O miscare surpriza l-a propulsat pe Lakshmi Niwas Mittal – proprietarul Sidex, Tepro, Petrotub si Siderurgica Hunedoara – pe primul loc in clasamentul celor mai mari producatori de otel din lume. Indianul de 54 de ani si-a petrecut ultimele trei decenii colindand lumea si cumparand combinate falite, pe care nimeni nu le vroia. Reteta lui, explicata si pentru BUSINESS Magazin: achizitii la pret scazut in tari in curs de dezvoltare, eficientizari drastice, oameni cheie bine motivati. Acum, Mittal e cel mai bogat om din Marea Britanie – cu o avere estimata la 22 de miliarde de dolari, l-a depasit pe Roman Abramovici, proprietarul Chelsea. Dar nu e vorba numai de bani aici: Lakshmi N. Mittal a revolutionat industria siderurgica si a creat luna trecuta, prin unirea celor doua firme ale sale (Ispat International si LNM Holdings) si achizitia competitorului american International Steel Group, cel mai mare producator de otel din lume: Mittal Steel Corporation. Reteta lui a prins contur in 1976 cand Mittal, pe atunci in varsta de 26 de ani, a cumparat in Indonezia – cu sprijinul tatalui sau, care avea o mica otelarie langa Calcutta – primul sau combinat. L-a botezat Indo Ispat – in limba sanscrita, ispat inseamna otel. Dar pofta sa de achizitii a inceput sa se manifeste abia 13 ani mai tarziu, cand a cumparat, in Trinidad Tobago, un combinat falit, care inregistra pierderi de un milion de dolari pe zi. Doua echipe de consilieri, unii americani si ceilalti germani, dadusera gres inaintea lui. Intr-un singur an, Mittal a dublat productia si a inceput sa simta gustul dulce al profitului. De atunci, siderurgistul indian si-a incercat formula in 14 tari de pe 4 continente. An dupa an a rascolit lumea dupa combinate falimentare, in general proprietate de stat, le-a cumparat ieftin, negociind la sange atat pretul cat si facilitatile fiscale, iar dupa fiecare preluare s-a apucat imediat de treaba, a investit in tehnologie unde era cazul, a redus dramatic costurile – inclusiv prin concedieri masive – si a marit productia. La Sidex a redus cu 10.000 numarul de angajati. In Mexic, a cumparat un combinat care implinise 10 ani si costase 2 miliarde de dolari cu doar 220 milioane. In Trinidad Tobago, a investit rapid 10 milioane de dolari pentru retehnologizare – productia s-a dublat in 3 luni iar combinatul a intrat pe profit intr-un an. Cand a preluat combinatul din Kazahstan, muncitorii nu-si mai luasera leafa de jumatate de an. Intr-un an, Mittal a dublat productia si a inceput sa vanda pe valuta forte, la export, in proportie de patru cincimi, o productie care se livra pana atunci preponderent pe barter. Faptul de a fi un producator global i-a permis lui Mittal sa vanda la cel mai bun pret. Otelul produs in Mexic, de exemplu, se vindea, in 1992, in proportie de 62% in Asia. Cand pretul a scazut aici, productia mexicana a fost reorientata catre o piata americana, aflata in plin avant. Asa si-a capatat Lakshmi Niwas Mittal faima de om care face treaba si transforma rapid, miraculos aproape, o industrie ruginita si neatragatoare intr-o mina de aur. In trei decenii, Mittal a facut saltul de la o mica otelarie de familie care producea, langa Calcutta, 60.000 de tone pe an la un imperiu – Mittal Steel e singurul producator de otel cu adevarat global – din care ies in fiecare an 70 de milioane de tone. Cursa lui prin lume a avut parte si de aplauze si de huiduieli. De indata ce Mittal a inceput sa castige teren au aparut si controversele. Presa britanica a preluat acuzatii ale unui fost director al grupului Ispat International, Johannes Sittard, potrivit caruia grupul ar fi platit 100 de milioane de dolari unei companii pentru ca aceasta sa intermedieze discutiile cu guvernul din Kazahstan, in vederea achizitiei combinatului Karmet. Lakshmi Mittal raspunde simplu ca grupul respectiv a sprijinit Ispat International sa patrunda in Kazahstan, prezentandu-i diferite oportunitati de afaceri. Istoria s-a repetat in Romania, cand cumpararea combinatului Sidex Galati, in 2001, a adus la lumina o donatie de 125.000 de lire sterline facuta de Mittal Partidului Laburist cu putin inainte ca Tony Blair sa sustina, printr-o scrisoare adresata premierului Adrian Nastase, achizitia Sidex de catre Mittal. Afacerea n-a fost uitata nici acum, dupa 3 ani. Sunt socat si dezamagit de amploarea pe care a luat-o aceasta chestiune, declara recent magnatul otelului. Nu m-am asteptat la nici o favoare. Imi plac Tony Blair si partidul sau, asa ca am facut donatia. Dincolo de scandalul mediatic, Mittal a reusit sa transforme Sidexul intr-o companie profitabila, sa elimine intermediarii si, in final, sa reduca numarul de angajati. Rezultatul a fost cresterea productiei cu peste un milion de tone pe an. La mai putin de doi ani de la cumpararea combinatului din Galati, Mittal a preluat si partenerii de afaceri traditionali ai Sidex: Tepro si Petrotub, precum si un alt combinat – Siderurgica. In total, LNM, compania condusa de Mittal, s-a angajat sa investeasca peste 400 de milioane de dolari in siderurgia romaneasca. Pe de alta parte, aceste investitii au costat statul roman circa un miliard de dolari, dati sub forma ajutoarelor financiare. Cum a reusit echipa lui Mittal sa elimine pierderile de un milion de dolari pe zi de la Sidex? Experienta pe care am acumulat-o in urma procesului de rentabilizare a fiecarui combinat era utilizata in continuare, pentru urmatoarea companie achizitionata, iar ulterior, procesul se repeta. Fiecare noua achizitie are parte de atentia necesara pentru a fi integrata in cadrul grupului si beneficiaza de efectele retelei, a declarat pentru BUSINESS Magazin Aditya Mittal, directorul financiar al Mittal Steel. Strategia de rentabilizare a LNM se face dupa o reteta: achizitie la pret redus (majoritatea companiilor preluate erau aproape de faliment), restructurari masive de personal (peste 10.000 de oameni in cazul Sidex), eliminarea intermediarilor din vanzari si aprovizionare, echipe de management profesioniste si determinate. Pe langa politica de transformare a afacerii intr-una globala, Mittal a instituit si un sistem drastic de control al costurilor. Directorii combinatelor sale aplica un sistem denumit Marwari Partha. Acesta consta in urmarirea costurilor de productie si a profitului zilnic, in comparatie cu profitul estimat in buget. Mittal insusi are videoconferinte cu directorii fabricilor sale cel putin o data pe saptamana. Formula nu a dat, insa, roade chiar de fiecare data. Combinatul cumparat in Irlanda, in 1996, a fost inchis in 2001, din cauza pierderilor masive – e singurul esec semnificativ pe care Mittal l-a avut din 1976 incoace. Insa experienta irlandeza n-a oprit seria achizitiilor. Mittal e convins ca industria otelului are nevoie de companii globale. Noi am fost in masura sa avem o viziune de perspectiva si sa recunoastem potentialul pe care il are un combinat daca beneficiaza de managementul potrivit si de investitiile necesare, ne-a declarat Aditya Mittal. Succesul in restructurarea Sidex, de exemplu, a fost hotarator pentru continuarea strategiei de achizitii in Europa Centrala si de Est – LNM identificase un potential important de afaceri intr-o industrie anchilozata, incapabila sa se reformeze din interior dupa disparitia pietelor CAER. Mittal a sesizat rapid diferentele intre Europa Occidentala si Europa de Est in privinta consumului de otel. In Polonia, de exemplu, se consuma numai 200 de kg pe cap de locuitor, fata de 400 de kg in Europa de Vest. Dar dezvoltarea economiilor estice, cu otel de la combinatele lui Mittal, va reduce diferentele. Succesul inregistrat in Romania ne-a determinat sa urmarim in continuare oportunitatile de achizitii in aceasta regiune, explica Aditya Mittal. Povestea magnatului otelului nu pare sa se opreasca aici: Trebuie sa facem mai mult, sa fim prezenti pe alte piete, precum China si India. Scopul final este sa fim furnizori globali pentru clientii globali. Mittal Steel are pe lista de achizitii si combinatele Huta Czestochowa (Polonia) si Vitkovice Steel (Cehia), ambele aproape de a fi scoase la privatizare, precum si grupul Erdemir din Turcia. Desi e o companie care se intinde de la Chicago in Kazahstan si din Indonezia in Mexic, Mittal Steel a ramas o afacere de familie. Fiul magnatului, Aditya Mittal, in varsta de 28 de ani, e acum directorul financiar al Mittal Steel. Fiica lui se ocupa, si ea, de finantele companiei. Suntem o familie mica si daca stam la masa si discutam afaceri, copiii invata, declara Mittal intr-un interviu acordat ziarului britanic The Telegraph. Cand fiul meu avea opt sau zece ani, mergea la fabrica si vedea cum se face otelul. Asa ca a inceput sa invete de la acea varsta. Iar aceasta experienta nu se invata din nici o carte, spunea el. Extravagantele familiei Mittal sunt rare. In afara de scandalul donatiei catre Partidul Laburist, familia magnatului otelului a intrat in atentia presei doar de cateva ori: cand a dat 70 de milioane de dolari – mai mult decat pentru Sidex – pentru o casa in Londra si cand a organizat o nunta fabuloasa de cateva zile in Franta, estimata la cateva zeci de milioane de dolari, pentru fiica lui, Vanisha. Ingrijorari legate de expansiunea afacerii de familie exista deja: grupul domina segmentul tablei de otel pentru masini si exista analisti care vad in asta un pericol. Deocamdata insa, nimic nu pare sa-i stea in cale omului de afaceri indian: cererea de otel e in crestere, iar preturile de asemenea. Dar daca preturile vor incepe sa scada? In goana dupa achizitii si dupa pozitia de lider mondial, Mittal Steel si-ar putea pierde, avertizeaza analistii, unul dintre atuurile care i-au adus succesul: flexibilitatea. In urma cu trei ani, un titlu din presa internationala dadea glas uimirii lumii intregi in fata intrarii omului de afaceri indian in topul primelor cinci companii siderurgice: Nu l-au vazut venind. Titlul e depasit. Mittal Steel e deja un elefant. Nu cumva e prea mare pentru a mai putea intoarce repede capul?
Category: Actualitate
Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.
-
INVESTITII: Mittal Steel e singurul producator de otel cu adevarat global din care ies in fiecare an 70 de milioane de tone
-
Ce inseamna sa fii nr. 1 in lume
Mittal Steel e, de luna trecuta, numarul unu mondial in domeniul siderurgiei. Sunt avantaje si dezavantaje aici: Mittal Steel va domina piata din Europa si va avea o pozitie puternica in America de Nord, dar va fi obligata sa se confrunte cu noii competitori care apar pe piata, in conditiile in care o eventuala scadere a pretului otelului ii va reduce veniturile.
PLUSURI
- CONTROLEAZA o zecime din piata mondiala a otelului si se estimeaza ca va livra in UE, fara taxe vamale, 15 milioane de tone de otel
- COSTURILE cu care asigura functionarea combinatelor din Europa Centrala si de Est si din Asia sunt relativ reduse.
- INVESTITIILE masive in infrastructura din tari precum Cehia, Polonia, Romania sau Africa de Sud asigura o cerere constanta de produse siderurgice pentru constructii.
MINUSURI
- COSTURILE unor eventuale preluari de combinate vor creste – competitorii ar putea opta si ei pentru reteta lui Mittal.
- ADVERSARII lui Mittal, bazandu-se pe costuri reduse de productie, vor incerca sa-si recastige pozitiile pierdute pe piata.
- PRETURILE mari ar putea duce, in urmatorii ani, la scaderea cererii de otel de pe piata, in special in China, iar o eventuala scadere a preturilor ar afecta veniturile Mittal Steel.
-
-
Oamenii de la Mittal Steel
Echipa formata de Lakshmi Mittal este responsabila pentru achizitiile de succes ale grupului si pentru transformarea unor combinate falimentare in companii profitabile.
ADITYA MITTAL
PRESEDINTE DIRECTOR FINANCIAR MITTAL STEEL: In varsta de 28 de ani, fiul lui Lakshmi Mittal a jucat un rol important in toate achizitiile, de cand a inceput sa lucreze pentru LNM, in 1997. El este mostenitorul afacerilor grupului.MALAY MUKHERJEE
DIRECTOR DE OPERATIUNI ISPAT INTERNATIONAL: A avut, pe rand, functii de conducere la Ispat Europe, Ispat Mexicana si Ispat Karmet. Are o experienta de 29 de ani in industria siderurgica.SUDHIR MAHESHWARI
DIRECTOR FINANCIAR AL LNM HOLDINGS: A venit in grup in 1989 si este director financiar al LNM din 1992. A jucat un rol important in negocierile pentru cumpararea combinatelor din cadrul grupului.BHIKAM C. AGARWAL
DIRECTOR FINANCIAR – ISPAT INTERNATIONAL: Are o experienta de 28 de ani in industria siderurgica. A avut functii de conducere in cadrul companiei, inca din 1989. Este responsabil pentru strategia financiara a societatii. -
Romania lui Mittal
In trei ani de prezenta pe piata romaneasca, Mittal a investit sute de milioane de dolari, a concediat mii de oameni si a urmarit cum creste productia. Acum, cele patru societati siderurgice din Galati, Iasi, Roman si Hunedoara sunt pe profit.
SIDEX GALATI
- TRANSFORMARE: profit de 3.219 miliarde lei, in primul semestru al lui 2003, fata de o pierdere de 402 miliarde lei in 2002
- INVESTITII ASUMATE: 351 milioane dolari
- CONCEDIERI: 10.000 de salariati
- PRODUCTIE: 5 milioane tone, in 2004, fata de 3,8 milioane de tone in 2001
TEPRO IASI
- TRANSFORMARE: profit de circa 220.000 de dolari, in primele noua luni ale acestui an, fata de o pierdere de 7 milioane dolari in 2002
- INVESTITII ASUMATE: 15 milioane USD
- CONCEDIERI: 300 de salariati
- PRODUCTIE: 15.000 tone tevi lunar, in 2004, fata de 3.500 de tone anterior privatizarii
PETROTUB ROMAN
- TRANSFORMARE: se estimeaza ca societatea va deveni profitabila pana la finele anului
- INVESTITII ASUMATE: 37 milioane USD
- CONCEDIERI: 1.500 de salariati
- PRODUCTIE: 67.000 tone tevi in al doilea trimestru din 2004, fata de 34.000 tone de tevi in primul trimestru al 2003
SIDERURGICA HUNEDOARA
- TRANSFORMARE: profit de 4,2 mil. USD (2004), fata de o pierdere de 36 mil.de USD (2003)
- INVESTITII ASUMATE: 21 milioane USD
- CONCEDIERI: 2.050 de salariati
- PRODUCTIE: 146.028 tone otel lichid, in primul semestru al acestui an, cu 26% mai mult decat in perioada similara a lui 2003
-
-
Urmasul lui Procter si al lui Gamble
Alan G. Lafley ar putea ramane in istoria Procter & Gamble drept omul care a oprit declinul companiei, i-a redesenat strategia, a facut cele mai mari achizitii din istoria firmei – 12 miliarde $ in total – si a primit pentru asta, drept recompensa, actiuni P&G in valoare de 9,83 milioane de dolari. Sau, mai simplu, drept omul care a facut cele mai revolutionare transformari dintr-o istorie de 167 de ani.
Traim intr-o lume P&G. Zilnic, pe la casele de marcat din intreaga lume trec doua miliarde de produse P&G – si chiar daca nu ne intereseaza cine ni le vinde, ne umplem totusi cosurile cu Pampers, Ariel, Lenor sau Head & Shoulders. In urma cu patru ani, venerabila Procter & Gamble, emblema a Americii corporatiste, isi mentinea profiturile doar prin taierea costurilor. Vanzarile celor 18 branduri de top erau in scadere. Masurile drastice pe care le luase Durk I. Jager, numit chief executive officer in ianuarie 1999, bulversasera compania – Jager incercase sa faca prea multe lucruri, prea repede, prea abrupt. Dupa 17 luni la conducerea P&G, a fost nevoit sa-si dea demisia: ratase.
I-a luat locul, in iunie 2000, un veteran P&G – Alan G. Lafley, A.G., cum i se spune. Nimic nu prevestea revolutia care avea sa urmeze – lui Lafley, care lucra de 23 de ani la P&G, i se ceruse doar sa echilibreze compania. Dar anii care au urmat au adus la P&G probabil cea mai profunda schimbare de cand William Procter si James Gamble au inceput afacerea, in 1837, ca producatori de sapun si lumanari. Ce-i uluieste pe analisti e ca, intr-un fel, schimbarea in care Lafley a angajat grupul este la fel de revolutionara ca cea anuntata de predecesorul lui, Jager. Doar tacticile celor doi au fost diferite. Lafley a stiut sa-si faca aliati, sa pastreze specificul afacerii, sa-si tina aproape, cu diplomatie, angajatii.
Cel mai important lucru pe care l-a facut Lafley a fost ca le-a cerut managerilor sa faca doar ceea ce stiu cel mai bine: sa vanda marcile lider, ca Tide, Pampers sau Ariel, in loc sa incerce sa creeze noi staruri. Trebuie sa crestem marcile lider in cele mai mari piete, cu cei mai mari clienti din retail, spune Lafley. Pozitia marcilor traditionale P&G s-a consolidat atat de bine in ultimii ani, incat au asigurat vanzari record pentru P&G: peste 50 de miliarde de dolari in ultimul an fiscal. Mai mult, vanzarile cumulate au crescut, in ultimii trei ani, cu peste 30%.Pe de alta parte, Lafley este responsabil pentru cele mai mari achizitii realizate de companie: P&G a cumparat, in 2001, afacerea Clairol pentru 5 miliarde de dolari, iar in 2003 a preluat Wella, tranzactie cifrata la 7 miliarde de dolari. Un alt record doborat de Lafley este ca a inlocuit peste 30 dintre managerii de varf ai companiei, adica mai mult decat oricare din predecesorii sai.
Pentru a reduce costurile cu personalul, a concediat 9.600 de angajati. Dar a mers si mai departe: a transferat toti cei 2.000 de angajati din IT pe statele de plata ale Hewlett-Packard.
Cand vorbeste despre P&G, Lafley spune ca firma creeaza si dezvolta marci. Fara a mentiona productia. Iar asta poate insemna ca intentioneaza sa subcontracteze partile de productie. Asa cum s-a intamplat cu operatiunile de productie a sapunului din Cincinnati, contractate de o firma canadiana, care a preluat si 200 din cei 250 de angajati ai fabricii. Dincolo de costurile cu personalul din fabrici, bani foarte multi pleaca si in cercetare, in inovatii. Motiv pentru care Lafley a spus ca P&G ar putea prelua 30% din inovatii din afara companiei.
Un exemplu este cumpararea marcii SpinBrush, o periuta electrica pe care cativa antreprenori americani au creat-o pentru a o vinde. Afacerea a fost atractiva pentru P&G, pentru ca periuta avea un pret de cateva ori mai mic decat produsele concurente si, in plus, a ajutat la revigorarea vanzarilor de pasta de dinti: P&G pierduse pe piata americana cateva procente de cota de piata si pozitia de lider in favoarea Colgate-Palmolive.
Preluarea SpinBrush a demonstrat ca poate fi mai profitabil sa preiei un produs decat sa inventezi la P&G unul. Costurile ar fi fost mai mari, la fel si pretul de vanzare al produsului.
O alta premiera absoluta in istoria companiei este ideea lui Lafley ca P&G nu trebuie sa aiba doar marci premium. Ca urmare, in China exista acum o formula mai ieftina pentru a produce Crest, una din marcile care reuneste produse pentru ingrijirea gurii. Iar afacerea Clairol a adus in portofoliul P&G produse din segmentele mai ieftine ale pietei. Dar poate ca cel mai important este ca Lafley a invatat din greselile predecesorului sau ca e contraproductiv sa le spui angajatilor ca nu sunt buni in ceea ce fac si ca e mobilizator sa spui ca oamenii sunt cei care au facut din nou din P&G una dintre cele mai invidiate companii ale lumii.
Pe de alta parte, nu toti investitorii sunt multumiti de dezvoltarea prin achizitii, pentru ca le este destul de greu sa descifreze rentabilitatea afacerii in operatiuni de preluare. Mai mult, costurile de integrare a afacerilor pot fi mai mari decat estimarile, cum s-a intamplat cu Wella. Sub semnul intrebarii sunt insa si evolutiile de dupa preluari. Pe piata americana, vopseaua de par Clairol, cel mai important produs al afacerii preluate de P&G, a pierdut dupa preluare cinci procente din cota de piata in favoarea LOreal, conform informatiilor ACNielsen Corp. Totusi, expansiunea prin achizitii poate fi singura sansa de a contrabalansa dependenta P&G de Wal-Mart, cel mai mare retailer international. Wal-Mart nu este numai cel mai mare client al P&G, dar este si cel mai dur in negocieri. Retailerul de tip discount este faimos pentru presiunea pe care o exercita asupra producatorilor pentru preturi cat mai mici.
Iar pretul la raft pentru produsele P&G nu poate fi mic, din cauza politicii de promovare a marcilor. Fenomen care se va acutiza tot mai mult o data cu cresterea vanzarilor de marci private ale magazinelor. In 2003, marcile private au reprezentat 40% din totalul vanzarilor Wal-Mart (282.290 mld. $) si 25% din vanzarile Carrefour (101.921 mld. $), conform unui studiu realizat de M^M Planet Retail.
Deocamdata, P&G nu produce marci private. De fapt, intreaga afacere se bazeaza pe vanzarea de marci solide, construite prin publicitate sustinuta – compania este cel mai mare advertiser din Romania, de exemplu.
Pana acum, Lafley a inregistrat succes dupa succes. In anul fiscal care s-a incheiat in iunie, vanzarile companiei au depasit 50 de miliarde de dolari, pentru prima oara in istoria companiei. Fiecare din diviziile P&G a depasit targeturile de dezvoltare. Actiunile au castigat 60% in ultimii trei ani. Pentru toate astea, Lafley a fost recompensat de firma, in septembrie, cu 9,83 milioane de dolari in actiuni.
Dar P&G este totusi un gigant care trebuie sa aiba, si el, limitele lui de crestere. Aceasta ar fi provocarea careia A. G. Lafley va trebui sa-i faca fata de acum inainte.
-
CINE ESTE ALAN G. LAFLEY?
Nascut in Keene, New Hampshire, Alan G. (A. G.) Lafley a absolvit Colegiul Hamilton cu un titlu de Bachelor of Administration in istorie. A incheiat si studiile la Scoala de Afaceri Harvard, cu titlul de Master in Administrarea Afacerilor. Inainte de a se alatura P&G, Lafley a facut parte din marina Statelor Unite timp de 5 ani. Este casatorit de 34 de ani si are doi baieti.
1977 Anul debutului in P&G, in marketing.
1992 Ca vicepresedinte, obtine vanzari si profituri record.
1995 Coordoneaza expansiunea P&G in China ca vicepresedinte executiv pentru Asia, iar afacerea creste de la 90 mil. $ la cca. 1 mld. $.
1999 Lafley este numit presedinte la nivel global pentru categoria de produse de frumusete si al organizatiei din America de Nord; regiunea inregistreaza cele mai mari vanzari nete din istorie.
2000 Alan G. Lafley este numit presedinte si director executiv al P&G.
2001 In iulie, cotatia actiunilor P&G la Bursa incepe sa urce, inregistrand, in perioada 2001- 2004, o crestere de 60%.
-
P&G IN ROMANIA
P&G IN ROMANIA
- 1993 P&G intra pe piata romaneasca
- 1994 Deschide in Bucuresti primul birou din regiunea balcanica
- 1995 Cumpara fabrica de detergenti de la Timisoara
- 150 MIL. $ Cifra de afaceri in anul fiscal 2003/2004
- 15% Crestere anuala medie in ultimii 10 ani
- 500 Numarul de angajati din Romania
- 35 MIL. $ Investitie directa in fabrica de la Timisoara
- 25 MIL. $ Taxe si impozite platite in 2003
400 Variante de produse distribuite in regiunea balcanica7 Tari in care exporta produsele fabricate la TimisoaraP&G IN CIFRE
- 50 MLD. $ Vanzari record in anul fiscal 2003/2004
- 30% Cresterea vanzarilor din ultimii trei ani
- 110.000 Numarul angajatilor P&G
- 2 MLD. Numarul de produse vandute zilnic
- 250 Numarul marcilor din portofoliul P&G
- 168 Tari unde se vand produsele P&G
- 22 Numarul categoriilor de produse
-
-
Romania, unul dintre cele mai rapide ritmuri de crestere
Procter & Gamble a implinit 10 ani de prezenta pe piata romaneasca. Recent, si-a inaugurat si noul sediu, in prezenta Alan G. (A.G.) Lafley, Chairman, President si CEO al grupului P&G, care a raspuns la cateva dintre intrebarile BUSINESS Magazin.
Rep: Ce inseamna Romania pentru afacerea P&G?
A.G. Lafley: P&G Romania este o parte importanta a afacerii noastre din regiunea balcanica. Cu atat mai mult cu cat are unul dintre cele mai rapide ritmuri de crestere din aria pe care noi o denumim Europa Centrala si de Est, Orientul Mijlociu si Africa (CEEMA).
Care este ritmul de crestere al afacerii din Romania?
Ritmul anual de crestere, constant in ultimii 10 ani, este de circa 15% pe an. In aceste conditii, in anul fiscal 2003/2004, cifra de afaceri in Romania a atins 150 de milioane de euro.
Care este potentialul Romaniei de a atrage investitii?
Tara are un potential excelent de a atrage investitii, iar intre cele mai importante premise se numara marimea pietei, estimarile de crestere ale acesteia si stabilitatea politica. In al doilea rand, tara este apropiata de Europa de Vest, atat din punct de vedere geografic, cat si cultural. Nu in ultimul rand, forta de munca este bine educata. In plus, Romania are un mare avantaj: poate juca rolul de baza pentru multi investitori, cu precadere pentru regiunea balcanica. P&G este un exemplu in acest sens: de la fabrica din Timisoara exportam catre alte piete din regiune. Motiv pentru care am marit capacitatea de productie si investitiile in vederea Acordului de Liber Schimb cu tarile balcanice.
-
Polonezii isi cheama investitorii straini
Ce nu face guvernul polonez pentru a-si atinge tinta de zece miliarde de dolari investitii straine directe, stabilita pana la sfarsitul anului? Mai tot: imbunatateste legislatia, largeste zonele economice speciale si infiinteaza Agentia Poloneza pentru Promovare Economica.
Pasul urmator? Sa scoata proiectele de la naftalina si sa le lanseze pe piata, scrie Warsaw Business Journal. In primul trimestru al anului, Polonia a atras investitii straine in valoare de peste cinci miliarde de zloti (peste 1,5 miliarde de euro), reus
In ultimele noua luni, investitorii straini din Polonia nu au dus o viata usoara. In primul rand, a fost declaratia regretabila a noului ministru al finantelor, Teresa Lubinska, conform careia investitiile in lanturile de supermarketuri nu ar fi profitabile in Polonia. Apoi, un scandal iscat in sectorul bancar in urma fuziunii Pekao-BPH, a dus la un val de proteste in publicatiile internationale, care sanctionau polemicile cu privire la investitiile straine din Polonia.
In fine, guvernul polonez pare sa fi invatat din propriile greseli. Obiectivele noastre sunt identificarea barierelor ce stau in calea investitorilor straini si indepartarea acestora prin introducerea unei legislatii noi, explica deputatul Ryszard Wawrynkiewicz din partea Partidului Lege si Dreptate. Potrivit deputatului, investitorii straini se vor putea in curand adresa unei singure institutii la nivel national sau regional, pentru rezolvarea problemelor legate de investitii. In plus, zonele economice speciale (SEZ) ar putea fi extinse de la 8.000 de kilometri patrati la 10.000 de kilometri patrati.
N-am nimic impotriva sa transform intreaga Polonie intr-un mare SEZ, afirma Adam Zolnowski, noul CEO al Agentiei Poloneze pentru Informatii si Investitii Straine (PAIIZ), care se va transforma in curand intr-o agentie guvernamentala – PAPG, si va putea deschide birouri in strainatate.
Dupa adoptarea unei noi legislatii, PAPG va putea acorda sprijin investitorilor straini si exportatorilor si va conduce si supraveghea negocierile cu investitorii si alte institutii.
-
Puciul de la CNSAS
Noua echipa investita la conducerea CNSAS a discreditat inca de la prima sedinta asteptarile ca s-ar fi gasit in sfarsit solutia pentru ca activitatea institutiei sa inceapa cu adevarat. Pe de o parte, controversatul vot pentru conducerea Colegiului Consiliului anunta pentru viitor episoade tragicomice de genul celor in care rolurile principale le avea echipa Onisoru. Pe de alta parte, acelasi vot a lasat sa se discearna cu acuratete falia din interiorul puterii, pentru care astfel de episoade nu mai sunt accidente de parcurs, ci manifestari ale unei incordari ce creste din orice pretext.
Votul a adus practic o condu-cere bicefala, cu un lider formal – Corneliu Turianu (propus de PD) si altul informal – Constantin Ticu Dumitrescu (propus de Guvern). Pentru legitimarea acestuia din urma se zbat impreuna PNL, societatea civila si o buna parte din angajatii institutiei. Scenariul coagularii societatii civile si a fortelor politice pe baricade diferite nu este neobisnuit pentru CNSAS; diferenta fata de alte episoade mai vechi tine de gabaritul combatantilor, identificati public de cei implicati ca fiind palatele Cotroceni si
O serie de comentatori au vazut aici o consolidare a campaniei anticomunism/anti-Securitate inceputa in urma cu cateva luni de premierul Tariceanu si de PNL ca reactie la
Premierul Tariceanu a condamnat extrem de sonor sustinerea PD pentru Corneliu Turianu, acuzand o conspiratie care incearca sa ascunda adevarul despre cei 45 de ani de comunism din Romania si o coalitie sui generis intre aliatii nostri si opozitia formata din PSD si PRM. Daca la aceasta se adauga si cererea publica adresata de Ticu Dumitrescu presedintelui sa nu mai creada in ce ii spun serviciile, iritarea defensiva a presedintelui Basescu fata de PNL este cu atat mai explicabila. Iar episodul s-a prelungit cu propunerea liberalilor de a-i plasa sub incidenta legii lustratiei pe comandantii de nave care au colaborat cu Securitatea – aluzie transparenta la trecutul actualului sef al statului.
Infruntarea se anunta departe de final, dupa ce presedintele si-a anuntat prezenta la proxima sedinta a Colegiului CNSAS, unde urmeaza sa se prezinte argumentele ambelor parti. Greu de presupus ca argumentele vreuneia dintre tabere vor reusi sa o convinga pe cealalta de injustetea pozitiei sale, avand in vedere ca disputa nu se duce pe acelasi plan: in timp ce unii acuza ilegitimitatea prin imoralitate – viciul de constiinta al lui Dan Lazea, noul vicepresedinte propus de PD, care a votat pentru Turianu sub presiuni obscure, doar pentru ca apoi sa-si dea demisia – ceilalti sustin legitimitatea rezultatului prin faptul ca votul a fost exprimat cu respectarea normelor legale.
Pentru ca blocarea activitatii CNSAS nu produce beneficii in planul imaginii nici uneia dintre parti, ratiunea politica ar dicta scurtarea pe cat posibil a disputei. Insa intr-un moment in care arbitrul este el insusi jucator pe teren, fair-play-ul ramane mai mult un deziderat al tribunelor.