BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • Le tragem curent

    Trei sunt zonele de unde in perioada urmatoare vor proveni noii clienti ai Enel.

     

    Rezidential: Complexurile rezidentiale anuntate totalizeaza intre 3.000 si 5.000 apartamente pe an. Cele mai mari sunt Baneasa, Sema Park Complex, West Park Militari si Asmita Gardens.

     

    Industrial: Un raport al Eurisko estimeaza ca in urmatorii cinci ani spatiile industriale din Bucuresti vor ajunge la un milion mp, fata de 150.000-200.000 de metri patrati, cat au acum.

     

    Comercial: Dezvoltatorii de galerii comerciale si hipermarketuri au planuri mari de extindere: Kaufland pregateste pentru urmatorii ani 50 de magazine, iar Carrefour vrea sa aiba 6-7 hipermarketuri peste cinci ani.

  • Greii avocaturii migreaza in Romania

    Clifford Chance, cea mai mare casa de avocatura din lume, isi deschide un birou la Bucuresti, iar alte firme internationale i-ar putea calca rapid pe urme. Societatile locale isi aranjeaza acum afacerile fie pentru a deveni tinte atractive de preluare, fie pentru a face fata concurentei.

     

    De mai bine de un an, apele pietei de avocatura din Romania sunt cel putin agitate. Interesul in crestere pentru Romania al investitorilor straini, dar si dezvoltarea afacerilor locale, a alimentat conturile consultantiilor de business. Tot mai multe tranzactii au loc pe piata romaneasca, iar avocatii sunt implicati in mai toate dintre acestea. Ca urmare, piata a ajuns anul trecut la 100 de milioane de euro, potrivit unor estimari, mult peste nivelul din 2004.

     

    O crestere de care au profitat pana acum indeosebi societatile autohtone de avocatura. Potrivit unui top realizat de Ziarul Financiar, doar trei dintre primele zece firme de profil de pe piata romaneasca sunt straine. Insa aceasta situatie nu va dura mult.

    Apropiata aderare la Uniunea Europeana si fluxul ridicat de investitori straini atrasi ca de un magnet de afacerile din Romania nu-i puteau lasa indiferenti pe avocatii de top. Dintre marile firme internationale de avocatura – asa-numitul Magic Circle (Allen & Overy, Clifford Chance, Linklaters, Freshfields Bruckhaus Deringer si Slaughter May) – doar Linklaters avea birou la Bucuresti.

     

    Saptamana trecuta, insa, Clifford Chance a anuntat ca s-a asociat cu Badea, Georgescu & Asociatii, una dintre societatile de calibru de pe piata romaneasca. Iar venirea Clifford Chance in Romania nu este decat cireasa de pe tort, dupa o perioada tumultoasa in care au avut loc divizari de firme, fuziuni, achizitii sau noi intrari pe piata.

    Mai mult, deschiderea unui birou Clifford Chance in Romania ar putea fi declicul pe care-l asteptau si principalii sai competitori. „Desi nu avem semnale in acest sens, ne asteptam ca venirea celei mai mari firme de avocati sa atraga atentia si altor firme globale asupra pietei“, spune Daniel Badea, Managing Partner al biroului Clifford Chance din Romania.

     

    Badea, Georgescu si Asociatii este o firma relativ tanara, fondata in 2002 de Daniel Badea – care lucrat pentru Linklaters in Romania – si de sotia sa, Nadia Georgescu, care activat in echipa KPMG si apoi in firma de avocatura Georgescu, Nemoianu & Salcianu, asociata firmei internationale de consultanta. „Alaturarea a venit ca urmare a relatiei profesionale excelente pe care am avut-o cu Clifford Chance in ultimii cinci ani“, isi justifica Badea decizia.

     

    Insa intensificarea concurentei a avut, totodata, un rol la fel de important. Pe piata romaneasca, pe langa cei de la Linklaters, mai sunt prezente si alte firme straine de avocatura, precum Salans, Schoenherr sau Gide Loyrette Noel. In ultimul an, pe piata au mai intrat austriecii de la Wolf Theiss si cei de la CHSH Cerha Hempel Spiegelfeld Hlawati, adusi de valul investitorilor austrieci in Romania. Dar nici avocatii romani nu au stat cu mainile in san.

     

    Anul trecut, o echipa solida a parasit Musat si Asociatii – una dintre cele mai mari societati de profil din Romania – pentru a forma Tuca si Asociatii, devenita la inceputul acestui an, dupa cooptarea lui Gabriel Zbarcea (si el fost avocat la Musat si apoi presedinte al AVAS), Tuca Zbarcea si Asociatii.

    Mai apoi, echipele conduse de Calin Zamfirescu, pe de-o parte, si Ioana Racoti si Catalin Predoiu, pe de alta parte, au decis sa-si uneasca fortele in societatea Zamfirescu Racoti Predoiu. La inceputul acestui an, doua firme internationale – CMS Cameron McKenna LLP si Hayhurst Robinson – ambele cu afaceri pe piata romaneasca, au decis sa fuzioneze.

     

    Ba mai mult, unii dintre romani s-au hotarat, la randul lor, sa devina jucatori internationali. Saptamana trecuta, casa de avocatura Bostina si Asociatii (numarul doi pe piata, in functie de cifra de afaceri comunicata catre ZF) a anuntat ca a achizitionat firma elvetiana de consultanta juridica Westdin, valoarea tranzactiei fiind de peste 500.000 de euro. Bostina avea deja sucursale la Viena si Nicosia.

     

    Iar seria tranzactiilor va continua. „Chiar si in lipsa acestora (a marilor actori de pe piata internationala a avocaturii – n.r.) concurenta pe piata este destul de ridicata“, recunoaste Daniel Badea. Pe o piata dominata inca de marile case de avocatura autohtone, firmele straine vor incerca sa se impuna totusi. „Cred ca va fi o concurenta din ce in ce mai stransa atat in ce priveste clientii, cat si avocatii buni“, crede Daniel Badea.

     

    Insa vor ramane si actorii locali. Ion Nestor, liderul celei mai importante societati de profil din Romania – Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP) – declara in acest an pentru BUSINESS Magazin ca firmele autohtone au devenit suficient de experimentate si de complexe, profitand, ce-i drept, si de lipsa de interes de pana acum a strainilor. In acelasi timp, Ion Nestor spunea ca NNDKP era deja o firma prea mare pentru a fi asimilata de o retea internatiomnala.

     

    Ce sanse au insa concurentii locali, care nu vor fuziona cu o casa de avocatura straina? In primul rand, parteneriatele cu firme internationale si/sau afilierile la diverse retele de firme de consultanta. NNDKP, de exemplu, este membru a World Services Group – o asociatie mondiala a furnizorilor de servicii pentru afaceri – si fondator al South East Europe Legal Group (SEE Legal). Voicu si Filipescu are o asociere exclusiva cu reteaua Squire, Sanders & Dempsey LLP.

     

    O alta solutie poate fi crearea unui brand puternic. Cel mai clar exemplu este Musat si Asociatii, care, desi a pierdut in primavara anului trecut mai bine de jumatate din parteneri si peste 20 de avocati, a ramas in topul firmelor de avocatura.

     

    Si, bineinteles, nu in ultimul rand, casele de avocatura isi pot cauta cumparatori. Caz in care consultantii ar putea avea nevoie, la randul lor, de consultanti.

  • Daca e vara, e Bulgaria

    Pentru acest an se estimeaza ca peste 5.000 de romani isi vor petrece concediul pe coasta bulgara a Marii Negre. Dupa ani buni in care nordicii au facut legea, romanii – alaturi de alti est-europeni – ar putea deveni o categorie de turisti „profitabila“ pentru afacerile de litoral ale Bulgariei.

     

    Din aceasta vara, pe langa cinele tematice nemtesti, britanice, italiene sau spaniole, in restaurantele de pe litoralul bulgaresc se vor organiza si seri cu specific romanesc. Asta in conditiile in care, acum cativa ani, romanii cu greu gaseau camere in statiunile de pe malul bulgaresc al Marii Negre. Ce a determinat aceasta schimbare? Ani de zile, statiunile bulgaresti au fost practic inchise, fiind „domeniul“ turistilor din tarile scandinave, dar si din Marea Britanie sau Germania. 

     

    Spusa pe scurt, povestea ar suna cam asa: dupa ce statul bulgar a privatizat statiunile, companiile castigatoare, cu actionariat majoritar autohton, nu au putut lua imprumuturi de la banci pentru renovare, deoarece bugetele de venituri si cheltuieli din anii precedenti ale statiunilor in cauza aratau o lipsa clara de rentabilitate.

    In schimb, au gasit finantare la marii touroperatori germani si britanici, care au intuit succesul pe care l-ar putea avea un litoral asemanator cu cel al Turciei, ca si pozitie, dar localizat intr-o tara nemusulmana, povesteste Corina Hinkov, director al agentiei Balkan Travel, cea care duce in Bulgaria peste 70% din turistii romani care isi cumpara biletele prin intermediul agentiilor de turism din Romania. „Acestia au dat nu numai bani suficienti pentru renovarea, in etape, a intregului litoral, dar au adus si decoratori, iar toata renovarea s-a facut dupa modelul impus de ei.“

     

    Mai mult, touroperatorii au conditionat ca pe intreaga perioada in care bulgarii vor returna imprumuturile, turistii din tarile de origine ale finantatorilor sa beneficieze in statiunile bulgaresti de oferte care ar putea fi descrise drept mai mult decat avantajoase.

     

    Urmarea: la un grad mediu de ocupare anual de aproape 80%, jumatate dintre turisti erau germani, iar cealalta jumatate scandinavi, britanici si rusi. Cel mai mic procent raportat, intre 3 si 5%, era reprezentat de turistii bulgari. Cote mici se mai consemnau si in cazul vizitatorilor din tarile fostei Iugoslavii sau din Ungaria si rareori al romanilor sau ucrainenilor.

    Cifre explicate prin faptul ca, pe pietele din urma – inclusiv Bulgaria, hotelierii mai ajungeau cu putine oferte, cele mai multe locuri fiind vandute touroperatorilor-creditori, la preturi mici, ceea ce asigura un rulaj foarte bun pentru statiunile bulgare.

     

    „Din nefericire, ei se apropie acum de un deadline, contractele se incheie si deja o parte din touroperatorii-parteneri au primit pentru aceasta vara oferte similare ca pret cu cele pe care le primim si noi, care trimitem turisti romani, dar si alti operatori; iar nemtii, care veneau in numar asa de mare in Bulgaria pentru ca era foarte ieftin, se vor mai imputina din acest an incolo“, spune Corina Hinkov.

     

    Asta nu inseamna, precizeaza directorul Balkan Air, ca turistii vestici nu-si vor mai petrece vacantele in Bulgaria, ci doar ca numarul acestora va fi mai mic. Practic, in cazul acestora, Bulgaria intra de acum inainte in competitie cu tari precum Spania sau Grecia, la tarife similare. Un plus pentru Bulgaria este pozitia de frunte ocupata si in acest an in topul celor mai ieftine destinatii de petrecere a vacantelor. Un clasament al touroperatorului Thomas Cook plaseaza Bulgaria, pentru al treilea an, pe locul intai, cu cea mai ieftina mancare si cel mai ieftin entertainment.

     

    „Bulgarii au inteles ca rulajul mare inseamna profit; ii mai ajuta si preturile de achizitie mai mici la alimente si asta face ca o masa buna la o terasa sa fie in jur de 10 euro pentru doua persoane“, spune Dragos Raducan, directorul agentiei de turism Magest Travel, adaugand ca managementul touroperatorilor straini din ultimii ani i-a invatat pe bulgari sa nu asocieze un produs ieftin cu unul prost. Cu toate acestea, lipsa contractelor ferme cu acestia a facut ca bulgarii sa caute noi „generatii“ de turisti. Care abia asteptau ridicarea blocadei nordice.

    „Ani de zile am incercat sa obtinem din ce in ce mai multe locuri pentru Bulgaria“, povesteste Corina Hinkov, si abia de anul trecut hotelierii bulgari au observat ca turistii romani chiar sunt mai „profitabili“ decat nemtii. „Turistul roman e turist de cinci stele: pe langa bilet, cheltuie mult, se distreaza zi si noapte si asta inseamna mult pentru hotelier si pentru cei care ofera servicii conexe.“

     

    Dupa ce i-a convins pe hotelieri ca merita sa primeasca din ce in ce mai multi turisti romani, directorul Balkan Air (care a avut patru ani exclusivitate pe statiunea Albena) a observat ca gusturile au inceput sa se si schimbe. „Pana acum, veneau la noi cei care erau dezamagiti ca nu isi permiteau vacantele prea scumpe in Grecia sau Spania si luau hoteluri de doua-trei stele in Bulgaria. Acum, romanii vor hoteluri din ce in ce mai scumpe, trei si patru stele, cu all-inclusive.“

     

    Asta pentru ca romanii care merg in Bulgaria nu sunt aceia care merg an de an la mare in Romania, ci sunt aceiasi turisti care au mers si merg si in alte tari in concediu. Este acel „contingent“ de turisti care isi permit turism extern. „Noi vedem piata compusa din doua categorii de turisti: cei care merg la noi la mare si cei care ies din tara, indiferent ca se duc in Bulgaria sau Tenerife“, explica Raducan de la Magest Travel.

     

    Si daca intre timp statiuni ca Albena (foarte cunoscuta printre romani) nu mai e in topul preferintelor din diverse motive (cum ar fi numarul prea mare de romani de acolo, galagia sau taxa de 5% pentru cazarile de weekend), statiunile din sudul litoralului au devenit mult mai populare. „Statiuni ca Nessebar, Constantin si Elena sau Coasta Soarelui sunt mult mai populare acum, atat pentru ca sunt mai in sud si au sezonul mai lung, dar si pentru ca apropierea de Turcia se simte si in servicii“, spune Corina Hinkov.

     

    O ultima si legitima intrebare ar fi de ce bulgarii au reprezentat in ultimii ani o cota de mai putin de 5% din vanzarile hotelurilor de pe litoralul bulgaresc si de ce acum, in cautare de noi turisti, hotelierii bulgari se orienteaza spre piete externe si nu spre cea interna. „In Bulgaria salariile sunt mai mici, oamenii nu sunt cheltuitori, plus ca hotelierilor le convin mai mult turistii straini, care le aduc si facilitati fiscale (turismul e tarifat in Bulgaria ca export de servicii si se recupereaza TVA-ul – n.r.)“, spune Dragos Raducan.

     

    Asadar, bulgarii merg intr-o proportie destul de mica la ei pe litoral (Pe litoralul romanesc, in schimb, peste 80% dintre turisti sunt autohtoni.) „Mergem, ca oameni suntem si noi“, spune pe un ton glumet Aleksey Hinkov de la Balkan Air, bulgar de origine, marturisind ca o posibila explicatie a statisticilor raportate de hotelierii bulgari ar putea fi si aceea ca multi dintre compatriotii sai prefera cazarea la „particulari“. „Hotelurile sunt scumpe pentru bulgarul mediu, asa ca oamenii se orienteaza catre locuri cu peisaje divine pe coasta sudica a Bulgariei, unde stau la vile particulare.“

     

    Iar bulgarii cu venituri medii merg si in Bulgaria pe litoral, de unde se indreapta apoi spre destinatiile favorite: Grecia, Turcia, Spania sau Rusia, dar si tarile din fosta Iugoslavie sau chiar Romania.

  • Atuul pretului

    Litoralul bulgaresc s-a segmentat si pentru turistii romani. Familistii cer Albena, mai ales pentru ca se ajunge mai repede cu masina, pe cand tinerii prefera Nisipurile de Aur si in general statiunile mai sudice.

     

    ALBENA: Tarifele pornesc de la 16 euro/ persoana/noapte, la doua stele si ajung la 22 de euro pentru un hotel de patru stele in extrasezon. In iulie si august, camerele costa intre 30 si 54 de euro.

     

    NISIPURILE DE AUR: O camera la un hotel de 3 stele, in a doua jumatate a lunii, costa intre 19 si 37 euro/zi, cu mic dejun inclus, ajungand la 41-43 euro/zi pentru varianta all-inclusive.

     

    BALNEO: Pe litoralul bulgaresc exista numeroase bai termale si de namol: Balcic, Nisipurile de Aur, Varna, Durankulak, Shablenska Tuzla, Kamchia, Pomorie etc.

     

    BILANT:  Anul trecut, Bulgaria a atras 4,09 milioane de vizitatori, veniturile totale din turism fiind estimate la aproape doua miliarde de euro.

  • NY TIMES: Europa copiaza statele de plata ale executivilor de peste Oceanul Atlantic

    Pe langa hip-hop si filmele de la Hollywood, europenii importa cu sarg un alt fenomen american: pachetele financiare tot mai mari pentru executivii de top.

    Decenii la rand, europenii s-au dovedit cu mult mai rezervati decat americanii cand a fost vorba de recompensarea sefului. Acum, executivii de peste tot sunt din ce in ce mai putin inhibati cand e sa ceara compensatii in stil american. Si de multe ori reusesc. Dar in timp ce salariile uriase au devenit o regula in viata corporatista americana, in Europa ele par sa fie mai greu acceptabile pentru investitori si, in unele tari, rezistenta in fata acestora este in crestere.

     

    Semne ca diferenta transatlantica dintre salarii se micsoreaza sunt din belsug. Anul trecut, Jan Bennink, directorul executiv de la Royal Numico, un producator olandez de mancare pentru copii, a primit 13,4 milioane de dolari. Lordul Browne de la British Petroleum (BP) a primit 18,5 mil. dolari, iar Antoine Zacharias, fostul presedinte al companiei franceze de constructii Vinci, a primit 22 milioane de dolari cu titlu de compensatii si o despagubire unica la parasirea functiei.

    Si in timp ce aceste cifre pot parea mici in comparatie cu cele oferite in ultimii ani unor executivi americani, sefii europeni castiga din ce in ce mai mult pachete financiare care erau inimaginabile cu cinci ani in urma.

     

    „Aici, in Franta, lacomia a fost legalizata“, spune Pierre-Henri Le Roy, care conduce firma franceza de consultanta Proxinvest. „Executivii se compara pe sine cu piata din SUA, nu cu cea din India cand isi stabilesc compensatiile.“

     

    Expertii in compensatii spun ca schimbarile sunt uimitoare. „Este pentru prima data in 30 de ani cand am vazut reducandu-se aceasta diferenta (intre pachetele financiare transatlantice – n.r.) si se reduce bine de tot“, spune John Viney, partener fondator la Zygos Partnership, o firma de recrutare de executivi cu sediul la Londra.

     

    Controlul putin mai strans al pachetelor financiare din SUA ar putea sa ajute la reducerea diferentei fata de Europa, spune Viney, dar adevarata schimbare vine de la folosirea tot mai frecventa a comparatiilor internationale – care nu mai sunt chiar asa de internationale. „Cand vorbesti despre comparatia compensatiilor la nivel global, de fapt e vorba despre o singura tara si aceea este SUA“, spune Viney. Intre timp, retributiile executivilor asiatici raman mult in urma omologilor lor atat din SUA, cat si din Europa.

     

    In 2005, pachetul financiar mediu pentru directorii executivi ai celor 350 cele mai mari companii din SUA a fost de 6,8 milioane de dolari, incluzand aici stimulentele pe termen lung cum ar fi optiunile de cumparare de actiuni, potrivit unui studiu al Mercer Human Resource Consulting.

    Cifra este cu 58% mai mare decat media de 4,3 milioane de dolari platita executivilor de top din companiile grupate in indicele Financial Times Stock Exchange 100 din Marea Britanie (FTSE), potrivit lui Cliff Weight, director la Independent Remuneration Solutions, o firma de consultanta in compensatii din Londra.

     

    Totusi, spune Weight, o diferenta si mai mare era in 1998 cand media din SUA era de 4,6 milioane de dolari, de peste patru ori mai mare decat cea de 1,1 milioane de dolari din Marea Britanie. Studii similare din Germania, Franta si Olanda, folosind metodologii variate, arata de asemenea ca pachetele financiare sunt in crestere peste tot.

    In Olanda, pachetul mediu pentru directorii executivi de la 75 de companii listate la bursa studiate de firma de consultanta in management Hewitt Associates – inclusiv cele cu valori de piata mici, medii si mari – a crescut cu 17,8% in 2004, pana la 1,47 de milioane de dolari.

     

    In Franta, pachetul mediu de compensatii pentru directorii executivi ai companiilor din indexul bursier CAC-40 a crescut la 3 milioane de dolari in 2004, de la aproximativ 780.000 de dolari in 1998, potrivit Proxinvest, consultant pentru fondurile de pensii si pentru fondurile mutuale. In Germania, un studiu recent al cotidianului Die Welt a relevat o crestere de aproape 11% in 2005 a salariului mediu a membrilor consiliilor de administratie a celor 30 de companii cu cele mai tranzactionate actiuni din indexul DAX. Cresterea pachetului pentru executivi produce un anume disconfort, chiar revolta, in unele tari europene cu traditii politice si economice de tip socialist.

     

    In ianuarie, cand gigantul hotelier francez Accor nu i-a reinnoit contractul directorului executiv, Jean-Marc Espalioux, investitorii au fost nervosi ca acesta a reusit totusi sa primeasca la plecare un pachet compensatoriu evaluat la 15 milioane de dolari. Luna trecuta, cu prilejul adunarii anuale a actionarilor, plata a fost aprobata de numai 59% dintre actionari. „E un sprijin neobisnuit de mic pentru o motiune“, spune LeRoy de la Proxinvest.

     

    In Marea Britanie, iarna trecuta, actionarii au aflat ca United Business Media, proprietarul PR Newswire si al altor servicii de business, va plati directorului executiv pe cale de a-si parasi functia, lordul Hollick, o despagubire de 486.000 de dolari pentru transferul fara probleme a prerogativelor sale noului sef. In cele din urma, lordul Hollick a renuntat la plata. Si in Germania, dezvaluirea a aruncat problema banilor in atentia publicului, starnind critici la adresa directorului executiv al Deutsche Bank, Josef Ackermann.

     

    O curte federala a decis anul trecut ca Ackermann si alti cinci vor fi rejudecati in octombrie pentru acuzatia ca ar fi violat legea corporatista germana. Ei au oferit unui numar restrans de executivi de la Mannesmann, compania de telecomunicatii din al carei board facea parte Ackermann, bonusuri cumulate de 67 mil. $. Bonusurile au fost acordate in 2000, dupa ce Mannesmann a consimtit sa fie achizitionata pentru 183 mld. $, cea mai mare preluare corporatista din Europa. O instanta inferioara il achitase pe Ackermann de acuzatii.

     

    Deutsche Bank a refuzat sa comenteze, dar supervizorul boardului bancii a spus intr-un comunicat ca „vom continua sa credem ca Ackermann nu a facut nimic gresit din punct de vedere legal sau moral“. Dar dezvaluirea ar putea sa aiba si efectul pervers de a ascuti apetiturile competitive. In timp ce grilele de compensatii devin tot mai comune peste tot in lume, asta le permite executivilor sa sustina ca merita mai mult.

    In Franta, unde guvernul cere acum un grad mai mare de transparenta a compensatiilor, „un senior executiv mi-a spus intre patru ochi ca noua transparenta este cel mai bun lucru, pentru ca fiecare vedem compensatiile celuilalt si acum toti credem ca nu suntem platiti indeajuns“, spune Marco Becht, director executiv la European Corporate Governance Institute, un centru de cercetare nonprofit.

     

    Trendul este mai vizibil la companiile ai caror executivi conduc divizii din SUA. „Cand am condus Burger King pentru Diageo, m-am mutat la Miami si am fost remunerat conform cu standardele americane“, isi aminteste Dennis Malamatinas, care pana in 2000 a fost director executiv la Burger King, apoi al unei divizii a Diageo si acum al unei companii listate la bursa. „Asa eram evaluati.“ Dar si daca o companie face o afacere buna prin reprezentanta din SUA, acordarea de bonusuri marite executivilor poate sa duca la neplaceri cand majoritatea actionarilor nu sunt americani.

     

    Actionarii britanici au mai multa putere decat omologii din SUA in respingerea prin veto a unor pachete compensatorii imense. Ei si-au castigat dreptul de a vota asupra compensatiilor si chiar daca votul are valoare consultativa, board-urile companiilor il pot ignora doar pe riscul lor. Ziarele au regulat titluri in care condamna „pisicile grase“, cu fotografii color ale executivilor, ale caselor lor, ale sotiilor si orice instantanee de vacanta pe care editorii pot pune mana.

     

    Si pentru ca baza investitorilor este mai mica in Europa decat in SUA, expertii in guvernare corporatista sunt de acord ca este mai usor sa se mobilizeze actionarii si sa se ajunga la un consens in cadrul grupurilor de investitori si de asemenea sa se angajeze intr-un dialog de evitare a confruntarii decat sa se puna la cale o batalie.

    Istoria si cultura pot impiedica executivii europeni sa-i ajunga din urma colegii din SUA. Stephen Davis, presedintele Davis Global Advisors, spune ca sunt clauze mai bune cand vine vorba de plati peste hotare. „In SUA nu exista factorul «rusine»“, spune el. „In Europa exista o preocupare mai mare in privinta impactului social.“

     

    In Franta, guvernul a inceput sa ceara publicarea platilor corporatiste in 2001, provocand mania investitorilor. Jean-Marie Messier a furnizat numeroase titluri de prima pagina, incercand sa scoata de la Vivendi o despagubire de 25 de milioane de dolari dupa ce fusese dat afara in iulie 2002, si in cele din urma a renuntat la intelegere.

     

    „Franta e o tara eminamente catolica“, spune Sophie L’Helias, expert francez in guvernarea corporatista, „si exista o mare neincredere in bani si in special in oamenii care fac o gramada de bani si de afaceri mari“.

     

    Traducere si adaptare de Mihai Mitrica

     

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un parteneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Doar cinci zerouri

    In Asia, unele companii incep sa copieze mecanismele de plata americane, in particular pe cele legate de performanta precum bonusurile sau optiunile pentru cumpararea de actiuni. Dar salariile din Japonia, cea mai mare economie a Asiei, si din China, economia cu cea mai rapida dezvoltare a continentului, raman mult in urma celor ale executivilor din Statele Unite si e putin probabil sa le ajunga din urma in viitorul apropiat, spun expertii.

     

    Companiile din Japonia raman reticente la a creste salarile executivilor din cauza unei inclinatii traditionale pentru munca in echipa si a unei frici ca marile diferente intre venituri vor duce la scaderi de moral in companii. De asemenea, executivii, ale caror salarii au crescut in timp ce acestia au urcat pe scara corporatista, tind sa fie angajati pe viata ai unei companii, si nu outsideri atrasi de pachete financiare generoase. Companii cu prezenta ridicata peste hotare, precum Sony si Honda, sunt mai dispuse sa adopte stilul american al recompensarii cu optiuni pentru cumpararea de actiuni sau al bonusurilor legate de performante.

     

    Asta din cauza ca au numerosi actionari straini care au crescut presiunea in ultimii ani de a creste platile bazate pe performanta. Totusi, expertii spun ca pachetele compensatorii sunt doar o farama din cele ale executivilor americani si au crescut foarte incet. Potrivit institutului de cercetare a salariilor Chingin Kanri, o firma de consultanta cu sediul in Tokio, salariul mediu, incluzand bonusurile, al presedintilor gigantilor japonezi a crescut cu doar 8% in ultimul deceniu, pana la 54 de milioane de yeni (470.000 de dolari) anul trecut.

     

    In China, cifrele exacte sunt greu de obtinut. Dar se pare ca executivii sefi chinezi sunt platiti mai putin decat omologii americani, europeni sau japonezi. Dar chiar si in China pachetele financiare sunt in crestere, in special punand la socoteala diferentele in ce priveste costul vietii. Unii executivi traiesc chiar bine. Charles Zhang, fondatorul, presedintele si directorul executiv al companiei de internet Sohu.com, a castigat cam 400.000 de dolari cu titlu de compensatii in 2005. Si Lenovo, o companie listata la bursa, are acum un director executiv occidental, William J. Amelio, care castiga un salariu de baza de 750.000 de dolari. Bonusul lui anual este de 1 milion de dolari si ar putea castiga pana la 4 milioane de dolari daca atinge anumiti indicatori.

     

    Dar cum este in cazul unei companii detinute de stat, precum gigantul petrolier CNOOC? Presedintele companiei a castigat in 2005 compensatii totale in valoare de circa 830.000 de dolari. Banca Chineza de Contructii – una dintre primele 100 de banci din lume dupa valoarea de piata, dar cu o intreaga istorie de credite neperformante – are un director executiv care a castigat cam 120.000 de dolari anul trecut.

  • Cand mobilul face afaceri

    Daca pentru un utilizator obisnuit telefonul mobil este suficient pentru rezolvarea agendei zilnice, oamenii de afaceri au apelat de-a lungul vremii la gadgeturi cu nume exotice – Blackberry, PDA etc. –  care le ofera, pe langa posibilitatea de a vorbi la telefon, „suplimente comunicationale“ menite sa-i tina conectati la business-ul lor.

     

    Lista de aplicatii „extra“ – organizator personal, client de e-mail, aplicatii de birou gen Word sau Excel, posibilitatea de a citi fisiere PDF – este intr-adevar mai mult decat ce poate oferi in mod normal un telefon mobil. Insa presiunile tot mai mari resimtite de business-urile de astazi au largit considerabil lista de aplicatii pe care oamenii vor sa le poata accesa pe echipamentele mobile, iar asta se intampla intr-un ritm mult mai rapid decat cel in care producatorii de software pot satisface cererea.

     

    De unde o ecuatie cu doua necunoscute. Daca este clar ca cererea exista, se pune intrebarea cand va fi ea satisfacuta si, mai ales, cum va arata gadgetul viitorului, acel aparat care ii va multumi pe deplin pe oamenii de afaceri atat din prisma functiilor sale de comunicare, cat si a inteligentei aplicatiilor de business instalate pe el.

     

    „Gadgetul viitorului va fi un fel de «business iPod»“, spune pentru BUSINESS Magazin Doug Merritt, vicepresedinte executiv si director general al diviziei Suite Optimization and Program Office al companiei germane SAP, cel mai mare producator de aplicatii software de business din lume. Ce vrea el sa spuna? Actuala situatie – exista cerere de aplicatii de business mobile, dar inca nu a aparut un echipament care sa multumeasca un numar foarte mare de oameni – seamana foarte bine cu piata muzicii digitale inainte de aparitia playerului iPod al Apple. Pe de alta parte, iPod nu a fost o noutate absoluta – playere muzicale digitale mai existau – insa design-ul sau atractiv si usurinta in utilizare (meniul poate fi controlat printr-un buton circular asezat in centru) l-au transformat rapid in „best-seller“, aparatul devenind lider detasat cu o cota de peste 70% pe majoritatea pietelor. „Inovatia celor de la Apple a schimbat intreaga industrie“, observa Merritt.

     

    Ca va fi sau nu un „business iPod“, oricum este interesant de vazut din ce familie va face parte gadgetul care va castiga batalia. Laptop, PDA, telefon mobil? Merritt are propria parere: „Gradual, laptop-ul va disparea. Serviciile se vor orienta catre echipamente de format mai mic“. El admite ca telefoanele mobile si PDA-urile au dezavantaje fata de laptop (n-au tastatura prea usor de folosit, ecranul este mic, la fel si spatiul de stocare), insa crede ca problemele se vor estompa in timp, „mai ales datorita virtualizarii functiilor“. Daca in cazul stocarii este limpede cum functioneaza virtualizarea (terminalul se conecteaza wireless la reteaua companiei si, in momentul in care un fisier este salvat, el este stocat direct pe serverul incapator de la sediu), in cazul tastaturii si al ecranului solutia propusa de oficialul SAP pare imprumutata mai degraba dintr-un episod din Star Trek. Este vorba despre tastaturi si display-uri virtuale, care sunt proiectate pe suprafete plane (birou, masa) la fel cum un film este proiectat pe ecranul de panza. Utilizatorul apasa pe butoanele proiectate in fata lui, iar niste senzori de miscare si senzori tactili identifica punctele de contact dintre degete si „tastatura“; in acelasi timp, imaginea care trebuia sa fie pe monitor este proiectata ca si un film, pe o suprafata plana. Unii ar putea crede ca este o gluma de 1 aprilie (pe Internet circula deja imagini cu aceasta inventie), insa Doug Merritt, care lucreaza in laboratoarele SAP din California, exclama convins atunci cand este intrebat daca sistemul chiar functioneaza: „In laborator functioneaza de minune!“

     

    Daca laptop-ul pare a nu avea viitorul garantat, probabil ca oamenii de afaceri isi vor rula aplicatiile de business de pe echipamente mobile cu dimensiuni mai mici: PDA, Tablet PC, UMPC (laptop-ul cat o carte, proaspat lansat). Insa in pole-position este tot omniprezentul telefon mobil, care, conform statisticilor, incepe sa castige batalia pe diverse fronturi stapanite nu cu mult timp in urma de alte echipamente. De exemplu, aproape jumatate (44%) dintre utilizatorii de mobil folosesc telefonul pe post de camera foto principala, conform unui studiu publicat recent de Nokia. Peste doua treimi dintre cei chestionati au spus ca isi vor inlocui MP3 player-ul cu telefonul mobil dotat cu aceasta functie. Ca sa nu mai vorbim de alte functii care fac telefonul un accesoriu indispensabil: 72% isi folosesc mobilul pe post de ceas desteptator, iar 73% il folosesc drept ceas principal, pentru consultarea orei.

     

    Iar telefoanele mobile au cam tot ce le trebuie pentru a deveni viitoarea platforma de aplicatii de business. Pe piata exista de ceva timp asa numitele telefoane inteligente, „smartphones“, care ruleaza cu sistem de operare ca orice computer, ele fiind practic o platforma pe care se poate instala orice aplicatie software care ruleaza si pe PC (cu un efort minim de adaptare tehnica). Numai ca numarul mare al producatorilor de soft care s-au ingramadit pe aceasta piata a creat un „haos comercial“, utilizatorii fiind derutati de aplicatiile „multe si marunte“ pentru telefonul mobil, neexistand deocamdata un pachet coerent de aplicatii software care sa se fi impus, in corelare sau nu cu un anumit tip de terminal mobil.

     

    Ce fel de oameni se afla in prima linie a viitorilor cumparatori de software pentru telefonul mobil? Agentii de vanzari, inginerii de teren ai companiilor de utilitati, angajatii companiilor de servicii logistice, enumera Chris Proctor, manager in departamentul Alliance&Partner Marketing la Nokia pe zona EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Africa).

     

    Una din primele intrebari pe care le pune un client de business inainte de a achizitiona un gadget inteligent este legata de securitatea datelor salvate pe hard disk. Atunci cand pierderea telefonului mobil este sinonima cu pierderea intregii baze de date cu clienti, este normal ca utilizatorul sa-si faca probleme.

     

    In lumea serviciilor digitale exista insa solutii, asigura specialistii. De exemplu, o companie recent achizitionata de Nokia, Intellisync, ofera printre altele servicii de „device management“. Concret, daca posesorul isi pierde telefonul mobil pe care se afla informatii confidentiale, el poate trimite un mesaj wireless (un fel de SMS mai complex) care „ucide“ in tacere toate datele de pe gadget. Practic, cel care detine aparatul nici nu isi da seama ce s-a intamplat, singurul efect vizibil fiind ca nu mai poate accesa datele.

     

    Iar serviciile de business din viitor nu vor mai fi restrictionate de prea multe inconveniente, fie ele legate de software sau de hardware, prezic specialistii. Doar un exemplu: Leiner Siegfried, vicepresedinte pentru solutii CRM (Customer Relationship Management) la SAP, spune ca telefonul mobil ar putea sa devina un fel de asistent personal al managerului in momentul in care se va renunta la interfata grafica, comenzile fiind dictate direct si recunoscute prin tehnologia de „voice recognition“.

     

    „Fa-mi raportul vanzarilor de astazi din toate filialele!“, ar putea fi o comanda dictata in telefonul mobil care ar face inutila interfata plina de meniuri si butoane cu care se „razboiesc“ uneori oamenii de afaceri atunci cand folosesc aplicatii de business pe PC.

  • E-mailul deschide balul

    Piata de aplicatii de business pe mobil este inca la inceput, a fost una din concluziile conferintei anuale Sapphire a producatorului de software pentru afaceri SAP, organizata la finalul lunii trecute la Paris. Cel mai utilizat serviciu in prezent este e-mailul, dar se vor dezvolta rapid aplicatiile pentru documente si baze de date, softurile de tip CRM si aplicatiile pentru oamenii de vanzari.

     

    E-MAIL „Piata serviciilor de e-mail va creste foarte mult in cativa ani“, crede Chris Proctor, manager in departamentul Alliance&Partner Marketing la Nokia pe zona EMEA. E-mailul pe mobil este o piata care valoreaza cateva milioane de dolari astazi, dar va ajunge la cateva sute de milioane in cativa ani, spune oficialul britanic.

     

    CLIENTI Printre genul de firme care utilizeaza astazi aplicatii de business pe telefoanele angajatilor se numara companii din domeniul financiar (banci), logistic (cititoare de coduri de bare), aero-spatial, utilitati (cititoare de contoare).

     

    JUCATORI Piata se poate imparti in doua segmente, producatorii de platforme soft (un echivalent al sistemelor de operare de pe PC, cele mai cunoscute platforme fiind Symbian, sustinut de Nokia, si Windows Mobile, produs de Microsoft) si producatorii de aplicatii software propriu-zise, aici piata fiind ceva mai fragmentata.

  • RESURSE UMANE: Ce-i de facut ca sa convingi oamenii sa lucreze pentru tine

    Exemplul 1: Pentru prima data in istoria publicitatii, in aceasta luna, o companie a ales unul dintre cele mai populare si mai scumpe locatii pentru panouri publicitare din lume – Piccadilly Circus din Londra – pentru a se promova ca bun angajator. E vorba de McDonald’s, iar termenul de McJob face deja inconjurul lumii.

     

    Exemplul 2: Un consultant britanic in „brandul angajatorului“ – Richard Mosley de la compania People in Business – primeste 2.000 de lire sterline pe ziua de consultanta. Unul dintre clientii dispusi sa investeasca aceasta suma este imbuteiatorul Coca-Cola Helenic Bottling Company, din cate spune talent development manager-ul grupului prezent in 26 de tari, Adriana Gontariu, care lucreaza direct cu Mosley.

     

    „Toata lumea are impresia ca brandingul se face din exterior, ori el se face din interior in proportie de 50%“, spune managerul roman de 36 de ani. Ca in cazul oricarui tip de brand, cel mai mare test este „sa te asiguri ca nu exista nepotriviri intre ceea ce promiti si ceea ce oferi“. Apoi, insa, definitia se specializeaza: un angajator cu un brand bun nu doar atrage oamenii, dar ii si retine si, mai mult, ii face sa dea din ei ce e mai bun.

     

    Conform unui studiu realizat de compania de cercetare pe piata de capital uman Towers Perrin in martie 2006, doar 11% dintre angajatii europeni pot fi considerati „foarte dedicati“ actualului loc de munca, in timp ce rata celor nededicati e de 22%. Ponderea cea mai mare o au moderat-dedicati – 67%, un procent care vorbeste de la sine despre nevoia companiilor de a-si construi un brand puternic de angajator. De asemenea, 46% dintre respondentii europeni considera ca organizatia ii inspira sa dea din ei ce e mai bun, iar numai 28% simt ca managerii lor inteleg cu ce se confrunta ei zilnic.

     

    Totusi, nu multe sunt companiile romanesti care se preocupa de brandul lor ca angajatori, spune Marius Balasoiu, managerul general al companiei de resurse umane BIA. „Nu cred ca mai mult de 20% din firme isi bat capul cu asta. In general stau si se intreaba de ce fug candidatii de ei, dar nu fac nimic sa schimbe asta.“ Balasoiu mai spune ca a incercat sa stabileasca o punte de comunicare pe acest subiect cu partenerii companiei carora le ofera recrutare strategica, „dar nu ma pot lauda cu un serviciu specializat de consultanta in acest domeniu“.

     

    Nici Adrian Stanciu, partener in cadrul firmei de consultanta Ascendis, nu a auzit de vreo companie care sa ofere consultanta in Romania pentru asa ceva. In schimb, a observat un interes crescand in cadrul companiilor in continua expansiune pentru aceasta latura a imaginii lor in piata, in special „al celor mari sau cu probleme serioase in a-si gasi oameni, precum bancile“. Iar probleme la recrutare sunt in special in zona Bucurestiului, cu o rata a somajului de 2,7% anul trecut si o fluctuatie de personal semnificativa.

     

    Una dintre companiile care au luat in serios functia de marketing a departamentului de resurse umane este BRD Société Générale. Managerul de resurse umane Florin Luca spune ca, de doi-trei ani, resursele umane functioneaza ca o companie in cadrul bancii: „Avem un serviciu de marketing, unul comercial (de relatii cu clientii), diverse centre de prestari servicii si chiar si un serviciu financiar“.

     

    De relatiile cu clientii (angajatii) se ocupa consultantii de resurse umane. Ei au un portofoliu de clienti interni – adica diferite departamente din banca – si au responsabilitati relativ similare unei persoane care lucreaza in vanzari: identifica nevoile clientilor prin studii de satisfactie pe teme de cariera, training, compensatii si beneficii, probleme juridice sau relatii sociale, propun solutii si ajuta la implementarea lor. In urma studiilor de satisfactie facute, directorul de resurse umane a aflat ca in unele departamente angajatii sunt mai loiali decat in altele, „de regula din motive de management“.

     

    Florin Luca spune ca oamenii de marketing ai resurselor umane au aceleasi prioritati ca orice alt om de marketing. „Plecam de la principiul ca avem doua tipuri de clienti“, spune Luca. „Clientii interni, respecitv entitatile din banca, conducatorii acestora, managerii si fiecare salariat in parte si clientii externi  – candidatii.“ Pentru promovarea externa, BRD Société Générale investeste peste 100.000 de euro anual in brosuri de prezentare a companiei, brosuri de recrutare, site-ul institutional, site-ul Intranet, participari la forumuri sau targuri de joburi, prezentari in mediul studentesc si la evenimente.

     

    Spre comparatie, Alina Rusu, talent supply manager Procter & Gamble Romania, spune ca strategia de branding a companiei se axeaza pe conceptul de „dezvoltare personala“, P&G lansand programele „Raising Stars“ adresat studentilor din anii terminali si programul „P&G Business Week“, o scoala de primavara pentru studenti eminenti.

     

    Brandul angajatorului se refera la fiecare aspect al muncii intr-un birou. Oamenii vor claritate. Angajatii, la fel ca si clientii, asteapta coerenta, focus si implicare – spune Simon Barrow, cel care, alaturi de Richard Mosley, publica la finele anului trecut prima carte despre conceptul de brand al angajatorului. „E nevoie de continuitate si consistenta, ca in orice brand, pentru ca altfel oamenii isi pierd increderea.“

     

    Scopul brandului angajatorului nu este de a crea un nou set de valori, ci de a le transpune pe cele existente in ceva relevant si coerent pentru angajati, consecvent cu valorile proiectate in afara. Autorii cartii sustin totodata ca, pana si in tarile dezvoltate, senior managementul companiilor a inceput sa acorde atentie acestui aspect de abia in ultimii trei-patru ani.

     

    „Executivii obisnuiau sa se bazeze in luarea deciziilor pe cifrele din marketing, vanzari si finante. In ultimii trei ani au constatat ca atragerea, retinerea si motivarea celor mai buni oameni a devenit prima conditie a performantei“, subliniaza Barrow.

     

    Ce au de facut managerii? Sa afle care sunt comportamentele caracteristice organizatiei, dupa care sa defineasca o „promisiune a angajatorului“. Grupul de companii Virgin, de exemplu, are un brand care transmite ideea de ancorare in realitate („down-to-earth“), de provocare si degajare („irreverent“), iar imaginea e constanta in ciuda varietatii de piete in care grupul e prezent. Multi manageri au descoperit urmatoarea formula: angajatii dedicati („engaged“) creeaza clienti fideli care, la randul lor, genereaza profituri mai mari. De altfel, pe aceasta premisa si-a construit business-ul Richard Branson, fondatorul grupului Virgin.

     

    Compania de cercetare a pietei de capital uman Sirota Consulting a studiat 28 de companii multinationale in 2004 si a descoperit ca valoarea actiunilor organizatiilor cu angajati foarte dedicati a crescut cu o medie de 16% in anul respectiv, in timp ce media in industrie a fost de 6%.

     

    Un alt studiu, publicat de compania de cercetare a pietei de capital ISR in august 2005 a demonstrat ca acele companii care au o rata de dedicare a angajatilor scazuta si-au vazut profiturile scazand cu 1,38% si marja operationala cu 2,01% in decurs de trei ani. In companiile cu o rata a dedicarii angajatilor peste medie, profiturile au crescut cu 2,06%, iar marja operationala cu 3,74% in aceeasi perioada. Specialistii au constatat ca o imbunatatire a dedicarii angajatilor fata de locul de munca va influenta pozitiv si retinerea angajatilor, si managementul talentelor. De asemenea, angajatii motivati si dedicati atrag la randul lor candidati noi.

     

    Iar un studiu al Watson Wyatt – „Connecting Organisational Communication to Financial Performance“ – a relevat ca „o imbunatatire semnificativa a eficientei in comunicare este asociata cu o crestere de 29,5 procente in valoarea actiunilor“, iar „companiile cu cele mai eficiente sisteme de comunicare au avut o crestere de 26% a valorii actiunilor intre anii 1998 si 2002, comparativ cu o scadere cu 15 procente cu care s-au confruntat actionarii companiilor care comunica cel mai ineficient“.

     

    Dar poate cel mai intrigant pentru angajatori e studiul consultantilor de la Towers Perrin, realizat pe un esantion de 85.000 de angajati din companii mici si mijlocii din 16 tari de pe patru continente. Acest studiu a demonstrat ca doar unul din sapte angajati in intreaga lume sunt complet dedicati companiei. Desi multi doresc sa faca mai mult la locul de munca, comportamentul managerilor si cultura organizatiei ii descurajeaza sa o faca. In lume exista mult potential de performanta neexploatat. Experienta angajarii devine un produs.

  • Portret-robot al angajatului dedicat

    Compania de cercetare Towers Perrin a stabilit noua factori prin care poate fi „masurata“ dedicatia unui angajat fata de locul de munca si a cuantificat gradul de dedicare al europenilor.

     

    76%: Inteleg cum contribuie departamentul meu la succesul organizatiei

    69%: Sunt motivat sa imi ajut organizatia sa aiba succes

    67%: Sunt dispus sa fac un efort suplimentar  pentru a-mi ajuta organizatia

    67%: Inteleg in ce masura rolul meu in organizatie se leaga de obiectivele acesteia

    73%: Imi pasa de viitorul organizatiei

    58%: Sunt mandru sa spun altora ca lucrez in organizatia mea

    59%: Postul meu imi ofera satisfactie personala

    59%: As recomanda organizatia mea unui prieten bun, ca loc de munca

    46%: Organizatia mea ma inspira sa dau ce e mai bun din mine