BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • E foc continuu aici“

    E recunoscut faptul ca meseria de controlor de trafic aerian are cel mai rapid ritm de ardere nervoasa. Nu e de mirare ca si pensionarea se poate face chiar si cu 15-20 de ani mai devreme. „E foc continuu aici“, spune Daniel Harea, de 12 ani controlor de trafic aerian. Cel mai solicitant e cand conditiile meteo sunt proaste, spune controlorul in varsta de 38 de ani. De pilda, o furtuna pe cerul Croatiei poate devia cursa de la Bucuresti spre Venetia si tot asa, in efect de domino. Iar deciziile trebuie luate rapid. „E munca de echipa: un controlor discuta direct cu pilotul, iar celalalt planifica traficul si discuta cu tarile vecine. Rolurile se fac prin rotatie“, povesteste Harea, care spune ca prin mana fiecarui controlor trec circa 2.000 de vieti, „numai pe o tura“, subliniaza el. Adrian Stefan Irimie, supervizorul centrului de control, spune ca se lucreaza in patru ture, non-stop. Ca perioada grea din istoria Romatsa, Irimie (53 de ani) isi aminteste de criza din Kosovo din 1999, „cand traficul aerian a crescut peste noapte. Dar ne-am descurcat, desi n-aveam aparatura de acum“.

     

    1999 este de fapt si anul in care controlorii au gestionat cel mai intens trafic aerian: peste 376.000 de aeronave dirijate, fata de cele circa 246.000 din anul precedent. „Imi aduc aminte cum peste 2.000 de avioane au intrat in spatiul aerian al Romaniei in mai putin de 24 de ore“, povesteste si Chivulescu. Au fost 111 aeronave pe un sector intr-o ora. „Atunci a fost si un varf de incasari al bugetului Romatsa (peste 116 milioane de euro in 1999 fata de cele circa 73,8 milioane din anul precedent – n.r.)“, completeaza Chivulescu.

     

    De cand Romania e membra NATO, serviciile aeriene sunt exceptate de la facturare.

  • Vanzari in scurt circuit

    Marketingul si strategiile de vanzare sunt concepte relativ noi pentru o piata care a mers de la sine: distributia de electricitate si gaze. Numai ca, odata cu liberalizarea acesteia, s-a simtit nevoia unor echipe de vanzari care sa pastreze intact portofoliul de clienti al marilor distribuitori.

     

    La mai putin de doi ani de la deschiderea partiala a pietei de energie, 33% dintre consumatorii eligibili (persoane juridice, in special cu consum mare de electricitate) migrasera de la Electrica inspre furnizorii alternativi de energie electrica. Potrivit datelor Agentiei Nationale pentru Reglementare in Energetica, la aceasta ora 122 de societati comerciale sunt titularele unor licente de furnizare de energie electrica, in conditiile in care numarul potentialilor consumatori eligibili este de aproximativ 600.000, la o deschidere a pietei de 83,5%. Nu e un secret ca Electrica (in portofoliul careia mai exista deocamdata filialele Muntenia Sud – intr-un avansat proces de privatizare -, Muntenia Nord, Transilvania Nord si Sud) are in piata nefasta reputatie ca isi vinde marfa la un pret destul de piperat. E adevarat, si accizele au crescut in 2005, dar faptul in sine ramane: Electrica vinde scump. Anul trecut, bunaoara, pe fondul majorarii pretului la energie electrica, compania a avut un profit de 197 de milioane de euro si operatiuni de peste 2 miliarde de euro, intrand astfel intr-un top cinci al companiilor romanesti cu cele mai mari cifre de afaceri. Dar Electrica vinde scump si pentru ca achizitioneaza energie la un pret mai mare decat cel platit de firmele private.

     

    In urma cu doua saptamani, ministrul economiei si comertului Codrut Seres se declara nemutumit de faptul ca unii furnizori licentiati cu capital privat cumpara de la producatori energia electrica la un pret de 95 lei/MWh, in conditiile in care Electrica o face la 136 lei/ MWh. „Supararea mea vizeza modul in care directorii unor companii de stat au decis sa defavorizeze directorii altor companii de stat intr-o piata concurentiala“, spunea atunci Seres.

     

    Pe de alta parte, furnizorii alternativi de energie concureaza in atragerea clientilor mari nu numai cu Electrica SA, ci si cu cele trei companii straine care au venit in Romania odata cu privatizarea a patru dintre distributii (Enel – Electrica Banat si Electrica Dobrogea, E.ON Energie – Electrica Moldova si CEZ – Electrica Oltenia); companii care au intrat pe piata romaneasca nu doar intr-o perioada plina de schimbari, dar si intr-un mediu cu care nu erau obisnuiti. „In Romania, din nefericire, energia ieftina e vanduta pe contracte semnate pe termen lung si, cum nu vrem sa importam, asteptam sa cumparam una din companiile producatoare de electricitate“, spune Jan Veskrna, country manager al CEZ Romania, companie care si-a anuntat deja intentia de a participa la privatizarea complexelor energetice din Craiova. Intre timp, cehii au pierdut clienti importanti din zona lor de distributie, cum ar fi Alro sau operatiunile Petrom din Pitesti.

     

    In asteptarea privatizarii unuia dintre producatorii de energie ieftina, cehii au inceput sa sondeze piata pentru a contura o echipa de oameni de vanzari care sa ii ajute sa vanda ceea ce deocamdata cumpara de la Electrica la preturi nu tocmai prietenoase. Dar de la teorie la practica e o cale mult mai lunga decat s-ar putea crede la o prima citire. Cel putin in cazul de fata. „In Oltenia, gasesti foarte putini oameni buni: cei mai buni au venit in Bucuresti si ar trebui sa ii relocam, iar cei ramasi acolo sunt deja angajati in alte companii multinationale si ar trebui sa le facem oferte sa ii luam de acolo“, spune Ales Damn, director de vanzari si achizitii electricitate al CEZ Romania, compania care controleaza Electrica Oltenia.

     

    O alternativa –  la care Damn a apelat deja – ar fi aceea a descoperirii unor potentiali oameni de vanzari in propria organizatie. „Am gasit si in companie oameni talentati pentru vanzari si, la momentul potrivit, ii voi muta in punctele unde am mare nevoie de ei.“

     

    Cand vorbeste despre „puncte“, Damn se gandeste de fapt la echipa de 25 de account manageri careia vrea sa-i dea pe mana vanzarile companiei in momentul in care va avea loc definitivarea procesului de separare a activitatii comerciale de cea reglementata (unbundling). Asta deoarece CEZ si-a propus sa intre in forta pe piata cu divizia de vanzari, odata ce aceasta va fi o companie de sine statatoare. (Viitoarea divizie de vanzari va fi de fapt compania de furnizare a CEZ Romania.) Numai ca cei 25 de lideri ai echipei nu sunt inca de gasit. „Pentru conturarea echipei, lucram si cu agentii de recrutare si speram ca in cateva luni sa putem vorbi de o echipa pe care sa putem conta“, mai spune Ales Damn, care vrea ca echipa de vanzari a CEZ sa fie la fel de performanta ca aceea a unei companii de telefonie mobila. Nu intamplator, pentru ca, inainte de CEZ, Damn a lucrat la Oskar Telecom – operatorul ceh achizitionat de Vodafone odata cu MobiFon Romania.

     

    CEZ nu este insa singura companie care a intrat in Romania prin privatizarea unei distributii si s-a gasit la fata locului fara un departament esential. Pentru italienii de la Enel (care au venit primii in domeniul electricitatii in Romania, in aprilie 2005) un departament de vanzari la acel moment nu era tocmai justificat, piata fiind liberalizata intr-un procent destul de mic (abia in iulie 2005 piata s-a liberalizat 100% pentru clientii eligibili): „Primul lucru pe care a trebuit sa il facem in acel moment a fost sa reorganizam compania, sa recrutam si sa formam persoane pe care sa le destinam acestei activitati. Am facut asta foarte simplu: am gasit talentele din interior – ingineri care aveau potential sa faca vanzari, am facut training-uri cu ei si i-am mutat in acest departament“, explica Matteo Cassani, director de dezvoltare al Enel Electrica Banat si Dobrogea.

     

    La E.ON Electrica Moldova, lucrurile s-au desfasurat dupa un alt algoritm, al rigurozitatii germane: noii manageri ai companiei au evaluat de la zero intreaga echipa si au restabilit ierarhiile in functie de competente, dintre departamentele nou infiintate cel mai mare fiind cel de vanzari, cu peste 60 de persoane, iar echipa urmeaza sa mai creasca pe viitor.

     

    De altfel, alocarea unei echipe numerose pe vanzari este cartea pe care grupul german mizeaza si in cazul fostului Distrigaz Nord, actualul E.ON Gaz Romania. „Privatizarea DistriGaz Nord a marcat intrarea companiei intr-o perioada de reorganizare si modernizare a acesteia in scopul adaptarii ei la conditiile pietei specifice. In acest sens, noua structura organizationala a companiei, implementata din data de 1 ianuarie 2006, include o noua divizie, Vanzari si Marketing, care, cu o echipa de peste 900 de persoane, isi propune sa gestioneze relatiile cu clientii“, spun oficialii companiei. Noua structura este organizata astfel incat sa raspunda nevoilor clientilor in functie de categoria acestora: „Astfel, problemele clientilor casnici si clientilor industriali sunt gestionate prin intermediul Departamentului Relatii Clienti, cu reprezentare atat in regiuni, sucursale, cat si la sediul central. Gestionarea relatiilor cu clientii cheie se face de catre un departament specializat, Managementul Clientilor Cheie“.

     

    Pastrarea pozitiei pe piata, atragerea de noi clienti sau chiar a celor pierduti sunt printre principalele preocupari ale companiilor care au intrat pe piata romaneasca de distributie electricitate si gaze. In fond, a-ti vinde performant produsul e o lectie pe care companiile din alte domenii au invatat-o deja.

  • Un bancher ambitios

    Seful UniCredit, italianul Alessandro Profumo, vrea sa construiasca un Citigroup european. Nationalismele economice care bantuie prin Europa il incurca putin, dar nu-l pot intoarce din drum.

     

    Putini executivi de business sunt atat de hotarati sa impuna o piata unica europeana precum Alessandro Profumo, ambitiosul bancher italian care a preluat anul trecut cea de-a doua banca din Germania, HVB. Totusi, in timp ce reflecteaza la escapadele transfrontaliere ale bancii sale, UniCredit Group, Profumo se recunoaste incurcat de diferentele culturale de veacuri. „Italienii sunt calzi si mai emotionali; germanii sunt mai rationali“, spune el.

     

    Distanta culturala dintre Milano si München a facut ca fuziunea dintre UniCredit si HVB sa fie mai dificila decat se astepta Profumo, mai multi bancheri germani demisionand din cauza a ceea ce ei au numit stilul autoritar al italienilor. Astfel de ciorovaieli nu-l vor distrage insa pe Profumo de la ambitiile sale: vrea sa construiasca un Citigroup european – un imperiu financiar care sa poata concura cu gigantii din SUA si, intr-o zi, cu cei care ar putea domina in China.

     

    Experienta lui Profumo arata ca pentru a construi o intreprindere paneuropeana ai nevoie de sanse, de determinare si de o piele tabacita. „Azi as zice ca exista rezistenta peste tot“, spune el. „Asta e una dintre problemele majore pentru viitorul fiecarei tari. Trebuie sa cream o piata unica. Daca nu, nu vom putea ramane in competitie.“

     

    Resurgenta protectionismului in Europa a fost cea mai pronuntata in sectorul energetic, unde Franta si Spania se zbat sa anihileze preluarea, de catre straini, a serviciilor de utilitati detinute de stat. Iar sistemul bancar nu a fost nici el imun.

     

    Problema este ca fiecare tara vrea ca bancile sale sa fie cumparatorii; putine sunt dispuse sa se lase cumparate. Polonia s-a opus indarjit planurilor UniCredit de a face fuziunea intre o banca poloneza si una rivala, detinuta de HVB, din Varsovia. Guvernul polonez s-a inmuiat in cele din urma, dar numai dupa amenintarile cu justitia lansate de Uniunea Europeana si dupa ce Profumo s-a angajat sa vanda 200 de filiale ale celeilalte banci. In vreme ce UniCredit propunea achizitia HVB, banca centrala a Italiei incerca sa blocheze preluarea unei dintre bancile autohtone de catre olandezii de la ABN Amro. Intre timp, guvernatorul bancii centrale, Antonio Fazio, a demisionat si afacerea s-a perfectat. „Am fost jenat“, spune Profumo despre episodul respectiv, amintind ca Fazio a sprijinit expansiunea in strainatate a UniCredit.

     

    Contradictiile nu se opresc aici. Guvernul italian care-si incheie mandatul a protestat zgomotos fata de eforturile guvernului francez de a fenta un zvon de preluare a gigantului francez de utilitati, Suez, de catre italienii de la Enel.

     

    Totusi, cand un operator de autostrazi italian a propus recent sa accepte o oferta de preluare din partea rivalului sau spaniol, proaspatul premier al Italiei, Romano Prodi – un european convins, care a condus Comisia Europeana -, a spus ca vrea sa studieze mai cu atentie problema.

     

    „Sunt unul dintre putinii care spun ca asta e o afacere buna“, spune Profumo, a carui banca detine o participatie indirecta in operatorul italian – Autostrade – si ai carui bancheri au ajutat la aranjarea fuziunii. Fost consultant la McKinsey & Company, Profumo (49 de ani) a intrat in banca in 1994, pe vremea cand inca se numea Credito Italiano. In deceniul care a urmat a transformat-o intr-o forta interna, achizitionand o serie de banci italiene mai mici si construind o retea de francize in Europa Centrala.

     

    „Credito Italiano era o banca nationalizata italiana tipica inainte de privatizare, cu o gramada de birocratie si foarte putina transparenta“, spune John Raymond, analist bancar la CreditSights, o firma londoneza.

     

    In iunie trecut, Profumo a facut cea mai indrazneata miscare de pana acum, achizitionand HVB – o banca bavareza cunoscuta in trecut sub numele de Hypovereinsbank – pentru 15,4 miliarde de euro. Cu HVB, UniCredit a dobandit controlul asupra Bank Austria, care are o prezenta si mai puternica in Europa Centrala si de Est. Spre surpriza analistilor, guvernul german a comentat putin despre preluare, desi in urma cu un an oficialii dadusera glas unor temeri cu privire la zvonurile de preluare a Deutsche Bank de catre Citigroup.

     

    Desi UniCredit este inca o banca de categorie medie fata de Citigroup (care are active de 1,5 trilioane de dolari) sau de gigantul britanic HSBC, ramane o forta pe continent. Cu active totale de 780 de miliarde de euro, UniCredit e pe locul sapte in zona euro. Iar investitorii ii confera o capitalizare de piata de 66 de miliarde de euro, plasand-o pe locul trei, dupa Banco Santander din Spania si ING din Olanda. Cu 28 de milioane de clienti si 7.000 de filiale in 19 tari, UniCredit este un jucator activ din Italia pana in Turcia. Detine cea mai mare banca din Austria si pe cea de-a doua, ca volum de vanzari, din Italia si Germania.

     

    Dar abia in noua Europa fuziunea cu HVB a creat un titan. Compania rezultata detine cele mai mari banci in Polonia, Bulgaria si Croatia si e intre primele cinci banci in noua state din Europa Centrala si de Est.

     

    Prezenta sa se intinde pana in Ucraina, Rusia si tarile baltice. Cele mai multe dintre aceste tari cresc mai repede decat cele din Europa Centrala, iar cetatenii lor devin tot mai bogati, in vreme ce economiile lor converg cu cele din Occident.

     

    De fapt, Europa Centrala si de Est i-a conferit UniCredit un scut pentru slabiciunile pe care le are pe doua piete vestice foarte importante, in special Italia, care a avut cea mai problematica economie din Europa in ultima vreme.

     

    In ciuda integrarii dificile, HVB s-a dovedit un competitor solid gratie unei economii germane intr-o revenire mai rapida decat asteptarile. Desi analistii inca isi mai pun intrebari cu privire la scheletele din dulapul HVB, Profumo spune ca banca nu-i va mai surprinde pe analisti cu alte credite neperformante. „Am fost chiar norocosi, pentru ca nimeni la vremea aia nu credea ca Germania isi va reveni atat de repede“, spune el.

     

    Profumo spune ca UniCredit va fi deschisa chiar la a se extinde in Germania prin cumpararea altor banci. E o intorsatura ironica, dat fiind ca, in urma cu un an, unii analisti preziceau ca va vinde operatiunile HVB din Germania si ca le va pastra doar pe cele din Est. Dincolo de Germania, recunoaste Profumo, optiunile UniCredit sunt mult limitate. Cumpararea de banci mari in Franta sau Spania ar fi dificila, spune el, dat fiind actualul climat protectionist.

     

    Experienta lui Profumo in Polonia e o poveste cu talc. UniCredit era prezenta in tara din 1999 si el s-a asteptat la o rezistenta scazuta in fata planurilor de a fuziona banca proprie, Pekao, cu cea detinuta de HVB. Dar disputa a capatat repede accente xenofobe. Multi polonezi au fost iritati anul trecut, cand comentatorii din Occident avertizau ca „instalatorii polonezi“ si muncitorii ieftini din Est vor profita de o Europa fara frontiere pentru a le lua slujbele vesticilor.

     

    Numai dupa ce UE a amenintat cu deschiderea unui proces impotriva Poloniei, guvernul de la Varsovia a dat inapoi. Intelegerea incheiata de Profumo si de premierul polonez spune ca UniCredit va vinde 200 din cele 480 de filiale ale bancii detinute de HVB in cadrul unei licitatii internationale. Ca veteran al ciocnirilor culturale din Europa, Profumo nu se grabeste sa judece. „Amintiti-va ce s-a spus despre instalatorii polonezi“, spune el. „Cred ca e de inteles reactia guvernului polonez. Fiecare dintre noi trebuie sa faca un efort sa-l inteleaga pe celalalt.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai Mitrica

  • Moggi, mogulul

    Pana de curand, Luciano Moggi, fostul boss al titratului club de fotbal Juventus din Italia, avea o pozitie de invidiat: cu siguranta mai sus decat ministrii italieni care-l tot sacaiau pentru favoruri si aparent doar cu putin mai jos decat Papa.

     

    Nu-i nevoie sa te rogi“, i-a spus Moggi unui tanar producator al unui program de televiziune care voia ceva legat de fotbal si a apelat atat la Dumnezeu, cat si la Moggi. Intr-o convorbire interceptata, Moggi l-a asigurat ca cererea nu i se va pierde: El isi aminteste totul. Implicatia era ca, totodata, el si controla totul. Si o investigatie in plin avant care incearca sa stabileasca daca meciurile din liga italiana de fotbal au fost trucate arata ca exista toate sansele ca implicatia sa fie adevarata. Cam toate figurile importante ale fotbalului – pasiunea nationala a italienilor – au intrat in atentia acestei investigatii.

     

    E numai o coincidenta, dar unor comentatori le face placere sa aminteasca ca Moggi, fost controlor de bilete cu un trecut modest, a ajuns boss-ul celui mai celebru club al Italiei in 1994, in acelasi an in care un alt acum puternic al zilei cu origini modeste a preluat conducerea guvernului italian. Celalalt personaj era Silvio Berlusconi, iar criticii le pun ambilor in carca crearea unor retele care implica sportul, politica si afacerile si care au fortat cu nerusinare granitele eticii si legalitatii. „E ceva absolut tipic pentru Italia“, spune Marco Travaglio, un reporter de investigatii care a scris o carte despre Moggi intitulata „Lucky Luciano“. „In Italia am vazut fenomenul Berlusconi care in domeniul finantelor si afacerilor era foarte asemanator cu cel creat de Moggi in domeniul sportului: un om care a venit de nicaieri, care si-a facut drum cu coatele pana sus intr-un sistem care se bazeaza pe prieteni si pe schimbul de favoruri cu politicieni cu bani“, spune Travaglio.

     

    Moggi este acuzat ca a aranjat indirect meciuri din campionat, controland procedura de desemnare a arbitrilor in beneficiul lui Juventus si al unui grup restrans de alte cluburi. Se presupune ca a acoperit toata schema printr-o retea de antrenori, proprietari de cluburi, manageri, oficiali ai Ligii si jurnalisti. Noua cluburi si alte 42 de personaje sunt implicate in investigatie, care a fost denumita „Picioare Curate“, o parafraza la campania anticoruptie „Maini Curate“ de la inceputul anilor ‘90. Investigatiile s-au inmultit de la zi la zi si arata, mai presus de toate, cat de bine era sa conduci Juventus-ul. Intr-o zi oarecare, potrivit transcrierilor interceptarilor telefonice, Moggi  jongla cu telefoane de la politicieni de varf, responsabili din domeniul judiciar sau judecatori care voiau un sfat in privinta unor numiri politice, sa discute despre unele investigatii in desfasurare ori chiar sa-i ceara favoruri personale. „Am doi baieti, de 6 si 7 ani, care joaca fotbal si participa la toate turneele“, spunea Domenico Siniscalco, fost ministru de finante al Italiei, potrivit unei transcrieri. „In vara asta speram sa il trimit pe unul la Juventus“ pentru o tabara de antrenament.

     

    „Trebuie sa-mi spui cum si cand.“ Considera ca s-a rezolvat, i-a raspuns Moggi, care in schimb dorea transferul unui prieten care lucra la Garda Financiara italiana. Siniscalco i-a spus lui Moggi sa-l puna pe prietenul lui sa treaca pe la birou. Conform unei alte transcrieri, fostul ministru de interne, Giuseppe Pisanu, l-a rugat pe Moggi sa intervina pentru echipa lui natala de fotbal, Sassari, pentru a evita o retrogradare. Arbitrul, ar fi spus Pisanu, „ne-a facut deja probleme“. A continuat: „l-au trimis din nou la Sassari, desi trebuia sa-l trimita in alta parte“. Moggi i-a spus ca se va „interesa“ de caz. La jumatatea lui mai, birourile din Torino ale clubului Juventus au fost perchezitionate de politia financiara italiana, la fel ca si casele lui Moggi, a fiului sau, Alessandro, a fostului director al lui Juventus, Antonio Giraudo si a doi jucatori din echipa. Pe 19 mai, antrenorul echipei nationale a Italiei si fost antrenor al lui Juventus, Marcello Lippi, a venit in fata anchetatorilor pentru a raspunde unor intrebari. (Lippi nu este pus sub acuzare.) Ancheta pare sa se concentreze acum spre traseul banilor.

     

    Acuzatiile sunt atat de serioase, incat pana si Biserica isi simte credinta pusa la incercare. „Cand ai de a face cu interese atat de mari, nu e surprinzator ca exista si scandaluri“, a spus cardinalul Camillo Ruini, consilier al Papei Benedict al XVI-lea. „Sunt trist si dezamagit. Mi-ar fi placut ca acele evenimente sportive sa nu fie trucate.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai MITRICA

     

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un parteneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Hyperatac

    Daca initial hypermarketurile s-au concentrat pe marile aglomerari urbane din Cehia, planurile lor de expansiune au acum in vedere orasele mai mici. Pentru a atrage clientii care acum isi fac cumparaturile din magazinele cu discount si supermarketuri, retailerii au inceput un adevarat razboi al preturilor. Expertii in retail, citati de Prague Daily Monitor, apreciaza ca intensificarea concurentei va determina mai multi retaileri sa paraseasca piata ceha.

     

    Zdenek Skala de la compania Incoma Research spune ca numarul hypermarketurilor lansate in 2004 a fost de 16, in timp ce anul trecut au fost lansate un numar dublu, 31; la sfarsitul anului trecut, numarul hypermarketurilor ajunsese la 192. Datele oferite de Incoma Research si ziarul Moderni obchod arata ca vanzarile primilor 50 de retaileri au crescut anul trecut cu 750 mil. euro, pana la 12,2 mld. euro; 40% provin de la hypermarketuri, iar de la discounteri si de la supermarketuri cate 17%. Anul trecut, primii 50 de retaileri au realizat 70% din vanzarile de pe piata ceha de FMCG. Primele 10 lanturi de au inregistrat 53% din totalul vanzarilor.

     

    Concentrarea de pe piata ceha de retail se apropie de media de pe piata europeana, este de parere Skala. Dar, avand in vedere dimensiunea pietei, numarul lanturilor de retail care opereaza pe piata este foarte mare. Deschiderea unor noi magazine nu e suficienta pentru jucatorii individuali pentru a-si intari pozitia, mult mai indicata pentru atingerea acestui obiectiv fiind o fuziune intre lanturile de retail. Numarul lanturilor de retail de pe piata ceha s-ar putea reduce la jumatate in anii urmatori, apreciaza Skala.

  • La Budapesta, ca-n Manhattan

    Preturile proprietatilor de lux din Budapesta ar putea ajunge la nivelul celor din Paris sau New York, alimentate de cererea intensa manifestata pe piata, estimeaza cotidianul Magyar Hirlap. In prezent, sunt in derulare cel putin sapte proiecte de constructie de astfel de proprietati al caror pret mediu de vanzare pe metru patrat se asteapta sa depaseasca 3.850 de euro.

     

    Un numar din ce in ce mai mare de intreprinzatori locali si top manageri cauta proprietati de lux, o cerere mare continuand sa vina si din partea investitorilor straini. Multe persoane doresc sa se intoarca din suburbiile pline de verdeata in centru, pe masura ce acesta se modernizeaza.

     

    Compania irlandeza Gandon Holding finanteaza constructia unor apartamente extrem de luxoase in ansamblul Corvinus Palace, sub castelul Buda, acestora facandu-li-se publicitate mai ales in Irlanda. In general, apartamentele construite pana la aceasta ora  in centrul Budapestei sunt promovate aproape exclusiv in strainatate.

     

    In afara constructiei de proprietati de top, in ultimii ani s-a inregistrat si un boom al investitiilor in cladiri de locuinte cu preturi reduse, ceea ce a dus la comiterea unui mare numar de ilegalitati.

     

    Sandor Fegyverneki, vicepresedintele biroului national pentru locuinte si constructii, a afirmat ca numarul proiectelor de constructii in care investitorii au incalcat reglementarile in vigoare a fost intolerabil de mare. Autoritatile ungare au fost nevoite sa ia masuri in 25.000 de cazuri anul trecut, fortand investitorii sa respecte prevederile legale, a afirmat Fegyverneki. Multi constructori nu au fost interesati insa sa le respecte, deoarece au disparut dupa ce au fost amendati.

  • Inapoi la carbune

    Pentru a consolida securitatea energetica a tarii, guvernul polonez studiaza posibilitatea efectuarii unei investitii de 2,2 miliarde de euro pentru a produce combustibil lichid din carbune. Conform specialistilor, la o capacitate zilnica de prelucrare de 8-10.000 de tone de carbune, costul producerii unui litru de carburant ar ajunge la 0,6 euro.

     

    Comisia parlamentara pentru economie din Polonia a decis sa convinga guvernul sa sustina productia de combustibil lichid din carbune si a inaintat documentatia proiectului primului ministru, Kazimierz Marcinkiewicz, scrie Puls Biznesu. Guvernul ar putea include finantarea productiei de combustibil sintetic in programul UE din perioada 2007 – 2013. Combustibilul lichid a mai fost produs din carbune in timpul celui de al doilea razboi mondial, iar ideea a reaparut pe fondul discutiilor despre o posibila criza mondiala de combustibil.

     

    Pawel Poncyljusz, ministru adjunct al economiei, responsabil cu sectorul energetic, este cel care va coordona proiectul. „Trebuie intocmit un studiu de fezabilitate. Ideea este foarte interesanta pentru economia noastra“, a afirmat Poncyljusz.

     

    „Am intocmit deja studiul de fezabilitate pentru acest proiect. Am gasit si intreprinzatori care doresc sa investeasca. Cat de curand ii vom prezenta detaliile ministrului economiei“, a spus Tibor Petrys, profesor la Academia de Mine din Cracovia. El a refuzat sa destainuie numele potentialilor investitori.

     

    Reprezentantii celui mai mare holding minier din Europa, Kompania Weglowa, sunt incantati de idee. „Avem carbunele potrivit in unele din minele noastre, avem terenul necesar. Am vorbit deja cu o companie straina care a construit o astfel de fabrica in Africa de Sud“, a declarat Zbigniew Madej, purtatorul de cuvant al holdingului polonez.

  • Pe piata auto se pregateste ceva

    Din 2007, cel putin unul dintre marii constructori de automobile isi va deschide o reprezentanta directa la Bucuresti. Urmarea: distanta dintre constructori si clientii finali se va reduce, iar batalia se va da pe terenul retail-ului.

     

    La Tiriac Auto, lucrurile continua sa se schimbe. La sfarsitul lunii aprilie, grupul auto a ramas fara CEO. Postul a fost dizolvat, iar Adriana Ichim a parasit afacerea Tiriac. A plecat un executiv, pentru ca in locul sau sa vina o supra-structura operationala formata din cinci manageri, sub coordonarea directa a lui Dragos Draghici. Fost director al Hyundai Auto Romania, importatorul marcii sud-coreene, Draghici este de aproape o luna directorul de dezvoltare al Tiriac Auto, functie care o substituie pe cea de CEO.

     

    O mutare care se inscrie intr-un lung sir de transformari prin care trece acum grupul auto, si, intr-un context mai larg, intreg holdingul detinut de omul de afaceri roman Ion Tiriac, a carui avere a fost evaluata anul trecut de BUSINESS Magazin la peste un miliard de euro. Totusi, plecarea Adrianei Ichim nu este la fel de spectaculoasa ca si retragerea din 2005 a lui Marius Pitigoi (unul dintre oamenii de baza ai lui Ion Tiriac), care se afla la conducerea aceluiasi grup de la inceputul lui 2003. Care ar fi putea fi motivele acestor schimbari? Tiriac Auto este al doilea mare importator de automobile de pe piata romaneasca, in portofoliul sau aflandu-se 11 marci: Mercedes, Smart, Chrysler, Jeep, Jaguar, Ford, Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Hyundai, Dodge.

     

    Primele 10 marci au fost introduse treptat pe piata romaneasca, inca de la inceputul anilor ‘90. (Dodge este ultimul venit pe lista, luna aceasta). Pentru fiecare marca sau pentru marcile apartinand aceluiasi producator s-a creat un importator separat, portofoliul de companii auto al lui Ion Tiriac transformandu-se cu timpul intr-un conglomerat cu mai multe structuri distincte, dificil de administrat. De aici si nevoia unei administrari mai bune si, implicit, ideea de a crea un concept unitar cu un brand puternic. Aflat la carma tuturor afacerilor lui Ion Tiriac (sau mai bine zis, administratorul participatiilor sale in diverse afaceri), Valentin Radu, fost senior consultant la Roland Berger, a avut ideea sa reuneasca intreg business-ul auto sub brandul „Tiriac“.

     

    Pe de alta parte, crearea unei structuri unitare care sa coordoneze intreaga activitate de distributie auto a noului grup nu a fost o misiune tocmai simpla. De unde si nevoia unor remodelari si restructurari ale echipei de management, care au culminat cu schimbarea din aprilie. Incercarile Tiriac Auto de a gasi o formula optima de management ar putea fi interpretate si ca o reactie la competitia tot mai acerba de pe piata auto de import. Inca din 1998, un concurent redutabil pentru grupul lui Ion Tiriac este Porsche Romania, importatorul marcilor Volkswagen, Skoda, Audi, Porsche si Seat. La aceasta ora, Porsche Romania este liderul importatorilor de pe piata locala, avand anul trecut afaceri de peste 560 de milioane de euro. O observatie se impune de la sine: cu doar cinci marci in portofoliu, Porsche Romania are rezultate financiare mai bune decat Tiriac Auto, care a avut anul trecut o cifra de afaceri de circa 470 de milioane de euro. Cum se explica acest lucru?

     

    „Problema este ca din cele 11 branduri pe care le are Tiriac Auto doar doua sunt de volum (Ford si Hyundai – n.r.)“, admite Draghici. Inca de la inceput, Porsche Romania – companie detinuta integral de Porsche Holding Austria (divizia de vanzari si marketing a grupului Volkswagen) – a intrat pe piata cu marci de volum precum Skoda si Volkswagen. Marcile importate de Tiriac Auto, in schimb, au per ansamblu un caracter mai exclusivist. Este vorba de brand-uri precum Mercedes, Jeep, Chrysler, Jaguar. La capitolul marci de volum, Hyundai pare sa fie noua stea a grupului Tiriac, numarul unitatilor vandute dublandu-se in 2005 fata de 2004.

     

    Insa, daca e sa vorbim despre adevaratele vedete ale marcilor de volum, Renault este incontestabil capul de afis al masinilor de import (cu modelul Clio), in vreme ce Dacia domina categoric piata interna. Totusi, in ansamblu, vanzarile Renault-Nissan pe anul trecut reprezinta jumatate din cifra de afaceri a Porsche Romania.

     

    In acest context, nu este hazardanta ipoteza ca performantele Hyundai sa fi fost cele care l-au propulsat pe Dragos Draghici in varful grupului auto detinut de Tiriac Holdings. De altfel, Draghici continua sa se simta atasat de aceasta marca. „Hyundai este cumva marca mea de suflet dar, in acelasi timp, mi-am asumat o raspundere si fata de producator, nu doar fata de Tiriac“, declara directorul de dezvoltare de la Tiriac Auto, care si-a pastrat si functia de sef al board-ului Hyundai. Pe langa schimbarile de management, in grupul detinut de fostul tenismen vor aparea si alte noutati. Draghici vorbeste despre intrarea pe piata romaneasca a Daimler Chrysler (proprietarul a cinci din marcile importate acum de Tiriac: Mercedes, Smart, Jeep, Chrysler si Dodge). „Un lucru este cert: de la 1 ianuarie 2007, Daimler Chrysler va fi Daimler Chrysler Romania, nu va mai fi Auto Rom al lui Tiriac.“

     

    Deschiderea unei reprezentante a grupului germano-american pe structura Auto Rom va intari probabil forta marcilor Mercedes, Jeep sau Chrysler in Romania. Detaliile legate de joint-venture-ul dintre Daimler Chrysler si Auto Rom nu sunt inca stabilite, insa controlul nu va mai fi in mana lui Tiriac. Acest „exit“ se inscrie in logica primului miliardar roman in euro de a se asocia cu nume mari din Occident, asa cum a facut si in cazul societatii de asigurari, al bancii Ion Tiriac sau al asocierii cu nemtii de la Metro.

     

    Pe un traseu similar cu cel al Auto Rom s-ar putea inscrie in curand si Romcar, importatorul marcii Ford. Venirea reprezentantei directe se explica prin atingerea masei critice de vanzari pe o anumita marca. Lucru care s-a intamplat si la Mercedes, dupa cum spune Valentin Radu, directorul Auto Rom.

     

    „Importatorul nu va mai fi o unealta pe care sa o detina cineva din grupul Tiriac si va fi, incet, incet, a constructorului“, comenteaza Draghici. De aceea, accentul va cadea acum pe dezvoltarea fortei de vanzari, pe zona de retail. O armata de consultanti de la headquarter-ul Tiriac reprezinta bratul mobil cu care Draghici vrea sa eficientizeze avanposturile locale. „Am o structura foarte mobila. Am oameni care se duc si stau intr-un oras doua-trei zile, iau parte la proceduri, la evenimentul fizic al vanzarii. Suntem la inceput, dar incercam sa facem in asa fel incat sa functionam ca un holding, ca o multinationala adevarata.“ Si daca este prematur sa apara si rezultatele, un prim efect a fost acela ca in cateva locuri, „au cazut capete“.

     

    Succesul importatorului si al distribuitorului nu tine exclusiv de priceperea acestora. Cel putin la fel de importanta este si sigla pe care o scot la vanzare.  „Nu credem in puterea de vindere a unei marci slabe doar pe baza unei strategii potrivite“, marturiseste Brent Valmar, director general al Porsche Romania. Altfel spus, si constructorul are rolul sau, deloc neglijabil. Mai mult, adauga Valmar, „strategia nu vinde; strategia doar aduce produsul aproape de client, el este cel care alege“. Pe scurt, este vorba despre viteza cu care sunt create noi modele si de timing-ul aducerii lor pe piata romaneasca. La inceputul acestui an, intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin, directorul Auto Rom Valentin Radu explica performantele mai slabe ale Mercedes (in comparatie cu BMW si Audi) prin faptul ca, in 2005, BMW si Audi – competitorii sai directi – au fost mai rapizi decat Daimler Chrysler in aducerea de modele noi pe piata romaneasca.

     

    Mercedes a performat insa la capitolul vehicule comerciale. De mentionat, acesta este business-ul din Auto Rom care, pana in 1998, a fost condus de Brent Valmar – actualul sef al Porsche Romania. Altfel spus, actualul numar unu al pietei de import si-a recrutat managerul din curtea grupului auto pe care avea sa il depaseasca.

     

    Anuntatul parteneriat dintre Daimler Chrysler si Auto Rom ofera o imagine despre modul in care va functiona celebrul Block Exception Regulation (norma care pune capat monopolului importatorului pe o anumita marca). Importatorii care urmeaza sa patrunda pe piata nu vor face altceva decat sa colaboreze cu cei deja existenti. Explicatia? Acestia au dezvoltat o retea de dealeri (proprii sau parteneri) prea puternica pentru a mai fi concurata cu succes. „Toate intrarile directe se vor face prin achizitii. Nu exista varianta de a o lua de la zero“, afirma Draghici.

     

    De aceea, miza bataliei pare sa se mute pe extinderea retelei de dealeri, care ar putea fi cheia succesului pe termen lung. In cei opt ani de cand este pe piata, Porsche Romania a investit 124 de milioane de euro in trei dealership-uri proprii, in dezvoltarea unei retele de 75 de parteneri si in propriul sediu. Un al patrulea showroom este in curs de constructie. Pe de alta parte, Dragos Draghici de la Tiriac Auto anunta ca in urmatorii doi ani compania sa va investi 60 de milioane de euro in dezvoltare, „In cele 7-8 orase unde are sens.“ Acum, Tiriac Auto are o retea de 29 de showroom-uri proprii, la care se adauga dealership-urile partenerilor. Marcarea teritoriilor nu este cruciala doar pentru vanza-rea de automobile in sine, ci, mai ales, pentru dezvoltarea retelei de service-uri – o importanta sursa de profituri pentru viitor.

     

    Pana acum, atentia dealerilor si importatorilor s-a canalizat exclusiv pe cresterea volumelor. O miscare logica, in conditiile in care piata crestea oricum. In ultimii cinci ani, vanzarile practic s-au triplat. De acum inainte insa, strategia Porsche se va schimba. Concentrarea nu va mai fi preponderent pe vanzari, ci pe servicii. De fapt, acestea vor face diferenta intre dealeri. Iar service-ul de calitate inseamna investitii mari (de ordinul a doua-trei milioane de euro cel putin pentru fiecare unitate deschisa). Nivelul ridicat al investitiilor reprezinta o bariera de intrare pe piata care ii face sa stea linistiti pe cei care deja au castigat teren.

     

    In momentul in care piata va stagna, importatorii si dealerii vor incepe sa inghita din cota de piata a concurentei. Obiectivul de vanzari al lui Dragos Draghici de la Tiriac Auto tine cont de aceasta realitate: „target-ul este sa crestem mai mult decat piata. Daca o sa crestem mai putin inseamna ca o sa continuam sa pierdem cota de piata. Lucru pe care vrem sa il stopam. Indiferent de brand“. Daca piata auto s-a triplat in ultimii cinci ani, 2006 este anul in care motoarele vanzarilor vor fi mai putin turate, estimandu-se o crestere crestere moderata, de aproximativ 10%. Pe primele trei luni, piata a crescut cu patru procente, iar marcile straine au acum  performante mult mai bune decat marcile autohtone.

     

    Mutarea focusului de pe volume pe servicii coincide cu o schimbare de  perceptie si la nivelul clientilor. Atasamentul fata de o anumita marca nu mai este suficient. Aceasta poate fi un factor decisiv in alegerea unei masini, insa fidelitatea fata de brandul respectiv pe termen lung se consolideaza prin calitatea serviciilor. Iar in acest punct in ecuatie revine notiunea de competitie.

     

    Anuntata intrare pe piata romaneasca a Daimler Chrysler reprezinta o provocare si pentru competitori. Acest lucru este valabil pe piata premium, unde Mercedes – varful de lance al companiei – se lupta cu Audi (Porsche Romania) si BMW (Automobile Bavaria). In primul trimestru al lui 2006, Audi a fost liderul acestui segment de piata, insa un Daimler Chrysler ambitionat sa castige cota de piata va fi un competitor greu de ignorat. Schimbarile recente de la varful Tiriac Auto vin intr-un moment de raspantie al pietei auto. Cresterile anuale de zeci de procente se apropie de sfarsit. Numele importatorilor cu care ne-am obisnuit se vor mai schimba. Puterea se va concentra in mainile retailerilor cu cea mai mare acoperire in teritoriu, iar profiturile vor vira spre companiile cu cele mai bune servicii.

  • Meciul se joaca pe 4 roti

    Cele cinci marci ale Porsche Romania vand cu 100 de milioane de euro mai mult decat cele 11 brand-uri ale Tiriac Auto

     

    Porsche romania

     

    ANUL INFIINTARII: 1998

    CIFRA DE AFACERI: 565 de milioane de euro (2005)

    PROFIT 2005: 48 de milioane de euro

    SHOWROOM-URI: 75, din care proprii 3

    INVESTITII TOTALE*:  124 mil. euro

    MARCI DISTRIBUITE: Volkswagen, Skoda, Audi, Porsche si Seat

    *Investitii in reteaua proprie de dealeri si sediul central

     

    Tiriac auto

     

    ANUL INFIINTARII: 2004

    CIFRA DE AFACERI: 470 mil. euro (2005)

    MARJA DE PROFIT: 8-10% (brut)

    SHOWROOM-URI: 29, toate proprii

    INVESTITII TOTALE*: 35 mil. euro

    MARCI DISTRIBUITE: Mercedes, Smart, Chrysler, Jeep, Jaguar, Ford, Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Hyundai, Dodge

    *In 2004-2005; pentru urmatorii doi ani grupul anunta investitii de 60 mil. Euro

  • Martori la a doua industrializare

    „Daca ar veni un producator de componente auto la Campulung Muscel, care sa faca 300 de angajari, cred ca locuitorii l-ar privi ca pe Dumnezeu“, spune vicepresedintele Dacia Renault, Constantin Stroe.

     

    El a rezumat astfel, la conferinta Ziarului Financiar  „A doua industrializare a Romaniei“ care a avut loc saptamana trecuta, tinta strategica pentru Romania 2010. Dupa investitiile masive in industrie din ani ‘70, facute mai mult pentru propasirea socialismului decat cu fata la piata, pe baza cererii, datele arata ca avem de-a face, acum, cu un nou val mare de investitii – mai ales in industrie – care aduc modificari in structura exporturilor.

     

    Suntem martorii celei de-a doua industrializari a Romaniei: se inregistreaza, in industrie, un mare val de investitii, determinate in principal de fluxul fara precedent de investitii straine. In ultimii doi ani – 2004 si 2005 – investitiile straine cumulate au depasit 10 miliarde de euro, fiind mai mari decat in toata perioada 1990-2003.

     

    Factorul critic a fost – si ramane, arata datele pe 2006 – cel legat de investitiile straine in industria de componente auto. In martie, exporturile au atins cel mai mare nivel lunar din istorie, de 2,3 mld. euro. Dar si mai important e ca structura exporturilor in general este pe cale sa se schimbe fundamental, evolutie remarcata si de FMI. In 2002, de exemplu, imbracamintea si incaltamintea reprezentau 33% din totalul exporturilor. In primele trei luni din acest an, ponderea a ajuns la numai 23%. In schimb, aparatura – care include masini si dispozitive mecanice, aparate si echipamente electrice – impreuna cu mijloacele de transport au crescut de la o pondere de 21% la 28% din exporturi.

     

    Incep sa se vada, deci, investitiile straine facute intre 2000 si 2005 in industrie, mai ales in fabrici de echipamente auto in vestul tarii, dar si pe platforma auto de la Pitesti.

     

    Si trendul se va mentine: dintre cele 200 de investitii straine de peste un million de euro facute in 2005, 27 sunt in industria de masini si echipamente (alta decat industria auto) si 24 in industria auto, conform ONRC.  

     

    Cum va arata deci industria romaneasca in 2010? Vom asista la o renastere economica a Romaniei bazata pe investitiile in industrie? Este posibil. Daca Romania va atrage pana in 2010 investitii straine de peste 5 miliarde euro in fiecare an, diferenta intre economia anului 2005  si cea a anului 2010 va fi mult mai mare decat cea dintre economia lui 2000 si cea a lui 2005.

     

    Iar datele arata ca doar investitiile straine sunt cele care schimba economia, iar la noi pana in 1996, investitiile straine au fost inghetate. Cand Ungaria, Cehia si Polonia aveau un stoc de investitii straine de peste 10 mld. euro, noi aveam sub 500 mil. euro. De asta la ei salariul mediu este de trei ori mai mare decat aici.

     

    Cum s-au revigorat si la noi investitiile straine, dupa 1997, cum au inceput sa creasca puternic si investitiile autohtone. Se poate spune, in general, ca e nevoie de un an sau doi pentru ca investitiile straine sa determine un trend de crestere al investitiilor facute de companiile autohtone. Astfel, in 2000 si 2001 investitiile autohtone au crescut de la un nivel de circa 5 mld. euro in 1998-1999 la circa 6,5 mld. euro, respectiv 8 mld. euro. Corelatia se verifica si in anii urmatori: cresterea investitiilor straine din 2004 la 5 miliarde de euro (fata de 2 miliarde de euro in 2003) s-a regasit in cresterea de la 8,4 mld. euro la 12,8 mld. euro a investitiilor autohtone intre anii 2004 si 2005.

     

    Legatura se poate vedea chiar si inainte de 1996, data-borna pentru investitii straine: cum s-au miscat investitiile straine un pic in 1994 si 1995 – crescand pana la circa 300 milioane de euro anual, fata de 60-70 milioane de euro in anii anteriori -, cum au fost impulsionate si investitiile autohtone, care au trecut de pe palierul de 4-4,5 mld. euro in anii 1993-1994 la 5-6 mld. euro in anii 1995-1996. E normal sa se intample asa. Investitorii straini trebuie sa se aprovizioneze si prefera sa o faca din productie locala, pentru ca este mai ieftin si costurile de transport sunt mai mici.

     

    Pe de alta parte, vanzarea Petrom pe bani care se dovedesc acum putini si pretul ridicat la energie au adus in prim-plan in mass-media voci care spun, in ultima vreme, „sa nu vindem tot; ce facem, ramanem fara economie nationala?“. Adevarul e ca firmele de stat nu sunt ale noastre, ale publicului larg, ci ale celor pusi sa le conduca printr-un aranjament de partid sau altul, si care, cu rare exceptii, folosesc discretionar resursele pentru propriul castig.

     

    In teorie, aceste firme ar trebui sa produca si sub administrarea statului profitul pe care dovedesc ca il pot produce apoi sub administrare privata, dar mecanismul de transmitere a presiunii catre manageri se incleiaza pe drumul contribuabili-Parlament-Guvern-management. Asa ca economia nu are nici un castig daca Petrom sau BCR ar fi ramas in mainile statului. Dimpotriva. Cand au fost in proprietatea statului, Sidex si Bancorex au adus mari pierderi economiei, suportate pana la urma tot de contribuabili. Ceea ce se intampla acum in economie – investitii straine mari, investitii autohtone la un nivel record – se va simti in urmatorii ani si in rezultatele productiei industriale, care acum lancezeste la un nivel de 4-5% crestere anuala. Fiti cu ochii pe acest indicator. E cheia unei cresteri economice sustenabile.