Rusoaica Ekaterina Egorova este noul CEO al Ikea South East Europe (Croaţia, România, Serbia, Slovenia şi Ucraina) şi CSO (chief sustainability officer) pentru regiune de la 1 septembrie 2021.
Ea a început să lucreze pentru companie începând cu anul 1998, când s-a alăturat IKEA în Rusia.
A avut mai multe roluri la nivel naţional, inclusiv cea de market manager, înainte de a se muta în Marea Britanie, unde a lucrat ca market area manager pentru regiunea de Nord din IKEA UK şi Irlanda.
Christina Verchere se află în cel de-al patrulea an de preşedinte şi director general executiv al OMV Petrom, una dintre cele mai valoroase companii industriale din România (cu afaceri de 19,7 miliarde de lei în 2020).
Are o experienţă de circa 20 de ani în industria petrolieră, interval în care a lucrat şi pentru British Petroleum (BP), unul dintre giganţii mondiali în acest domeniu.
Este absolventă a University of Aberdeen, din Scoţia.
A crescut în Hong Kong, Tokio, SUA, dar şi în Marea Britanie şi are dublă cetăţenie, britanică şi americană.
Cred că jobul ideal este… acela care mă ţine motivată să vin cu plăcere la birou şi să îmi deschid agenda. Acela care îmi oferă oportunitatea de a aduce contribuţie la strategia de dezvoltare a companiei, de a-mi pune în valoare expertiza acumulată şi de a învăţa lucruri noi.
Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… nici din agenda personală, nici din cea de birou, nu lipsesc lista de priorităţi pe termen mediu şi scurt şi statusul pe proiectele în derulare. Îmi place să lucrez planificat şi structurat.
Cred că stilul meu de management este definit de… adaptabilitate. Mă adaptez în funcţie de angajaţi şi de nevoile acestora. În general, încerc să evit micromanagementul şi îi las pe angajaţii mei să lucreze independent, dar în acelaşi timp, ei ştiu întotdeauna că pot veni la mine dacă au nevoie de ajutor la un proiect sau au dificultăţi.
Liderul ideal este… un om integru, empatic, cu bune abilităţi de comunicare şi cu o viziune foarte bine articulată. Capabil să inspire oamenii să facă ceea ce nu credeau că pot face vreodată, liderul ideal este în acelaşi timp deschis să înveţe continuu.
Obiectivul meu principal în rolul actual este… să contribui la succesul proiectului Cargus în piaţa de curierat românească prin susţinerea şi supervizarea financiară a proiectelor strategice ale organizaţiei.
Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este că… succesul unui lider depinde de echipa pe care şi-o creşte în jur, de cum reuşeşte să îi ţină motivaţi şi de transparenţa şi claritatea în comunicare.
O mare parte din timpul meu liber… mi-l petrec înconjurată de familie şi natură. Timpul liber este o resursă rară şi preţioasă când ocupi o poziţie cheie într-una din cele mai mari companii de curierat, activă într-o piaţă foarte dinamică. Prin urmare, îmi folosesc acest timp pentru a îmi încărca bateriile.
Vârstă: 39 de ani
Funcţie: Chief Financial Officer (CFO)
Companie: Cargus
Cifră de afaceri (2020): ~ 500 mil. lei
Numărul colegilor din echipa sa: 62
Experienţă: Înainte de Cargus, mai bine de 12 ani a activat ca Finance Executive la unul dintre cei mai mari jucători regionali din domeniul transporturilor feroviare, grupul de firme Grampet.
Domeniile pe care se concentrează în prezent: în continuare, concentrarea sa rămâne pe domeniul logisticii şi al transporturilor.
Marco Hößl este CEO-ul Kaufland România din 2015 şi conduce o echipă de peste 15.000 de angajaţi.
Şi-a început cariera în retail acum 15 ani pentru un discounter din cadrul Grupului Schwarz, după care a făcut parte din departamentul de vânzări la nivel internaţional, lucrând pe tot cuprinsul Europei.
După o perioadă de activitate ca director de logistică Lidl, a activat şi pe partea de conducere naţională de vânzări în România. A fost timp de 3 ani activ în poziţia de director regional Lidl iar apoi a avut ocazia să treacă la Kaufland, în departamentul de vânzări internaţional. Numirea în funcţia de CEO al Kaufland România a fost primită cu mult entuziasm.
În 2016, el a fost numit şi la conducerea operaţiunilor Kaufland Republica Moldova.
În timpul mandatului său, Kaufland România a devenit prima companie din retailul local cu venituri de peste 2 miliarde de euro. Tot sub leadershipul lui, Kaufland România a devenit una din cele mai puternice companii din Europa de Sud Est.
Executivul vorbeşte limba română şi îi place să trăiască în România, unde are deja mulţi prieteni români.
Top 3 priorităţi pentru viitor:
1. Una dintre ele este să fim sustenabili. Pentru Kaufland, sustenabilitatea este un model de business în sine. Da, indicatorii de performanţă sunt importanţi. Îi urmărim, îi atingem, îi depăşim. Cunoaştem foarte bine cursa de retail. E mai competitivă decât Formula 1. Dar ştim şi cum să turăm motoarele strategic. Rămânem în joc pe termen lung, cu grijă la toate resursele. Personal, sunt pasionat de sustenabilitate. Este singura şi cea mai eficientă formă a face business durabil. E o investiţie în viitor. Mă întreb tot timpul, cu fiecare decizie pe care ne gândim să o implementăm: Ce îi dăm înapoi clientului? Inclusiv când evaluăm partenerii cu care lucrăm, recunosc că mă interesez prima dată de bugetul de donaţii şi proiectele de sustenabilitate derulate.
2. O altă prioritate sunt oamenii. Am azi peste 15.000 de colegi, care formează cea mai bună echipă din lume. Îi vrem fericiţi, sănătoşi, împliniţi. Vrem să vină de şi cu drag la muncă. Aşa că investim constant în asta. Ne asigurăm că munca le este răsplătită corect. Vrem colegi implicaţi şi facem tot ce trebuie ca ei să-şi dorească să se implice.
3. A treia prioritate este performanţa. Este foarte important să menţinem nivelul de performanţă şi avem toate premisele pentru aceasta. Retailul nu ia pauze. Iar noi suntem un competitor experimentat şi agil. Avem un buget de peste
375 milioane de euro în 2021, cel mai mare din istoria Kaufland în România. Deschidem magazine noi, investim în logistică, achiziţionăm terenuri, remodelăm şi modernizăm hipermarketuri existente. Păstrăm ritmul şi pentru anii următori.
O persoană motivată şi dedicată oamenilor, Alina Orban este un bun strateg şi amplu cunoscător al pieţii IT&C din România, calităţi redate prin prisma celor 17 ani de experienţă în sectorul de telecomunicaţii, timp în care a coordonat numeroase proiecte complexe în diverse arii de business. Alina a dezvoltat de-a lungul carierei o capacitate remarcabilă în ceea ce priveşte identificarea oportunităţilor de dezvoltare, maximizarea acestora prin conturarea de parteneriate, precum şi creşterea performanţei, atât la nivel individual, cât şi organizaţional.
În 2014, Alina s-a alăturat echipei Microsoft, energizată de misiunea companiei de a ajuta oamenii şi organizaţiile să realizeze mai mult. Expertiza dobândită în rolurile de conducere în companii mari precum Vodafone sau Romtelecom, modul creativ prin care abordează provocările, dar şi strategiile pe care le-a conturat şi implementat de-a lungul timpului au condus frecvent la creştere, iar Microsft România avea să fie locul ideal pentru ca Alina să realizeze mai mult.
În prezent, Alina Orban ocupă funcţia de Segment Director – Corporate Market, Small Business & Partner Channel. Fiind un lider prin excelenţă, dar şi un bun mentor, Alina Orban a asigurat interimatul funcţiei de general manager al Microsoft România în perioada ianuarie – octombrie 2021, timp în care a contribuit la dezvoltarea proiectelor Microsoft în Romania şi la consolidarea culturii organizaţionale a acesteia.
*de la 1 noiembrie funcţia de general manager al Microsoft România a fost preluată de Bogdan Putinică
Marco Giudici a fost ales să preia operaţiunile retailerului Lidl România, companie cu venituri de 12,8 miliarde de lei în 2020, în locul fostului CEO, Frank Wagner.
S-a alăturat grupului Lidl în anul 2013, în Italia. Între 2015 şi 2018 a ocupat poziţia de director naţional de achiziţii şi marketing şi membru al Consiliului de Conducere al Lidl România. Ulterior, şi-a continuat activitatea în cadrul sediului central al grupului Lidl, fiind responsabil pentru divizia de marketing, strategii promoţionale şi category management la nivel de grup.
Tot pe piaţa locală a activat şi în cadrul A&D Pharma, unde a deţinut, timp de un an (2019-2020), rolul de chief commercial officer.
Între anii 2000 şi 2005 a studiat economie la Università degli Studi di Parma, potrivit informaţiilor disponibile pe LinkedIn.
Liudmila Climoc şi-a construit o carieră de peste 20 de ani în industria telecom, primul job fiind în cadrul companiei Voxtel (devenită Orange).
Ea a preluat conducerea operaţiunilor locale ale companiei Orange în 2016, anterior deţinând rolul de CEO al Orange Moldova.
A urmat cursurile Facultăţii de Calculatoare, Informatică şi Macroelectronică din cadrul Universităţii Tehnice din Republica Moldova.
Sub mandatul său, Orange a preluat pachetul majoritar de acţiuni al diviziei fixe a grupului Telekom Romania – fostul Romtelecom, o mutare cu un cost de 268 mil. euro prin care subsidiara grupului francez Orange devine un gigant cu afaceri anuale de aproape două miliarde de euro, aproape dublu faţă de competitorii săi.
Top 3 priorităţi pentru viitor:
1. În această perioadă, în care multe dintre activităţile noastre rămân în online, bunul mers al afacerilor şi al vieţilor clienţilor este vital. De aceea, dezvoltarea reţelei şi menţinerea ei la cei mai buni parametri de funcţionare pentru susţinerea economiei, a zonei de educaţie şi a comunicării indispensabile de zi cu zi este proiectul nostru top priority şi suntem extrem de mândri că deţinem cea mai bună reţea 4G şi 5G din ţară, atât din punct de vedere al performanţei, cât şi ca acoperire.
2. În urma achiziţiei Telekom Romania Communications, prioritatea strategică este să ne redescoperim cât de repede, să creăm punţi între noi şi să ne asigurăm că le oferim cât mai rapid clienţilor o ofertă completă, care să conţină acoperire extinsă de servicii fixe, cele mai bune servicii mobile în reţeaua Orange, inclusiv acoperire 5G în expansiune, un conţinut TV mai diversificat şi soluţii IT&C care să susţină transformarea digitală. Toate acestea ne vor ajuta, totodată, să ne atingem ambiţia de a fi prima alegere în piaţa serviciilor convergente din România.
3. Lista de priorităţi este ferm conturată de oamenii din companie: sănătatea, siguranţa, starea lor de bine şi adaptarea rapidă si lină la perioada de tranziţie pe care o parcurgem au o importanţă covârşitoare pentru mine. Acum suntem o echipă mai mare, puternică şi închegată, ce-şi bazează succesul pe potenţialul şi calităţile individuale şi de grup, iar împreună suntem gata să începem o călătorie nouă, captivantă şi plină de oportunităţi, ca echipa numărul 1 în telecomul românesc!
Rucsandra Hurezeanu este cea care a pornit în piaţa locală, în 2005, prima companie de dermatocosmetice, Ivatherm, în urma concesionarii unui izvor termosalin de la Herculane.
Anterior, a lucrat timp de un deceniu în marketing şi vânzări, în unele dintre cele mai mari companii farmaceutice din România şi Franţa.
Este absolventă a Facultăţii de Medicină din Bucureşti şi a unor cursuri de economie la Paris, urmate de un doctorat în ştiinţe medicale, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul companiei.
Brandul Ivatherm este vândut astăzi în 18 ţări din Europa, Asia şi Orientul Mijlociu.
Top 3 priorităţi pentru viitor:
1. Ivatherm este o marcă cu un potenţial de creştere mare, capabilă să dubleze cifrele în următorii 3 ani. Creşterea cea mai mare va veni din cele mai mari trei pieţe în care suntem prezenţi cu parteneri foarte serioşi, China, India şi Rusia. Prioritatea noastră este adaptarea strategiei şi campaniilor care ne-au adus succes pe piaţa locală, la internaţional. Cercetarea şi dezvoltarea de produse noi, inovatoare, eficiente vor fi adaptate acestor pieţe.
2. A doua prioritate este analiza şi implementarea schimbărilor necesare pentru un impact cât mai mic asupra mediului şi diminuarea amprentei de carbon. Încercăm să facem fiecare produs mai sustenabil prin schimbarea ambalajului şi înlocuirea lui cu plastic reciclat sau reciclabil. Lucrăm de asemenea la crearea de produse în ambalaje speciale cu care clienţii vor putea să reumple flacoanele vechi achiziţionate anterior. Ca întotdeauna, urmărim trasabilitatea fiecărui ingredient şi alegem ingrediente naturale, hipoalergenice, provenite din surse controlate.
3. Accelerarea digitalizării este o altă prioritate. Până acum doi ani eram un brand şi o companie „brick and mortar”, cu vânzare exclusivă în farmacii, dar astăzi am devenit şi un brand digital. Campaniile de digital performance şi promovarea prin social media care a devenit „new media” ne-a adus creşteri de 20% chiar şi pe timpul pandemiei. În următoarea perioadă vrem să implementăm strategia care are succes în România în toate cele 18 ţări în care suntem prezenţi. În acest moment construim împreună cu partenerii noştri platforme digitale de e-shop în limba arabă şi în limba rusă.
Antreprenorul Ştefan Mandachi este fondatorul lanţului de restaurante Spartan şi proprietarul hotelului Mandachi Hotel & Spa, însă este cunoscut şi pentru protestul său inedit referitor la infrastructură, prin construcţia unui metru de autostradă în Suceava. Recent, a anunţat un parteneriat publicat-privat de construire a unui spital la Gura Humorului, direcţie în care va investi 500.000 de euro.
A absolvit Facultatea de Drept din cadrul Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi în 2009.
El a ales să-şi folosească pregătirea de avocat pentru a dezvolta un lanţ de restaurante în regim de franciză – business în care a intrat în anul 2012, cu lansarea unei unităţi în Suceava, de unde s-a extins ulterior în toată ţara, concurând cu lanţuri fast food internaţionale.
Încă din perioada studiilor la drept a fost pasionat de filme şi antreprenoriat – de altfel el a lansat un film axat pe nevoia unei mai bune infrastructuri în România – „30 de ani şi 15 minute”.
Top 3 priorităţi pentru viitor:
Până la finalul secolului XIX nu exista plural pentru priorităţi. Termenul avea doar singularul „prioritate”. Omul de afaceri ideal ar trebui să aibă o singură prioritate. Dar eu nu sunt omul de afaceri ideal, aşa că, iată cele trei priorităţi:
1. Evoluţie personală prin auto-educaţie. În mod categoric, liderul companiei este oglinda companiei. Nivelul la care ajunge el este nivelul la care se blochează compania. Stagnează el, îi ţine-n loc pe toţi. Pe cale de consecinţă, îmi doresc să mă şlefuiesc, să mă perfecţionez şi să mă educ. În acest sens, citesc, scriu, creez, vizionez masterclassuri şi filme, fac sport. Încerc să-mi creez condiţii optime pentru a crea şi a mă educa. Îmi fac timp pentru lecturi şi sinteze. Aici e cheia, în lectură şi sinteza lecturii, apoi implementare. Canalul meu de YouTube, Ştefan Mandachi, îmi aduce satisfacţie foarte mare prin faptul că-i inspir şi ajut pe ceilalţi. E prioritar în strategia mea. Deja avem 55.000 urmăritori.
2. Consolidarea echipei şi salvarea locurilor de muncă. Am creat peste 1000 de locuri de muncă. Acestea se pot prăbuşi în faţa măsurilor aberante şi discriminatorii luate de către stat. Echipele se fac extrem de greu şi se prăbuşesc repede. S-a creat impresia că în HoReCa nu există stabilitate. Mereu închisă şi redeschisă. Oamenii fug de industria aceasta. Pare fragilă. Instabilă. Nu antreprenorii au creat această stare. Guvernul e ctitorul.
3. Expansiune mondială a brandurilor proprii. Vom deschide locaţii în Austria şi Spania. Ne dorim să ajungem în toată Europa, în Dubai, în China şi în SUA.
Numele lui Radu Savopol este legat de deschiderea primului lanţ de cafenele axat pe conceptul de cafea la preţ fix din România, pe care l-a lansat, în 2005, alături de Lucian Bădilă.
De profesie designer de interior şi pasionat de arhitectură, şi-a început parcursul în HoReCa prin deschiderea unui pub în Sinaia, inspirat de bunicul lui, poreclit Old Nick, care a devenit personaj central al poveştii afacerii sale, dând şi numele acestui prim business.
Reţeua 5 to go este cea mai accesată franciză din piaţa locală şi unul dintre cei mai extinşi jucători din piaţa de profil din Europa şi Orientul Mijlociu.
În 2019 Radu Savopol a preluat, împreună cu antreprenorii Lucian Bădilă şi Andrei Alecu, businessul Cereal Crunch, primul cereal bar din România.
În prezent, 5 to go a ajuns la un portofoliu de circa 280 de unităţi.
Top 3 priorităţi pentru viitor:
1. În ultimii ani am alocat mare parte din energia mea, pasiunea, inspiraţia şi determinarea pentru îndeplinirea obiectivelor de business. Astfel că obiectivele mele personale şi cele de business se întrepătrund în mare măsură. Am setat priorităţile 5 to go pe trei direcţii de dezvoltare, care să susţină viziunea şi ritmul de creştere a businessului. Prima este continuarea extinderii pe piaţa internaţională prin lansarea pe noi pieţe europene.
2. A doua este dezvoltarea diviziei de retail ca nouă direcţie de business.
3. O a treia este concentrarea pe inovaţie la nivel de concepte, produse, campanii, acesta fiind un diferenţiator important pentru marca 5 to go.