BusinessMagazin

Category: Lideri

ADN de lux

La 32 de ani, viata pare sa ii surada tinerei Delphine Arnault dintr-un unghi cu mult mai roz decat li se intampla celorlalti aspiranti la o pozitie in inalta societate. Exista inca scepticism in multe colturi ale lumii cu privire la evolutia profesionala a asa-zisilor “copii de bani gata”, dar ascensiuni in lumea business, cum este cea a fiicei lui Bernard Arnault, arata ca mai conteaza si background-ul si competenta.
Din acest punct de vedere, Delphine s-a ridicat la inaltimea asteptarilor si a dus businessul tatalui sau mai sus pe scara celor mai profitabile companii. Perspectivele sunt promitatoare: daca mizeaza corect, singura femeie din board-ul LVMH va putea ocupa scaunul din capul “mesei” unde se pune lumea fashion la cale.

Catedrala modei

In timpul Renasterii, in 1593, cand anglicanii si catolicii europeni se confruntau cu numeroase divergente in planul ideologiei religioase, in Franta lua nastere o casa de vinuri nobile: Chateau d’Yquem, adica prima “caramida” de la baza a ceea ce astazi este un adevarat imperiu al luxului.
LVMH Mo?t Hennessy Louis Vuitton este holdingul francez nascut din aliante celebre: fuziunea dintre producatorul de sampanie fina Mo?t et Chandon (care are la baza societatea infiintata in epoca renascentista) si producatorul de coniac de top Hennessy, fuziune care a culminat, in 1987, cu alipirea casei de moda Louis Vuitton la aceste doua companii. Rezultatul a fost mai mult decat remunerant: LVMH este astazi cel mai mare conglomerat de produse de lux din lume, cu o cifra de afaceri de peste 15 miliarde de euro.
Holdingul detine circa 60 de companii dintre care fiecare administreaza, in mod autonom, un anumit numar de branduri de prestigiu, printre care: Louis Vuitton, Fendi, Dior, Kenzo, Givenchy, Donna Karan, Guerlain, Dom Perignon, Chateau d’Yquem, Moet et Chandon, Hennessy. Succesul pe care l-a avut integrarea mai multor branduri aspirationale in grup a dat nastere la o reteta de business pe care nume celebre au preluat-o pentru a crea portofolii extinse de marci high-end, ca Pinault Printemps Redoute (din care face parte celebra marca Gucci) sau Richemont.
LVMH, imperiul cu peste 1.800 de magazine si 61.000 de angajati in lumea intreaga si care a inregistrat o cifra de afaceri de circa 15,3 miliarde de euro in 2006, este organizat sub forma unei piramide de companii interconectate si conduse centralizat de un singur om: Bernard Arnault. In conditiile in care moda a devenit un adevarat cult, iar brandurile de lux sunt supuse rigorii unei ierarhii, este usor de inteles de ce conducatorul celui mai mare conglomerat fashion de pe Glob a primit titulatura de “Papa al modei”.

Pe urmele tatalui

Ca fiica a celui care coordoneaza trendurile din industria modei, Delphine Arnault, cea mai mare dintre cei cinci copii ai lui Bernard Arnault, a avut intotdeauna rezervat un loc in primul rand la prezentarile de moda ale LVMH. Dar in toamna anului 2003 Arnault a decis ca este momentul potrivit ca fiicei sale sa ii revina un loc in primul rand al board-ului afacerii pe care o conduce de aproape 20 de ani. Astfel, la 28 de ani, Delphine Arnault era singura prezenta feminina printre cei 16 membri ai consiliului de administratie al LVMH. Cand tatal tau este al saptelea cel mai bogat miliardar al lumii, sansele sa fii recunoscuta altfel decat fiica lui sunt minime. Insa Delphine a reusit sa treaca de la acest statut la cel de femeie de afaceri de succes, devenind o figura emblematica a modei franceze si una dintre cele mai bogate femei din lume.
In cadrul LVMH, Delphine gestioneaza divizia de incaltaminte si genti a grupului Dior si a contribuit in mod special la dezvoltarea diviziei de parfumuri a aceleiasi marci. Impreuna cu tatal si bunicul sau, Delphine detine pachetul majoritar al grupului, ceea ce ii ridica averea la peste 14,4 miliarde de euro.
Franta i-a adus apelativul de “Napoleon al afacerilor cu produse de lux”, dar lumea internationala a modei o recunoaste sub numele de “Lupul in haina de casmir”.

Businessul din moda

Delphine Arnault a crescut printre cele mai mari simboluri ale lumii fashion: John Galliano este cel care a initiat-o in acest domeniu timp de trei ani inainte de numirea ei in randurile fruntase ale companiei. Delphine a urmat Scoala de Studii Comerciale EDHEC din Lille si apoi London School of Economics. Pe parcursul formarii academice, fiica fashion mogulului Bernard Arnault a fost liderul catorva organizatii, nu neaparat legate de businessul tatalui sau. Printre acestea, Delphine a condus si cateva organizatii studentesti din cadrul scolii londoneze.
Dupa ce a absolvit London School of Economics si pana sa se implice in LVMH, Delphine a lucrat doi ani la firma de consultanta McKinsey din Paris. In 2000, a urmat cursul firesc in cariera pe care il ia orice mostenitor de imperii de afaceri si s-a alaturat grupului condus de tatal sau. Secretele businessului le-a invatat de la John Galliano, pentru ale carui colectii s-a ocupat de marketing si product development. In 2002, Delphine a preluat functia de director de resurse umane al LVMH, fiind prima femeie director din istoria grupului. In plus, s-a dedicat dezvoltarii brandului Dior, conducand in prezent divizia de pantofi si genti pentru femei a Dior, care e totodata unul dintre segmentele cu cea mai rapida crestere din tot grupul LVMH.

High class, low profile

Personalitatea lui Delphine Arnault a fost adeseori carterizata ca fiind silentioasa. De cele mai multe ori, a preferat sa se mentina departe de atentia presei. Ca si tatal sau, Delphine este o impatimita a artei, unul dintre curentele ei preferate fiind dadaismul.
Ochiul critic si un bun-simt al produsului i-au adus aprecierea colegilor din LVMH, cum ar fi Sidney Toledano, CEO al Dior Couture, care a tinut sa precizeze ca Delphine este tratata la fel ca oricare alt angajat al companiei, tatal ei insistand in mod special asupra acestui lucru.
Jobul caruia i s-a dedicat si care pare sa cucereasca toti membrii familiei Arnault (fratele lui Delphine, Antoine, este si el implicat activ in companie) cere insa si numeroase sacrificii. Ea calatoreste foarte mult, fie pentru a vizita fabricile Dior, fie pentru a verifica modul de expunere a produselor pe rafturile retailerilor cu care colaboreaza. Cei care o cunosc spun despre Delphine ca aparenta timiditate pe care o afiseaza la inceput ascunde un ochi critic si o capacitate de analiza extraordinara pe care le-a mostenit de la tatal sau odata cu determinarea de a face totul aproape perfect.
Fashion icon
Ziua poarta Dior, noaptea Louis Vuitton. Femeia de la conducerea celui mai mare producator de articole de lux nu putea sa fie decat una dintre cele mai stilate aparitii de la evenimentele mondene din lume. Discretia pe care o afiseaza intotdeauna au facut ca referirile pe care presa internationala le face la adresa ei sa fie putine si sarace in informatii.
Cu toate acestea, casatoria cu Alessandro Vallarino Gancia, mostenitorul de 38 de ani al unei dinastii de vinuri din Italia, a fost evenimentul anului in Franta si nu numai. Evenimentul organizat de Arnault insusi in cinstea “printesei” sale a indeplinit toate exigentele pentru a putea fi numit “de poveste”: in incinta castelului Chateau d’Yquem din Bordeaux, Karl Lagerfeld si alte personalitati de vaza ale podiumurilor internationale au onorat invitatia celui mai bogat om al Frantei de a participa la nunta fiicei sale, ce si-a facut aparitia intr-o rochie de mireasa cu adevarat de basm special conceputa de John Galliano. De la rochia haute couture la costumul business-wise, Delphine Arnault a demonstrat ca detine atat stilul si candoarea unei vedete de pe covorul rosu, cat si rigurozitatea si responsabilitatea necesare pentru conducerea unui imperiu business.

URMATORUL EXECUTIV?
Aducerea unui membru al familiei, tanar si fara experienta, in board-ul administrativ al unei companii publice ar fi fost un subiect hipersensibil in multe zone ale lumii, dar in Franta a devenit deja o practica comuna. Cu Delphine, familia Arnault detine 47,5% din capitalul LVMH si 65% din drepturile de vot. Delphine este al treilea reprezentant al familiei in board, dupa tatal si bunicul sau, iar toate prognozele inclina catre o viitoare prezenta feminina nu doar in board, ci in fruntea intregului holding francez.

April 30, 2007
Avocatul de 9 milioane

In lounge-ul minimalist al casei de avocatura Tuca, Zbarcea si Asociatii totul este cat se poate de serios, corect si business-like, asa cum se cade pentru o firma care a inregistrat in cel de-al doile an de existenta o cifra de afaceri de 8.7 mil. euro. Doar intr-un colt sta cuminte o sticla scumpa de whisky scotian pe care este scrisa o dedicatie. “Pentru Robert Rosu, ‘litigator-aligator’, a nu se deschide pana in data de 11 aprilie 2007.” Singura, povestea acestei sticle spune mai multe despre istoria si oamenii uneia dintre cele mai mari case de avocatura din tara decat toate brosurile informative imprastiate pe masa din lobby.
Florentin Tuca, managing partener si fondator al firmei, spune zambind: “Sticla asta sta aici de 2 ani de zile. Am daruit cate una la fel fiecaruia din cei 8 parteneri in ziua in care ne-am mutat in noul sediu. De atunci traditia a ramas sa deschidem in fiecare an, la aniversare, cate una, iar anul viitor este randul altui partener sa o inlocuiasca”. Desi se spune ca afacerile si sentimentele nu se amesteca mai mult decat apa si uleiul, prietenia care ii leaga pe asociatii casei de avocatura care a intermediat unele dintre cele mai mari deal-uri din ultimii ani este dupa parerea fondatorului cheia succesului lor. “Privind in urma si facand un bilant, pot spune ca cel mai mandru sunt de oamenii pe care ii am alaturi, partenerii mei”, spune Tuca. “Daca am avut succes, acesta s-a datorat echipei, fiindca singur nu as fi reusit. Fara ei probabil ca as fi apucat pe acelasi drum, insa as fi fost cu mult in urma. Si chiar daca pe fronton scrie Tuca, Zbarcea si Asociatii, eu tind sa cred ca partea cu Asociatii atarna mult mai greu.”

La rascruce de vocatii

Daca nu ar fi devenit avocat de succes, Florentin Tuca ar fi fost un profesor pasionat. “Principala mea vocatie este pedagogia. Pot spune ca avocatura a fost chiar pe planul doi. Am urmat liceul pedagogic, fiindca in acel moment era singurul din sistemul de invatamant care asigura o pregatire umanista si implinea si o cerinta extrem de importanta in acele vremuri, asigurand un post sigur dupa absolvire. In liceu, incepusem sa ma identific cu cativa dintre profesorii care constituiau un model pentru mine si ma vedeam deja predand. Spre sfarsitul liceului mi-am dat seama ca as vrea sa fac avocatura. Chiar daca matematica nu se numara printre pasiunile mele, ma fascina spiritul ei logic. Iar dreptul era singurul domeniu care imi satisfacea deopotriva pofta de cultura umanista si inclinatia pentru stiintele exacte si abordarea carteziana.”
Dupa facultate a urmat o perioada extrem de aglomerata si agitata in viata avocatului. “Eram student in anul 4 cand unul dintre profesorii dragi mie, Lucian Mihai, fostul presedinte al Curtii Constitutionale, mi-a incredintat atributiile de preparator universitar pentru studentii din anul 2 ai unei facultati particulare. Acest job mi-a oferit prilejul de a imbina pasiunea pentru pedagogie cu cea pentru drept si mi-a placut atat de mult, incat dupa facultate am ramas timp de 3 ani asistent universitar la catedra de Drept Civil al Universitatii Bucuresti. Dupa absolvire am fost recomandat de acelasi profesor ca ‘ucenic’ avocatului Gheorghe Musat si in 1993 am inceput sa lucrez la Musat si Asociatii. Perioada 1996-1999 a fost cea mai aglomerata din viata mea. Practicam avocatura la Musat si treceam din salile de tribunal in cele de meeting, apoi in salile de curs si biblioteca facultatii, in timp ce scriam cereri de chemare in judecata si articole pentru revistele de specialitate. A fost cea mai intensa perioada din viata mea profesionala.” Dupa trei ani de maraton Tuca si-a dat seama ca pentru a castiga cursa trebuie sa isi clarifice obiectivele. “In ’99 a trebuit sa aleg. Stiam ca ma pandeste riscul de a face prea multe odata si, inevitabil, sa ajung sa fac compromisuri in ceea ce priveste calitatea si implicarea mea. Momentul a coincis cu o perioada agitata, de consolidare si extindere a firmei de avocatura Musat si Asociatii, iar numarul de ore pe care le petreceam la facultate incepea sa se simta si sa devina impovarator. Facultatea imi rapea cel putin 4 ore pe zi, iar la serviciu stateam in medie intre 8 si 10 ore.” A ales avocatura in defavoarea unei cariere universitare, iar restul este istorie.

Celula de criza

Cariera lui Florentin Tuca a urmat apoi o traiectorie liniara, insa pronuntat ascendenta, pana cand a devenit un nume cu greutate in avocatura de afaceri si numarul doi intr-una din cele mai renumite case de avocatura de business. “La Musat am petrecut 12 ani, perioada in care am invatat foarte mult si o buna bucata de vreme m-am identificat cu eforturile de consolidare a firmei si a brandului Musat. Cea mai mare parte a cunostintelor si a experientei mele o datorez increderii si sprijinului lui Gheorghe Musat. El a fost pentru mine o persoana importanta, care m-a ajutat foarte mult si a investit foarte mult in mine.” Cu toate acestea locul 2 nu a fost suficient de bun pentru Tuca care in 2005 a decis ca a sosit momentul sa-si incerce fortele pe cont propriu. “Plecarea mea de la Musat si intemeierea propriei mele case de avocatura se datoreaza in cea mare masura nevoii de a construi ceva ca antreprenor. Este o diferenta foarte mare intre a fi numarul 2 intr-o firma cu renume si o pozitie fruntasa in top si a fi numarul 1 intr-o companie construita de la zero. Cand am luat hotararea de a pleca, impreuna cu cei 8 parteneri ai mei, scopul nostru clar era acela de a construi o firma de top. Am fost constienti ca visul nostru va cere multe sacrificii, insa ne-am inhamat de bunavoie la toate eforturile, greutatile si noptile nedormite care au venit la pachet cu acest obiectiv ambitios. Primul nostru sediu a fost o sala de conferinte de la World Trade Center si de acolo am unele dintre cele mai placute amintiri. Cele 3 saptamani petrecute acolo au ceva din efervescenta si agitatia unei celule de criza. Intre aceiasi pereti ne intalneam si cu clientii si cu arhitectii care ne proiectau viitorul sediu si cu tinerii care voiau sa se angajeze la noi. Toti cei 9 parteneri de astazi stateam atunci impreuna de dimineata pana seara, mancam impreuna, lucram impreuna, elaboram brandul impreuna si ne ocupam totodata si de logistica companiei. Daca eram prieteni si inainte, perioada aceea ne-a unit si mai mult si ne-a sudat ca echipa.”

Tranzactii la varf

Insa munca asidua de-abia incepea. Nici nu au apucat sa se mute in noul sediu si contractele au inceput sa curga. “Lucram la 10 proiecte in acelasi timp”, isi aminteste Tuca. “Ne-am implicat de la bun inceput in proiecte de anvergura care ne-au asigurat un an 2005 formidabil, insa a fost foarte greu, au fost zile si nopti la rand petrecute la birou. In acel an ne-am dublat efectivul de angajati pentru a putea face fata.” Insa momentul care a marcat intrarea casei de avocatura in randurile marilor nume ale avocaturii de business a survenit la doar cateva luni dupa infiintarea sa, atunci cand cei de la Deutsche Bank i-au ales sa ii reprezinte in procesul de privatizare a BCR. “Privatizarea BCR a fost un proiect care a contat enorm pentru noi din punctul de vedere al consacrarii numelui Tuca si Asociatii. Faptul ca favoritul acestei curse ne-a ales pe noi pentru a-l reprezenta in aceasta tranzactie a atarnat foarte greu in piata. Insa pretul platit pentru increderea care au avut-o in noi a fost un volum de munca foarte mare si multe zile si nopti pe baricade.” O alta tranzactie care a insemnat un Craciun intreg aproape petrecut la birou a fost vanzarea unor platforme petroliere ale Petrom, o tranzactie de peste 130 de milioane de euro, care a pus intreaga firma pe jar. Implicarea in privatizarea societatilor din domeniul energetic si a CEC, precum si in arbitraje internationale au facut din tanara casa de avocatura unul dintre cele mai mari nume din piata. Insa cum a reusit intr-un timp atat de scurt sa atraga cazuri atat de importante? “Echipa a convins. Desi nu aveam un brand cunoscut, eram 9 parteneri care veneam dintr-o firma de top si am recrutat printre cei mai buni oameni din piata. Clientii nu veneau la noi fiindca aveam un nume frumos sau un sediu cu vedere la mare, ci pentru ca stiau ca isi pot incredinta problemele in mainile unor profesionisti.”
In ceea ce priveste deal-urile intermediate, Tuca recunoaste ca nu se poate opri asupra unuia care sa fi atarnat mai greu decat celelalte, macar pentru faptul ca mai toate tranzactiile pe care firma sa de avocatura le-a intermediat au fost de un calibru foarte mare. Insa preferatele lui sunt cazurile complexe, cu o miza ridicata nu numai in ceea ce priveste businessul, ci si factorul uman. “Una dintre tranzactiile in care m-am implicat cel mai mult si care mi-a rapit o mare parte din timpul alocat familiei a fost rascumpararea pachetului de actiuni Daewoo. Cu toate ca acest caz m-a costat multe nopti petrecute la birou, acesta ramane unul dintre preferatele mele, deoarece a fost o tranzactie deosebit de complexa atat din punctul de vedere al problemelor juridice, dar si cu puternice implicatii sociale si cu o foarte mare importanta in ceea ce privea privatizarea ulterioara a DWAR Craiova.”

Cartografia vietii personale

“Profesia de avocat este fara indoiala una dintre cele mai stresante”, recunoaste Tuca. “Eu dorm putin, fiindca asa imi este firea. Insa trebuie sa recunosc ca la capitolul nopti de nesomn din motive profesionale am inceput sa fiu depasit in mod clar de colaboratorii nostri seniori care aspira la un parteneriat.” Timpul liber este o notiune destul de abstracta pentru un avocat si un businessman de top, insa dupa cele 12 ore pe care le petrece in birou Tuca incearca sa isi faca timp si pentru familie si pasiunile sale. “Pe masura ce firma s-a consolidat si a inceput sa stea singura in picioare, am inceput sa imi aduc aminte de cum arata timpul liber. Oricum pentru un partener la o case de avocatura timpul liber se rezuma la weekenduri si vacante. Ceea ce este axiomatic in meseria noastra. Atunci cand petreci cel putin 12 ore la birou si mai toate convorbirile telefonice sunt legate de business, iar timpul tau se imparte intre intalniri cu clientii, coordonarea avocatilor si problemele administrative inevitabile, pana si visele ajung sa iti fie confiscate de serviciu. E dificil sa tragi obloanele dupa ce ai terminat programul si sa zici: “asta e timpul meu liber!”. Insa oricat de putin timp ar avea la dispozitie, Tuca gaseste intotdeauna o ora pe zi pentru sport. “Daca este nevoie, dorm mai putin dimineata ca sa ajung la o partida de tenis sau la inot. Sportul nu mai este un moft pentru mine, a devenit o obisnuinta si nu ma simt bine daca nu ajung zilnic sa fac miscare.” “Pasiunea pentru sport a lui Tuca porneste din tinerete, atunci cand a cochetat cu fotbalul, ajungand chiar sa joace la o echipa de fotbal de juniori din divizia B timp de 2 ani, asta pana cand admiterea la facultate l-a determinat sa se opreasca si sa se concentreze asupra studiului. Iar printre celelalte pasiuni pentru care Tuca lupta sa-si mai faca timp din cand in cand se numara lectura si cartografia. “Daca deschid o carte intre paginile careia s-a ratacit si o harta, ajung sa petrec neobisnuit de mult timp studiind-o. Asa am ajuns sa-mi descopar pasiunea pentru harti si sa ajung chiar colectionar. Piesa de rezistenta a colectiei mele este o harta veche a Principatelor Romane, pe care mi-a facut-o cadou echipa de ziua mea.”
Iar cand vine vorba despre viata de familie a unui avocat de top, Tuca recunoaste ca aceasta este una dintre cele mai mari provocari careia trebuie sa ii faca fata. “Te obliga sa iti gasesti timp. Insa cu toate eforturile mele timpul petrecut cu familia se rezuma de obicei la weekenduri si vacante.” Una dintre solutiile gasite de avocat pentru a pastra cat mai mult legatura cu fiicele sale este e-mail-ul. “Am inceput sa comunic pe mail cu fiica mea cea mare. Are ca tema zilnica o compunere cu titlul: ‘ce am mai facut astazi’. Compunerea Irinei este unul dintre cele mai reconfortante momente ale zilei mele. Printre zecile de mesaje legate de chestiuni juridice sau administrative descopar o oaza de liniste si frumusete in e-mail-urile ei.”

April 30, 2007
Doamna de fier a eBay

ebay este primul site international de licitatii online in care zilnic isi dau intalnire comercianti si cumparatori din intreaga lume. Tranzactiile efectuate zilnic pe eBay depasesc ca volum tranzactiile incheiate pe piata de actiuni Nasdaq. Astfel, eBay a devenit una dintre companiile cu cea mai mare expansiune din istoria capitalismului. Insa mana de fier care a transformat eBay intr-o mega corporatie este CEO-ul Meg Whitman, care ocupa a 3-a pozitie in topul celor mai puternice femei de afaceri din lume, realizat de Fortune.

Afacerea eBay a inceput ca un site de licitatii pentru obiecte de colectie si a ajuns acum sa vanda masini, haine si produse IT in valoare de 40 de miliarde de dolari. Cifra de afaceri a eBay a “explodat” sub conducerea lui Whitman, de la 5,7 milioane de dolari la peste 4 miliarde de dolari, in mai putin de un deceniu. Compania si-a redefinit, de asemenea, principiile si modul de organizare pentru a deveni o mega corporatie in care entuziasmul si inteligenta colectiva a clientilor dicteaza activitatea celor peste 13.000 de angajati ai eBay.

6 posturi pentru Whitman

Whitman nu a avut insa dintotdeauna autoritatea pe care o are acum si a trebuit sa lucreze din greu pentru a castiga respectul colegilor sai. Pana sa ajunga sa preia conducerea eBay, in 1998, Meg Whitman s-a mutat de la P&G, la Bain, apoi la Disney si a mai schimbat alte trei joburi pana sa ajunga CEO-ul celui mai mare site de licitatii online. Whitman si-a inceput cariera in brand management la Procter & Gamble dupa care a lucrat ca si consultant pentru Bain, o firma care se ocupa de managementul afacerilor. La Bain s-a obisnuit cu un stil organizational descentralizat in care se cerea din partea partenerilor mai degraba colaborare decat control, stil pe care-l aplica si la eBay. “Este diferit de modurile traditionale de management”, spune Whitman despre modalitatea sa de a manageria eBay. “De obicei intr-o companie clasica se pune problema controlului si a stabilirii clare a unor nivele de putere. La eBay esentiala este colaborarea, atat din partea clientilor cat si a angajatilor companiei. Noi o numim ‘The Power of all’, spune Whitman.

Clientul este rege

Managementul in stil Whitman se bazeaza pe concentrarea asupra nevoilor clientilor, in locul accentului pus pe nivelele de putere stabilite in cadrul companiei. In business, Whitman prefera sa influenteze subtil oamenii mai degraba decat sa-i controleze. Modul sau de a conduce compania este de a lua in calcul mai multe perspective si de a purta discutii mai degraba decat de a da ordine. In plus transparenta de care da dovada in decizii i-a castigat increderea angajatilor.
Meg Whitman si-a cladit imperiul pe principiul “clientul este rege”, pe care l-a invatat pe cand lucra in functii de brand manager la Procter & Gamble. Whitman realizeaza ca nu poate controla comunitatea de cumparatori si vanzatori eBay, iar daca acestia sunt nemultumiti de serviciile pe care le ofera site-ul, pot renunta sa mai posteze sau sa cumpere produse. De aceea, CEO-ul eBay incearca sa pastreze legatura cu clientii, fie prin zecile de mii de mesaje pe care site-ul le primeste saptamanal sau prin diverse programe. Spre exemplu, in 1999, Whitman a lansat programul “Voice of the Customer” (Vocea consumatorului) prin care o data la cateva luni 10 clienti loiali ai site-ului sunt adusi cu avionul la sediile eBay. Odata ajunsi acolo, acestia participa la sedinte prezidate de Whitman in care se descopera eventualele probleme in functionarea pietei virtuale si se gasesc solutii pentru rezolvarea acestora. Chiar si dupa ce participantii pleaca, acestia sunt rugati sa mentina legatura cu echipa eBay, prin conferinte telefonice. In sedintele dedicate numai staff-ului, Whitman ii invita pe cei din consiliul de administratie sa conduca ei insisi sedintele pentru a se asigura de implicarea lor totala. Spre deosebire de jucatorii de pe Wall Street, care incearca sa fie cu un pas inaintea pietei, Whitman asculta si invata sa formuleze intrebari relevante. Apoi ii influenteaza pe ceilalti din echipa pentru ca ei sa vina cu raspunsurile corecte. “Este bine sa inveti tot timpul ceva. In felul acesta iti vezi afacerea din alta perspectiva tot timpul”, este de parere Whitman.

China aduce venituri

Whitman a demonstrat empiric ca managementul prin deschiderea permanenta la informatie este cea mai buna cale spre succes. Aceasta a calatorit in China pentru a intelege cum functioneaza tara respectiva, pentru ca in China sunt peste 100 de milioane de utilizatori de Internet, depasiti ca numar numai de cei din Statele Unite.
Un al doilea principiu dupa care Whitman se ghideaza in conducerea companiei virtuale este ca “oamenii sunt in esenta buni”, credinta pe care a preluat-o de la fostul inginer de software Pierre Omidyar, fondatorul eBay. Omidyar a fost si cel care a inventat sistemul de feedback al eBay-ului, ce permite cumparatorilor si vanzatorilor de pe site sa se evalueze unii pe altii pe baza tranzactiilor executate anterior.

Decizii riscante

Pentru ca eBay este companie relativ recenta pe piata, CEO-ul sau invata din mers. Cand clientii eBay au vrut sa cumpere si sa vanda masini online au existat multe motive pentru care astfel de tranzactii cu un risc mai ridicat ar fi trebuit sa fie refuzate. Insa Whitman a decis sa riste si a inceput prin a face un site separat pentru vanzari-cumparari de masini. La inceput Whitman si managerii sai au fost nevoiti sa revizuiasca constant noul site pentru ca apareau probleme neprevazute. “Ar fi fost greu de anticipat de la inceput toate problemele, de aceea am intrat pe piata si am descoperit pe parcurs ce trebuia facut. Uneori am fost surprinsi in mod placut, alteori am fost ingroziti de rezultate, dar… ce se poate intampla in cel mai rau caz? Poti da gres!”, spune Whitman. In acest caz insa n-a fost vorba de un pas gresit, pentru ca din anul 2000, pe site-ul eBay s-au vandut mai mult de 1 milion de masini si mai mult de 50 de milioane de componente si accesorii pentru automobile.
Miscarile lui Whitman nu sunt insa intotdeauna aprobate. Cand eBay a achizitionat compania de telefonie online Skype, in septembrie 2005, contra sumei de 2,6 miliarde de dolari, majoritatea au considerat tranzactia prea scumpa, iar pretul actiunilor eBay a scazut. Insa pe baza antecedentelor de bun strateg ale lui Whitman si a increderii clientilor in companie, actiunile si-au revenit. Whitman este vazuta ca un hibrid intre un general manager caruia nu-i este frica sa ia decizii pe care le considera potrivite pentru binele companiei si un lider al comunitatii eBay, apreciat de toti utilizatorii site-ului, care la prima conventie eBay live din iunie 2002 s-au aliniat pentru a-i cere autograful.

April 30, 2007
Eu va incalt

Trebuie sa existe o legatura misterioasa intre pantofi si succes. Altfel de ce ar fi spus Bette Midler “da-mi perechea potrivita de pantofi si voi cuceri lumea”? Pentru Musette succesul inseamna azi o cifra de afaceri de 12 milioane de euro si un brand romanesc puternic, construit de la zero in doar 5 ani. Impresionant, dar nu suficient. Ambitiile Musette se concentreaza acum asupra pietei italiene, unde se formeaza etaloanele modei mondiale. Cel care ajunge sa ii cunoasca pe Cristina si Roberto Batlan, fondatorii brandului, intelege ca Musette – inainte de a fi o afacere – este o pasiune. “Am construit totul foarte repede, de parca ne alerga cineva din urma”, recunoaste Cristina Batlan. “Am fost mereu guvernati de o atitudine de genul acum ori niciodata pe care poate ca n-am fi avut-o daca ne-am fi apucat de afaceri la 30 de ani.” Iar acesta nu este decat inceputul, fiindca Cristina si Roberto nu intentioneaza sa se opreasca din drum.

Pret vs. valoare
Nimeni nu poate nega ca intre femei si pantofi exista o legatura puternica, o atractie aproape imposibil de stavilit. In cazul Cristinei Batlan insa, aceasta atractie nu s-a manifestat facand-o sa-si umple dressing-ul cu sandale, cizme si stilleto-uri. Fondatoarea Musette a urmarit in principal sa creeze pantoful perfect, cat mai aproape de prototipul italian al elegantei si confortului. Radacinile pasiunii Cristinei Batlan pentru pantofi pornesc din copilarie. “Cand eram mica mama ma ducea mereu la Romexpo la prezentarile de moda Guban, care pe atunci erau ceva incredibil. Cred ca de atunci am inceput sa-mi doresc sa lucrez in moda.” Adepta a zicalei “sunt prea sarac ca sa-mi cumpar lucruri ieftine”, Cristina Batlan recunoaste ca un calapod bun a fost intotdeauna un factor mai important decat pretul in alegerea unei perechi de pantofi. “Am cumparat odata trei perechi din acelasi model, fiindca nu m-am putut abtine. Erau niste balerini decupati la varf si imi aduc aminte ca am cheltuit pe ei 100 de dolari intr-o perioada in care nu-mi prea permiteam.”
Insa, pana sa ajunga manager peste pantofi si genti, Cristina Batlan a mai visat si la alte cariere. “De mica imi doream sa devin medic. Imi place sa ajut oamenii, asa ca probabil de aceea am avut aceasta inclinatie. In liceu am trecut printr-o perioada in care voiam sa fiu inginer silvic. Parintii mei incepusera chiar sa glumeasca, imi spuneau ‘daca asta vrei cu adevarat, spune-ne, ca sa ne facem o gradina, sa ai unde sa exersezi’. Pana la urma am dat la Drept. Era o tendinta generala pe atunci, nu am crezut cu adevarat ca asta imi este vocatia. La un moment dat am inceput chiar sa cred ca imi pierd timpul.” La 18 ani, aflata la un vernisaj de pictura, l-a cunoscut pe Roberto si viata ei s-a schimbat definitiv.

Afaceri la mica publicitate
Pantofii creati de Musette spun povestea a doi tineri de 18 ani care au pornit la drum cu un capital de entuziasm nemarginit si unul financiar de doar 700 de dolari adunati intr-o vara. “Banii cu care am intrat in afaceri fusesera castigati de Roberto in Austria. In timpul facultatii el a lucrat ca ghid pentru turistii de lux care veneau la vanatoare in Romania, iar felul lui de a fi castiga imediat simpatia turistilor. Nu exista turist acompaniat de Roberto care sa se intoarca in Romania si sa nu il ceara din nou ca ghid. In Austria a ajuns la rugamintea unui fost turist, profesor, care avea ca hobby producerea de mobilier. Roberto a lucrat la el doar doua saptamani, timp in care i-a schimbat tehnologia de finisare. Nu stia absolut nimic despre mobila, doar ce ii explicase el, insa a tratat totul ca pe o problema matematica.” Odata capitalul initial adunat, Cristina si Roberto au inceput sa caute oportunitati de a intra in afaceri. “In fiecare dimineata rasfoiam ziarele in cautarea unei idei noi. Stiam ca trebuie sa facem ceva. Era la inceputul anilor ’90 o intreaga nebunie a intermedierilor, de la case la obiecte de arta si se vehiculau comisioane de pana la 10%. In 1992 am zis intr-un final Evrika: tesaturile trebuia sa fie obiectul nostru de activitate. Pe atunci incepusem sa realizam ca magazinele de tesaturi, care erau inainte la fiecare pas, nu vor mai exista, ca tendinta generala se va indrepta spre hainele de-a gata. Pe unde mergeam prin strainatate ne uitam mereu sa vedem cam cate magazine de tesaturi sunt si am cautat sa ne cream cat mai multe relatii cu furnizorii.”
Alegerea comertului cu tesaturi a venit oarecum firesc, avand in vedere pasiunea pentru moda a mamei Cristinei si faptul ca tatal lui Roberto fusese creator de moda la casa Venus. “Era atat de bun, incat isi permitea sa il refuze in acea vreme pe Ceausescu si sa lucreze cu Campeanu sau ambasadorii Frantei si Angliei”, spune Cristina despre socrul sau. In acea vreme, Roberto era student la medicina, dar si-a dat seama la scurt timp dupa intrarea in afaceri ca nu poate fi concomitent si un medic bun, si un intreprinzator de succes. “Ne-am intrebat atunci cu toata seriozitatea: ‘Este ceea ce studiem mai important decat ceea ce construim singuri acum? Nu.’ Asa ca am renuntat amandoi. Am vrut sa ne dedicam unui singur lucru.”

De la Dacia Felix la pantofi
Afacerea cu tesaturile a prins foarte bine, insa pretul platit pentru reusita acesteia era stresul si oboseala continua. “Mergeam la toate targurile de tesaturi cu doua sezoane in avans. Trebuia sa le frecventam pe toate, mai ales ca nou-veniti in domeniu, ca sa culegem informatii anticipat si sa ne formam ochiul pentru tendinte. Insa ce era si mai stresant era faptul ca nu aveam un stoc permanent. Fiindca noi cumparam materialele refuzate de producatori, pe cele care aveau un mic defect, traiam intr-un stres continuu ca intr-o zi nu vom mai gasi marfa pe care sa o putem vinde la un pret sub nivelul pietei. Asa ca trebuia sa sapam mereu, sa fim pe faza.” Au fost si momente grele, ca in orice afacere, elementul de neprevazut care da peste cap oricate masuri de siguranta, si cu toate acestea afacerea a mers inainte. “Pana in 1996 devenisem cei mai mari angrosisti de tesaturi din tara. Insa fara o doza de noroc am fi esuat inainte sa incepem cu adevarat”, isi aminteste Cristina. “La inceputurile afacerii cu tesaturi faceam nenumarate drumuri in strainatate, cumparam marfa, o revindeam aici si profitul il puneam in cont. Contul era deschis la banca Dacia Felix si erau in el vreo 7.000 de dolari. In ajunul falimentului bancii ma pregateam sa plec la Dubai. Acolo este o piata deosebit de bogata, unde se aduna toate tesaturile din tarile arabe. Facusem o cerere de retragere a banilor din cont si cand am ajuns la banca, am vazut nebunia: zeci, poate sute de oameni care se inghesuiau, se certau. Am ajuns cumva la ghiseu si am intrebat-o pe casiera cum poate face platile asa, nu-i este frica sa nu faca cineva un atac de cord in fata ei. Impresionata poate de varsta mea, poate de faptul ca ma vedea in fiecare zi depunand sau scotand bani, mi-a zis sa astept pana la ora 13, fiindca la 12 jumatate se inchid platile si, daca lipseste cineva, imi da mie banii. Am avut un noroc fenomenal atunci, fiindca o singura persoana nu s-a prezentat in acea zi si am reusit sa-mi scot banii. A doua zi s-a anuntat falimentul bancii. Poate ca daca am fi pierdut totul atunci, nu am mai fi avut curajul sa o luam de la capat.”
Si totusi, cum au ajuns de la tesaturi pentru produsele haute-couture la incaltaminte? “Cea mai grea decizie pe care a trebuit sa o iau in calitate de manager al Musette a fost renuntarea la tesaturi in favoarea pantofilor. Chiar daca afacerea mergea foarte bine, stiam ca atat timp cat fortele noastre sunt impartite pe prea multe fronturi, nu vom reusi sa facem ceva cu adevarat deosebit.” Si au ales marochinaria.

Marochinarie pe calapod italian
“Intotdeauna am zis ca primul milion este cel mai greu, apoi banii se fac singuri”, spune Cristina Batlan. Realitatea a fost diferita. “Primul milion de euro l-am facut din afacerea cu tesaturi. Devenisem deja agenti Mirolio si eram cel mai mare furnizor al H&M. Insa pana in 2002 deja voiam mai mult.” Prezentarile de moda ale clientilor i-au facut sa-si dea seama ca au nevoie de un produs propriu care sa le confere identitate. Au ales pantofii italienesti de care Batlan este indragostita si pe care cei doi soti au inceput sa ii importe. Apoi au vrut sa aduca si genti, insa s-au lovit de preturile foarte mari ale gentilor italiene. Asa ca au inceput sa le confectioneze singuri dupa designul Cristinei. “Productia de pantofi era pe atunci doar o idee”, isi aminteste ea. “Italienii cu care vorbeam si ne consultam ne spuneau ca e imposibil sa ii producem noi. Insa nu am renuntat. Am investit 200.000 de euro intr-o micuta fabrica de pantofi si, fiindca nu aveam inca aparatura, ii confectionam manual la inceput. Fata de cei de acum erau groaznici. Desi, in raport cu unii dintre pantofii care sunt in prezent pe piata romaneasca parca tot erau mai buni.” Nota distinctiva a pantofilor Musette a fost intotdeauna calitatea si calapodul italian. “Niciodata nu ne-am gandit sa facem pantofi romanesti. Am vrut sa invatam de la cei mai buni, asa ca, o data la fiecare 2 saptamani, mergeam in Italia pentru a fura cat mai multa meserie de la adevaratii experti. Am preferat sa platim mai mult si sa invatam mai repede decat concurenta. Dupa primul an am angajat doi stilisti romani care ne-au ajutat sa facem designul, insa dupa doar o jumatate de sezon am renuntat la aceasta idee si ne-am intors la italieni. Am cumparat colectia unui italian cu renume – Paulo Mandozzi, designerul casei Debut. El a fost primul nostru designer.”
Dupa ce au lucrat cu mai multi designeri, si-au dat seama ca ceva lipsea inca. Atunci Roberto a aflat intr-o discutie cu muncitorii ca ar exista in Bucuresti un tehnician italian, Ivano, care se ocupa de controlul calitatii pentru firmele italiene din Romania. O analiza sumara efectuata de specialistul italian, care lucrase anterior pentru Sergio Rossi si Fendi, a relevat o serie de greseli in procesul de productie, iar consultanta pe care a acordat-o proprietarilor Musette a ajutat compania sa-si eficientizeze mult operatiunile. “El a fost asul nostru din maneca”, spune Cristina Batlan.

Care Prada?
“Uite, inca una acolo!” In holul hotelului Howard Johnson, creatoarea brandului Musette isi vede peste tot “copiii”. Nimic nu-i face mai multa placere decat sa-si intalneasca pe strada creatiile si spera ca nu peste mult timp sa le vada la fel de des si pe strazile din Milano. Asta fiindca Musette se pregateste de anul trecut sa atace piata italiana high-end de marochinarie. In acest scop, si-au gasit un aliat in brandul italian Franco Giannini. “Anul trecut am cumparat brandul Giannini, foarte cunoscut in Italia, responsabil pentru peste 85% din volumul pietei italiene de pantofi. Relatia noastra cu Franco Giannini e una destul de veche, o perioada am fost unul dintre cei mai mari clienti ai lor si, atunci cand compania avea probleme, am continuat sa ii sustinem cu vanzarile, uneori neprofitabile pentru noi, pentru ca Giannini sa ramana in afaceri. De aceea, Franco Giannini, fondatorul companiei, s-a hotarat anul trecut sa ne vanda noua compania, la un pret de doar 600.000 de euro. Iar tranzactia a fost cu atat mai valoroasa pentru noi, cu cat am cumparat nu doar brandul, ci si know-how-ul lor, pentru ca prin contract Franco Giannini se obliga sa mai lucreze inca 10 ani la Giannini Romania. Iar anul acesta este de o importanta maxima pentru Musette, fiindca vom lansa acest brand in Romania, vom participa la Milano sub eticheta Giannini si vrem sa lansam primul produs pentru femei sub aceasta marca.” Avand in vedere miza mare pusa in joc, Musette a angajat nume importante pentru realizarea designului colectiei din acest sezon. “Pentru colectia de primavara – vara 2007 am lucrat cu o echipa coordonata de Giorgio diStefano, un designer italian renumit, care a lucrat cu Yves Saint Laurent si Sergio Rossi si a fost tehnician de calitate la Dior timp de 7 ani. L-am ales pe el fiindca colectiile lui au un aer frantuzesc prin excelenta, desi provine dintr-o veche familie de dogi venetieni.” In ceea ce priveste linia de genti, Cristina Batlan a supervizat ca de obicei designul dar a apelat si la ajutorul tehnicianului italian Mauro Monetti, care pana anul trecut a lucrat pentru Prada. Asa ca incepand de anul acesta marile nume din marochinaria italiana ca Prada sau Gucci ar putea avea concurenta romaneasca. Asta in conditiile in care Musette a fost pana acum un brand foarte “cuminte”, care nu a tinut prima pagina a ziarelor sau a revistelor si care nu si-a scos in fata fondatorii. Cristina Batlan explica “modestia” Musette spunand ca acest brand trebuia sa convinga singur. “Ne-am concentrat mai mult pe imaginea produsului si apoi pe imaginea noastra ca brand. Pe o piata saraca in branduri exclusiviste noi am investit totul in calitate. Am vrut ca produsul sa ne reprezinte, cu orice sacrificiu, si toate reflectoarele trebuia sa fie pe el; el era vedeta Musette. Am vrut sa ajungem la un moment in care sa putem concura cu orice brand italian de renume. Nu am fost indulgenti cu noi insine si am vrut sa stim care este adevarata noastra valoare. Asa ca am apelat mereu la experti pentru a ne evalua produsul. Acum doua sezoane primisem nota 7 de la tehnicieni celebri din Italia. Acum am ajuns la mijlocul drumului dintre 9 si 10.
Designerii de la Max Mara si Hugo Boss s-au aratat interesati chiar de o colectie anterioara. Asta pentru ca noi nu facem produse de 100 de euro, ci de 500, din punct de vedere al calitatii. Brandul nostru insa nu era suficient de high-end pentru a putea vinde produse de 500 de euro. Vom face asta de acum inainte prin brandul Giannini, care are mai multa notorietate. Folosind calitatea Musette si know-how-ul Giannini, sunt convinsa ca vom obtine un cocktail de succes.” Si vor sti ca au reusit cu adevarat daca Musette va deveni un nume indragit in capitalele internationale ale modei. “Visul nostru este sa ii oferim clientului un produs cu care sa nu-i fie rusine in aeroport in Milano. Acesta este etalonul nostru.”

Noua concurenta
Cristina Batlan nu crede ca un manager bun se poate desparti mult timp de afacerea lui, fiindca orice afacere este ca un copil si trebuie crescuta si supervizata in permanenta. “Eu si Roberto nu ne-am inchis telefoanele niciodata. Nici cand eram insarcinata cu Adi, fiul nostru, nu m-am linistit, ba chiar eram si mai activa ca de obicei. Medicul a facut greseala de a-mi spune ca sarcina nu este o boala fara sa stie cat de agitata eram in mod normal. Asa ca lucram si 12-14 ore pe zi, iar casa era mai mult un hotel, era casa menajerei mai mult decat casa noastra. Daca mai ieseam si cu prietenii dupa serviciu, ajungeam numai dupa 2 noaptea acasa. Afacerea noastra era familia noastra; neavand acasa nici macar un catel sau o pisica, era normal ca Musette sa fie casa noastra. Acum e altceva. Adi a schimbat toate regulile.” Nasterea lui Adi, desi a fost una dificila, a cimentat si mai mult relatia celor doi, demonstrandu-le inca o data ca impreuna pot trece peste orice obstacole.
?In familia Batlan atributiile sunt impartite clar. Cristina se ocupa de design si productie, iar Roberto de finante, insa cand vine vorba de binele afacerii, discuta impreuna despre orice. “Roberto mi-a dat nu o data idei pentru design si uneori mi-a dat incredere intr-un produs in care eu nu mai credeam. Ii cer parerea si in legatura cu proportiile unui pantof, chiar daca el se ocupa de partea financiara. Poate ca un motiv pentru care comunicam si lucram atat de bine impreuna este ca nu avem complexe. Tot ce avem am construit impreuna. Nu are nicio importanta ca am facut eu un lucru sau a facut el. Mi se pare normal ca cel care se pricepe cel mai bine intr-un domeniu sa se ocupe de el, insa acesta nu este un motiv de conflict.”

Business fara tabieturi
Fiecare ban castigat a fost reinvestit de sotii Batlan tot in afacere si asa se face ca prima achizitie cu adevarat importanta pentru cei doi au facut-o la vreo cinci ani dupa intrarea in afaceri. “Cu primii bani pe care i-am folosit pentru noi si nu pentru afacere ne-am luat un apartament, cu 10 ani in urma. Imi aduc aminte ca a fost o perioada superba din viata noastra. Aveam doar un pat si un dulap, iar in bucatarie un fierbator si un prajitor de paine si ni se parea nemaipomenit. Primul nostru set de vesela l-am primit de la angajatii nostri la o aniversare a companiei. Intotdeauna am zis ca cel mai important lucru este sa te muti in casa ta. Ce urmeaza nu mai conteaza. Nu poti avea tabieturi la 20 de ani.”

Pantoful Puzzle
Un pantof normal are in medie 84 de componente si ca sa iasa perfect, sunt necesare mii de probe. Orice componenta poate crea nenumarate probleme ascunse. O geanta poate fi reprodusa intr-o singura zi, daca nu are accesorii exclusive . Insa o pereche de pantofi poate fi reprodusa in cel putin 3 luni de zile.

March 26, 2007
Pe ritmuri de business

Despre Carrefour s-a zis aproape tot. Despre Eric Colas, managerul hipermarketului Carrefour Orhideea, se poate afirma, in cateva cuvinte, ca “traieste viata pe care si-a ales-o”, precum spune cantecul care il reprezinta cel mai bine. De la momentul intrarii pe piata romaneasca in 2001, businessul francezilor a fost lider in retail si tinta numarul unu a shopperilor de bunuri de larg consum.
Lansat in toamna anului 2003, Carrefour Orhideea este cel mai vizibil dintre toate hipermarketurile pe care compania le-a lansat din 2001 pana in prezent in tara noastra, clasandu-se pe locul al treilea in lume ca flux de clienti si drept cel mai mare hipermarket ca incasari dupa cele din Franta. Cheia hipermarketului din centrul comercial Orhideea se afla insa in mainile unui om a carui prima pasiune nu este businessul, ci muzica.

Dus de vant
Primii bani i-a facut la varsta de 17 ani, cand absolvea Conservatorul din Lyon, si cu ei si-a cumparat trompeta la care visa de mult. Trompeta a fost prima sa “pasiune muzicala”, careia i s-a dedicat inca de la 9 ani. Timp de sase ani apoi, in cadrul Conservatorului, a mai studiat pianul, chitara bas, toba si canto, dar a ramas dedicat pentru totdeauna vocii. Asa se face ca la 18 ani a ales doua drumuri paralele, ambele marcate de aceeasi pasiune: a predat cursuri de muzica si solfegii si si-a infiintat propria trupa, cu care a cantat pana la sosirea in Romania. Venirea in Romania l-a fortat sa puna muzica pe “hold”, pentru ca diferenta imensa dintre sistemele de admitere de la Conservatorul din Bucuresti si cel din Franta l-a impiedicat sa inceapa aprofundarea studiului unui alt instrument, asa cum si-ar fi dorit. Stropul de noroc menit fiecarei persoane care se incapataneaza sa faca din pasiune un stil de viata, asa cum este si E. Colas, a facut posibila o frumoasa colaborare cu Loredana, care s-a soldat cu un hit si un album: “Dus de vant”.

Cele doua axe
In prezent, viata lui se desfasoara pe doua coordonate: businessul Carrefour si munca la cel de-al doilea album, care va aparea pe piata in aproximativ sase luni. Pana acum, a cantat doar in concerte private, dar se pregateste temeinic pentru prestatii muzicale la scena deschisa: de patru luni are propria trupa cu care va canta live, iar sase piese “verzi” coloreaza deja noul album.
Cel mai dificil aspect al vietii lui este lipsa timpului: i-au trebuit doi ani sa scoata primul disc, timp in care mergea direct de la birou in studio si inregistra de la 8 seara pana la 1 noaptea.
Prima oara cand businessul s-a impletit cu muzica a fost in timpul Conservatorului, cand viitorul manager a urmat in paralel un curs de gestiune de tehnica comerciala de doi ani. “Perioada a fost foarte dificila, pentru ca de doua ori pe saptamana aveam lectii cu profesorul si, pe langa asta, trebuia sa exersez zilnic cate doua ore la trompeta”, isi aminteste E. Colas.
Nici in prezent nu ii este mai usor managerului sa imparta utilul cu placutul. Dar pentru ca arta cere sacrificii, directorul Carrefour Orhideea pare sa gaseasca mereu energia de care are nevoie pentru a da 110% din talentul muzical dupa aproape 12 ore de munca la birou.

Un mix atipic
Agenda zilnica este impartita in doua: la birou de la primele ore ale diminetii pana seara si direct in sala de repetitii pana tarziu in noapte. Singurele momente libere sunt duminica si, uneori, sambata dupa-amiaza.
La atat de putin timp liber, s-ar zice ca nu mai e loc de hobby-uri, dar nu si in cazul lui Colas. Este foarte curios si sporturile sunt pentru el o provocare continua. Face jogging, snowboard, schi nautic, box american si judo, joaca squash, golf si tenis, a avut chiar si un vapor si piloteaza avioane.
Daca nu ar fi existat muzica, probabil marea pasiune a managerului francez ar fi fost avioanele, caci si pentru acestea a manifestat interes inca din copilarie. De 11 ani este, oficial, pilot cu calificarea B, in palmaresul sau fiind incluse pana si renumitele avioane de acrobatie CAP 10. Beech craft-urile sunt preferatele sale, aceste “avioane de director” asteptandu-l de fiecare data cand viziteaza la Lyon clubul de aviatie in care este membru.
Pe cartea de vizita a timpului sau liber un singur sport nu se gaseste: parasutismul. Insa businessmanul e decis sa ia atitudine si in aceasta privinta.
Cu toate acestea activitatea de leisure preferata ramane muzica, despre care directorul Carrefour Orhideea spune ca “iti confera o emotie pe care nu poti sa o cunosti decat daca ai mai facut asta. Senzatia e similara cu bucuria de a fi”.

Un pas mare pentru cariera
Din momentul in care a pasit in Carrefour ca lucrator in cadrul raionului de bunuri de larg consum, Eric Colas a stiut ca o sa ajunga director. Asta se intampla cu 17 ani in urma, si de atunci managerul recunoaste ca “a facut aproximativ tot” in materie de Carrefour. De la lucrator la manager de raion, manager de departament comercial, sef-contabil, managerul departamentului case si, in prezent, director general al unui hipermarket dintr-o alta tara decat cea natala, francezul a avut timp sa cunoasca si sa aduca mai mult decat un plus de valoare businessului care ii defineste, practic, intreaga experienta profesionala.
Acum conduce o echipa de opt persoane si lucreaza in stransa legatura cu 53 de manageri. Diferenta dintre E. Colas si alti directori de hipermarketuri Carrefour din Romania este, in opinia managerului, marimea mult mai mare a magazinului din Orhideea, atat ca volum si gama de produse, cat si ca debit de cumparatori, ceea ce raspunde perfect nevoii sale de provocare si progres continuu. “Trebuie sa fim mai atenti, mai rapizi, sa punem in permanenta la dispozitia clientilor o gama diversificata de bunuri care sa raspunda tuturor cerintelor acestora”, explica directorul Carrefour Orhideea agitatia care sta in spatele asigurarii existentei produsului perfect la locul perfect pe rafturile magazinului.

Schimbarea de tonalitate
Venirea in Romania a fost pentru managerul francez o alta provocare. La intrebarea “de cat timp sunteti in Romania?”, raspunsul a venit prompt si surprinzator: 22 martie 2000. Motivatia de atunci a constat in planurile de deschidere a magazinului din galeria Orhideea, cu alte cuvinte provocarea si oportunitatea de a face parte din prima echipa care avea sa contribuie la crearea businessului. Practic, pana sa vina aici, E. Colas nu stia nimic despre tara pe care acum afirma ca o iubeste. “Romania s-a schimbat foarte mult de atunci, a evoluat, s-a structurat, a devenit un mediu mai stabil pentru business”, a declarat el. Asa ca acum vrea sa se stabileasca aici – motiv pentru care nu neaga ca intentioneaza sa isi cumpere o locuinta.
In cei sapte ani de rezidenta romana, managerul nu a putut vizita foarte mult din tara care l-a adoptat si nici din restul lumii, pentru ca nu a avut timp. Locurile care i-au placut cel mai mult au fost Poiana Brasov, Constanta si Timisoara. A ramas cu amintiri placute legate de Coasta de Azur si Marrakech, iar pe acesta din urma l-a vizitat in cadrul unuia dintre turneele de golf la care participa in mod regulat.

Ultima lectie de stil
Eric Colas prefera implicarea activa, provocarile si evolutia atat in management, cat si in viata in general.
Pranzurile ideale implica prietenii si restaurantele cochete, cu mancare buna si servire amiabila. Nu ar fi niciodata rigid si limitat, nu ar putea fara echilibrul pe care i-l dau muzica si businessul deopotriva, caci “important este sa prinzi ritmul si sa le faci pe ambele cu placere”. In materie de masini nu are un capriciu anume, dar prefera modelele spatioase, care imbina forta cu designul unic. In plus, cand vine vorba de averea sa, in loc sa o estimeze, prefera sa o sporeasca. Si, cel mai important, muzica vine inainte de toate.

March 26, 2007
Italiano vero

Luciano Benetton a pornit de la vanzarea unor pulovere tricotate de sora sa mai mica si a cladit un imperiu. Astazi, Luciano Benetton este unul dintre cei mai bogati italieni, iar familia a ramas, ca pentru orice italian, cel mai important aspect din viata lui.

Povestea debuteaza in 1965 si il are ca protagonist pe Luciano Benetton, un adolescent pe atunci, care vindea la targ puloverele tricotate de sora sa, Giuliana. Curand dupa aceea el a renuntat la slujba pe care o avea intr-un magazin de haine pentru a incepe o afacere impreuna cu aceasta. Mai tarziu, cei doi i-au cooptat in echipa si pe ceilalti frati mai mici, Gilberto si Carlo. In 1969 familia Benetton a deschis primul magazin de haine in Belluno si un an mai tarziu inca unul in Paris. Astazi Luciano este presedintele si mintea creativa din spatele grupului Benetton, Giuliana are controlul asupra designului colectiilor, Gilberto se ocupa de contabilitate, iar Carlo de productie. La cei 66 de ani, acest magnat al modei, faimos pentru campaniile sale publicitare controversate, detine 18 intreprinderi. Una dintre ele, marca emblematica de haine care-i poarta numele (United Colors of Benetton), aduce un profit de peste 1,8 milioane de euro pe an, din cele 5.000 de magazine raspandite in intreaga lume. Lasand la o parte luxul si faima pe care le are in Italia, Luciano marturiseste ca i-ar placea sa locuiasca intr-un satuc din sudul Spaniei.

Dau bicicleta mea pe un imperiu
Nascut in Treviso in 1935, cand a ramas orfan de tata la varsta de doar 10 ani, conditia lui de prim nascut l-a facut sa-si ia in serios rolul de cap al familiei. El trebuia acum sa aiba grija de mama si de fratii sai mai mici, Giuliana, Carlo si Gilberto. Rezultatul perseverentei lui si a noptilor pierdute lucrand este un adevarat imperiu care numai in domeniul textil numara peste 5.000 de magazine in peste 120 de tari. Tatal sau a murit in 1945 de malarie, boala pe care a contractat-o in Etiopia, unde emigrase in speranta de a face bani pentru a-si salva familia de la saracie. Boala i-a spulberat visele si a trebuit sa se intoarca in Treviso bolnav, ruinat si fara speranta. Cand Luciano si-a pierdut tatal, a fost nevoit sa intrerupa studiile pentru a munci. Primul lui job a fost intr-un magazin de haine. “Este o amintire inca vie, pentru ca, pana la urma, sentimentul de responsabilitate si necesitatea de a acoperi golul lasat de tatal meu sta la baza a ceea ce am reusit sa creez”, marturiseste Luciano.
Totul a inceput cand, in 1955, lui Luciano i-a venit ideea ca el si sora lui, care era tricoteza intr-o fabrica, sa lucreze impreuna. Ea tricota pulovere noaptea pentru ca Luciano sa le vanda a doua zi dimineata la targ. “Ideea aceasta o aveam in minte de cativa ani. Eu eram un vanzator bun, iar sora mea era o buna tricoteza. Si atunci? De ce sa nu profitam de pe urma talentelor noastre?”, povesteste Luciano despre inceputurile a ceea ce avea sa devina un imperiu. Pentru a putea sa cumpere prima masina de tricotat Luciano si-a vandut bicicleta, unul dintre putinele lucruri mostenite de la tatal sau si care reprezenta practic mijlocul de transport pe care il folosea Luciano pentru a ajunge la targ unde vindea puloverele facute de Giuliana. Luciano a fost in Anglia sa studieze despre tehnica tricotajului. Acolo a invatat cum sa foloseasca numai fire de culoare alba pentru ca apoi sa poata fi colorat produsul finit in diverse nuante adaptate tendintelor. Cu o strategie de marketing agresiva si un obiectiv precis Luciano Benetton a transformat mica afacere cu haine din lana intr-un fenomen global studiat de scolile de business internationale. Cu trecerea anilor inima grupului Benetton au ramas hainele, si Benetton s-a extins in acest sector care nu include numai marca United Colors of Benetton. Are de asemenea o linie pentru copii cu varsta cuprinsa intre 0-12 ani, marca trendy si “fashionable” Sisley, si brand-urile de articole de imbracaminte sport Playlife si Killer Loop. Prin intermediul companiei familiei, Editione Holding, Benetton se ocupa de asemenea si de servicii de catering, servicii de comunicare, real estate sau agricultura.

Echipa, nu jucatorul
Succesul a venit aproape imediat si magazinele Benetton au inceput sa se deschida prin toata Europa si chiar in Paris, unde competitia este foarte stransa. Luciano nu a optat pentru productie centralizata si distributie la scara industriala, iar intuitia lui privind aceasta decizie de business “cruciala” a fost rasplatita. El si-a creat propriul imperiu de haine prin dezvoltarea sistemului de franciza. Benetton a acordat licente mai multor producatori de textile si s-a specializat in design, vopsitorie si croitorie. Prin contracte de franciza el s-a inteles cu retaileri independenti pentru ca acestia sa comercializeze doar produse marca Benetton.
Prin aceasta strategie de marketing si datorita ratei dobanzii avantajoase in anii ’80 si inceputurile anilor ’90, grupul a fost capabil sa obtina castiguri surprinzatoare, avand in vedere ca s-a dezvoltat in timpul recesiunii. In timpul anilor ’80 Luciano a inceput de asemenea sa diversifice activitatile grupului industrial prin achizitionarea echipei de formula 1 Toleman, prin sponsorizarea echipei de volei din Treviso si prin comercializarea ceasurilor, produselor de make-up si parfumurilor marca Benetton. Benetton a inteles ca piata locala este suprasaturata si a inceput sa deschida magazine in America si Japonia. Al Doilea Razboi Mondial a distrus totul, inclusiv culoarea, inclusiv speranta. Benetton a decis sa se reinventeze. Aceasta a fost cheia succesului – sa confectioneze in culori vii. “Culoarea reprezenta atunci speranta, viitorul, ceva absolut nou. Era unul dintre primele simptome care arata ca societatea se reface”, este de parere Luciano. Benetton sustine ca lipsurile si situatia precara in care i-a lasat tatal sau l-au “ajutat” sa fie ingenios. “Muncim toti foarte mult, inclusiv fratii mei, de cand eram copii. Sa pot conta pe ei a fost foarte important. Eu cred ca o echipa este mult mai puternica decat un simplu jucator”, a spus acesta.

Socant, dar la moda
Campaniile sale publicitare, de multe ori interzise, dar, paradoxal, cu foarte mare impact la public, atrag multe polemici. Un om afectat de SIDA, desfigurat practic, pe patul de moarte inconjurat de familia sa, un copil alb tinut de mana de o femeie de culoare, un bebelus surprins exact in momentul in care s-a nascut, o masina in flacari dupa un atentat al mafiei. Asa arata clipurile Benetton, care starnesc reactii de genul – “chiar este necesar sa se mearga mereu tot mai departe?”.
“Produsele sunt din ce in ce mai asemanatoare. Trebuie sa existe alte lucruri care sa le diferentieze. Si unul din aceste lucruri este comunicarea – comunicarea intre oameni, intre natii. De aceea am ales sa fac un tip de publicitate care nu te lasa indiferent”, marturiseste Luciano.
Motivul pentru care Benetton alege ca teme sociale, pentru mesajele sale publicitare, rasismul, SIDA sau refugiatii albanezi este foarte simplu – Luciano vrea sa arate adevarata fata a lumii si prin asta sa ajunga mult mai usor la inimile (si, de ce nu, la buzunarele) lor. “Am ales sa fac un tip de publicitate care nu te lasa indiferent, pentru ca prin campaniile mele publicitare nu vand haine, ci o ideologie”, spune Benetton despre publicitatea sa. “Daca am fi facut publicitate despre produs, am fi ajuns sa avem un public limitat. Asa reusim sa avem un impact mult mai mare la public”, completeaza acesta. In ciuda criticilor care i se aduc mai tot timpul, sunt din ce in ce mai multi cei care primesc bine mesajele publicitare.

O pata de culoare
Din anii ’80 pana in 2000, Benetton a colaborat cu fotograful Oliviero Toscani pentru a crea campaniile promotionale care au devenit la fel de distinctive pentru companie precum hainele pe care le comercializau. La inceput campaniile publicitare s-au axat pe teme rasiale si culturale. Toscani si Benetton au respins ideea de a face fotografii standard cu modele sexi si haine extraordinare: “Cu Benetton am inceput sa dezvoltam notiunea de culoare. Prin definitie Benetton inseamna culoare. Asa ca, pentru a exprima aceasta idee de culoare, am aratat un grup format din oameni de diferite culori ale pielii. A fost fantastic si atat de amuzant sa aratam produsele noastre intr-un mod nou si simplu”, este de parere Benetton. Totusi, cand grupul a inceput sa treaca printr-o criza destul de serioasa cu procese intentate de francizatii care s-au plans de lipsa de sprijin, campaniile publicitare au inceput sa contina din ce in ce mai multe imagini socante.

March 26, 2007
Operatie pe business deschis

“Stii, de fapt, omul a fost proiectat sa traiasca peste 120 de ani”, explica Mihai Marcu, directorul MedLife, cel mai mare spital privat din Romania, in fata unui grafic complicat preluat din studiile Anei Aslan. “Iar daca de obicei nu se intampla asa, este pentru ca nu cunoastem suficient de bine manualul de utilizare al acestui produs complex care este organismul nostru.” Din fotoliul sau de manager, Mihai Marcu stie foarte bine care sunt implicatiile cuvantului “spital” pentru fiecare persoana. Insa atribuie aceasta perceptie faptului ca putini au intalnit spitalul potrivit pana acum. Lansarea primului spital privat MedLife ar trebui sa schimbe, in opinia lui, felul in care oamenii se raporteaza la ingrijirile medicale si la starea lor de sanatate.
Salile de asteptare intunecoase, consultatiile stresante si rezervele aglomerate asteapta sa ramana in istorie odata cu intrarea in epoca 2.0 a serviciilor medicale: Spitalul-Spa. Iar Mihai Marcu isi propune sa aduca MedLife in prima linie a acestui trend pe piata romaneasca. “Spitalul nostru seamana mai mult cu un hotel de cinci stele in care clientii isi pot alege pana si culoarea rezervei. In rest, standardul inseamna plasma in fiecare rezerva, laptop cu conectare wireless la Internet, prin care pacientii isi pot verifica e-mailul sau isi pot comanda felul de mancare dorit. De asemenea, piscina, jacuzzi-ul, o sala de kinetoterapie si sala de masaj le stau la dispozitie. Tehnologia medicala este numai de ultima generatie, iar medicii nu numai ca sunt de top ca specializare si pregatire profesionala, dar sunt la curent cu toate noile descoperiri in domeniu si au obligatia de a se specializa in strainatate anual.”

In spatele salii de operatii
Angajatii reprezinta adevaratul asset al companiei, spun, la unison, oamenii de HR din mai toate companiile. In bransa medicala, in care activeaza si Mihai Marcu, aceasta fraza este departe de a reprezenta un cliseu. Fiindca valoarea unui spital rezida in valoarea personalului medical pe care il pune la dispozitia clientilor, cea mai importanta sarcina a unui manager de spital este cel mai adesea head hunting-ul. Spre norocul lui Mihai Marcu, reputatia spitalului i-a usurat considerabil misiunea. “Dotarile si tehnologia Memorial Hospital au atras pana acum nume de prim rang din domeniul medical. Personalul spitalului a fost selectat de la institutii prestigioase din Romania, iar managerul medical din cadrul MedLife a facut cursuri speciale si a vizitat, cu suportul IFC, spitale din Marea Britanie si Statele Unite.”
Pe fondul unei curse stranse pentru controlul pietei serviciilor medicale private, MedLife vrea sa tina capul de afis. “MedLife nu aduce ceva in plus. MedLife aduce totul. Este primul spital privat cu ambulatoriu, cu laborator propriu, cu sectie completa de imagistica proprie, sectie de pediatrie si este la urma urmei cel mai mare spital privat din Romania. Aduce tehnologie de ultima ora, aduce un bloc operator de 1.400 mp, adica de cinci ori mai mare decat orice bloc privat si unul dintre cele mai mari din Romania. Life Memorial Hospital aduce primul flux de operatii de o zi din Romania. Practic, tot ce ofera acum MedLife si Life Memorial Hospital este in premiera”, spune CEO-ul.
Care este principalul competitor de care se teme? Mihai Marcu pare incurcat. “Hmmmm…..MedLife”, vine raspunsul lui. Si asta fiindca pana acum competitia nu da semne ca s-ar putea ridica la inaltimea stachetei fixata de MedLife. “Deocamdata” niciun alt jucator nu ofera gama si tipul de servicii integrate pe care le asigura MedLife. Pe partea de spitale numai Euroclinic poate fi considerat un competitor, fiindca asigura o calitate buna a serviciilor, insa se adreseaza unui segment cu putere financiara mai mica. In piata de laborator sunt deja cativa competitori puternici, dar acestia se bazeaza in primul rand pe incasari de la stat, care pentru MedLife nu reprezinta o prioritate.” Luand in considerare si parteneriatul incheiat nu de mult cu IFC, divizia de investitii din sectorul privat a Bancii Mondiale, este lesne de inteles de ce MedLife nu vrea sa priveasca decat in sus. “La inceputul anului 2005 tatonam terenul”, isi aminteste Marcu. “Eram in discutii cu mai multe firme de consultanta de prim rang pentru atragerea unor potentiali parteneri in afacere si am purtat discutii cu diverse fonduri si banci de investitii. Intrebarea era daca sa alegem un investitor strategic cu dorinte de extindere in Romania, eventual din domeniul medical, sau un investitor financiar. Pana la urma am semnat un contract de consultanta cu IFC, care a avut un aport considerabil la proiectul de dezvoltare, incepand cu Memorial Hospital Bucuresti. La momentul respectiv divizia de consultanta a IFC nu a plecat de la ideea ca investitorul trebuie sa fie divizia de investitii a IFC (cele doua divizii au structuri relativ independente), ci a venit cu propuneri diverse, incluzand investitori britanici sau americani din domeniul medical, si mai multe fonduri de investitii si-au manifestat interesul. Solutia de finantare directa a IFC a parut insa normala datorita experientei lor foarte mari in acest tip de proiecte, dar si a faptului ca, desi sunt investitori financiari, au o importanta nota de suport pentru acest domeniu. Putem spune ca IFC se situeaza undeva la mijloc intre un investitor strategic si unul financiar.”

Ziua de la 25 de ore in sus
Cuvantul care il defineste cel mai bine pe Mihai Marcu este initiativa. In perioada studentiei mai ales, a fost o vreme in care cele 24 de ore din zi erau insuficiente pentru toate afacerile in care ar fi vrut sa se implice. “In 1990”, isi aminteste el, “in paralel cu studiile la Facultatea de Matematica a Universitatii Bucuresti, am fost asociat la o firma de marochinarie impreuna cu doi prieteni. Eu ma ocupam de partea financiara, partial si de vanzari, si chiar aduceam catarame si feronerie din Turcia si Egipt.” Insa asta nu a fost tot, fiindca tentatia unei afaceri bune l-a facut sa isi deschida in aceeasi perioada si o sala de biliard si sa devina actionar majoritar la o moara cu brutarie situata la vreo 65 km de Bucuresti. Prima sa pasiune a fost insa matematica, ca in cazul multor altor manageri tineri din peisajul businessului romanesc. Cat despre programul prelungit, acesta s-a transformat intr-un stil de viata pentru Marcu. “Nu mi-a fost greu, cred ca seman cu mama mea care este superactiva. Nici acum nu prea pot sa stau locului, imi gasesc cate ceva nou de facut tot timpul, ma scol noaptea si mai imi notez cate o idee de business, de marketing sau pur si simplu un slogan publicitar nou.” Pana la urma a ales sa dea o cariera de matematician pe una de manager, fiindca afacerile il provocau mai mult. “Matematica este frumoasa, iar geometria spectaculoasa, dar este o stiinta in care lucrul individual primeaza, iar eu sunt un om de echipa, care simte tot timpul nevoia sa comunice. Drumul meu pana la matematica a fost insa incurcat, pornind de la medicina, care este o adevarata traditie in familia mea, trecand prin orientarea mea catre drept sau politehnica in timpul liceului, dupa care in clasa a 12-a invatam pentru arhitectura. Am intrat la matematica.” Urmatoarea lui pasiune a fost economia, care l-a facut sa ajunga pana in fotoliul de vicepresedinte al RoBank. “Nu am sa uit cat de greu mi-a fost atunci cand m-am angajat in banca. Nu aveam nici macar statutul de functionar, deoarece inca nu terminasem facultatea, asa ca eram angajat ca ‘lucrator bancar’. Asta nu a facut decat sa ma ambitioneze, asa ca imi petreceam noptile incercand sa invat ceva contabilitate si notiuni juridice pentru a putea face fata. A fost foarte greu, mai ales ca faceam asta in paralel cu facultatea, insa imi placea foarte mult. Practic, am parcurs toate etapele in ceea ce priveste munca intr-o banca si am avut sansa sa fac traininguri si practica in toate departamentele. Am plecat de la casierie si am ajuns director de sucursala si apoi vicepresedinte. La finalul carierei mi s-a propus chiar functia de presedinte, insa era prea tarziu, deja decisesem ca imi doresc sa ma concentrez pe o afacere proprie.”

Pepiniera de manageri
Oriunde a lucrat, Marcu a pus bazele unei veritabile pepiniere de manageri in jurul sau, convins fiind ca o conditie de baza in dezvoltarea unui manager competent este acumularea de experienta in fiecare nivel dintr-o companie. “Vreau sa cred ca, asa cum am avut si eu sansa de a beneficia de increderea si de experienta altora, am putut ajuta la randul meu la formarea multor colegi, atat in banca cat si in MedLife. Asta cu atat mai mult cu cat consider ca cea mai buna sursa de middle-management intr-o firma o reprezinta personalul propriu; sunt un adept declarat al ‘cresterii’ angajatilor prin cat mai multe traininguri. In principiu cei care au avut experienta lucrului la nivelul de baza cunosc cel mai bine problemele, iar dupa un training adecvat si daca au abilitatile necesare, inteleg cel mai bine fenomenele si aplica managementul potrivit.”
Cat despre partea preferata a jobului lui de astazi, aceasta este munca intr-o echipa pe care chiar o simte ca fiind a lui. “Fie ca vrem sau nu, aproape toti ajungem sa ne petrecem mai mult timp cu colegii decat cu familia, deci climatul conteaza foarte mult. Cred ca in MedLife suntem nu numai familia Marcu, ci mult mai multi membri ai unei familii numite MedLife. Nu cred ca satisfactiile in cariera sunt date de ‘unde ai ajuns’, ci de ceea ce faci, cum faci si cum se simt cei din jurul tau. Vreau sa cred ca nu sunt doar un sef, ci si un bun coleg si prieten.” Un singur lucru trebuie sa nu uite angajatii lui: sa isi trateze cu responsabilitate promisiunile. “Sunt adeptul cuvantului dat. Indiferent daca pierzi mai tarziu, daca promiti ceva, o faci. Toti managerii MedLife trebuie sa isi tina de asemenea cuvantul dat. Au fost cazuri in care am pierdut multi bani din cauza unui cuvant dat fara acoperire, dar nu am ezitat sa ne indeplinim promisiunile. Sunt convins ca per total am castigat mai mult prin increderea data clientilor si partenerilor.”
Cariera l-a invatat pe Marcu ca pentru timpul lui liber trebuie sa lupte cu orice si astazi, fara timpul acordat familiei simtind ca nu-i ramane nimic de dat businessului. “Programul meu este cam de 10 ore pe zi si mereu imi ramane timp pentru baietelul si sotia mea, iar in weekend pentru prieteni. Cand lucram in banca am facut greseala de a o confunda cu viata personala, cu ‘eu’-ul meu, cu prietenii. Stupid. Ii sfatuiesc pe toti colegii mei sa nu exagereze cu programul si stresul, pentru ca altfel risti sa devii contraproductiv. Nu mai cred ca acum 5-6 ani ca oamenii care muncesc extrem de mult sunt mai buni. Time managementul functioneaza si in familie, si cu prietenii!” Timpul liber se imparte intre Delta si munte, cele doua locuri preferate de evadare. “Imi place Delta foarte mult, asa ca mi-am luat o salupa cu care o bat in lung si in lat in weekend-uri. Iar concediile inseamna cam doua saptamani pe an; una in tara la munte, fara galagie, si una la mare, de obicei in Grecia.”Inainte de orice altceva MedLife este o afacere de familie si poate de aceea Mihai Marcu simte ca si-a gasit locul in aceasta companie.

March 26, 2007
Finantistul de la cablu

Se spune ca cel mai scurt drum catre fotoliul de CEO trece prin biroul alaturat… cel de CFO. Ce face insa un CFO (director financiar) pana sa ajunga acolo? Sau alta intrebare: vor finantistii de top sa ajunga directori executivi? Care le sunt atributiile, cu cate meeting-uri isi umplu ziua si ce hartii pretioase trebuie sa semneze pentru asta?

TARGET a petrecut o zi intreaga in umbra directorului financiar al grupului UPC – Astral, Dragos Tanase. L-am insotit, dimineata, in fata oglinzii, sa aranjam nodul de la cravata, l-am urmarit in meeting-uri si in pauza de pranz, si l-am condus acasa intr-o dupa-amiaza tarzie, dar relaxanta, numai buna de o partida de fotbal pe parchet cu fiul sau, Andrei. Ne-am intrebat la sfarsit: este usor sau este greu sa fii directorul financiar al celui mai mare operator de servicii de cablu tv din Romania? Nu am gasit raspunsul cert, dar am surprins cateva secvente din activitatea zilnica a unui manager de top care a crescut valoarea companiei pentru care lucreaza de 15 ori in sase ani. Sau care trebuie sa investeasca anul acesta, cu mare grija, 40 de milioane de euro in comunicatii.
Am ajuns la casa lui Dragos Tanase din Pipera dimineata la ora 8. Soare si liniste. Dragos Tanase deschide usa larg si ne invita intr-un interior cochet, si foarte personalizat. Linistea se spulbera instantaneu. Andrei, fiul sau de 1 an, umple casa cu rasete si isi face simtita prezenta chiar si in incaperile unde nu are acces. Pe parcurs, mi-am dat seama ca ii seamana foarte mult tatalui sau, macar dintr-o privinta: este foarte priceput si interesat de utilizarea cablurilor din casa si vadit preocupat de a introduce diferite dispozitive in priza. Un viitor CFO la o companie multinationala de servicii Internet prin cablu? – macar genetic sansele lui Andrei sunt foarte crescute.
Programul lui Dragos Tanase incepe foarte devreme. Isi face nodul la cravata, intotdeauna la clanta, si uneori repeta operatiunea minute in sir. “Nu ma descurc sa o fac altfel si prefer sa incerc aici pana iese bine”, spune cu amuzament Tanase. Micul dejun este momentul favorit al diminetilor lui, pentru ca astfel mai petrece timp cu fiul sau. Cei doi mananca impreuna, fiindca mama lui Andrei, Roxana Tanase, pleaca intotdeauna mai devreme catre serviciu.
Intre mic-dejun si joaca de la revedere cu copilul, Dragos Tanase se retrage cu cafeaua in study-room, si imaginea incepe deja sa aduca a director financiar de multinationala, care trebuie sa vada oportunitati de achizitii, strategii si linii noi de business. In study-room, sesiunea de citit mail-uri dureaza cat cafeaua: nu mai mult de 10 minute. Mai ales ca procesul de prelungeste in masina, in “intersectia aceea aglomerata din nord”. “Pentru ca stau destul de mult prins in blocaje de trafic, desi biroul meu este relativ aproape de casa, scot mereu Blackberry-ul si ma uit pe e-mail-uri”, spune el. Managerul isi conduce singur automobilul Audi A4, in care inca se mai vad urme ale weekend-ului trecut, petrecut intr-o statiune de schi la granita dintre Italia si Franta.
Si, intr-adevar, sediul companiei nu este departe. La birou – liniste si panorama uluitoare. Cladirea are multe etaje si birourile managerilor se afla la cea mai mare inaltime, dupa modelul newyorkez, doar UPC Romania este o filiala a Liberty Global, care este al treilea mare operator de cablu din lume, si american pe deasupra.
La etajul 6, in stanga – biroul lui Dragos Tanase, iar in dreapta cel al directorului executiv al UPC, Richard Anderson. Biroul din stanga – aerisit si fara nicio hartie care sa tradeze functia sau preocuparile locatarului. Biroul din dreapta – un mini lounge, cu fotolii si canapele imbietoare la dezbatere, colorate in nuante wenge, cu multe obiecte personale si cu o masa de lucru ceva mai incarcata. Asadar, intre biroul de CEO la cel de CFO este doar un perete, dar usile sunt larg deschise la ambele. Programul lui Dragos Tanase continua cu citirea e-mail-urilor… si continua asa vreme de o ora, pentru ca primeste 80-100 de mail-uri zilnice care e musai sa fie citite. La loc de cinste pe birou – The Economist si laptop-ul si in urmatoarele doua ore niciun document pe suport hartie nu isi face aparitia. “Semnez cel mai mare numar de hartii din companie, dar sunt adeptul biroului fara hartii. Din acest motiv chiar am stabilit o ora in fiecare saptamana, un fel de meeting informal, in care semnez diverse documente si asa imi organizez timpul ramas pentru alte lucruri”, explica finantistul UPC.
“Sunt genul de manager care nu agreeaza situatiile urgente. Cred ca atunci cand ai urgente, este grav – trebuie sa ai prioritati. Prioritatile ti le faci singur, iar urgentele ti le fac altii. De asemenea, mi se pare interesant, ca stil de management, cel american, unde se lucreaza cu obiective pe termen lung”, spune executivul UPC.
Tanase delimiteaza clar managerii autohtoni de cei straini. “Managerii romani sunt foarte controlling, cu personalitati puternice si foarte independenti pe cand cei din strainatate pun accent pe conceptul de eempowermente si delegarea sarcinilor. Cum spune Richard, (seful UPC Romania – n.red.), un manager bun este cel care poate pleca de la birou doua luni si nu i se simte lipsa.”

Helicopter view
Daca e sa dam ascultare cartilor de management, un director financiar trebuie sa gaseasca surse de finantare, sa faca raportari, planuri de afaceri pentru noile linii de business pe care le lanseaza compania sau, pur si simplu, sa puna in aplicare deciziile directorului executiv. Desi sertarele mobilierului office sunt pline de rapoarte si analize financiare, Dragos Tanase recunoaste ca nu este un om al proceselor. “Un CFO nu trebuie sa aiba atributii operationale. In rutina mea zilnica nu intra semnarea platilor si efectuarea de rapoarte sau analize. Prefer sa ma concentrez pe ideea de ehelicopter viewe, adica pe partea strategica, sa am vedere de ansamblu asupra afacerii, sa dau directii si sa ma implic in ceea ce inseamna leadership.”
La inchideri de exercitiu financiar sau cand presiunea este foarte mare in companie – abia atunci ajunge CFO-ul cu helicopter view sa coboare in detaliile din hartiile UPC. “Sunt astfel de momente cand ajung acasa, iau cina si pe la ora 10-11 seara incep o noua sesiune de lucru – deschid laptop-ul, fac prezentari, fac optimizari financiare si fiscale si se intind asa pana tarziu in noapte, la ora 1 sau 2. Sunt singurele clipe de liniste si de aceea imi iau job-ul acasa. Asta se intampla de obicei in anotimpul fuziunilor, al achizitiilor, al bugetelor. Dar nu neaparat: chiar acum, de exemplu, sunt foarte implicat la nivel de procese, pentru ca se implementeaza un nou soft la nivelul intregii companii si trebuie sa supervizez cum decurg lucrurile”, spune el.

Intre formal si informal
Fostul consultant al Arthur Andersen ramane sobru, dar foarte deschis, si in timpul meeting-ului. In sedinta intra Eliza Rusu, Accounting Controller, si Bianca, asistenta CFO-ului UPC. Se vorbeste despre team building-ul de saptamana viitoare si despre contractul cu abonatul. “Am luat carti pentru colegii din departament: Lodge, Murakami, John Kennedy Toole si le-am ascuns in biroul Cristinei. Tema se numeste comunicarea. Joi facem prezentarile pe teme de comunicare, iar vineri seara urmeaza surpriza – ii punem sa monteze piese de teatru”, povesteste Rusu despre cum va arata evenimentul. Deduc ca este vorba despre un teambuilding al departamentului financiar si Dragos Tanase ma lamureste printr-o interventie succinta, dar la obiect. “Sunt de acord sa oferim ca premii cartile. Sunt foarte multi oameni tineri in departament si majoritatea stau foarte mult la birou, iar cand ajung acasa tot in fata calculatorului ajung.”
Cu managerii de PR discutiile decurg aproximativ la fel, doar ca intervin mai multe cifre si prescurtari. “Facem PO si vedem daca se justifica evenimentul. Poate costa 10.000 de euro, dar trebuie sa vedem de ce facem evenimentul. Scopul ne este clar? Chiar daca este bugetat, trebuie sa il justificam foarte bine”, explica precaut managerul.
Urmatoarea sedinta pe ordinea de zi se refera la contractul cu abonatul. Intervin ca personaje Lucian de la marketing si Marius, care a convocat, de fapt, sedinta. “Primul lucru pe care il poti face este sa citesti procedurile”, ii transmite directorul financiar al UPC Elizei Rusu, care este unul dintre managerii sai. Raspunsul vine prompt si amana practic o decizie pana la finalul sedintei: “Crezi ca nu le-am citit?”. Se pare ca managerul are incredere deplina si nu mai pune alte intrebari suplimentare. Dupa ce incaperea se goleste, Dragos Tanase coboara, inainte de pranz, intr-un scurt tur prin birourile colegilor sai din departamentul financiar la etajul 2. Desi atmosfera se schimba inca de la intrare, managerul este acelasi: nici mai autoritar, nici mai vehement. Fata de birourile top managementului de sus, etajul 2 arata mai aglomerat, personalul intoarce pe toate partile foi de excel si cauta numere de facturi. Dragos Tanase are 5 manageri directi si toti au birourile aliniate pe partea stanga a etajului. Departamentul este structurat in divizia de Finance and Accounting (Finante si Contabilitate) si cea de Procurement (Achizitii).
In biroul managerului responsabil pe probleme de taxe, discutia se poarta amical si, in mare pe parte de strategie fiscala, care trebuie sa fie in concordanta cu legislatia interna. Pe flipchart sunt scrise cateva operatiuni contabile si observ ca se crediteaza 5121, ceea ce inseamna ca UPC a platit, probabil, ceva din disponibilitatile aflate in conturi bancare. Nu imi dau seama cat si nici din care conturi bancare, asa ca renunt sa mai fac investigatii. Aflu, in schimb, ca raportarile fiscale, se fac, in companie, atat pe sistemul american (datorita apartenentei la Liberty Global) cat si pe sistemul romanesc.

Costul de oportunitate
Cum reuseste un fost consultant (prudent prin definitie) sa pastreze cheia de la vistieria unei companii cu o cifra de afaceri de aproape 200 de milioane de euro si sa faca planuri de expansiune in acelasi timp? “Eu am preferat sa am o educatie generalista, nu de business, de aceea nu sunt analist financiar certificat (CFA), MBA sau ACCA. Plus ca am calculat totul in costuri de oportunitate. Ca sa te inscrii intr-un program de studii gen MBA, pierzi 2 ani din viata cu tot ce inseamna ei: salariu, experienta, si, mai ales, oportunitati. Eu am 10 ani deja experienta. Abia acum ma gandesc sa ma inscriu intr-un executive MBA, care este, de fapt, un program de studii la care prezenta nu este decisiva. Din moment ce ma indrept spre 40 de ani, nu mai am nevoie de diplome la acest nivel, ci ma bazez pe experienta, networking si idei”, explica Dragos Tanase. Nu am raspuns inca la intrebare? Incerc sa aflu o cifra: managerul UPC vrea sa isi pastreze cresterea companiei de pana acum: in jur de 20% anual.
Dar e ora pranzului si Dragos Tanase a facut rezervare pentru business lunch la un restaurant italian, vizavi de birourile UPC. Intre timp, sesizeaza o reclama a concurentei postata exact in fata unei reclame UPC. Dupa zambetul lui, imi dau seama ca batalia pe piata de servicii de cablu e incinsa si mi se explica mai multe detalii in timpul mesei.
Tanase iubeste mancarea italiana. Povestea inceputurilor lui la UPC are si ea legatura cu mancarea. Isi aminteste cu umor ca atunci cand a venit la UPC avea cateva kilograme in plus, de care a reusit sa scape repede. “Dupa ce am terminat un master in Audit si Management Financiar in cadrul ASE-ului, am lucrat 6 luni la stat, in Ministerul de Finante, dar imi doream foarte mult sa ajung intr-o companie de consultanta. Am intrat in Arthur Andersen si am fost, vreme de 3 ani, consultant. Experienta a fost foarte buna – m-am preumblat prin multe companii din Romania, din energie, media, servicii sau utilitati.” La UPC a ajuns exact cand operatorul achizitionase cateva companii mai mici, avea doar 300.000 de abonati si furniza doar servicii de cablu TV. “Am venit direct pe pozitia de CFO si a fost foarte challenging, pentru ca UPC-ul era in faliment pe plan international. Colegii mei olandezi de la Arthur Andersen ma intrebau uimiti: esti nebun, te duci la o companie in faliment? Stiam ca in Romania UPC are un mare potential, pentru ca piata de telecom era abia la inceput, iar nevoile de comunicatii erau imense, asa ca am mers pe ideea mea”, povesteste CFO-ul.

Comunicatii convergente
Asa a inceput Tanase sa munceasca pentru pentru UPC. Unde a ajuns? In scurt timp – la achizitia Astral. A dat pe Astral 420 de milioane de euro si a condus departamentul de integrare, pentru a integra noua companie. Dintr-o firma mica, cu 360.000 de clienti, grupul a a crescut sub conducerea lui Tanase la peste 1,3 milioane de clienti doar pentru serviciile de cablu. In termeni financiari – cresterea a fost de peste 15 ori.
Am si o curiozitate, ca sa imi completez imaginea despre piata de comunicatii: ce se aude cu conducta inteligenta, idee pe care am tot auzit-o in piata? “Conducta inteligenta este marea batalie care se da in Romania acum. Inseamna unificarea telefoniei cu internetul si mutarea televiziunilor de nisa pe internet. Televiziunile de nisa se vor muta pe platforma IP si vor prolifera si, in general, tot mai multi oameni vor avea nevoie de Internet”, dezvolta directorul financiar. Unde se vor indrepta consumatorii? “Convergenta e cheia. Televiziunea cu Internetul se vor intrepatrunde, deja citim e-mail-ul pe telefonul mobil si vocea nu mai tine neaparat de telefon, ci de Internet. Intrebarile sunt: la ce ne vom uita in living? La televizor sau la un calculator foarte sofisticat? Cum vorbim la telefon? La iPod/iPhone sau la vreun produs Microsoft, totul pe o platforma VOIP? Scenariile se apropie de SF, dar sunt cat se poate de reale: caminul fiecaruia va deveni un hot spot, casa va fi interconectata global intr-o uriasa retea de comunicatii”, spune Tanase.
Asa ca, dupa un pranz format dintr-un fel de mancare si o discutie filosofica despre comunicatii, Dragos Tanase mai are de bifat pe agenda un conference call, inca un meeting si o discutie cu colegii sai. Nimic de raportat catre CEO-ul Richard Anderson azi, pentru ca seful UPC nu este in tara. Ziua directorului financiar al UPC se incheie cumva simetric, din nou acasa, la o discutie cu sotia sa, in bucatarie si inca o repriza de fotbal cu Andrei. Tanase face planuri despre ce lumini si ce obiective sa isi mai cumpere pentru aparatul foto, pasiune in care a investit deja 5.000 de euro. Ce isi mai doreste un CFO de talia lui cand are aproape tot? Sa fie CEO? “Si da, si nu. Vreau sa fiu un lider de business. Pot sa fiu CEO intr-o multinationala, sau as putea sa fac un startup cu alti investitori. Mi-ar placea sa fiu, de asemenea, manager de fond de investitii. In oricare din cazurile de mai sus, dupa 40 de ani as vrea sa ma implic mai mult in activitati sociale si civice din gama non-profit. Sunt de parere ca omul trebuie sa aiba mai multe dimensiuni, sa fie profesionst in ce face, dar sa aiba pasiuni, familie si activitate civica. Si intotdeauna obiective pe termen lung.”
Aproape o zi pe urmele unuia dintre cei mai carismatici finantisti din Romania si raman cu cateva intrebari – despre el, despre filosofia de viata a unui manager multidimensional si despre viitorul comunicatiilor. Nu stiu cum arata viitorul lui Dragos Tanase, daca voi scrie despre el in alta postura peste 4 ani, cum nu stiu nici daca cei cativa oameni care pun la cale comunicatiile se joaca acum cu gadgeturile care vor aparea in urmatorii 5 ani. Pot in schimb sa imi imaginez ce vreau.

February 26, 2007
Startul executivilor

Vreau sa aduc trustul la o valoare de 300 de milioane de euro si sa imi iau un automobil hibrid. Vreau sa vand 9 milioane de piese de lenjerie intima si sa plec in Austria. Vreau sa raman cel mai vizionar manager de retail din Romania. Vreau sa aduc carnea de crocodil in restaurantele romanesti de lux. Asa suna dezideratele de business, dar si cele personale, ale celor mai reprezentativi oameni din businessul romanesc pentru anul 2007.Theodor Alexandrescu, director general la AIG Life, al doilea jucator de pe piata asigurarilor de viata, Marius Ghenea, CEO al furnizorului de comunicatii wireless Clearwire si Dragos Dinu, presedinte al A&D Pharma, cea mai mare companie farmaceutica din Romania, isi propun sa isi creasca afacerile. Obiective financiare clare si-au trasat si Stefan Padure, vicepresedintele producatorului de mezeluri Angst, Maria Grapini, presedinte al companiei de textile Pasmatex, sau Dan Ioan Popp, proprietarul trustului imobiliar Impact. In afara de achizitii, de extinderi sau de noi obiective, oamenii de afaceri romani vaneaza anul acesta un bun rar: timpul liber, pe care sa il dedice fie familiei, fie vacantelor exotice care au fost ani de zile in asteptare. 2007, un an de munca”2007 va fi cu siguranta un an greu”, spune Theodor Alexandrescu, directorul general al AIG Life. Greu, in sensul ca firma are un set de obiective foarte bine stabilite pentru acest an pe care Alexandrescu este foarte hotarat sa le indeplineasca. 2007 va insemna implementarea unor noi produse si dezvoltarea unor linii noi de distributie, precum si o multime de obiective financiare: cresterea cotei de piata si a profitabilitatii, marirea cifrei de afaceri cu 50%, dar si dezvoltarea si continua profesionalizare a angajatilor. Mai mult, peste 3 ani, AIG Life, al doilea asigurator roman dupa ING Asigurari de Viata in acest moment, vizeaza dobandirea si consolidarea statutului de erou principal pe scena asigurarilor de viata din Romania si pregateste un program inedit privind planurile de pensii. “AIG Life va fi cu siguranta la sfarsitul anului 2007 cea mai profitabila companie de asigurari de viata si isi va consolida pozitia a doua in piata asigurarilor de viata”, a spus Alexandrescu. De asemenea, “AIG Life va fi unul dintre principalii jucatori pe piata de pensii private cu un interes major in pilonul II si cu o strategie consolidata si inovatoare in ceea ce priveste abordarea pietei pensiilor facultative”. Intrarea in Uniunea Europeana l-a surprins pe Alexandrescu pe pozitii, iar sarbatorile de iarna au insemnat pregatiri temeinice pentru schimbarile legislative aduse de integrare, in special pentru reforma pensiilor. “Integrarea in UE este un lucru bun care va accelera profesionalizarea si dezvoltarea pietei financiare, va extinde frontierele de business si va inteti competitia in calitatea serviciilor si in diversificarea acestora”, considera acesta. Theodor Alexandrescu este tatal unei fetite de 10 ani si este constient ca timpul alocat familiei si vacantelor va fi restrans pe tot parcursul anului, caci managerul de 37 ani este dispus sa isi canalizeze toata energia si determinarea necesare pentru cresterea businessului caruia i s-a dedicat. Prin urmare, prioritatea personala a directorului general al AIG Life este sa creeze mediul profesional care sa ii ajute pe colegii sai sa evolueze, sa se dezvolte si sa isi atinga propriile obiective. Intre piete externe si CaraibeCel mai vizionar manager de retail al anului 2004, Marius Ghenea doreste ca performantele sale profesionale sa fie cel putin la fel de bune si in anul care tocmai a inceput: “Am fost extrem de onorat de acea distinctie obtinuta cu doi ani in urma, cu atat mai mult cu cat ea a reprezentat o statistica a opiniilor altor manageri din Romania, deci a reprezentat oarecum ‘pulsul’ industriei din acel moment. Evident, imi doresc ca rezultatele mele in management sa genereze si in continuare un feedback asemanator din partea colegilor din mediul de afaceri”.Proaspatului CEO al Clearwire Europe Luxemburg, subsidiara companiei americane Clearwire, inceputul de an i-a adus o schimbare de fus orar. La momentul contactarii de catre Target, Ghenea se afla la finele unei calatorii part-business, part-personal, care a inclus Caraibele, unde s-a bucurat de o mica vacanta alaturi de familie, si Statele Unite, unde Ghenea a participat la targul international Consumer Electronics Show de la Las Vegas in calitate de coordonator al companiei de distributie multimedia si IT, FIT Distribution. Superstitia potrivit careia primele zile din an marcheaza intregul curs al acestuia pare sa fie viabila in acest caz, managerul asteptandu-se ca 2007 sa fie la fel de intens la capitolul calatorii ca si ultimii 10-12 ani.Desi extinderea afacerilor sale pe pietele externe nu este un focus specific pentru moment, Ghenea crede ca integrarea Romaniei in UE reprezinta o intrare implicita a oricarui business national in arena internationala si nu exclude posibilitatea unei viitoare performante profesionale de acest gen. Clearwire Europe Luxemburg, compania pe care Ghenea o conduce din august 2006, a achizitionat in aceeasi perioada Idilis S.A. si AccessNet International S.A., doi operatori romani de telecomunicatii cu licente in banda de frecventa de 3,5 GHz. Aceasta ar putea fi viitorul suport de transmisie in cazul tehnologiei WiMAX, care permite accesul la internet utilizatorilor aflati pe o raza de cel mult 20 kilometri in jurul statiei de baza si care si-ar putea face intrarea pe piata romaneasca in viitorul apropiat, punand in umbra tehnologia Wi-Fi folosita in prezent. Cat de aproape este acest moment? Ca urmare a recentei listari a companiei Clearwire pe bursa din Statele Unite, CEO-ul acesteia a preferat sa pastreze misterul in legatura cu planurile furnizorului de wireless si a afisat discretie si vizavi de planurile individuale de ordin profesional. Cu toate acestea, obiectivele sunt fara indoiala clar setate in mintea omului de afaceri. Dupa proiecte de business ca Flamingo, Flanco, FIT Distribution si consolidarea PCfun.ro, Ghenea va cauta noi oportunitati de business pe care sa le dezvolte, sa le consolideze si, apoi, sa le “paraseasca” pentru a incepe noi afaceri. Caci asta e ceea ce face un antreprenor in serie si Ghenea e hotarat sa isi pastreze acest statut si in 2007.Senzitiv, de la SensibluOptimistilor le merge intotdeauna bine. De aceea Dragos Dinu (39) nu poate vedea anul 2007 altfel decat intr-o lumina roz, desi va trebui sa munceasca din greu pentru a depasi performantele pe care A&D Pharma le-a atins anul trecut. A&D Pharma este cea mai mare companie farmaceutica din Romania si opereaza lantul de farmacii Sensiblu. “Eu sunt pozitivismul intruchipat”, spune Dinu.? “Merg pana acolo incat sarbatoresc si insuccesele, pentru ca astfel le pot diseca mai bine cu cei din jur si trag invatamintele necesare. 2006 a fost un an bun?! In niciun caz la fel de bun cum va fi 2007 si cum vor fi anii care vin.”Daca anul trecut si-a dus compania la Londra, prin listarea la bursa londoneza, anul acesta este rezervat in principal familiei. “Din punct de vedere personal am un singur deziderat: cat mai aproape de familie. Voi avea doua evenimente importante in acest an: fiica mea, Ioana, va implini 18 ani si voi sarbatori impreuna cu sotia mea Andra, 20 de ani de casnicie. Pe langa acestea, faptul ca eu voi implini 40 de ani conteaza mai putin. Si fiindca afacerile devoreaza cu nesat timpul rezervat celor dragi, o alta prioritate pentru Dinu este gestionarea cat mai judicioasa a celei mai pretioase resurse de care dispune: timpul, deoarece recunoaste singur ca “proiectele sunt intotdeauna mai multe decat resursele de timp”.Pe plan profesional, prioritatea agendei pe 2007 a lui Dinu o constituie convingerea autoritatilor ca actualul sistem dupa care este organizata piata farmaceutica nu este sustenabil. Dinu vrea sa isi puna know-how-ul la dispozitia celor in masura sa reconfigureze sistemul. “Avem atatea exemple pozitive de urmat din Europa la care astazi ne raportam, incat aceasta nu ar trebui sa fie o misiune dificila. In plus, parteneriatul mult asteptat dintre industrie si autoritati trebuie sa prinda contur, spre binele pacientilor!” Dinu este constient de raspunderile care vin la pachet cu functia sa, si de aceea spune ca cel mai important catalizator al activitatii sale il reprezinta asteptarile celor din jur: cele ale investitorilor, ale colegilor, dar mai ales ale pacientilor. “Sanatatea este un cuvant mereu pe buzele tuturor. Prin urmare, cei care lucreaza in domeniu poarta pe umeri responsabilitati enorme.”Un lucru greu de uitat pentru oamenii de afaceri din Romania este faptul ca anul 2007 va aduce de doua ori mai multe provocari odata cu patrunderea pe piata europeana. Dragos Dinu nu isi dezminte optimismul nici in aceasta privinta, fiind sigur ca succesele vor fi pe masura provocarilor, atat pentru piata de pharma, cat si pentru intreaga tara. “Daca vom invata din modelele europene, modele exersate si corijate ani in sir, impactul pentru piata farmaceutica va fi mai mult decat pozitiv. Acelasi lucru si din perspectiva altor piete sau a administratiei, din perspectiva sociala. Am facut un pas urias in fata din punct de vedere economic, social si politic. In ceea ce priveste aderarea mentalitatilor, vom mai avea in schimb de lucrat.”Privit de la inceput de an, 2007 se anunta a nu fi complet lipsit de surprize. “Cred ca 2007 va fi un an interesant, cu atat mai mult cu cat noi lucram intr-o piata foarte senzitiva, insa sunt increzator ca va fi un an care va confirma evolutiile pozitive ale pietei, ale tarii, ale companiei pe care o reprezint.” Legat de marea sa realizare pe anul 2006, Dinu ramane modest. El spune ca succesul inregistrat pe bursa londoneza nu ar fi trebuit sa constituie o surpriza pentru nimeni, fiind doar rodul unei munci de ani de zile. “Ceea ce am facut noi in ultimii doisprezece ani in Romania nu este surprinzator. Am intuit asteptarile pacientilor si clientilor nostri si am incercat in fiecare zi sa venim in intampinarea nevoilor lor. Nu as numi listarea o lovitura. Cineva, cu plecare dinspre Romania, trebuia sa faca si acest pas, am fost noi cei care l-am facut si ne-am asumat in paralel o mare responsabilitate. Dar unde exista responsabilitati, exista si succese.”Crocodil, la cerere”Nu ai nascut inca? Bine, te sun mai tarziu.” Asta am auzit prima data in biroul lui Stefan Padure, vicepresedinte al Angst, amplasat strategic, in Buftea, la numai cativa kilometri de casa de la Mogosoaia, unde sotia sa asteapta un copil. Este evident care este prioritatea managerului pe anul 2007. “Imi doresc un copil sanatos”, spune Stefan Padure. In rest, toate dorintele lui sunt legate de cresterea afacerilor lantului Angst, care se afla in top 5 al producatorilor de mezeluri din Romania si este foarte activ pe segmentul HoReCa. Dupa ce a a achizitionat contractul de management al fabricii de mezeluri Discovery din Cluj, Angst intentioneaza sa se extinda si prin deschiderea unei facilitati noi in complexul pe care il detine la Buftea. “Datorita acestor achizitii, estimam pentru anul 2007 o crestere a cifrei de afaceri cu 20%, fata de nivelul de 50 de milioane de euro inregistrat in anul 2006”, spune Padure. Angst este si un important furnizor de preparate din carne pentru hoteluri si restaurante. “Aproape 70% din restaurantele de top din Bucuresti sunt alimentate cu produse Angst. Este o activitate importanta pentru Angst, dar si delicata, pentru ca totul functioneaza pe baza de recomandare. Bucatarii se cunosc intre ei si se muta foarte des de la un hotel la altul. Doamne fereste sa ai o problema cu unul dintre ei, pentru ca nu mai intri cu produsele in bucataria niciunuia”, povesteste Padure. De cand a crescut numarul managerilor straini care se ocupa de hoteluri si restaurante, vicepresedintele Angst spune ca se concentreaza pe apropierea de consumatorul final. “Avem un proiect mare pentru sustinerea HoReCa: este vorba despre fabrica de baze de mancaruri pe care o vom construi la Buftea, cu care venim in sprijinul bucatarilor. Aici, tehnologul nostru intra in contact direct cu bucatarul si perfectioneaza sau inventeaza retete”, explica managerul de la Angst.Din punct de vedere al produselor, Padure isi propune ca Angst sa revolutioneze piata cu produse exotice. “Am fost primii care am adus pe piata vita argentiniana, transportata cu avionul. Daca exista cerere, suntem pregatiti sa aducem carne de crocodil, de cangur si de piton.” Cel mai recent magazin deschis de Angst este concentrat tot pe nevoile clientilor de lux. “Am configurat un spatiu special, cu un raion de delicatese unde va exista inclusiv o ciocolaterie. Comercializam icre de Beluga, care pot ajunge la 300 de milioane de lei pe kilogram si o sa aducem celebra vita de Kobe, din Japonia, care va costa in jur de 60 de euro portia de 300 de grame. Vita de Kobe este speciala pentru ca vacile sunt masate cu bere si li se da sake. Exista o piata pentru astfel de produse. Deja dupa primele zile de la deschidere reactia clientilor este promitatoare si probabil vom extinde raioanele de lux in toate magazinele Angst, mai ales in cele din zonele centrale”. Triumph in textileMaria Grapini, presedinta producatorului de textile si confectii Pasmatex din Timisoara, stia inca din 2006 ce va face in urmatorul an. Dupa cateva zile petrecute in Suedia, pe perioada sarbatorilor de iarna, Grapini a inceput sa lucreze la o noua forma de prezentare pe postere si cataloage. Inceputul lunii ianuarie bifeaza in programul uneia dintre cele mai prospere femei de afaceri din Romania participari la targuri de moda in Franta (Paris), Germania (Dusseldorf) si Anglia (Birmingham) cu o colectie toamna-iarna 2007-2008, colectia Grappini, pret-a-porter ?o colectie business. Si acesta este doar inceputul, pentru ca cel mai ambitios proiect al anului 2007 pentru Grapini este deschiderea unui showroom in Moscova (eveniment care va avea loc in luna martie), care va include toate cele 5 firme ale Pasmatex (Romano-Export, Siltex, Pasmatex Fashion, Certimpex, Setacom). De ce a ales Grapini tocmai tara frigului siberian? “Moscova este un oras cu un nivel mare de consum al produselor textile de inalta calitate. Romania este primul exportator de confectii in Uniunea Europeana dintre tarile europene si am decis sa ne indreptam spre alte piete unde Romania, inainte de anul 1989, avea un export foarte mare, asa cum erau tarile din fosta Uniune Sovietica”, explica Grapini alegerea sa. Pentru acest an Maria Grapini si-a propus sa vanda 9 milioane de piese de lenjerie intima sub brandul Triumph. Si tot legat de acest brand, Grapini doreste sa dezvolte o noua sectie in facilitatile sale de productie din Timis.Antreprenoarea Maria Grapini pare neobosita cand vine vorba de afaceri si incearca mereu noi investitii pe care le considera “provocari profesionale”. Asa ca Grapini a ales sa investeasca la bursa. Nu s-a gandit cati bani ar putea castiga, dar considera ca ar putea deveni o investitie profitabila la un moment dat. Pentru acest lucru Grapini a vorbit deja cu o firma de brokeraj si tot ce-i ramane de facut este sa puna la punct ultimele detalii. “Am ales tipul acesta de investitie pentru impartirea riscului. Suma pe care o voi investi o voi decide dupa depunerea bilantului”, spune Grapini. Grapini are in plan sa vanda, “dar nu afacerea, ci terenul si cladirea”. Pe plan personal, Grapini isi doreste sa se simta la fel de implinita ca in 2006. Si o vacanta? “Mai este mult pana la urmatoarea vacanta”, raspunde imediat Grapini. Va pleca in vara in concediu, insa nu stie exact in ce perioada si nici unde anume. “Daca e vara, cu siguranta voi pleca la munte. Poate in Austria. Mi-ar placea sa am o vacanta de vara in Austria”, marturiseste Grapini.Automobilul hibrid care depinde de bursaDan Ioan Popp (48), presedintele companiei de dezvoltare imobiliara Impact, va incerca, in 2007, sa continue dezvoltarea proiectelor sale imobiliare. Popp vrea sa identifice unul sau mai multi parteneri internationali dintre primii cinci jucatori de real estate sau asset management fund ai lumii, impreuna cu care sa puna bazele unor proiecte de peste 1,7 miliarde de euro.Chiar daca valoarea viitoarelor proiecte imobiliare depaseste investitiile obisnuite de pe piata, Dan Popp spune ca tinta principala a grupului va ramane clasa de mijloc. Presedintele Impact asteapta cresterea veniturilor reale nete ale populatiei pe o scara cat mai larga pentru largirea pietei, “ceea ce nu se va intampla in urmatorii doi sau trei ani”, dupa cum sustine acesta.Dan Popp spune ca recentele masuri ale BNR de a renunta la obligativitatea avansului minim de 25% pentru creditele imobiliare vor influenta in mod negativ profitul companiilor de constructii. Popp afirma ca “decizia va duce la o majorarea a preturilor pentru o locuinta, desi conditiile pentru obtinerea unui credit vor fi mai avantajoase”. “Anul acesta vreau sa construiesc mai multe comunitati si ansambluri rezidentiale inconjurate de spatii verzi, terenuri de joaca si sport, cu zone comerciale si toate serviciile necesare, inclusiv cele sociale”, si-a propus omul de afaceri. Nu numai Bucurestiul este in vizorul lui Popp. “Proiectele nu vor avea mai putin de 25 de hectare si astfel de dezvoltari sunt planificate pentru Bucuresti, Brasov si Cluj”, spune investitorul.In afara de constructii propriu-zise, Dan Popp vrea sa “ridice” si valoarea companiei. El isi doreste ca valoarea grupului Impact sa depaseasca, in 2007, 300 de milioane de dolari, pentru acest lucru fiind necesara o apreciere de aproape 20% fata de actuala cotatie la bursa a actiunilor grupului. “Valoarea companiei Impact a ajuns la 250 de milioane de dolari (peste 190 mil. euro), la o valoare a actiunilor de 6,5 lei pe actiune (1,9 euro) si doresc ca anul acesta sa depasim 300 de milioane de dolari”, spune presedintele Impact.Daca planurile vor coincide cu realitatea, Dan Popp si-a stabilit deja cele mai probabile destinatii pentru viitoarele vacante: “vreau sa vizitez anul acesta China litorala si cea continentala”. Viitoarele proiecte ale investitorului sunt destul de clare, insa bugetul companiei nu a fost inca stabilit. “El va depasi substantial bugetul de aproximativ 45 de milioane de dolari de anul trecut”. Investitorul nu si-a propus o tinta nici pentru bugetul personal. “Bugetul meu personal este strans legat de profitul companiei si de cotatia actiunilor Impact la Bursa”, spune antreprenorul, care are totusi o dorinta mai speciala. Desi nu a mai incaput pe lista de Craciun, Dan Popp vrea sa-si schimbe si masina in cursul anului si nu exclude achizitionarea unui automobil hibrid. Businessmanul spune ca ar opta pentru un hibrid din dorinta de a scapa de unele marci arhicunoscute care sunt deja prea populare in Romania. “Daca nu voi gasi o marca si un model care sa ma reprezinte, o sa mai am putina rabdare”, spune Dan Popp.Theodor Alexandrescu, Director General AIG LifeCEO-ul companiei AIG Life vizeaza anul acesta prima pozitie pe piata asigurarilor de viata din Romania si pregateste un program inedit privind planurile de pensii privateMarius Ghenea, CEO CLEARWIREExecutivul este cu ochii pe oportunitatile de business care vor aparea odata cu intrarea in Uniunea Europeana, pe care vrea sa le dezvolte si sa le consolideze, pentru ca apoi sa le “paraseasca” pentru alte businessuriDragos Dinu, Presedinte A&D PHARMADupa listarea la bursa londoneza a companiei care detine lantul de farmacii Sensiblu, Dragos Dinu isi doreste sa petreaca mai mult timp alaturi de familia sa (sotia Andra si fiica Ioana)Stefan Padure, Vicepresedinte ANGSTManagerul lantului de magazine Angst vrea sa aduca la pranzurile clasice de afaceri produsele exotice din carne de cangur sau de piton. Delicatesele ar putea fi vedetele vanzarilor Angst in noul anMaria Grapini, Presedinte PASMATEXFemeia de afaceri isi doreste sa vanda 9 milioane de piese de lenjerie intima produse de fabricile Pasmatex sub marca Triumph si va deschide un showroom in Moscova in luna martieDan Ioan Popp, Presedinte IMPACTDezvoltatorul imobiliar vrea sa se alieze cu un partener international pentru a pune bazele unor proiecte de peste 1,7 miliarde de euro. Proiectele sunt planificate pentru Bucuresti, Brasov si Cluj

January 29, 2007
Cursuri fulger de limbi straine

Odata cu companiile care fac business pe cele patru continente, cunosterea limbii viitorului partener de afaceri va deveni ?un bagaj? la fel de important intr-o deplasare de afaceri ca obisnuitul laptop.
Intr-o vizita la Moscova, un prietenos ?kak dela? (ce mai faci?) poate sparge gheata inaintea prezentarii documentelor, iar un ?obrigado? (multumesc) poate fi de-ajuns pentru a impresiona partenerul brazilian. Companiile sunt deja constiente de importanta acestui fapt si isi orienteaza angajatii catre cursuri ?fulger? inaintea fiecarei deplasari.
Fie ca sunt lectii pe suport electonic si managerii asculta CD-uri in limba respectiva, fie ca sunt cursuri cu un ?profesor mobil? care se deplaseaza in functie de pozitia ?studentului?, sau lectii online, principalele firme din domeniu inregistreaza cresteri ale afacerii de 150% pe an.

January 28, 2007