BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • Puncte cheie

    CONDITII DE AUTORIZARE PENTRU COMPANII. Orice companie care vrea sa administreze fonduri de pensii private trebuie sa treaca obligatoriu prin procesul de autorizare al Comisiei de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP). Procesul de autorizare a unui administrator de catre CSSPP cuprinde doua etape: in prima se autorizeaza constituirea societatii de pensii si in a doua are loc autorizarea companiei respective ca si administrator al unui fond de pensii obligatoriu. Societatea de pensii trebuie sa aiba ca obiect unic de activitate administrarea fondurilor de pensii si, optional, furnizarea de pensii private. Capitalul social minim pentru companiile care vor sa administreze fonduri obligatorii este de 4 milioane de euro, iar pentru cele care vand si pensii facultative de 5,5 milioane de euro. Startul pilonului II, al pensiilor obligatorii, se va da pe 17 septembrie, iar campania de aderare va dura patru luni. Pe piata fondurilor facultative oferta este deja destul de bogata, sase fonduri fiind deja operationale, si alte cateva fiind foarte aproape de momentul de start.

     

    Mecanismul de garantare al pensiilor private presupune colaborarea intre autoritatea de supraveghere si reglementare a sistemului de pensii private, respectiv CSSPP, banca depozitara si institutia de audit. Depozitarul este o institutie de credit careia ii sunt incredintate spre pastrare toate activele unui fond de pensii administrat privat, in baza unui contract de depozitare incheiat cu administratorul unui fond de pensii administrat privat. Un administrator poate desemna un singur depozitar, insa o banca depozitara poate pastra activele mai multor fonduri. Asemeni administratorilor, si bancile depozitare trec prin procesul de avizare al Comisiei.

     

    Depozitarul este cel care inregistreaza, verifica si monitorizeaza activele fondului de pensii, si tot el efectueaza plati din contul fondului de pensii dupa instructiunile administratorului. Auditorul, a doua „piesa“ din controlul fondurilor de pensii, este o companie ce realizeaza auditul financiar al situatiilor financiare anuale ale fondurilor; la randul sau, trebuie avizat de CSSPP. Atat banca depozitara, cat si auditorul sunt nominalizati obligatoriu in prospectul de emisiune al fondului. Pana in prezent au fost autorizate ca depozitari de fonduri facultative si obligatorii bancile BRD, BCR, Bancpost si ING, iar pentru activitatea de audit au fost avizati Ernst & Young Assurance Services (fonduri facultative si obligatorii), Deloitte Audit (fonduri facultative), KPMG Audit (fonduri facultative) si PricewaterhouseCoopers Audit (fonduri facultative).

  • STUDIU DE CAZ: Cum a ajuns Turabo sa serveasca miresele cu cafea

    CONTEXTUL: Tudor Dragomir Niculescu, fondatorul si proprietarul lantului de cafenele Turabo, se afla intr-o situatie din categoria „am un brand, ce fac cu el?“. Lantul Turabo, aflat intr-o etapa rapida de dezvoltare, avea un ritm constant de atragere a veniturilor si Niculescu avea nevoie de un rulaj mai mare.

     

    DECIZIA: In mai anul trecut, Niculescu anunta lansarea unui complex de sali de evenimente, ca o extensie de brand. Pentru inceput, a fost o singura sala, iar in iarna 2006-2007 erau doua sali.

     

    EFECTELE: Pentru primul sezon de conferinte si nunti – primavara-vara 2007, Tudor Niculescu a vandut evenimente de peste 2 milioane de euro, ceea ce a insemnat o crestere de 33% a afacerilor Turabo pentru acest an.

     

    Tudor Dragomir Niculescu a considerat ca, dupa cinci ani de constructie a brandului Turabo, poate sa-si extinda afacerea pe mai multe ramuri ale industriei de ospitalitate, cu succesul aproape asigurat. Primul pas, intrarea pe piata de evenimente, a mers chiar mai bine decat managerul se astepta.
     

    Cu un an in urma, Niculescu spunea ca vrea sa lanseze una dintre cele mai frumoase sali de evenimente din Romania. A cumparat 3.000 de metri patrati in Pipera si a investit 1 milion de euro in cursul anului trecut, construind doua sali de evenimente, carora le-a atasat o bucatarie – de fapt o linie de productie de catering ce asigura si toata mancarea care se poate servi de la inceputul acestui an in cafenelele Turabo.

     

    Complexul, numit Turabo Grand Ballroom, a inceput sa se vanda pentru evenimente din ultima parte a anului trecut. In primavara, Tudor Niculescu si sora lui, Crina Runceanu (care detine 20% din Turabo Café & Turabo Grand Ballroom), raportau ca au inchiriat salile pentru evenimente si petreceri (in special nunti) pentru aproape tot anul, ceea ce inseamna putin peste 2 milioane de euro ca venituri. „A fost un plus important, in conditiile in care noi am investit un milion de euro si in primul an am scos doua“, spune Niculescu, precizand ca se astepta sa fie asa: „Evenimentele sunt genul de afacere care atrage mult volum odata si investitia se recupereaza usor“.

     

    Cu toate acestea, nu credea ca recuperarea se va intampla inca din primul an: „Ne asteptam sa fie un an de proba, dar cererea foarte mare de pe piata ne-a ajutat. Noi voiam sa facem ceva care sa ne consolideze si sa ne creasca brand awareness-ul cat mai mult si sa ne recuperam investitia pe o perioada mai lunga“. Cererea, dar si participarea la toate targurile de nunti, parteneriatul cu www.miresici.ro  si brandul au sustinut insa initiativa Turabo. „Am mizat pe faptul ca o persoana care a mers fie si o singura data la Turabo are o perceptie buna asupra serviciilor de acolo“, spune Tudor Niculescu, precizand ca a scontat si pe faptul ca serviciile vor semana mult: este vorba de aceleasi finisaje si de aceiasi furnizori – Coca-Cola, Philip Morris si Illy. Niculescu estimeaza ca in acest an rulajul sau din cafenele si in cele doua sali de conferinta va ajunge la 10 milioane de euro.

     

    Salile de evenimente sunt prima extensie a brandului Turabo pe care Niculescu a gandit-o: „Vrem sa urmeze un hotel si sper sa gasim o cladire potrivita pentru un boutique de lux. Apoi vrem sa investim in turism, iar aici ma gandesc in mod special la un resort la mare“.

     

    In paralel, Niculescu vrea sa continue dezvoltarea lantului de cafenele, care in prima parte a acestui an a ajuns la 10 localuri: „Deocamdata nu vad o limita superioara a numarului de cafenele la care am putea ajunge, dar extinderea oricum nu merge atat de repede pe cat m-as fi asteptat, deoarece, desi am buget sa deschid 10 cafenele, nu am spatiile necesare ca sa o fac“. In acest sens ii mai da o mana de ajutor parteneriatul cu Banca Comerciala Romana, alaturi de care a deschis deja trei cafenele: „Cei de la BCR vin cu spatiile si eu fac investitia; astfel, ei sunt avantajati ca imagine si eu ca business“.

     

    Dupa ce si-a asociat brandul cu amplasamente premium – langa Ateneu in Bucuresti, Piata Sfatului in Brasov -, Niculescu s-a gandit ca in 2007 sa iasa si in locuri cu functionare sezoniera: pe malul lacului Herastrau si pe faleza din Mamaia. „La Mamaia este cel mai mare proiect de cafenea in aer liber, deoarece am dezvoltat cafeneaua pe 600 metri patrati de teren de faleza“, spune Niculescu. Dupa Mamaia vor urma alte orase din tara unde cafenelele Turabo nu au intrat deja: „Chiar si orasele mai mici, gen Bacau sau Arad, sunt printre tintele noastre“.

     

    Pe de alta parte, dupa cum a declarat in numeroase randuri, Niculescu se gandeste sa intre si pe noi piete, cum ar fi orasele cu mare flux turistic din estul Europei, in special Praga si Budapesta. „Nu este insa asa de simplu“, spune Niculescu. In primul rand, este aceeasi problema cu locul – spatiile centrale pe care Niculescu le cauta sunt scumpe si de multe ori inexistente – , iar discounturile la furnizori sunt practic inexistente.

     

    Pana la gasirea de spatii la Praga, Niculescu va incepe in curand sa vanda sezonul de nunti pentru 2008 – cand spera sa atinga, doar din exploatarea salilor de evenimente, 3 milioane de euro. 

  • Sa venim tare din urma!

    Rusia isi propune sa devina pana in 2020 unul din cele mai mari centre financiare din lume. Ponderea Rusiei in economia globala ar urma sa creasca de la 2,6% in 2006 la 3% in 2015 si la 3,4% in 2020.

     

    Conform strategiei de dezvoltare sociala si economica pana in 2020, distanta care o desparte de tarile dezvoltate se va micsora considerabil. PIB pe cap de locuitor va ajunge la cel putin 15.280 de euro in 2015 si la 21.800 in 2020, apropiat de nivelul actual inregistrat in tarile din zona euro. Daca in prezent PIB pe cap de locuitor in Rusia este de trei ori mai mic decat in Statele Unite, pana in 2020 indicatorul va ajunge la jumatate fata de SUA. Peste 12 ani, Rusia s-ar putea clasa intre primele cinci natiuni din lume in privinta valorii PIB. „Scopul strategic al Rusiei este de a deveni un lider global in economia mondiala si de a atinge nivelul tarilor puternic industrializate“, se arata in strategie.

  • Inca o incercare

    Doua fonduri detinute de statul sloven, Pension Fund Management (KAD) si Restitution Fund (SOD), impreuna cu compania de investitii Triglav DZU, au scos la vanzare 34,46% din actiunile celui mai mare retailer si distribuitor sloven de mobila, Lesnina.

     

    Licitatia este deschisa tuturor persoanelor fizice sau juridice, slovene sau straine. Ofertele, care trebuie facute pentru intregul pachet scos la vanzare, pot fi depuse pana la 31 august. Vanzatorii isi rezerva dreptul de a nu vinde in cazul in care nu sunt multumiti de pretul primit. Lesnina a obtinut anul trecut un profit de 8 milioane de euro, la venituri de 80 de milioane de euro. Actiunile companiei la Bursa din Ljubljana erau cotate la 1.950 de euro, astfel incat valoarea pachetului scos la vanzare este estimata la 51,4 milioane de euro. Este a doua incercare a celor trei fonduri de a vinde participatiile detinute la Lesnina. Conform presei de la Ljubljana, lantul australian Harvey Norman, specializat in comercializarea mobilei si a produselor tehnice, a facut cea mai buna oferta la licitatia de anul trecut, dar vanzatorii au considerat-o nesatisfacatoare.

  • Schita de portret pentru seful ideal

    Manager nu-i totuna cu lider si nu toti managerii au si calitati de lideri. Ba chiar foarte putini: din cercetarile consultantilor de la Hay Group, doar 3-5% dintre directorii de companii sunt si manageri, si lideri. Dar are nevoie o companie doar de manageri cu abilitati de lideri?

     

    Este greu de spus cati manageri sunt lideri si probabil ca nici nu e nevoie ca toti managerii sa fie lideri, afirma Dragos Simion, vicepresedinte al Flamingo International. „Pentru multe functii de management sunt suficiente alte calitati predominante – expertiza in domeniu, experienta, echilibrul“, afirma Simion. In schimb, cea mai importanta calitate a unui lider este carisma, iar un lider adevarat este in masura nu doar sa induca incredere, ci sa faca oamenii din jurul sau sa-l urmeze. Desigur, sa-l urmeze in niste obiective rationale: „daca le ceri oamenilor sa sara cu tine in prapastie, s-ar putea sa convingi cativa, dar cu siguranta o proportie insuficienta“.

     

    In fine, o definitie mai larga o are Mircea Varga, CFO al Electrolux Romania, care crede ca a fi lider inseamna un cumul al mai multor calitati individuale – „inteligenta nativa sau academica, conduita profesionala exemplara, tinuta fizica si morala impecabile, abilitati de comunicare excelente indiferent de situatie, intelepciune, fermitate, integritate si obiectivitate, capacitate de formare si/sau influentare a culturii organizationale, echilibru si flexibilitate“.

     

    Daca acestea sunt viziunile intuitive despre manager si lider, specialistii in resurse umane spun ca diferenta esentiala tine de accentul pe care fiecare il pune in conducerea afacerii. Daca managerii tind sa puna mai mult accentul pe eficienta operationala (planificare, buget, organizare si control), liderii sunt concentrati mai mult pe imaginea de ansamblu (directia strategica a afacerii). „Leadership-ul inseamna sa inspiri o organizatie si oamenii sai catre o viziune dorita, dar clara, sa creezi modalitatile de a o infaptui si sa scoti la iveala ceea ce este mai bun in oameni pe termen lung“, spune Harry Meintassis, country manager al firmei de consultanta Hay Group Romania.

     

    Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour, considera ca un lider este acela care e urmat din convingere, din pasiune si nu din obligatie. „Cred ca pasiunea defineste clasa de lideri romani in toata aceasta perioada de tranzitie. Liderul are ceva aparte, innascut. Capacitatea de a face oamenii din subordine sa te urmeze nu e data oricui, oricat s-ar stradui. Trebuie sa ai carisma, sa fii obiectiv, sa crezi in ce faci si acest lucru sa fie simtit si de echipa ta. Trebuie sa fii entuziast si sa le insufli si lor aceasta stare“, spune Mihai.

     

    Directorul de marketing de la Carrefour se recomanda drept unul dintre oamenii cu astfel de talente. „Inca de pe bancile scolii am simtit nevoia de a aduna colegii in jurul unei idei, al unui proiect. Trecerea clara spre leadership cred ca s-a produs odata cu postul de la Carrefour. Momentul intrarii companiei pe piata romaneasca a fost pasionant pentru mine si mi-am dorit ca toata echipa mea sa simta acelasi lucru si sa lucreze din pasiune“, sustine Mihai.

     

    Dragos Simion de la Flamingo considera ca a avut calitati de lider inainte sa le fi deprins pe cele de manager. „Nu spun ca abilitatile de lider nu se dezvolta in timp si prin exercitiu, ci doar ca personalitatea trebuie sa permita asa ceva. Personal nu imi doresc sa ma manifest ca lider in permanenta, ci numai acolo unde miza jocului necesita asa ceva.“

     

    3-5% DINTRE MANAGERI. Disputa intre cei ce sustin ca un lider este innascut si cei care sustin ca acesta se formeaza a fost dezbatuta in literatura de specialitate. Acum a cedat locul discutiilor despre leadership eficient, inteligenta emotionala si leadership rezonant. Dincolo de denumirile sofisticate, e vorba de aproximarea unor calitati care sa le permita managerilor sa conduca eficient companiile si sa dea randament cu echipele lor pe o perioada lunga de timp. „Este vital ca managerul sa fie si lider. Din cercetarile noastre despre eficienta companiilor, realizate in peste 100 de tari, doar 3-5% dintre managerii studiati sunt si lideri“, spune Richard Boyatzis, profesor de psihologie la Case Western Reserve University si profesor de resurse umane la ESADE, Barcelona. Boyatzis a fost prezent la Bucuresti acum cateva luni, cu ocazia conferintei „Transforming Leadership“, organizata de Hay Group Romania.

     

    Din anii ’70, de cand a inceput sa studieze ce anume ii diferentiaza pe liderii eficienti de cei ineficienti, Boyatzis a observat ca anumite caracteristici se repeta, indiferent daca organizatia e de stat sau privata, mica sau mare, din domeniul productiei sau al serviciilor. Unul dintre aceste seturi de caracteristici are de-a face cu modul in care managerii isi gestioneaza emotiile, ceea ce numim inteligenta emotionala – esti constient de ceea ce simti, iti poti controla emotiile, ai o perspectiva optimista, esti adaptabil, spune profesorul american. Apoi vin caracteristicile sociale, inteligenta sociala – ii remarci pe ceilalti din jurul tau, iti pasa de cei din jur, ii inspiri sa faca anumite lucruri. Pe locul al treilea sunt caracteristicile cognitive, care tin de inteligenta de baza. „Toate acestea, cand le pui la un loc, trebuie sa creeze o reteta pentru un leadership excelent“, sustine Boyatzis.

     

    De aici concluzia ca un lider eficient este, in esenta, cel in stare sa creeze o relatie cu oamenii din jurul lui, sa fie pe aceeasi lungime de unda cu ei. „A veni cu idei geniale si a spune oamenilor ce sa faca reprezinta cea mai simpla forma de leadership si deloc eficienta. E o forma rudimentara, e Ceausescu“, spune Boyatzis. „Aceasta nu inseamna ca liderii respectivi nu fac lucruri bune, dar pe ansamblu, cei din jurul lor nu se simt entuziasmati si creativi. Liderii cei mai buni sunt «in tune» cu oamenii, autentici, aduc in aceste relatii un simt al sperantei.“

     

    BICIUL SI ZAHARELUL. Studiile realizate de firma de consultanta in resurse umane Human Synergistics Romania arata ca exista o mare diferenta intre ceea ce doresc si ceea ce obtin liderii in organizatiile lor. Mai exact, liderii isi doresc si valorizeaza tipuri de comportamente care nu sunt neaparat productive, generand la randul lor comportamente neproductive. „Putem spune ca liderii nostri sunt mai degraba manageri si se comporta exercitand presiuni asupra oamenilor pentru ca acestia sa faca perfect ce au de facut. Aceasta asteptare este mai departe asimilata de angajati cu disciplina si respectarea regulilor“, considera Iuliana Stan, business development manager al Human Synergistics Romania.

     

    Astfel, managerii transmit ca a fi competent inseamna a respecta intru totul regulile, fara eroare – ceea ce, spune Iuliana Stan, este potrivit mai degraba la niveluri inferioare de management, de tip supervizare sau management de prima linie. „La nivel inalt, conceptiile de acest fel genereaza conflicte in organizatie si mai degraba inhiba si limiteaza creativitatea decat sa motiveze.“ La randul sau, Richard Boyatzis spune ca din acest motiv, 50% dintre manageri scot valoare din organizatie, in loc sa adauge. „Exact ca in «Harry Potter si inchisoarea Azkaban» – 50% dintre managerii unei companii sunt ca dementorii din Harry Potter, care atunci cand se apropiau de tine, iti luau forta vietii“, crede profesorul.

     

    Cercetarile Hay Group Romania arata ca liderii autohtoni au calitati antreprenoriale si folosesc tot mai mult metode moderne de management pentru a creste performanta afacerii, sunt deschisi, au o abordare internationala, au o dorinta puternica de a invata. „Numai ca majoritatea tind sa se concentreze pe obiective operationale, datorita cresterii explozive a afacerii. Iar provocarea in momentul de fata este cum sa adopti stilurile de leadership care sa faciliteze cresterea afacerii, lucrul in echipa, un mediu de lucru motivant“, afirma Harry Meintassis, country manager al Hay Group Romania. Aceasta necesita o trecere de la stilul dominant, de leadership orientat pe sarcina, catre cel vizionare si de coaching, care permite libertatea de a actiona, dialogul si incurajeaza dezvoltarea talentelor. „Unele companii organizeaza traininguri de dezvoltare organizationala sau team building-uri, dar, daca acestea nu sunt puse intr-un context de business mai larg si nu sunt personalizate conform nevoilor strategice ale organizatiei, rezultatele se vor vedea doar pe termen scurt, in varianta optimista“, sustine Meintassis.

     

    O alta caracteristica a liderilor autohtoni se refera la competitivitate. „Hipercompetitivitatea este tipul principal de cultura in organizatiile masurate de noi. Efectul este ca incurajarea excesiva a competitivitatii descurajeaza cooperarea si orientarea catre rezultate“, precizeaza Iuliana Stan.

     

    LATINII SI NORDICII. Modul in care este inteles si aplicat leadership-ul are o legatura foarte mare cu nivelul de dezvoltare economica a unei tari. In primele faze ale dezvoltarii, cum ar fi fost si Romania dupa 1989, sustine profesorul american, sunt de regula doua tipuri de afaceri care incep sa se dezvolte – transporturile si productia industriala, ambele bazate foarte mult pe ingineri. „Astfel, inginerii au un rol foarte important si ajung de la slujbe de executie in pozitii de conducere si habar nu au ce se intampla. Ei sunt instruiti sa creada ca daca identifica o problema, o pot rezolva analitic. Dar nu este suficient“, spune Richard Boyatzis.

     

    Ulterior se intra intr-o alta etapa, de crestere a serviciilor – etapa in care intra si Romania acum. Incep sa se dezvolte turismul si industria ospitalitatii, industriile IT, telecom, ingineria biomedicala. In acest moment devin importante abilitatile „soft“ ale oamenilor. „Aceasta cred ca este a doua etapa de evolutie a leadership-ului, unde liderii incep sa se realizeze ca trebuie sa discute lucrurile cu subordonatii si ca trebuie sa zambeasca“, spune Boyatzis.

     

    La al treilea nivel se ajunge mult mai tarziu, considera americanul. Este stadiul in care companiile inceteaza sa concureze intre ele si incep sa colaboreze mai mult la nivel national, creandu-se asociatii si uniuni.

     

    Leadership-ul depinde la fel de mult si de cultura tarii respective, mai ales de aspectul referitor la distanta fata de putere. Desi nu a studiat specificul culturii romanesti, Richard Boyatzis crede ca ne asemanam foarte mult cu Spania si Italia, care se caracterizeaza printr-o distanta mare fata de putere. „In aceste tari se pune accent pe ierarhie si leadership-ul tinde sa fie mult mai axat pe comanda si control. In tarile nordice, unde distanta este mica, managerii si subordonatii stau la aceeasi masa si se trateaza de la egal la egal“, spune profesorul american.

     

    In culturile in care exista o distanta mare fata de putere se creeaza un fenomen sociologic pe care presa financiara l-a numit „boala CEO-ului“ – atunci cand o persoana ajunge sa faca parte din echipa de management, oamenii din subordinea sa tind sa il izoleze, in sensul ca nu vor sa ii spuna lucruri rele, fie de frica, fie din respect. Iar intr-o companie care are sase niveluri, sa spunem, persoana de la varf ajunge sa nu mai aiba nicio idee despre ce se intampla la nivelurile inferioare. „Daca nu exista o relatie care sa permita comunicarea in ambele sensuri, organizatia se sclerozeaza. Si cand se intampla asta, trebuie sa te adaptezi, iar una din functiile liderului este de a pastra mintile deschise“, spune Boyatzis.

  • Omul potrivit si locul lui

    De ce exista un procent atat de mic de manageri eficienti? In opinia profesorului Richard Boyatzis, este vorba despre patru motive principale.

     

    1. IERARHIA. In primul rand, multi dintre cei care devin manageri nu vor in realitate sa fie pe acea pozitie. „Daca iti place ceea ce faci, lucrul cel mai rau care se poate intampla este sa ti se dea o functie de conducere. Foarte multe persoane, in special in economiile care se dezvolta rapid, ca Romania, confunda dorinta de a avea bani mai multi, prestigiu si statut social cu ceea ce le place sa faca. Ca rezultat, intra in management, desi nu isi doresc. Poate ca nu au competentele adecvate sau, daca le au, nu vor sa le foloseasca“, sustine Boyatzis.


    2. STRESUL. Ineficienta poate fi cauzata si de stresul cronic, ceea ce in timp poate duce la pierderea contactului cu cei din jur. „Din cauza stresului de fiecare zi, in timp incepi sa pierzi legatura cu propriul corp, cu familia, cu oamenii din jur si devii disonant. Managerii trebuie sa faca eforturi pentru a se mentine eficienti“, spune profesorul american.


    3. BANII. Oamenii incep sa confunde banii cu scopul final (eventual unic) al muncii, situatie intalnita si in Romania. Boyatzis sustine ca liderii nu trebuie sa uite doua elemente esentiale ale unei afaceri performante: calitatea (cum sa mentii calitatea produselor si a serviciilor la cel mai inalt nivel, iar odata ce ai atins acel nivel sa treci la urmatorul), respectiv concentrarea pe oameni (trebuie sa stii cum sa atragi si sa retii in companie cei mai buni oameni, pe o perioada cat mai mare, sa le oferi posibilitatea de a fi creativi).


    4. CARIERA. Ineficienta este cauzata si de faptul ca oamenii stau in management mai mult decat trebuie. Este cazul multor sefi de afaceri de familie care raman la conducere zeci de ani. „Nimeni nu ar trebui sa stea in fruntea unei companii mai mult de     7-9 ani, pentru ca, odata ce ai incheiat acest ciclu, devii o forta reactionara. Foarte putine persoane reusesc sa se reintinereasca singure. Unii refuza sa predea stafeta si conduc 20-30 de ani. Nimeni nu poate fi eficient atatia zeci de ani“, spune Richard Boyatzis.

  • LCD-ul a luat fata plasmei

    Televizoarele cu plasma si cele cu cristale lichide au inceput sa atraga tot mai mult atentia consumatorilor romani, in special dupa eliminarea taxelor vamale la import. Deocamdata, LCD-urile sunt preferate plasmelor, dar si unele, si celelalte mai au pana sa ameninte dominatia pe piata a televizoarelor cu tub catodic.

     

    Daca vorbim de diagonale mai mici de 100 de centimetri, utilizatorii nu prea au de ales“, raspunde scurt Ovidiu Bejan, directorul de vanzari si marketing al Genco, distribuitor Samsung in Romania, lasand de inteles ca optiunea in acest caz o reprezinta televizoarele cu cristale lichide (LCD), intrucat diagonala televizoarelor cu plasma porneste de la 94 de centimetri. „Plasmele au costuri de fabricatie extrem de ridicate comparativ cu LCD-urile, ceea ce nu justifica gama cu diagonale sub aceasta dimensiune“, spune Bejan. In schimb, oferta pe segmentul televizoarelor cu cristale lichide, care se pot usor adapta unui living sau unui dormitor de apartament nu prea spatios, este destul de variata la capitolul diagonale, plecand de la 48 de centimetri si ajungand la 58, 66 sau 81 de centimetri.

     

    Daca se pune si problema determinarii unei diagonale optime in functie de spatiul din living, distanta dintre canapea si televizor ar trebui sa fie de cel putin 3 ori mai mare decat diagonala televizorului, „ideal fiind multiplicatorul 5, astfel incat plasma sau LCD-ul sa aiba o pozitionare buna in living si sa poata permite o vizionare de calitate a filmelor sau emisiunilor de televiziune“, conform lui Bejan.

     

    Cand se trece insa dincolo de diagonala de 100 de centimetri, apare si dilema privind tipul de televizor cel mai potrivit, pentru ca in acest segment exista o oferta intinsa, atat din categoria televizoarelor cu plasma, cat si din cea a LCD-urilor. La capitolul design, toti producatorii se intrec sa realizeze echipamente tot mai elegante, iar alegerea depinde de gustul cumparatorului si de modul cum acesta poate sa-si asorteze televizorul cu designul camerei unde vrea sa-l plaseze. In schimb, razboiul dintre televizoarele cu plasma si cele cu cristale lichide se poarta la caracteristici tehnice. „Singurul criteriu de alegere a unui televizor plat cu diagonala mai mare de 100 de centimetri este imaginea, si aici fiecare dintre utilizatori trebuie sa decida daca rezoneaza cu imaginile redate pe o plasma sau pe un LCD, pentru a determina tipul de televizor pe care il va achizitiona“, spune Bejan.

     

    „Ponderea neta a vanzarilor este in favoarea televizoarelor LCD, care reprezinta 80% din totalul pietei, restul de 20% apartinand televizoarelor cu plasma, iar aceasta tendinta nu este una doar la nivel local“, spune Bobby Durbac, director de marketing in cadrul BenQ Romania. „In ultima perioada, cristalele lichide au luat avans in toata lumea, datorita cresterii diagonalelor si tehnologiei din ce in ce mai avansate. LCD-urile se pozitioneaza pe piata ca echipamente potrivite atat pentru uz casnic, cat si pentru mediul business.“ Traian Cristea, directorul general al PCFun, magazin online care comercializeaza electronice, are chiar o estimare mai indrazneata, conform careia, dupa un scurt varf al cererii de plasme la sfarsitul anului trecut, acum LCD-urile ar detine 90% din piata televizoarelor cu ecran plat.

     

    In ansamblu, vanzarile de televizoare cu plasma si cristale lichide le-au depasit anul acesta pe cele realizate in tot anul trecut, conform importatorilor si distribuitorilor din piata – pe fondul eliminarii taxelor vamale, de la 1 ianuarie, care a dus la o scadere a preturilor. „Piata televizoarelor cu cristale lichide va creste anul acesta cu 400%, poate chiar 500% comparativ cu 2006, avand in vedere ca preturile au scazut destul de mult si aceste echipamente nu mai sunt inaccesibile unui numar atat de mare de utilizatori“, spune Nicu Dumitrescu, director de vanzari al New Link Romania, importator de echipamente electronice Sony, care detine si magazinul exclusiv Sony Center. New Link a confirmat cresterea vanzarilor de astfel de televizoare, intrucat pana in luna mai Sony Center a vandut aproximativ 1.000 de televizoare cu ecran plat, depasind volumul de 900 de unitati vandute in 2006.

     

    „Este insa destul de greu sa faci estimari pentru intreaga piata in 2007, pentru ca situatia este destul de imprevizibila. Probabil ca volumul vanzarilor de plasme si LCD-uri va depasi 150.000 de unitati pe tot anul“, spune Bejan de la Genco. Pentru anul trecut, Bejan se margineste sa faca o estimare a pietei plasmelor, la 10 mil. euro. Reprezentantii Panasonic sunt ceva mai optimisti, estimand ca piata televizoarelor cu plasma si cristale lichide va urca pana la 180.000 de unitati vandute anul acesta. Cele mai vandute televizoare cu ecran plat sunt cele de la Samsung, potrivit estimarilor lui Bejan, cu o cota de 32% din piata LCD-urilor ca volum de vanzari si 23% din numarul televizoarelor cu plasma vandute. Pe locul urmator in clasament se situeaza LG Electronics, care si-a adjudecat 13% pe segmentul LCD-urilor si aproape 30% pe partea de plasme.

     

    Cresterea cotei de piata in ceea ce priveste televizoarele cu plasma si LCD va fi in mod evident in detrimentul televizoarelor traditionale, cu tub catodic (CRT). „Cat timp preturile televizoarelor cu ecran plat nu vor fi suficient de scazute pentru a determina utilizatorii sa renunte la achizitionarea televizoarelor cu tub catodic, acestea din urma vor continua sa existe in piata, dar aceasta nu va mai dura mult timp“, sustine Ovidiu Bejan.

     

    In tarile vestice, televizoarele cu tub catodic reprezinta ca valoare cel mult 5% din piata, in timp ce LCD-urile au 70%, iar plasmele 25% cota de piata. „La noi procentul televizoarelor traditionale este inca foarte ridicat, cea mai apropiata piata similara cu Romania fiind Polonia, unde procentele sunt, in aceeasi ordine, de 50/30/20“, spune Bobby Durbac, care considera ca in urmatorii cinci ani sunt sanse ca televizoarele cu tub catodic sa iasa din ofertele producatorilor. „Deocamdata, acest tip de televizoare genereaza un volum semnificativ de vanzari, piata fiind de peste 80 de milioane de euro, in conditiile unui numar de 800.000 de unitati vandute anul trecut, la un pret mediu de 100-130 de euro. Cifrele sunt mult mai modeste in cazul plasmelor si LCD-urilor“, spune Dana Iorga, directorul importatorului si distribuitorului IT&S. Cat despre ceea ce se va vinde in 2007, estimarile mentionate mai sus nu trec de 150.000-180.000 de bucati pentru LCD si plasme la un loc.

  • Europa ecranelor plate

    In Europa de Vest, anul 2006 va ramane in istorie ca primul an in care televizoarele cu ecran plat au surclasat, in numar de unitati vandute, televizoarele cu tub. In Romania, eliminarea taxelor vamale odata cu momentul aderarii la UE a impulsionat vanzarile de LCD si plasme. Dupa 1 ianuarie, ponderea ecranelor plate (LCD-uri si plasme) in totalul vanzarilor unitare de televizoare din retailul romanesc s-a triplat, ajungand la 21% in luna martie, potrivit datelor institutului de cercetare Gfk Retail & Technology (subsidiara din Germania).

     

    Cresterea pietei de LCD-uri si plasme s-a resimtit inca de la finele anului trecut, odata cu aparitia primelor scaderi de preturi in retail pe aceste categorii de produse. Astfel, daca in toamna anului trecut ecranele plate reprezentau doar 3% din numarul total de televizoare vandute in retail, in prima luna a acestui an ponderea se dublase, arata datele Gfk Retail & Technology. Datele Gfk estimeaza un decalaj de doi ani al mixului de produse pe piata televizoarelor din Romania fata de Europa de Vest, respectiv 6.000 de plasme si 30.000 de LCD vandute anul trecut fata de peste 750.000 de televizoare cu tub catodic (CRT). Pentru comparatie, 73% din numarul total de televizoare vandute in Europa de Vest sunt LCD sau plasme, ponderea fiind de 48% in Polonia si de 26% in Ungaria.

     

    Noile tehnologii in materie de display au cucerit pana acum circa 24% din piata Europei de Est. In schimb, in Europa de Vest, anul 2006 va ramane in istorie ca primul an in care televizoarele cu ecran plat au surclasat, in numar de unitati vandute, televizoare cu tub catodic – este vorba despre 16,6 milioane de televizoare cu ecran plat, fata de 14,6 milioane de televizoare traditionale, potrivit Asociatiei Europene pentru Electronice de Consum. In valoare, televizoarele LCD si cu plasma au reprezentat peste 85% din vanzarile de televizoare realizate pe 10 piete din Europa de Vest.

     

    O imagine mai clara este, logic, si mai scumpa. Noile tehnologii au mutat pretul mediu al televizoarelor vandute pe pietele cele mai dezvoltate din Europa la putin peste 700 de euro in 2006, in crestere cu 20% fata de anul anterior. Din fericire pentru producatori, consumatorii apreciaza inovatiile si sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru ele. In acelasi timp, nu se multumesc doar cu o calitate mai buna a imaginii si cauta dimensiuni tot mai mari ale ecranului. Aceeasi Asociatie pentru Electronice de Consum prognozeaza pentru acest an cel mai mare avans anual al vanzarilor de LCD cu diagonala de peste 37 de inci, care au reprezentat 30% din vanzarile de LCD-uri in perioada sarbatorilor de iarna 2006, sezon extrem de bun pentru comertul de electronice de consum. Philips a mers anul trecut pana la 100 de inci (245 de cm), dezvaluindu-si in cadrul targului de electronice IFA de la Berlin cel mai nou LCD cu tehnologie ambilight full surround (proiecteaza lumina ambientala in cele patru colturi ale ecranului).

     

    Modelele noi de televizoare cu ecran plat sunt asociate tot mai des formatului „high definition“ (HD). Cea mai mare rezolutie pe care un televizor HD o poate oferi in prezent este de 1920×1080 pixeli). Pentru comparatie, un film pe care il vedeti in mod obisnuit pe computer are in general o rezolutie de 640×480 (chiar daca ecranul ar putea suporta 1024×768). Evident, cu cat este mai mare rezolutia, cu atat este mai fidela imaginea afisata pe ecran. Chiar daca pasul catre tehnologiile HD a fost facut in 2005 de catre producatorii de televizoare, inceputul erei HD este considerat anul 2006. La noi (dar si pe ansamblul Europei de Est), primul post TV care a lansat servicii de televiziune in HD este PRO TV, din decembrie 2006.

     

    Tendintele anuntate la targul IFA pentru aceasta toamna au ca punct central tot tehnologiile HD. Si camerele video au devenit de anul trecut HD, pastrandu-si insa dimensiunile mici. Camerele foto vor  ramane insa mai degraba la tehnologia digitala clasica, insa imbunatatirea performantelor se va resimti si aici, prin cresterea rezolutiei pana la 8-10 megapixeli.  

  • Toate au ecran plat

    Televizoarele cu cristale lichide vin intr-o gama variata din punctul de vedere al diagonalelor si deja sunt destul de accesibile ca pret. In schimb, cu toate ca plasmele nu sunt disponibile in variante cu diagonale mai mici de 94 de centimetri, acestea stau mai bine la capitolul caracteristici tehnice.

    • CUM FUNCTIONEAZA: Ecranul LCD contine un strat de cristale lichide, aflat intre doua placi de sticla polarizata, dintre care una cu filtru de culoare. Plasma functioneaza pe baza unor celule care contin o mixtura de gaze (xenon, neon) care se „aprinde“ atunci cand televizorul este pornit.
    • CONTRAST: Ultima generatie de LCD-uri a ajuns, pe urmele plasmei, la un contrast de 15.000:1, insa negrul din imagini arata ca un gri inchis, din cauza sursei de lumina din spatele placilor de sticla. La acelasi contrast, plasma nu are nicio problema in a reda nuante intense de negru.
    • TIMP DE RASPUNS: In cazul LCD-urilor, timpul de raspuns este un dezavantaj, acestea necesitand timp sa schimbe culoarea imaginilor. Problema poate fi sesizata mai mult la televizoarele cu diagonala mai mare. Aceasta nu se poate spune in cazul plasmelor, care redau imediat schimbarile de culoare.
    • DURATA DE VIATA: Spre deosebire de televizoarele cu cristale lichide, modelele mai vechi de plasme aveau un numar limitat de ore de functionare, aproximativ 20.000. Cele de ultima generatie s-au aliniat insa la durata de viata a LCD-urilor, adica 60.000 de ore, ceea ce inseamna 20 de ani, daca televizorul este pornit 8 ore pe zi.
    • ALTI PARAMETRI: Spre deosebire de plasme, care au o greutate foarte mare (cel mai mare televizor cu plasma din lume, vandut recent la CERF, a avut o greutate de 220 kg), LCD-urile au avantajul ca sunt mult mai usoare.

  • BURSA: Corectia de pe piata de capital a venit odata cu canicula

    Peste 2,5 miliarde de euro. Atat a pierdut bursa romaneasca in doar trei zile. Corectia asteptata de aproape toti analistii a avut ca pretext scaderile de pe pietele de capital americane si europene si vine dupa o perioada in care principalul indice al bursei a trecut de pragul psihologic de 10.000 de puncte.

     

    Daca e ceva care sa darame cotatiile de la Bucuresti, atunci numai evolutia de pe pietele externe o poate face.“ Pronosticul facut acum o luna de Mihai Chisu, broker la Egnatia Securities, s-a adeverit saptamana trecuta, cand in doar trei zile aproape toate actiunile listate la bursa din Bucuresti au scazut, iar capitalizarea bursiera a pierdut mai bine de 2,5 miliarde de euro.

     

    Departe de a fi o surpriza, corectia a aparut intr-o perioada in care brokerii si analistii erau tot mai ingrijorati de trendul pozitiv, considerat prea puternic.

     

    Astfel, jumatatea lui iunie – perioada in care in urma cu un an piata autohtona se afla la minime – a adus in acest an un trend puternic ascendent. A urmat o luna de maxime istorice, in care indicele BET, care urmareste evolutia ponderata a celor mai importante zece actiuni din punct de vedere al capitalizarii si lichiditatii, a depasit pragul de 10.000 de puncte.

     

    Singura necunoscuta era, potrivit tot mai multor voci din piata, momentul cand va aparea corectia si, la fel ca in luna februarie (cand indicele BET a pierdut mai bine de 11% in trei-patru zile), rolul principal l-au avut bursele internationale.

     

    Daca in februarie a fost bursa chineza, pentru scaderea de peste 7% a indicelui BET de saptamana trecuta este responsabila piata nord-americana, care venea la randul ei dupa maxime istorice.

     

    Corectia de la BVB nu a iertat aproape pe nimeni. Fie banci, companii petroliere, companii din industria metalurgica sau alimentara, aproape toate titlurile au mers in jos.

     

    Asa cum era de asteptat, SIF-urile, adica cele mai lichide actiuni din piata, au fost si printre cele mai afectate. Cu toate acestea, daca cineva si-ar fi alcatuit la inceputul lunii martie un portofoliu proportionat pe cele cinci SIF, miercurea trecuta ar fi avut un randament al investitiei de circa 76%. Si aceasta in conditiile in care fiind cele mai lichide titluri cotate la BVB, exista aproape in orice moment al sedintei de tranzactionare oferta la vanzare, dar si la cumparare.

     

    Asadar, tot secretul era sa fi vandut inainte de corectie si astfel sa fi marcat importantul profit, cu mult peste orice dobanda anuala oferita in bancile din Romania. Pentru ca incepand de miercuri indicele BET-FI, care urmareste evolutia celor cinci societati de investitii financiare, a pierdut aproape 10%.   

     

    Si piata RASDAQ, care anul acesta a insemnat pentru multi investitori cheia succesului, a resimtit agitatia. Desi a scazut incepand de la mijlocul saptamanii trecute, indicele RASDAQ-C, care urmareste evolutia tuturor societatilor tranzactionate pe aceasta piata, tot are un plus de 137% de la inceputul anului.

     

    Daca in privinta corectiei aprecierea analistilor era unanima, cand vine vorba de evolutia indicilor bursieri in urmatoarea perioada parerile sunt impartite. Insa indiferent de scenariul pe care il au in vedere, opiniile au un numitor comun: evolutia pietelor externe. Iar volatilitatea mai ridicata a pietei locale ar putea face ca oscilatiile de pe pietele externe sa se resimta mult mai puternic in evolutia actiunilor romanesti.