“ Cativa angajati ai Softwin – au fost „rapiti“ deja de firme de peste ocean, precum Symantech (numarul unu mondial in domeniul solutiilor de securitate date). Alti specialisti au parasit Softwin pentru Microsoft Romania.

     

    Desigur, salariul ramane un element important in atragerea angajatilor. Astfel, daca vrei sa atragi un angajat care e multumit de compania in care se afla in momentul respectiv, nu-l poti convinge fara o crestere de cel putin 30-40%, spune Butnaru. „Asta a facut ca un senior programmer, care castiga 600 de euro acum doi ani, sa castige acum minimum 1.000 de euro, ca sa nu spun de cei care sunt specializati pe diverse unelte mai rare, care ajung sa castige 1.500-2.000 de euro net pe luna, fara a avea vreo responsabilitate manageriala.“

     

    Fara indoiala, salariile in IT evolueaza la fel de tumultuos ca si piata. In special cele din palierul ierarhic superior. Conform informatiilor detinute de Adrian Lupulescu, directorul de resurse umane al Softwin, salariile de la baza piramidei ierarhice intr-o companie de IT din Romania sunt de circa 3-5 ori mai mici in comparatie cu cele din tarile vestice, chiar daca sunt mai mari decat cele din Bulgaria sau Ucraina. Insa discrepanta intre salariile romanesti si cele vestice de la baza piramidei scade. Astfel, daca in 2004 salariile germanilor erau de circa 5 ori mai mari fata de salariile romanilor, in 2005 raportul a scazut aproape de 3-4.

    In tarile care au aderat in ultimul val, precum Polonia si Ungaria, salariile de la baza piramidei sunt de circa doua ori mai mari decat cele din Romania (mai putin in tarile baltice, unde salariile sunt doar cu circa 40% mai mari).

     

    In ce priveste salariile de la nivelul mediu al piramidei, Romania ocupa locul 3-4 in centrul si estul Europei. Adica e in urma Poloniei si a Ungariei, dar a intrecut Cehia, tarile baltice si Slovacia. Iar daca salariile din Germania de pe acest nivel erau in 2004 de 4,5 ori mai mari decat cele romanesti, in 2005 raportul a scazut la 3,5. Pe pozitiile manageriale, discrepanta intre salariile IT-istilor romani si cele ale vesticilor este cea mai mica, nu doar comparativ cu restul industriei, ci raportat la toate industriile.

     

    „IT-ul ne apropie cel mai mult de Vest fata de orice alta industrie din Romania, atat ca salarii, cat si ca valoare a competentelor“, spune managerul de la Softwin. Iata cum: Germania plateste doar cu circa 40% mai bine managerii din IT decat o fac companiile din Romania, in conditiile in care cu un an in urma romanii erau platiti de doua ori mai slab. Dar lupta pentru angajati nu se duce doar prin mariri de salarii. Determinante pentru deplasarea unui programator de la o companie la alta sunt si apartenenta la un brand puternic, sansele de promovare si de dezvoltare, gradul de creativitate al jobului, atmosfera si flexibilitatea din companie.

     

    „Multi angajati de pe pozitii foarte bune in multinationale din Romania sunt atrasi de Softwin pe o pozitie salariala echivalenta, prin simplul fapt ca acolo au ajuns sa dea cu capul de tavan: au deasupra un expat care nu poate fi mutat de acolo, o structura mai rigida, care nu face posibila promovarea“, explica Adrian Lupulescu de la Softwin. Si Oana Bornaz de la Axigen spune ca a reusit sa atraga angajati din multinationale, pe baza acelorasi criterii. O a doua consecinta a bataliei pentru angajati este modificarea strategiilor de recrutare.

     

    „Daca acum doi ani dadeai un anunt pe Internet sa cauti un programator, aplicau cam 100-200 de candidati. Anul acesta aplica 10 sau mai putini“, spune Lucian Butnaru de la TechTeam Akela. Ca atare, companiile au fost nevoite sa inceapa campaniile de imagine si recrutarile directe in centrele universitare, dar si sa recurga la head-hunting si networking pentru a recruta specialisti. „Cand am inceput sa recrutez, erau multi candidati pe piata si noi vanam companiile care sa ne devina clienti“, povesteste Mihai Moghior, managerul companiei de recrutare in domeniul IT, Brainspotting. „Acum este invers, companiile vin la noi, sunt extrem de multe cereri, si totul consta in arta de a gasi angajati. Practic, se apeleaza mult mai mult la firmele de recrutare.

     

    Cautarea angajatorului este mult mai activa decat inainte.“ Unii angajatori au inceput sa recruteze inclusiv din Bulgaria si Ucraina (Ubisoft) sau chiar din state mult mai dezvoltate. Astfel, Adrian Lupulescu spune ca la Softwin, in Romania, lucreaza deja un japonez, un latino-american si un polonez. La TechTeam Akela, lucreaza un sef de proiect american, „ale carui pretentii salariale au fost chiar modeste comparativ cu cererile unui roman“, spune Lucian Butnaru, chief executive officer in cadrul companiei. „Acum am angajat si un cetatean francez in firma. Mie imi convine sa angajez astfel de oameni pentru ca, din anumite puncte de vedere, nu sunt atat de straluciti programatori, dar sunt mult mai buni sefi de proiect, au mult mai multe capabilitati de management si comunicare.“

     

    O alta consecinta a penuriei de angajati sunt fluctuatiile tot mai mari de personal, spun reprezentantii companiilor din industrie. „Cred ca in Romania ne apropiem de o fluctuatie de personal („employee turnover“ – n.r.) de 20% cu pasi rapizi, daca nu cumva s-a depasit deja 20%“, spune Lucian Butnaru de la TechTeam Akela . „Acum un an-doi, noi am avut o fluctuatie de 3-4%“, spune managerul, care are in subordine 130 de angajati, dintre care 95% programatori. „Anul acesta noi targetam undeva la 15%, dar nu e usor, si cred ca va fi peste 15%.“

     

    Rata fluctuatiei depinde mult de tipul companiei. O companie care concepe un produs se va confrunta cu o fluctuatie mai mica de personal, pentru ca aici oamenii sunt pasionati de ceea ce fac. Daca domeniul de activitate al firmei e mai general si oamenii se pot plimba de la o companie la alta vanand salarii, rata e mult mai mare.

     

    Paradoxal, ponderea softistilor la milionul de locuitori este o cifra care aduce Romania pe un loc fruntas in lume. Din informatiile colectate de Ministerul Comunicatiilor si Tehnologia Informatiei, densitatea de absolventi de IT in Romania era, in 2003, de circa 270 de IT-isti la un milion de locuitori, fata de sub 250 in SUA, 170 in Rusia, 150 in Ungaria, 40 in China sau circa 20 in India.

     

    Dar reprezentantii companiilor de pe piata spun ca principala cauza pentru o eventuala ingrijorare nu este faptul ca numarul absolventilor de computer science este acelasi de la an la an (4.800), cu toate ca cererea din partea angajatorilor creste, ci faptul ca nivelul calitativ al acestora este in scadere. Explicatia pe care Adrian Lupulescu de la Softwin o gaseste pentru scaderea calitatii absolventilor este „legata de calitatea actului academic“, in scadere. (Un sfert dintre pro-gramatorii angajati de Softwin in 2006 vor proveni din mediul universitar, spune managerul de resurse umane.)

     

    Alte doua explicatii sunt date de Mihai Moghior de la Brainspotting: pe de o parte, in ce priveste angajatii de la baza piramidei („blue collars“), sistemul de valori al generatiei noi este complet diferit de cel al programatorilor de 28-30 de ani, responsabilitatea si loialitatea fata de locul de munca fiind in scadere. Pe de alta parte, daca vorbim de specialisti, programatorii romani nu au beneficiat inca de experienta in companii foarte mari, or, aceasta este una dintre cerintele noilor angajatori intrati pe piata.

     

    „Daca cineva iti cere un om care sa fi avut expunere la o baza de date de minimum 10 terra bytes, nici nu exista in Romania“, spune Moghior. Angajatorilor le ramane o singura consolare: romanii nu mai prea pleaca din tara, iar cei care s-au dus incep sa se intoarca. Cei din urma, chiar daca in numar mic, aduc cu ei know-how-ul necesar. La pachet cu pretentiile salariale, desigur.

  • Ce spun cifrele

    Cresterea pietei de IT romanesti, cea mai dinamica piata a tehnologiei din Europa, a condus, in mare masura, la o insuficienta a specialistilor in domeniu.

     

    100 milioane euro: Cresterea valorii pietei romanesti de IT in 2006 fata de 2005, conform prognozelor European IT Observatory.

     

    872 milioane euro: Valoarea pietei romanesti de IT in 2005.

     

    22%: Cresterea pietei de software in 2004, fata de 2003.

     

    64%: Ponderea softistilor in totalul IT-istilor in 2009, in crestere cu 12 procente fata de ponderea inregistrata in 2004, conform IDC IT Impact Economic Study

     

    7.000: Numarul de noi locuri de munca in industria software care, potrivit IDC IT Economic Impact Study din 2005, vor aparea pana in 2009 in Romania. In Europa de Sud-Est se vor crea peste 20.000 de locuri de munca in acelasi sector.

  • CARDURI: De ce ar avea succes creditele cu o dobanzi care ajung pana la 20-25%

    Adus in lumina reflectoarelor de avalansa de carduri co-branded de anul trecut, cardul de credit se lupta sa-si pastreze locul in portofele. De ce ar avea insa succes un imprumut cu o dobanda de 20-25% in fata unui credit de nevoi personale al carui cost a coborat in 2005 chiar la 10-12%?

     

    Dobanda la un credit pe card este, in marea majoritate a cazurilor, cu mult peste cea a altor tipuri de credite oferite de banci. Asa se face ca pentru un credit pe card beneficiarii platesc dobanzi ce variaza in jur de 2-3% pe luna. Un calcul duce procentul, pentru un an intreg, undeva la 24-26% pentru un credit in lei. Imens, in comparatie cu un imprumut de nevoi personale in lei, unde costul anual de 10-12 procente nu mai este de ceva vreme o raritate in oferta multor banci.

     

    Privit din acest unghi, cardul de credit poate parea un produs total neatragator, inutil si fara nici o sansa – dar se pare ca nu e asa. Iar ofertele agresive – promotionale sau nu – ale bancherilor din ultima perioada vor sa faca din 2006, dupa cum il numeste directorul retail banking de la Banca Transilvania, Gabriela Nistor, „anul cardului de credit“. Cum se explica acest obiectiv, aparent nerealist? Cand merita platit – si cand nu – plusul de dobanda pentru un credit pe card?

     

    In urma cu doi ani, la finele lui 2004, o numaratoare (neoficiala si total orientativa) a BUSINESS Magazin aduna un total de circa 200-250.000 de carduri de credit „curate“ emise de banci. In categoria carduri de credit „curate“ intra acele carduri emise indepen-dent de primirea salariului in cont la banca – asa-numitele carduri cu overdraft. Intre timp, numarul lor a ajuns la aproximativ 700.000, apreciau recent reprezentantii ABN Amro, la evenimentul de lansare a propriilor carduri de credit.

     

    Explozia pietei a venit, in 2005, din lansarea unui numar impresionant – prin comparatie cu anii precedenti – de carduri de credit cobranded, emise de banci in colaborare cu un magazin partener. Anul 2005 a adus practic o schimbare radicala de atitudine din partea bancherilor – daca pana atunci cei mai multi au preferat sa promoveze cardul de credit ca pe un produs elitist, „total diferit de un simplu credit de consum“, succesul reputat de primele carduri cobranded au adus dupa el o adevarata avalansa de astfel de produse.

     

    Rand pe rand, marii jucatori din sistemul bancar (BCR, BRD, Raiffeisen, Banca Transilvania etc.) si marii comercianti (Altex, Carrefour, Praktiker, Connex, Metro) au intrat in hora, lansand rand pe rand astfel de produse. Cel mai nou venit in familia cardurilor de credit cobrandate este cel emis, la inceputul lunii aprilie, de BRD Finance impreuna cu divizia Real a grupului german Metro. Acesta va putea fi folosit exclusiv pentru cumpararea de produse din hypermarketurile Real, aducand o inovatie si in materie de dobanzi.

     

    Astfel, dobanda perceputa scade pe masura cresterii creditului utilizat: pentru sume mai mici de 800 RON, dobanda este de 2,49% pe luna, pentru cumparaturi intre 800 si 2.000 RON rata este de 2,29%, iar pentru peste 2.000 de lei dobanda scade la 1,99% lunar.  Asa au ajuns cardurile de credit – produse elitiste pana in urma cu un an doi – in mainile a tot mai multi romani. Cardurile de credit cobranded nu sunt practic altceva decat un mijloc de a avea acces la un imprumut de consum direct in magazin, iar „o parte importanta a creditelor de consum va migra catre piata cardurilor de credit“, este de parere Gabriela Nistor.

     

    Tot ea spune insa ca, cel putin pentru moment, cardul cobranded nu este chiar ce ar trebui sa fie. „Teoretic, un astfel de card ar trebui sa aduca, pentru utilizator, ceva mai multe beneficii – prin programe de loializare ceva mai puternice“, care sa justifice, pana la urma, comisioanele de cateva procente bune incasate la acordarea unui astfel de credit si dobanzile consistente. Si atunci, la ce bun un card de credit? Ce aduce el in plus in fata unui clasic imprumut de nevoi personale?

     

    In primul rand, flexibilitate, spun bancherii. Practic, spre deosebire de imprumutul clasic, creditul de pe card poate fi folosit oricand decide beneficiarul, iar rambursarea imprumutului nu trebuie facuta in rate fixe, stabilite de banca de la bun inceput. La un card de credit exista doar un minim (ce variaza de la banca la banca intre 5 si 10%, in genere) ce trebuie rambursat lunar. La un credit de nevoi personale rata este fixa, in functie de perioada de creditare.

     

    Mai mult de atat, insa, la cardul de credit „curat“ (revolving) exista asa-numita perioada de gratie – ce merge, pe piata romaneasca pana la maxim 55 de zile (exceptand ofertele promotionale) – in care pentru cumparaturile cu cardul nu se percepe dobanda pentru suma utilizata din credit.

     

    Promotional, Banca Transilvania desfasoara in prezent o campanie prin care clientii sai ce solicita un card de credit MasterCard FORTE pana la 31 mai primesc o pe-rioada de gratie de 100 de zile pentru plata dobanzii. Ulterior, cardul va avea in continuare o perioada de gratie de 55 de zile, interval in care clientii trebuie sa ramburseze minim 10% din suma folosita din credit. Limita de credit poate ajunge la trei venituri lunare nete certe, cu caracter permanent, creditul fiind de maximum 5.000 de euro.

     

    Dobanda este de 25% pe an. Spre deosebire de cardurile revolving, la cardul cu overdraft (practic, o linie de credit legata de venituri) dobanda se calculeaza, explica Geo Bavro, directorul adjunct al directiei de monetica si canale la distanta a BRD, din prima zi in care este folosit creditul. La fel de adevarat, un card cu facilitate de overdraft este cu mult mai usor de obtinut, de cele mai multe ori fiind legat de virarea salariului in contul respectiv.

     

    Perioada de gratie nu este insa valabila si pentru extragerile de numerar de la bancomate care, dupa cum spun bancherii, sunt inca, de departe, covarsitoare. Bancherii estimeaza, ferindu-se insa sa dea cifre exacte, ca procentul celor ce isi folosesc cardul de credit pentru a scoate bani de la ATM trece inca de 80%. 

     

    Tot ei atrag insa atentia si la altceva: un card de credit este altceva decat un credit de consum, fiind mai degraba potrivit pentru acele cumparaturi pentru care „altfel nu vei solicita niciodata un credit“. Cu mentiunea: creditul pe card nu este nicidecum indicat pentru achizitia de bunuri de larg consum, de „bunuri albe“, cum sunt numite frigiderele, aragazurile sau masinile de spalat. „Cardul de credit revolving este o sursa de bani «de rezerva»“, adauga si Geo Bavro. O sursa de rezerva care, pentru a aduce foloase si nu ponoase, ar trebui folosita preponderent pentru platile la comercianti, iar utilizarea creditului ar trebui facuta pentru perioade scurte. Pentru extragerile de numerar de la ATM, spre exemplu, comisionul variaza, in genere, in jurul a 1% din suma extrasa din credit. Pentru platile la comerciant, acesta este zero.

     

    In plus, bancherii au inceput treptat sa adauge pe cardul de credit servicii cu valoare adaugata – tot mai multe produse de acest fel fiind insotite, spre exemplu, de diferite tipuri de asigurari. Cele mai uzuale se refera la asigurarea de calatorii pentru cei ce isi folosesc cardul pentru a plati o excursie. Recent, ABN Amro a venit cu inca o inovatie: asigurarea (oferita gratuit doua luni, apoi optionala) a sumei datorate sau utilizate de pe card in cazul decesului sau a pierderii involuntare a locului de munca.

     

    Suma asigurata este in proportie de 100%, respectiv 5%. Banca olandeza, ce a inclus recent cardurile de credit in portofoliul sau, se adreseaza in principal persoanelor fizice cu venituri medii si peste medie: salariu minim pentru un card Standard este de 700 RON, in vreme ce pentru un card Gold salariul minim este de 2.500 RON.

     

    Limita de credit acordata de banca este de maxim trei salarii: pana la 17.500 RON pentru cardul Standard si pana la 75.000 RON pentru Gold. Rata dobanzii este de 2,33% pe luna, iar perioada de gratie merge pana la maxim 51 de zile. Ca si la celelalte banci, insa, perioada de gratie nu se aplica pentru retragerile de numerar.

     

    Tragand linie si adunand, se poate spune ca, incet dar sigur, bancherii au reusit sa pozitioneze si cardul de credit printre instrumentele financiare ale romanilor, in noianul de tipuri de imprumuturi pe care l-au aruncat, de ani incoace, pe piata.

     

    O dovedeste dublarea pietei intr-un singur an. La fel de bine insa, se poate spune ca, pana ca si acest produs sa devina unul popular mai e cale lunga de batut. O dovedeste proportia de sub 10% carduri de credit din totalul celor peste 7,5 milioane de carduri, cat era piata la finele lui februarie.