BusinessMagazin

Category: Special

  • Arhitectul care a proiectat unele dintre cele mai proeminente clădiri din Bucureşti

    „Dacă ne referim la arhitectură, Bucureştiul are repere pariziene, deşi puţine, un exemplu fiind Capşa. Ca să ne apropiem de Paris însă, avem nevoie de intelectualitatea şi de educaţia de acolo. Ca locuitor sau ca turist, trebuie să mă simt bine pe stradă şi asta va face să mă simt bine în oraşul în care locuiesc sau pe care îl vizitez. Abia ulterior descopăr monumentele şi alte atracţii. Eu personal tânjesc după animaţie, mie îmi plac oraşele care nu dorm, cum sunt Barcelona sau New York. Şi Bucureştiul a început să nu mai doarmă, de aceea a devenit mai atractiv”, crede Mac Popescu.

    Doctorul în arhitectură nu e străin de evoluţia Capitalei în ultimele zeci de ani, fiind el însuşi proiectantul unor lucrări de referinţă, precum sediul Federaţiei Române de Fotbal din sectorul 2, şi sediul Comitetului Olimpic şi Sportiv Român, din apropierea Arcului de Triumf. În plus, Mac Popescu a coordonat echipa care a proiectat Biblioteca Naţională a României de pe Bulevardul Unirii, o clădire modernă, inaugurată sub forma actuală în 2012, despre care arhitectul spune că „nu face notă discordantă cu peisajul, locul şi mesajul ei”. El a fost şi cel care a ales mobilierul din interiorul clădirii-monument.

    În portofoliul lui Mac Popescu se regăseşte şi lucrul la proiectul Arenei Naţionale, realizată printr‑un parteneriat între Universitatea de Arhitectură din Bucureşti şi un birou de arhitectură din Germania. Stadionul cu o suprafaţă de 108.000 de metri pătraţi şi o capacitate de peste 55.000 de locuri pe scaune a costat aproximativ 160 de milioane de euro, iar amenajarea zonelor exterioare a dus investiţia totală la circa 250 de milioane de euro, spune arhitectul. Arena Naţională este însă singurul stadion din Balcani care dispune de o copertină ce îl acoperă în totalitate, un element în plus care distinge Capitala de altele din regiune şi chiar din lume.

    „Bucureştiul de astăzi este un oraş eclectic, care merită să fie studiat şi care prezintă o fascinaţie pentru cei care sunt din afara lui. Există o diversitate de stiluri în Bucureşti, mai mult decât în alte părţi, un farmec al străzilor; sunt influenţe ale perioadelor de modernism, de postmodernism, influenţe ale tehnologiei, care au însemnat mult în ultimii cincisprezece ani. Nu cred că trebuie să ne sperie faptul că nu există o unitate între clădirile noi şi cele vechi. E o unitate în diversitate.” Poate părea greu de crezut pentru locuitorii Capitalei, dar oraşul este obiect de studiu pentru studenţi din lumea largă. „Avem permanent echipe de master din alte ţări, care vin să-şi facă proiectele de diplomă în Bucureşti, pentru că nu găsesc în alte oraşe exemple de fracturi arhitecturale între străzi şi zone. Am avut parteneriate cu Madrid, cu Anglia, cu Columbia.

    Timp de trei ani la rând, un master din Columbia a avut ca subiect Bucureştiul. Studenţii analizează o zonă care s-a degradat şi fac studii pentru revitalizarea ei. Uneori, am dat unele dintre aceste studii primăriilor, care s-au bucurat, însă noi nu am urmărit să vedem dacă au ţinut cont de propuneri sau nu. Pentru asemenea schimbări este nevoie de fonduri”, spune arhitectul Mac Popescu.

    Arhitectul completează însă că poate ar trebui însă să ne sperie, măcar atât cât să facem o schimbare, lipsa arterelor comerciale şi a cinematografelor stradale. Ca reper de cultură a unei populaţii, cinematografele ar putea schimba în bine peisajul bucureştean. „Tot ce înseamnă vitrină este deplorabil, nu există atracţie. În anii de după al doilea război mondial, bulevardul Elisabeta, între Universitate şi parcul Cişmigiu, era plin de lume, erau cinematografe, restaurante şi mult tineret. Astăzi, mallurile au preluat ideea de cinema. Şi la Paris sunt malluri, dar rămâne Champs-Elysées zonă de cinematografe. La noi, holurile de intrare în cinema au fost transformate în şaormerii”, spune Mac Popescu.

    Ca zonă de promenadă, arhitectul identifică bulevardul Kiseleff, însă nici acolo nu există spaţii comerciale, cele de care depinde de fapt o arteră destinată plimbării, cum e Champs-Elysées.

    La pachet cu penuria de cinematografe „la vedere” vine aglomeraţia din unele zone ale Bucureştiului, cum sunt cele de birouri, care sufocă practic spaţiul, devenind un factor de stres pentru spaţiul înconjurător şi, în final, pentru oameni, crede Mac Popescu. „În Băneasa, spre aeroportul Otopeni, există o zonă de birouri corecte, cu arhitectură internaţională. Ce acuz eu însă este tendinţa de îndesire, pentru că se începe cu un proiect în care spaţiul exterior este mai bine proporţionat, apoi se cumpără terenuri şi începe aglomerarea, care strică şi devine un factor de stres.”

    Lui Mac Popescu nu i-au lipsit niciodată imaginaţia şi simţul practic, astfel că primul său proiect important a fost stadionul Sportului Studenţesc din zona Regie, cu 12.000 de locuri, pe care l-a restaurat din molozul aruncat de muncitorii care lucrau la realizarea metroului.

    În trei săptămâni, Mac Popescu a strâns peste 300.000 de metri cubi de pământ, care au constituit suportul stadionului. În trei ani, a făcut o tribună şi două peluze.

    De multe ori, arhitectul, în calitate de consilier pentru conceperea unui proiect, nu are niciun cuvânt de spus în organizarea spaţiului, fiind nevoit să răspundă unor comenzi, spune Mac Popescu. De capacitatea arhitectului de a-l convinge pe cel care investeşte depinde astfel organizarea eficientă a mediului adiacent. Cum uneori spaţiul public nu este pus în valoare, dezvoltatorii mizează doar pe câte un imobil nou care să-şi facă simţită prezenţa. Un alt păcat de care se face vinovat Bucureştiul, în opinialui Mac Popescu, este nevalorificarea materialelor moderne precum sticla, un element în tendinţe la nivel internaţional.

    „Şi arhitectura, ca şi moda, se schimbă. Dacă înainte se purta cărămida, acum se poartă sticla. Trebuie să ne inspirăm din tendinţele internaţionale.”

  • Viitorul fotografiei legat mai mult de software şi mai puţin de optică

    Smartphone-urile au revoluţionat multe obiceiuri, iar fotografiile nu fac excepţie: accentul se mută din ce în ce mai mult dinspre optică spre software. De aceea, deşi două telefoane au obiective cu o performanţă asemănătoare, imaginile sunt diferite. Totul ţine de procesarea imaginilor de către software-ul telefonului.

    De aceea se vorbeşte tot mai mult de aşa numită fotografie computaţională, procedeu prin care se colectează date din imagini sau de la senzori de imagini apoi se aplică anumiţi algoritmi pentru a produce o fotografie care altfel ar fi fost imposibil de realizat în mod tradiţional. Cu datele adunate din imagini se pot produce fotografii HDR (high-dynamic range) impresionante. Acest procedeu este din ce în ce mai prezent în smartphone-uri, majoritatea telefoanelor având posibilitatea de a realiza fotografii HDR. Recent, anumite telefoane Android şi iPhone 7 Plus, utilizează două camere pentru a surprinde o imagine astfel, combinând datele obţinute pentru a realiza imaginea.

    Acum smartphone-urile reprezintă cea mai mare platformă pentru fotografie, în condiţiile în care 40 de milioane de fotografii sunt încărcate pe Instagram în fiecare zi. Drept consecinţă, piaţa camerelor de fotografiat compacte scade vertiginos. Asociaţia Camerelor şi Produselor de Fotografiat (CIPA) a realizat despre ce s-a întâmplat pe piaţa de profil în 2016 şi este evident că apetitul pentru smartphone-uri explodează, în timp ce vânzările de camere compacte scad tot mai mult.

    Practic, potrivit raportului CIPA, 98,4% dintre camerele de fotografiat destinate consumatorilor vândute în 2016 au fost încorporate în smartphone‑uri, doar 0,8% au fost în camere compacte, 0,5% în DSLR-uri şi 0,2% în camere mirrorless. „Camerele din smartphone-uri se vor îmbunătăţi, iar vânzările de camere compacte se vor apropia de zero. Dar tot timpul va fi nevoie de aparatură mai bună şi mai scumpă pentru oamenii interesaţi de fotografie”, spune într-un articol publicat de petapixel.com fotograful Sven Skafisk.

    Primul HDR a apărut pe iPhone în 2010 şi folosea un truc pe care fotografii serioşi îl puneau în practică de ani de zile: capturarea unei imagini cu mai multe expuneri, apoi combinarea acestora pentru o fotografie unde atât zonele întunecate cât şi cele luminoase se văd bine.

    După Apple, a urmat şi Android. Încorporarea acestei tehnici într-un smartphone a pus trucul în mâinile mulţimii. Tehnica de creare a HDR‑urilor s-a schimbat de-a lungul anilor, iar rezultatele s-au îmbunătăţit.

    Ideea adăugării mai multor camere pe partea din spate a smartphone‑urilor se învârtea de mai mult timp în industrie; prima iteraţie concretă a apărut în 2014 prin HTC One (M8). Potenţialul a fost văzut şi de Huawei, care a implementat sistemul la P9 (aprilie 2016), combinând doi senzori – unul color şi altul alb-negru, apoi Apple a făcut asta pentru iPhone 7 plus (octombrie 2016) având o cameră cu un unghi larg de deschidere şi altă cameră zoom.

    Sistemul format din cele două camere combinate cu software-ul  este capabil să recunoască obiecte în spaţiu şi astfel se poate detecta profunzimea de câmp dintr-un cadru. iPhone 7 plus are aşa ceva în modul portret; astfel se creează un background înceţoşat frumos, un efect până acum obţinut doar de un aparat DSLR cu un obiectiv cu o profunzime de câmp mică.

    Dacă un sistem cu două camere este bun, unul cu cu mai multe camere ar trebui să fie şi mai bun, nu? Acesta este şi planul lui Rajiv Laroia, care a realizat un aparat foto ce are încorporate nu mai puţin de 16 obiective, punând în aplicare principiile fotografiei computaţionale: realizarea unei imagini digitale uriaşe prin compunerea mai multor imagini mai mici obţinute din mai multe surse. Produsul gândit de Laroia se numeşte L16 şi este realizat de compania numită Light.

    În funcţie de lumină şi zoom, L16 se foloseşte de o combinaţie de obiective pentru a crea o imagine de 52 megapixeli. Totul într-un pachet nu mai mare de un smartphone sau o cameră compactă. Totuşi, preţul nu este unul tocmai mic: 1.600 de dolari, adică de aproape trei ori mai mult decât preţul DSLR-urilor entry level.

    Lui Laroia i-a venit ideea după ce a început să practice fotografia şi se vedea nevoit să care echipamentul de fotografiat: un rucsac plin cu obiective, bliţ şi un trepied. El era frustrat că avea nevoie de un echipament atât de greoi. Nu se pricepea la optică, dar a zis să încerce să creeze ceva ce ar putea înlocui tot acel echipament. A reuşit să strângă finanţare de 35 de milioane de dolari de la finanţatori ca Google Ventures sau Charles River Ventures şi în toamna lui 2015 a început sesiunea de vânzări. Ţinta de vânzări stabilită pentru prima lună a fost realizată în doar 30 de ore. Compania a refuzat să specifice exact cât a vândut de atunci, dar reprezentanţii Light au declarat pentru Bloomberg că acea sumă s-ar învârti în jurul sumei de 10 milioane de dolari.

    Totuşi, dacă vânzările au demarat spectaculos, nu acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu producţia. De fapt, reprezentanţii companiei Light au spus că nu au reuşit să găsească un producător capabil. Într-un final au reuşit şi este de aşteptat ca primele produse să fie livrate începând cu aprilie 2017.

    În viitorul fotografiei are un cuvânt de spus şi Google prin proiectul Tango, ce a început ca un program în departamentul de Tehnologii şi Proiecte Avansate din companie. Tango a fost creat pentru a integra o serie de senzori şi camere într‑un dispozitiv mobil, astfel încât acesta să-şi înţeleagă propria poziţie în raport cu împrejurimile. Maparea 3D a platformei Google Tango poate să ghideze utilizatorul printr-un muzeu, să-l ajute să lucreze la proiecte de casă sau poate să creeze un univers animat.

    Primul telefon dedicat noii platforme a fost Lenovo Phab2 Pro, dotat cu trei camere pe spate (una RGB de 16 megapixeli, alta cu un unghi foarte larg (fisheye) şi a treia un emiţător de infraroşii). Combinate cu un accelerometru (un senzor hardware ce permite detectarea poziţiei, mişcării, înclinaţiei, şocurilor, vibraţiilor, măsurarea acceleraţiei), un giroscop şi un modul intern care conţine un senzor de percepţie a adâncimii, telefonul poate utiliza tehnologia Google Tango. Un al doilea telefon care foloseşte această tehnologie este Asus Zenfone AR, ceea ce le permite utilizatorilor să experimenteze domeniul realităţii virtuale. Dacă sunteţi familiar cu Pokemon Go, ştiţi cam la ce să vă aşteptaţi. Totuşi Tango este o tehnologie mai avansată care ar putea schimba felul în care oamenii interacţionează cu mediul real prin intermediul telefoanelor. Practic, acum ai putea să vezi cum arată lampadarul de la IKEA în dormitor prin intermediul telefonului, fără să fii nevoit să-ţi imaginezi cum arată în cameră.

    Aşadar, beneficiul imediat ar fi pentru realitatea agumentată; suprapunerea informaţiilor peste imagini necesită mult mai puţină putere de calcul decât generarea unui mediu grafic de realitate virtuală cu care oamenii pot interacţiona.
    Nici românii nu sunt departe de acest fenomen. Un clujean, Radu Rusu, a realizat o aplicaţie care le permite utilizatorilor să facă fotografii 3D. Fyuse este creat pentru dispozitive mobile şi foloseşte un proces numit „sensor fusion” în care combină algoritmii de procesare de imagine în timp real cu alţi senzori de pe telefon pentru a calcula poziţia camerei în spaţiu. Utilizatorul mişcă camera într-o anumită direcţie şi Fyuse construieşte un graf vizual cu noduri şi tranziţii între ele, astfel încât să acopere spaţiul parcurs de utilizator, într-un mod cât mai compact. Astfel rezultă o imagine 3D ce oferă o altă experienţă de consum.

    Fotografia computaţională face mai mult decât să captureze pixeli şi poate surprinde lumina, permiţând astfel extragerea geometriei unei scene. „Dacă ştii unde este un obiect şi pe ce suprafaţă se află, atunci poţi realiza mai multe lucruri”, spune Irfan Essa, profesor al Institutului de Tehnologie din Georgia, într-un articol publicat pe fastcompany.com. Una dintre problemele întâlnite cel mai des în prezent este numărul uriaş de imagini pe care utilizatorii le fac. Astfel, cu ajutorul software-ului care analizează conţinutul unei imagini, s-ar putea identifica cele mai bune poze, eliminându-se astfel surplusul de fotografii, este de părere Essa.
     

  • Antreprenorul care a fondat două dintre cele mai influente companii media din lume

    A descoperit navigatorul Netscape în studenţie, iar după ce a terminat facultatea a fost la un interviu la un start-up de tehnologie. A decis însă că un job de 24.000 de dolari pe an ca profesor de informatică la o şcoală privată din New Orleans ar fi mai interesant. A ajuns în cele din urmă la MIT Media Lab, unde a dezvoltat un software de predare şi învăţare pentru cursuri şcolare.

    În 2005, alături de Kenneth Lerer şi Ariana Huffington, Jonah Peretti a fondat The Huffington Post, una dintre primele publicaţii exclusiv online care au şi jucat un rol important în acest domeniu, din Statele Unite. Un an mai târziu, el lansa BuzzFeed, un portal de ştiri cu tematică socială şi de divertisment la nivel internaţional. Mai exact, BuzzFeed difuzează atât informaţii insolite, liste cu animale, imagini, cât şi ştiri serioase. Peretti a părăsit Huffington în 2011, atunci când AOL a cumpărat publicaţia într-o tranzacţie de 315 milioane dolari.

    Acela a fost şi momentul în care BuzzFeed a devenit principala preocupare a lui Peretti. În anul 2014, fondul de investiţii Andreessen Horowitz a anunţat o investiţie de 50 de milioane de dolari în platforma BuzzFeed. De asemenea, ca urmare a acestei investiţii, Chris Dixon, unul din partenerii fondului de investiţii, intra în consiliul de administraţie al BuzzFeed.

    La sfârşitul aceluiaşi an, Jonah Peretti a intuit că oamenii nu vor renunţa la aplicaţiile lor de social media şi de aceea a schimbat drastic strategia companiei: în loc să încerce să atragă privirile asupra propriului site, aşa cum fac cei mai mulţi publisheri, BuzzFeed publică texte originale, poze şi conţinut video direct acolo unde audienţa îşi petrece timpul, pe 30 de platforme globale diferite, de la Facebook la reţeaua rusească de socializare VK şi Telegram.

    Pe toate platformele pe care publică materiale, compania generează cinci milioane de afişări – jumătate din conţinut video, o afacere care nici nu exista în urmă cu doi ani. Traficul de pe site s-a menţinut – 80 de milioane de utilizatori în SUA în fiecare lună, ceea ce pune BuzzFeed înaintea The New York Times, chiar dacă până la 75% din conţinutul BuzzFeed este acum publicat pe alte site-uri. Acum compania are 1.200 de persoane şi este evaluată la 1,5 miliarde de dolari. Cu toate acestea, Peretti încă o consideră un workshop.

    Jonah Peretti compară secretul succesului BuzzFeed cu o flotă de maşini care se conduc singure: fiercare maşină învaţă de la toate celelalte în timpul mersului, astfel că în cele din urmă toate ajung de mii de ori mai deştepte. Celălalt secret al succesului este o cultură care îmbrăţişează continuu schimbarea, dar rămâne fidelă evaluărilor bazate pe date. Este o combinaţie complicată, dar esenţială pentru orice companie care speră să prospere în actualul mediu de afaceri tumultuos.

    Citiţi aici mai multe despre Buzzfeed, compania media care face legătura dintre curcanii vii şi atleţi

    „Oamenii spun că internetul e format din pisici. Motivul nu are însă nicio legătură cu pisicile; motivul este că oamenii vor să simtă o emoţie care să le permită să suspine cu toţii în acelaşi timp.”
     

  • Antreprenorul care a fondat două dintre cele mai influente companii media din lume

    . A descoperit navigatorul Netscape în studenţie, iar după ce a terminat facultatea a fost la un interviu la un start-up de tehnologie. A decis însă că un job de 24.000 de dolari pe an ca profesor de informatică la o şcoală privată din New Orleans ar fi mai interesant. A ajuns în cele din urmă la MIT Media Lab, unde a dezvoltat un software de predare şi învăţare pentru cursuri şcolare.

    În 2005, alături de Kenneth Lerer şi Ariana Huffington, Jonah Peretti a fondat The Huffington Post, una dintre primele publicaţii exclusiv online care au şi jucat un rol important în acest domeniu, din Statele Unite. Un an mai târziu, el lansa BuzzFeed, un portal de ştiri cu tematică socială şi de divertisment la nivel internaţional. Mai exact, BuzzFeed difuzează atât informaţii insolite, liste cu animale, imagini, cât şi ştiri serioase. Peretti a părăsit Huffington în 2011, atunci când AOL a cumpărat publicaţia într-o tranzacţie de 315 milioane dolari.

    Acela a fost şi momentul în care BuzzFeed a devenit principala preocupare a lui Peretti. În anul 2014, fondul de investiţii Andreessen Horowitz a anunţat o investiţie de 50 de milioane de dolari în platforma BuzzFeed. De asemenea, ca urmare a acestei investiţii, Chris Dixon, unul din partenerii fondului de investiţii, intra în consiliul de administraţie al BuzzFeed.

    La sfârşitul aceluiaşi an, Jonah Peretti a intuit că oamenii nu vor renunţa la aplicaţiile lor de social media şi de aceea a schimbat drastic strategia companiei: în loc să încerce să atragă privirile asupra propriului site, aşa cum fac cei mai mulţi publisheri, BuzzFeed publică texte originale, poze şi conţinut video direct acolo unde audienţa îşi petrece timpul, pe 30 de platforme globale diferite, de la Facebook la reţeaua rusească de socializare VK şi Telegram.

    Pe toate platformele pe care publică materiale, compania generează cinci milioane de afişări – jumătate din conţinut video, o afacere care nici nu exista în urmă cu doi ani. Traficul de pe site s-a menţinut – 80 de milioane de utilizatori în SUA în fiecare lună, ceea ce pune BuzzFeed înaintea The New York Times, chiar dacă până la 75% din conţinutul BuzzFeed este acum publicat pe alte site-uri. Acum compania are 1.200 de persoane şi este evaluată la 1,5 miliarde de dolari. Cu toate acestea, Peretti încă o consideră un workshop.

    Jonah Peretti compară secretul succesului BuzzFeed cu o flotă de maşini care se conduc singure: fiercare maşină învaţă de la toate celelalte în timpul mersului, astfel că în cele din urmă toate ajung de mii de ori mai deştepte. Celălalt secret al succesului este o cultură care îmbrăţişează continuu schimbarea, dar rămâne fidelă evaluărilor bazate pe date. Este o combinaţie complicată, dar esenţială pentru orice companie care speră să prospere în actualul mediu de afaceri tumultuos.

    Citiţi aici mai multe despre Buzzfeed, compania media care face legătura dintre curcanii vii şi atleţi

    „Oamenii spun că internetul e format din pisici. Motivul nu are însă nicio legătură cu pisicile; motivul este că oamenii vor să simtă o emoţie care să le permită să suspine cu toţii în acelaşi timp.”
     

  • Cum îşi distruge Apple partenerii de afaceri: compania este comparată cu o gaură neagră

    Acela a fost momentul când executivii de la Nokia au înţeles că producătorul de telefoane mobile, la acea dată liderul mondial, are probleme din cauza concurenţei cu Apple, fabricantul iPhone. În 2010, Nokia anunţa MeeGo, iar un an mai târziu îşi făcea planuri pentru a folosi Windows Phone. În prezent, compania finlandeză practic nu mai contează în lupta dintre coloşii pieţei de telefoane mobile. Nokia se mândreşte acum cu lansarea unei versiuni actualizate a celebrului model 3310.

    În universul dispozitivelor portabile, Apple este comparat cu o gaură neagră, sau cu Death Star, o staţie spaţială şi o armă supremă din Războiul Stelelor. Apple nimiceşte, prin asimilare sau prin dominaţie, tot ce-i intră în orbită. Nokia este doar una epavele care arată forţa distrugătoare (iar în acelaşi timp şi creatoare, după unii) a companiei americane. Lista victimelor cuprinde, printre altele, telefoanele BlackBerry şi MP3-urile Sony. Giganţi precum Microsoft şi Google au şi ei probleme. Ultima pe lista victimelor celui mai profitabil producător de smartphone-uri este fabricantul de cipuri britanic Imagination Technologies Group. 

    Apple exercită puteri imense asupra furnizorilor carei produc componentele pentru dispozitivele mobile. Alegându-şi designul şi cipurile, Apple le modeleză destinul.

    Dacă renunţă la ei, îi poate ruina, mai ales dacă victimele nu au un plan de salvare, scrie Bloomberg. În această situaţie se găseşte Imagination Technologies. În urmă cu câteva zile, compania a anunţat că a ajuns la punctul de la care nu mai are scăpare. Imagination Technologies a dezvăluit că Apple, cel mai mare client al său, intenţionează să renunţe la procesoarele sale grafice în doi ani şi că îşi va proiecta propriile procesoare.

    Având în vedere că vânzările către Apple contribuie cu jumătate la veniturile anuale ale firmei (de 120 de milioane de lire sterline în ultimul an fiscal), Imagination este în derivă. Preţul acţiunilor companiei s-au prăbuşit cu până la 70%, deoarece nimic din ce se întâmplă acum nu era aşteptat de investitori. Apple deţine 8% din acţiunile Imagination. Compania speră că va putea ajunge la o înţelegere cu americanii şi că aceştia nu vor putea să-şi proiecteze singuri procesoarele fără să-i încalce drepturile de proprietate intelectuală. Sunt şanse mari ca totul să se termine în instanţă, aşa cum se întâmplă de obicei în astfel de situaţii. Dar chiar şi dacă câştigă, s-ar putea ca Imagination să nu poată reveni pe o traiectorie sigură. Nu-i va fi uşor să găsească noi clienţi care să promită o răsplată la fel de stelară. Iar Apple a dat o lovitură dublă britanicilor, recrutând pe tăcute din angajaţii acestora.

    Producători de cipuri sau de alte componente ca Imagination sunt puternic dependenţi de Apple pentru venituri. Riscurile sunt uriaşe pe piaţa lipsită de echilibru a telefoanelor mobile inteligente, în care Apple şi Samsung revendică cea mai mare parte din profituri. Pentru a-şi asigura dominaţia, ambii producători de smartphone-uri aleg cele mai bune microprocesoare, cipuri şi componente pentru a fabrica cele mai bune dispozitive, vândute, bineînţeles, la preţuri ridicate. Spre deosebire de aceştia, companii ca Huawei Technologies sau Oppo Electronics, care fabrică telefoane mai ieftine pe Andriod, tind să cumpere seturi de componente preambalate pentru a ţine costurile jos.

    Până acum, Imagination se bucura de o viaţă frumoasă gravitând în jurul Apple şi Samsung. Orientarea producţiei spre procesoare grafice mai atrăgătoare pentru fabricanţii mai ieftini s-ar putea să fie dificilă. Va trebui probabil să diminueze costurile, să renunţe la cercetare şi dezvoltare şi să rişte ca prin acest picaj compania ale cărei active constau mai ales în talent ingineresc să intre într-o spirală a morţii. 

    Dependenţa puternică de un client de mărimea Apple este întotdeauna un risc. Vărul mai mare al Imagination, ARM Holdings, a evitat capcana Apple, elaborând planuri de design mai personalizabile. Acestea au ajuns standardul în industria de profil, ceea ce înseamnă că sursele de venit ale ARM sunt mai diverse.

    Legături puternice cu Apple au şi producătorul de cipuri german Dialog Semiconductor şi compania americană Cirrus Logic. Prima depinde de Apple pentru venituri în proporţie de aproape 70%, iar cealaltă de 85%.

    Apple este învinovăţit şi pentru declinul altor companii sau branduri, giganţi ai universului tehnologic, sau cel puţin pentru blocarea ascensiunii lor. În plină accelerare a evoluţiei tehnologiei, Apple a reuşit să stea înaintea concurenţei cu inovaţii cu care pariază pe capacitatea proprie de a evalua pieţele. În cazul iPod-urilor, în vânzare din 2001, avansul este astronomic, exclama MarketWatch în 2010, în perioada de glorie a playerelor media sofisticate. Acum, locul acestor dispozitive este luat de smartphone-uri. În jurul telefoanelor iPhone s-a creat un adevărat cult.

  • Cum au ajuns fabricile Americii să fie invadate de roboţi ruropeni şi japonezi

    Vickers Engineering întruchipează potenţialul industriei prelucrătoare americane. Producătorul de utilaje din Michigan furnizează piese de mare precizie unor clienţi precum Toyota şi Volkswagen, cu fabrici în SUA, şi exportă în Mexic şi Canada. Numărul angajaţilor a crescut de cinci ori, iar salariul mediu s-a dublat în ultimii zece ani, după cum povesteşte directorul executiv Matt Tyler.

    Din ce se trage forţa acestui succes „fabricat în America”? Echipamentele industriale avansate nemţeşti şi japoneze. Când Vickers a cumpărat pentru prima dată roboţi industriali, în 2006, a avut de ales doar dintre modele europene şi japoneze, iar de atunci a tot cumpărat roboţi japonezi. „Nu am găsit nicio opţiune made in America”, spune Tyler.

    Vickers nu este caz unic. Problema este generală în SUA. Industria americană se automatizează într-un ritm alert, dar de această transformare profită mai ales producătorii de roboţi din alte ţări. Roboţii străini invadează fabricile americane, scrie The Wall Street Journal, explicând că SUA pierd în faţa companiilor europene şi japoneze cursa pentru fabricarea de utilaje de producţie de înaltă tehnologie necesare automatizării industriei prelucrătoare.

    În 2016, piaţa de roboţi nord-americană a stabilit un record istoric în ceea ce priveşte comenzile şi livrările, potrivit The Robotic Industries Association (RIA). Anul trecut, 34.606 de roboţi, evaluaţi la aproximativ 1,9 miliarde de dolari, au fost comandaţi de firme din America de Nord. În 2015 au fost comandaţi cu 10% mai puţine unităţi. În industria auto, creşterea a fost de 17%. De asemenea, anul trecut au fost livraţi în regiune 30.875 de roboţi, evaluaţi la 1,8 miliarde de dolari, cu 10% mai mult faţă de 2015. Livrările pentru industria auto au urcat cu 25%.

    Datele Departamentului pentru Comerţ arată că SUA au înregistrat anul trecut cu Japonia, cu Uniunea Europeană şi cu Elveţia un deficit comercial de 4,1 miliarde de dolari în ceea ce priveşte „bunuri avansate flexibile pentru industria prelucrătoare” (adică utilaje care se pot adapta rapid la diferite circumstanţe). Deficitul este de două ori mai mare ca în 2003, dar mai mic în comparaţie cu cel de 7 miliarde de dolari din 2001. Însă o mare parte a reducerii reflectă faptul că furnizorii străini de echipamente se extind în SUA şi nu indică în niciun fel o revenire a americanilor.

    Firmele americane pierd şi acasă cotă de piaţă, potrivit VDMA, un grup de lobby care reprezintă peste 3.200 de companii germane. VDMA este cea mai mare asociaţie industrialăeuropeană. În 1995, producătorii americani reuşeau să acopere 81% din cererea internă pentru echipament industrial. În 2015, de când sunt cele mai recente date, ponderea era de 63%.
    Deficitul comercial reprezintă o problemă dificilă pentru preşedintele Trump, care vrea ca SUA să producă mai mult şi să importe mai puţin. El i-a criticat pe fabricanţii de maşini, pe cei de aparate de aer condiţionat şi pe cei de utilaje agricole pentru mutarea în afara ţării a liniilor de producţiei. Companiile au răspuns trâmbiţând investiţii în fabricile americane. Însă o industrie prelucrătoare în expansiune ar cumpăra şi mai mult echipamente de la producători străini. Companiile nu au de unde alege. 

    Dacă Vickers ar putea găsi ce-i trebuie în SUA, ar alege „cu siguranţă varianta americană”, spune Tyler.

    Pe producătorii din industrie îi nelinişteşte lipsa furnizorilor americani de roboţi deoarece produsele digitalizate, miniaturizate şi personalizate ale viitorului depind din ce în ce mai mult de inovaţia din maşinile folosite pentru a le fabrica.
    O analiză pregătită în 2012 pentru preşedintele Barack Obama de Consiliul Ştiinţific concluzionează că „adevărul greu de digerat” este că SUA au rămas în urma altor naţiuni bogate în ceea ce priveşte inovarea în industrie.

    Departamentul pentru apărare, care vrea fabrici sofisticate capabile să producă un arsenal modern, a propus anul trecut măsuri care „s-o ajute pe Rosie de la sculărie (Rosie the Riveter – un prototip cultural american ce le reprezintă pe femeile Americii care au lucrat în fabrici în timpul celui de-al Doilea Război Mondial) să devină expertă în tehnologie, aşa cum i-a fost destinat să fie”. 

    Noble Plastics din Louisiana, un producător de piese turnate din plastic variind de la componente pentru sondele petroliere la capace pentru sticluţe cu lipici, a început în 2000 cu un utilaj de injectat, produs în  Ohio de compania americană Newbury Industries. Aşa cum se întâmplă frecvent în industria de profil, Newbury a fost cumpărată în 1996 de către o companie germană, pe care un rival din Japonia a achiziţionat-o în 2008.

    Astăzi, în interiorul a ceea ce preşedinta Missy Rogers descrie ca fiind „o clădire deloc impunătoare dintr-un oraş foarte mic”, Noble operează o reţea digitală care leagă utilaje de injectat mase plastice de la compania germană Arburg şi braţe robotice de la Fanuc, companie niponă şi liderul mondial în producţia de roboţi industriali. Reţeaua foloseşte elemente americane precum motoare şi senzori şi sisteme americane pentru proiectare şi managementul procesului, „însă Fanuc este inima sistemului nostru”, explică Rogers. Ea şi soţul ei participă adesea la târguri de tehnologie industrială pentru a sta „în fruntea haitei”. Şi caută să-i identifice pe cei mai inovatori furnizori. „Vezi aceleaşi nume şi companii în fiecare an”, de obicei din Japonia sau din Europa. „Eu vreau să cumpăr de la oamenii care încearcă mereu să-şi facă sistemele mai bune.”

    SUA dominau industria prelucrătoare de vârf în anii 1970, când cea mai modernă tehnologie era reprezentată de maşini-unelte. Detroit era atunci de departe liderul domeniului. Primul robot industrial din lume, Unimate, un colos de două tone construit la Connecticut, a fost instalat în 1961 la uzina General Motors din Trenton, New Jersey, potrivit Federaţiei Internaţionale de Robotică. GM şi Ford au testat roboţi în anii 1970. GM a intrat în parteneriat cu Fanuc în 1982.
    În anii 1980, industria prelucrătoare americană s-a prăbuşit, aproape şapte din zece producători americani de maşinile-unelte dând faliment din cauza declinului cererii, a dolarului puternic şi a erorilor de strategie.

    Declinul a continuat în acest secol, în condiţiile în care producătorii americani au o parte mai mare din operaţiuni, iar baby boomerii s-au pensionat. Retragerea producătorilor din industria manufacturieră a însemnat o cerere mai mică pentru experţi în producţie, ceea ce a accelerat delinul tehnologiei manufacturiere. 

    „În SUA a existat un exod al creierelor din sectorul tehnologiei manufacturiere”, explică Alex West, specialist la firma de consultanţă IHS Markit.

  • Cum a reuşit Calvin Klein să transforme un magazin într-un business mondial, vânzând 500.000 de jeanşi pe săptămână

    Calvin Klein s-a născut în toamna lui 1942 în cartierul newyorkez Bronx, într-o familie de evrei cu venituri medii; ei deţineau un magazin alimentar. Din afacerea familiei, Klein a învăţat pentru prima oară că mai scump nu înseamnă mai bun, dar preţurile ridicate sunt o politică funcţională în cazul clienţilor pretenţioşi. „L-am întrebat odată pe tatăl meu care e diferenţa dintre un grapefrut de 29 de cenţi şi unul de 49, iar el mi-a răspuns: unora le place să plătească mai mult”, povestea designerul într‑un interviu. A moştenit pasiunea pentru modă de la mama şi bunica sa, cărora le plăcea să croiască şi să-şi accesorizeze ţinutele, iar mama sa a devenit o muză pentru creaţiile sale. Mulţi ani, colecţiile cK au fost construite în jurul unor culori predominante precum bej, crem, alb şi maro, nuanţele preferate ale acesteia. „De fiecare dată când mi se pare că sunt prea obsedat de haine, îmi amintesc că mama cheltuia toţi banii tatălui meu pe rochii, iar asta se întâmpla în perioada celui de-al doilea război mondial”, spunea acesta. 

    Calvin Klein şi-a arătat interesul pentru design încă de la vârsta de 10 ani; în timp ce alţi copii se jucau, el îşi realiza propriile schiţe de haine. Susţinut în pasiunea sa de familie, mai târziu a studiat la New York High School of Industrial Arts în Manhattan, a urmat cursuri suplimentare la Art Students League şi a absolvit în 1963 Fashion Institute of Technology. Klein a fost la un pas de a renunţa la cariera visată pentru a-şi asigura veniturile prin continuarea afacerii familiei (magazinul alimentar), mai ales că la acel moment se născuse şi fiica sa. Însă la sfatul tatălui său, a abandonat confortul şi a făcut primul pas în acest domeniu. Împreună cu prietenul său din copilărie Charles Schwartz, care l-a împrumutat cu 10.000 de dolari, a deschis în 1968 Room 613, un spaţiu mic la hotelul York de pe Seventh Avenue, unde erau expuse colecţii ale designerilor începători.

    Schwartz a devenit asociatul său până când Klein a ieşit din lumea afacerilor. O întâmplare fericită a făcut ca managerul de produse de la Bonwitt Teller, unul dintre furnizorii newyorkezi ai magazinelor de lux de pe Fifth Avenue, să coboare din întâmplare la un etaj greşit şi să remarce colecţia tânărului designer, aflată la atelierul improvizat din hotel.  Teller a fost surprins de stilul avangardist, l-a chemat pe Klein la o întâlnire şi a vrut să vadă mai multe din produsele sale. Designerul şi-a aranjat hainele pe umeraşe şi, în loc să ia taxiul, pentru ca hainele să nu se şifoneze, a împins singur suportul pentru haine pe o distanţă de aproape doi kilometri. Rezultatul? A părăsit biroul preşedintelui cu o comandă pentru haine în valoare de 50.000 de dolari.

    Ulterior, partea dificilă a fost realizarea întregii colecţii pe care o comandase Bonwitt Teller, de la crearea fizică a hainelor până la împachetare şi distribuire. Cu ajutorul propriilor familii, care i-au ajutat până şi la coaserea etichetelor Calvin Klein pe piesele vestimentare, cei doi parteneri au reuşit să finalizeze proiectul până la termenul-limită. Din acel moment, brandul cK a crescut şi s-a extins constant, ajungând în 1977 o emblemă a modei şi un business de circa 30 de milioane de dolari. Aproape de anii ’80, designerul a primit propunerea de a lansa o colecţie de jeanşi în colaborare cu alt brand de haine, în perioada când acest obiect vestimentar se afla la începuturi. Negocierea presupunea ca pentru fiecare pereche de jeanşi vândută cu semnătura sa să primească 1 dolar; la scurt timp compania vindea 500.000 de perechi pe săptămână.

    În 1992, compania a trecut printr-o perioadă dificilă, cei doi asociaţi se aflau în pragul falimentului, iar pentru prima oară  Klein a pus problema vânzării brandului. David Geffen, un miliardar din domeniul entertainmentului, i-a împrumutat cu 62 mil. dolari. La sfârşitul anilor ’90, Klein şi Schwartz au reluat discuţiile pentru vânzarea companiei, iar zvonurile spuneau că preţul pretins ajungea la un miliard de dolari, ceea ce a îndepărtat pretendenţi precum Tommy Hilfiger sau LVMH. În 2003 pasul a fost făcut, iar compania a fost vândută corporaţiei Phillips Van Heusen (PVH) pentru 400 mil. dolari cash, 30 mil. dolari în acţiuni şi alte drepturi în valoare de 300 mil. dolari, iar Klein a rămas şi pe postul de consultant creativ până în 2007.
     

  • În Rusia lui Putin, fetele învaţă la şcoală arta vânătorii de avere

    Peter Pomerantsev, un ziarist britanic cu origini ruse, a început să viziteze frecvent Rusia în urmă cu aproape zece ani, ca producător de reality show-uri pentru televiziune; aşa a văzut el ţara lui Putin, după cum scrie The New York Times. „Realitatea” este redată de forţele întunecate ale Kremlinului – partide false de opoziţie se avântă într-o falsă opoziţie faţă de cei care conduc, un sistem de justiţie fals este angajat în impunerea legii şi ştiri false modelează ceea ce le este permis să vadă celor 143 de milioane de cetăţeni ai Rusiei. Această realitate este descrisă de Peter Pomerantsev în cartea sa „Nimic nu este adevărat şi totul este posibil: inima suprarealistă a Noii Rusii”. În această Rusie, afecţiunea falsă este învăţată şi apoi vândută. The Daily Beast a publicat un extras din cartea lui Pomerantsev în care acesta descrie academiile căutătoarelor de aur, în care tinerele sunt învăţate cum să-i cucerească pe milionari. Iar noua Rusie nu duce lipsă de milionari.

    „Prima întâlnire este guvernată de un principiu important: niciodată să nu vorbeşti despre tine. Ascultă-l. Lasă-l să creadă că îl găseşti fascinant. Află-i dorinţele. Studiază-i pasiunile. Apoi schimbă-ţi comportamentul în funcţie de ce descoperi.” Fetele îşi notează conştiincios ce le învaţă instructoarea. „Teoria afacerii ne învaţă o lecţie importantă: întotdeauna cercetează cu atenţie dorinţele consumatorului.”

    Academia căutătoarelor de aur este şcoala unde găsirea unui bărbat cu foarte mulţi bani devine o profesie pentru tinerele rusoaice. Academia este mare, cu săli din marmură falsă, oglinzi uriaşe şi detalii aurite. Alături există un spa şi un salon de frumuseţe. Un aranjament practic: mai întâi cursuri, apoi înfrumuseţare. Profesoara este o roşcată trecută uşor de 40 de ani cu licenţă în psihologie, cu un MBA şi un zâmbet fals, persistent.

    „Să nu porţi niciodată bijuterii la prima întâlnire. Bărbatul ar trebui să creadă că eşti săracă. Fă-l să vrea să-ţi cumpere bijuterii. Să te duci la el într-o maşină ca vai de ea. Fă-l să vrea să-ţi cumpere una mai bună.” Studentele au plătit mii de dolari pentru fiecare săptămână de cursuri. Sunt zeci de astfel de „academii” în Moscova şi St. Petersburg, cu nume precum „Şcoala Gheişelor” sau „Cum să fii o femeie adevărată”.

    „Du-te într-o zonă scumpă a oraşului”, continuă profesoara. „Uită-te încurcată la o hartă şi prefă-te că te-ai rătăcit. Un bărbat înstărit s-ar putea să vină să te ajute.”
    Oliona a fost una dintre eleve. Acum este absolventă. „Vreau un bărbat care să stea sigur pe picioarele sale, un bărbat care să mă facă să mă simt la fel de în siguranţă ca în spatele unui zid de stâncă.” Cu alte cuvinte, fata vrea un bărbat cu bani. A învăţat să vorbească astfel la o academie de căutătoare de aur.

    În mod normal, Oliona n-ar da atenţie unui om ca Pomerantsev, însă producătorul o va aduce într-un show de televiziune: „Cum să te măriţi cu un miliardar”. Propunerea a schimbat tot. Oliona este nerăbdătoare să-şi spună lumii povestea. Învăţăturile căutătoarelor de aur au devenit unul din miturile preferate ale Rusiei. Librăriile sunt pline de cărţi din care fetele află cum să impresioneze milionarii.

    Un peşte rotofei (meserie ilegală) – peţitor, după cum se descrie el –, Peter Listerman este o celebritate de televiziune. Fetele îl plătesc pentru a le face cunoştinţă cu bărbaţi bogaţi. Bărbaţii bogaţi îl plătesc să le facă cunoştinţă cu fete. Agenţii săi, adolescenţi homosexuali, caută prin gări tinere cu picioare lungi, fete suple venite la Moscova în căutarea  norocului. Listerman le spune fetelor sale „pui”. „Vin-o la mine dacă eşti în căutarea unui pui”, sună reclamele sale, în care apar poze cu frigărui de pui pe băţ.

    Oliona locuieşte într-un apartament nou, strălucitor, cu micul său câine, un animal agitat şi nervos. Apartamentul este una dintre arterele principale care duc în lumea miliardarilor moscoviţi, Rublevka. Bărbaţii bogaţi îşi duc amantele acolo pentru a putea ajunge uşor la ele în drum spre casă. Oliona a venit în Moscova din Donbas, o regiune minieră din Ucraina unde legea o fac liderii mafioţi. Mama sa a fost coafeză. Oliona a studiat aceeaşi profesie, dar mica afacere a mamei sale a dat faliment. Fata a venit la Moscova fără aproape nimic când avea 20 de ani. Şi-a găsit de lucru ca stripteuză la un cazinou, Fetele de Aur. Dansa bine, iar aceasta a ajutat-o să-şi găsească un finanţator. Acum câştigă cât câştigă în mod obişnuit o amantă – 4.000 de dolari pe lună, un apartament, o maşină şi două vacanţe pe an de câte o săptămână în Turcia sau Egipt. Milionarul primeşte în schimbul averii corpul suplu şi bronzat al tinerei oricând vrea, o fată întotdeauna radiind de fericire şi deschisă la orice.  

    „Ar trebui să le vezi feţele fetelor de acasă. Sunt moarte de gelozie”, povesteşte Oliona.

    Dacă s-ar întoarce înapoi acolo? „Niciodată. Ar însemna că am dat greş.”
    Acum are alte necazuri pe cap. Amantul i-a promis o maşină nouă în urmă cu trei luni, dar încă nu i-a dat nimic. Se teme că o s-o părăsească. „Tot ce se vede în acest apartament este al lui. Nimic nu-i al meu”, spune fata privind spre apartament ca spre o scenă, nu o casă în care locuieşte. Iar dacă amantul se plictiseşte de ea, Oliona rămâne fără casă. Va rămâne pe străzi, cu un câine nervos şi câteva rochii. Aşa că fata îşi caută un nou sponsor. Aici îi este de folos academia căutătoarelor de aur, un fel de educaţie pentru adulţi. 

    Până când îşi găseşte un nou finanţator, va trebui să fie foarte prudentă. Una din gărzile actualului amant o verifică periodic, dar într-o manieră elegantă. Alte fete sunt supravegheate mai strict: camere de luat vederi, detectivi.
    Terenul de manevră al Olionei este o constelaţie de cluburi şi restaurante create aproape exclusiv cu scopul de a-i ajuta pe sponsori să-şi găsească fete şi pe fete să-şi găsească finanţatori. Bărbaţii sunt cunoscuţi ca „forbes-işti (de la lista Forbes a celor mai bogaţi)”. Fetelor li se spune „tiolki”, adică viţele. Este o piaţă unde cumpărătorul este rege: sunt sute de viţele pentru fiecare forbes-ist.

    Seara începe la Galeria. În partea opusă este o biserică din cărămidă roşie. Pare un vapor uriaş care pluteşte prin zăpadă. Lângă restaurant, în parcare şi de-a lungul bulevardului sunt parcate maşini negre. Încruntate, gărzile de corp îşi aşteaptă fumând stăpânii, care stau înăuntru. Galeria este creaţia lui Arkady Novikov. Restaurantele sale asigură serviciile de catering pentru Kremlin. Fiecare restaurant are o altă temă: Orientul Mijlociu, Asia. Galeria este o amestecătură de coloane cu mese negre şi covoare de perete englezeşti. Scaunele şi mesele sunt în aşa fel aşezate încât pot fi văzuţi cei care stau în alte colţuri. Iar cele mai vizibile sunt femeile. Ele stau la bar, atente să-şi comande doar apă: o invitaţie pentru forbes-işti să le cumpere băutură mai scumpă. „Ha, ce naive sunt”, spune Oliona. „Toţi ştiu acum acest truc.” Fata comandă un cocktail şi sushi: „Întotdeauna mă prefac că nu am nevoie de nimic de la niciun bărbat şi asta îi atrage”.

    La mijlocul nopţii, Oliona se îndreaptă spre ultimul club. O armată de Bentleyuri şi Mercedesuri blindate şi întotdeauna negre avansează încet spre intrare. Aproape de intrare, mii de tocuri înalte alunecă şi saltă pe gheaţă neagră, ca într-un dans de balet. Mii de zeiţe blonde îşi sprijină de bare spinările bronzate, dar acum udate de ninsoare. Aerul iernii este perturbat de mii de buze îngroşate care imploră să fie lăsate înăuntru. Nu este un spectacol de modă, ci ţine de muncă. Seara aceasta este şansa pentru aceste fete să-şi deschidă calea dansând sau radiind peste bariere de obicei imposibil de trecut de bani, armate private şi garduri de securitate.

     

  • Povestea şefului care a jucat viitorul companiei la blackjack

    În 1962 Smith a început cursurile la Universitatea Yale, însă pasiunea sa pentru activităţile sociale din campus a dus la slabe performanţe academice. Frederick Smith a devenit membru şi ulterior preşedinte al frăţiei Delta Kappa Epsilon, pentru ca în 1966 să obţină diploma de absolvent. După facultate, Frederick Smith s-a înrolat în armată şi a fost trimis pe frontul din Vietnam. După mai bine de trei ani, s-a întors în Statele Unite cu mai multe medalii şi onoruri militare.

    În 1970, Smith a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni în cadrul unei companii ce asigura service pentru avioane, Ark Aviation Sales. Un an mai târziu, a decis să folosească averea personală de 4 milioane de dolari pentru a pune bazele unei companii de curierat, Federal Express. A reuşit să strângă alte 90 de milioane de la diverşi investitori, folosindu-se de ideea că avea să fie prima companie din istorie care poate livra un pachet, peste noapte, oriunde în lume. Nicio altă companie nu mai încercase aşa ceva, iar investitorii s-au grăbit să gireze planul de afaceri.

    La doar trei ani de la începerea activităţii, Federal Express era pe punctul de a intra în faliment, cauza principală fiind creşterea rapidă a preţului la combustibil. Într-o bună zi, Smith a realizat că banii rămaşi în cont, 5.000 de dolari, nu ajungeau nici măcar pentru a alimenta avioanele. Printr-un gest aproape nebunesc, el s-a decis să ia banii şi să plece la Las Vegas; antreprenorul s-a aşezat la o masă de blackjack şi şi-a încercat norocul.

    După două zile, le-a povestit colegilor ce a făcut, anunţându-i că a făcut rost de bani pentru încă o săptămână. Stupefiaţi, aceştia l-au întrebat la ce s-a gândit atunci când a luat ultimele fonduri ale companiei. ”Ce mai conta? Oricum banii n-ar mai fi ajuns pentru încă o săptămână„, le-a răspuns Smith. În zilele care au urmat, Frederick Smith a reuşit să strângă încă 11 milioane de dolari, bani ce s-au dovedit suficienţi pentru a pune compania pe picioare. În 1976, Federal Express a înregistrat primul an fără pierderi, terminând cu 3,6 milioane de dolari profit. Astăzi, compania FedEx are venituri de peste 50 de miliarde de dolari.

    Frederick W. Smith este căsătorit pentru a doua oară şi are zece copii (doi din prima căsnicie). Salariul său în funcţia de CEO al FedEx a fost, în 2013, de 15 milioane de dolari. Averea sa este estimată la 3,5 miliarde de dolari.

  • Povestea şefului care a jucat viitorul companiei la blackjack

    În 1962 Smith a început cursurile la Universitatea Yale, însă pasiunea sa pentru activităţile sociale din campus a dus la slabe performanţe academice. Frederick Smith a devenit membru şi ulterior preşedinte al frăţiei Delta Kappa Epsilon, pentru ca în 1966 să obţină diploma de absolvent. După facultate, Frederick Smith s-a înrolat în armată şi a fost trimis pe frontul din Vietnam. După mai bine de trei ani, s-a întors în Statele Unite cu mai multe medalii şi onoruri militare.

    În 1970, Smith a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni în cadrul unei companii ce asigura service pentru avioane, Ark Aviation Sales. Un an mai târziu, a decis să folosească averea personală de 4 milioane de dolari pentru a pune bazele unei companii de curierat, Federal Express. A reuşit să strângă alte 90 de milioane de la diverşi investitori, folosindu-se de ideea că avea să fie prima companie din istorie care poate livra un pachet, peste noapte, oriunde în lume. Nicio altă companie nu mai încercase aşa ceva, iar investitorii s-au grăbit să gireze planul de afaceri.

    La doar trei ani de la începerea activităţii, Federal Express era pe punctul de a intra în faliment, cauza principală fiind creşterea rapidă a preţului la combustibil. Într-o bună zi, Smith a realizat că banii rămaşi în cont, 5.000 de dolari, nu ajungeau nici măcar pentru a alimenta avioanele. Printr-un gest aproape nebunesc, el s-a decis să ia banii şi să plece la Las Vegas; antreprenorul s-a aşezat la o masă de blackjack şi şi-a încercat norocul.

    După două zile, le-a povestit colegilor ce a făcut, anunţându-i că a făcut rost de bani pentru încă o săptămână. Stupefiaţi, aceştia l-au întrebat la ce s-a gândit atunci când a luat ultimele fonduri ale companiei. ”Ce mai conta? Oricum banii n-ar mai fi ajuns pentru încă o săptămână„, le-a răspuns Smith. În zilele care au urmat, Frederick Smith a reuşit să strângă încă 11 milioane de dolari, bani ce s-au dovedit suficienţi pentru a pune compania pe picioare. În 1976, Federal Express a înregistrat primul an fără pierderi, terminând cu 3,6 milioane de dolari profit. Astăzi, compania FedEx are venituri de peste 50 de miliarde de dolari.

    Frederick W. Smith este căsătorit pentru a doua oară şi are zece copii (doi din prima căsnicie). Salariul său în funcţia de CEO al FedEx a fost, în 2013, de 15 milioane de dolari. Averea sa este estimată la 3,5 miliarde de dolari.