BusinessMagazin

Category: Special

  • Povestea omului care a inventat cel mai popular obiect de îmbrăcăminte din istorie – VIDEO

    Într-una dintre paginile revistei găsim un antreprenor care fabrică blugi autohtoni. Ne-a trimis cu gândul imediat la cel care a ajutat la răspândirea acestui material global: Levi Strauss, fondatorul primei companii producătoare de blugi Levi Strauss & Co., în 1853.

    Löb Strauß – înainte să îşi schimbe numele – s-a născut în landul german Bavaria, într-o familie de evrei. La 18 ani a plecat împreună cu mama lui şi cele două surori în America, unde s-a alăturat fraţilor Jona şi Louis, care începuseră o afacere cu textile în New York City. Numită J. Strauss Brother & Co., afacerea a fost extinsă de familie în San Francisco, oraş de trecere pentru căutătorii de aur din acea perioadă. Levi a fost ales ca reprezentant al familiei în acea zonă prin „Levi Strauss & Co.„.

    Conceperea blugilor nu ar fi fost posibilă fără letonianul Jacob Youphes care şi-a schimbat şi el numele în Davis după ce a imigrat în SUA. La începutul anului 1870, Davis era croitor în Reno, Nevada. Un client l-a inspirat pe Davis să aplice nituri în buzunare şi în zonele sensibile pentru a preveni ruperea rapidă a pantalonilor.

    Strauss era comerciant în San Franscisco şi Davis obţinea materialul pentru hainele croite de la el. La început folosea pânză, denimul era utilizat doar la salopete, dar până în 1911 a luat locul tuturor pantalonilor. Cum s-a implicat Strauss în afacere? Ideea lui Davis avea nevoie de finanţare, iar Strauss avea bani. Era şi o persoană de încredere pentru Davis. După ce a fost contactat de croitor, i-a oferit resursele pentru patentarea invenţiei.

    Cei doi au patentat o idee simplă şi populară: nituirea pantalonilor de lucru în anumite zone pentru cei care lucrau în minele de aur şi aveau nevoie de pantaloni rezistenţi. Această inovaţie a condus la inventarea blugilor, care au devenit cele mai populare obiecte de îmbrăcăminte din istorie. Cei doi au intrat în afacere împreună şi nu le-a luat prea mult timp până ca afacerea să depăşească magazinul de textile al lui Strauss, o emblemă în San Franscico în anul 1850.

    Levi Strauss nu s-a căsătorit şi a lăsat afacerea celor patru nepoţi, Jacob, Sigmund, Louis şi Abraham Stern, fiii surorii lui. Averea lui a fost estimată la circa şase milioane de dolari, potrivit Los Angeles Times. A durat mai puţin de un secol pentru ca salopetele şi pantalonii blugi să devină un simbol al confortului şi libertăţii din toată lumea.

  • Cine este responsabil pentru inventarea „păcănelelor”

    Ce diferenţia aparatul lui Fey de celelalte era posibilitatea de a returna câştigul în monede. Aparatul lui avea trei bobine, fiecare cu câte 10 simboluri imprimate. Alinierea a trei simboluri sub formă de clopoţei aducea câştigul marelui premiu, de aceea, aparatul a fost numit „Bell„ (clopot). Un articol apărut într-o cronică din San Franscisco la data de 15 aprilie 1887 vorbea despre cum un grup de proprietari de saloane şi restaurante care se adunaseră la o demonstraţie a noului aparat „Liberty Bell„, potrivit cărţii „Slot Machine Mania„.

    Articolul descrie cum maşinăria se activa după ce într-un slot era introdusă o monedă, se trăgea un mâner, iar apoi bobinele se învârteau. Patronii au fost impresionaţi şi toţi cei prezenţi au prevăzut succesul aparatului. Cu mai bine de o sută de ani mai târziu, putem spune că predicţia lor s-a adeverit. 

    Designul lui Fey avea să devină standardul pentru viitoarele maşini electronice de joc, dar, din nefericire pentru el, în acea perioadă legile pentru patente nu acopereau şi zona dispozitivelor din domeniul jocurilor de noroc. Prin urmare, Fey nu şi-a vândut aparatele, dar le-a plasat în salonuri de joc şi în săli de bowling, tutungerii şi alte locuri de acest tip, colectând o taxă de 50% din câştigurile clienţilor.

    În 1907, Fey s-a asociat cu Herbert Mills, proprietarul companiei Mills Novelty. În 1910, aceasta a introdus aparatul de joc „Operator Bells„, cu câte 20 de simboluri pe fiecare bobină, ca modalitate de limitare a câştigurilor. Compania Mills a produs 30.000 de astfel de aparate care cântăreau circa 50 de kilograme.  Popularitatea „păcănelelor„ a crescut în SUA, chiar dacă nu erau legale în multe dintre statele americane. În 1940, acestea au intrat în Las Vegas, în cazinoul Flamingo. La început, au fost instalate în cazinouri ca o diversiune pentru soţiile şi prietenele jucătorilor de la mesele de poker. Tehnologia modernă a schimbat acest criteriu, în unele locuri acestea aducând 80% din profiturile cazinourilor.

  • Cine este responsabil pentru inventarea „păcănelelor”

    Ce diferenţia aparatul lui Fey de celelalte era posibilitatea de a returna câştigul în monede. Aparatul lui avea trei bobine, fiecare cu câte 10 simboluri imprimate. Alinierea a trei simboluri sub formă de clopoţei aducea câştigul marelui premiu, de aceea, aparatul a fost numit „Bell„ (clopot). Un articol apărut într-o cronică din San Franscisco la data de 15 aprilie 1887 vorbea despre cum un grup de proprietari de saloane şi restaurante care se adunaseră la o demonstraţie a noului aparat „Liberty Bell„, potrivit cărţii „Slot Machine Mania„.

    Articolul descrie cum maşinăria se activa după ce într-un slot era introdusă o monedă, se trăgea un mâner, iar apoi bobinele se învârteau. Patronii au fost impresionaţi şi toţi cei prezenţi au prevăzut succesul aparatului. Cu mai bine de o sută de ani mai târziu, putem spune că predicţia lor s-a adeverit. 

    Designul lui Fey avea să devină standardul pentru viitoarele maşini electronice de joc, dar, din nefericire pentru el, în acea perioadă legile pentru patente nu acopereau şi zona dispozitivelor din domeniul jocurilor de noroc. Prin urmare, Fey nu şi-a vândut aparatele, dar le-a plasat în salonuri de joc şi în săli de bowling, tutungerii şi alte locuri de acest tip, colectând o taxă de 50% din câştigurile clienţilor.

    În 1907, Fey s-a asociat cu Herbert Mills, proprietarul companiei Mills Novelty. În 1910, aceasta a introdus aparatul de joc „Operator Bells„, cu câte 20 de simboluri pe fiecare bobină, ca modalitate de limitare a câştigurilor. Compania Mills a produs 30.000 de astfel de aparate care cântăreau circa 50 de kilograme.  Popularitatea „păcănelelor„ a crescut în SUA, chiar dacă nu erau legale în multe dintre statele americane. În 1940, acestea au intrat în Las Vegas, în cazinoul Flamingo. La început, au fost instalate în cazinouri ca o diversiune pentru soţiile şi prietenele jucătorilor de la mesele de poker. Tehnologia modernă a schimbat acest criteriu, în unele locuri acestea aducând 80% din profiturile cazinourilor.

  • Povestea omului care a inventat cel mai popular obiect de îmbrăcăminte din istorie – VIDEO

    Într-una dintre paginile revistei găsim un antreprenor care fabrică blugi autohtoni. Ne-a trimis cu gândul imediat la cel care a ajutat la răspândirea acestui material global: Levi Strauss, fondatorul primei companii producătoare de blugi Levi Strauss & Co., în 1853.

    Löb Strauß – înainte să îşi schimbe numele – s-a născut în landul german Bavaria, într-o familie de evrei. La 18 ani a plecat împreună cu mama lui şi cele două surori în America, unde s-a alăturat fraţilor Jona şi Louis, care începuseră o afacere cu textile în New York City. Numită J. Strauss Brother & Co., afacerea a fost extinsă de familie în San Francisco, oraş de trecere pentru căutătorii de aur din acea perioadă. Levi a fost ales ca reprezentant al familiei în acea zonă prin „Levi Strauss & Co.„.

    Conceperea blugilor nu ar fi fost posibilă fără letonianul Jacob Youphes care şi-a schimbat şi el numele în Davis după ce a imigrat în SUA. La începutul anului 1870, Davis era croitor în Reno, Nevada. Un client l-a inspirat pe Davis să aplice nituri în buzunare şi în zonele sensibile pentru a preveni ruperea rapidă a pantalonilor.

    Strauss era comerciant în San Franscisco şi Davis obţinea materialul pentru hainele croite de la el. La început folosea pânză, denimul era utilizat doar la salopete, dar până în 1911 a luat locul tuturor pantalonilor. Cum s-a implicat Strauss în afacere? Ideea lui Davis avea nevoie de finanţare, iar Strauss avea bani. Era şi o persoană de încredere pentru Davis. După ce a fost contactat de croitor, i-a oferit resursele pentru patentarea invenţiei.

    Cei doi au patentat o idee simplă şi populară: nituirea pantalonilor de lucru în anumite zone pentru cei care lucrau în minele de aur şi aveau nevoie de pantaloni rezistenţi. Această inovaţie a condus la inventarea blugilor, care au devenit cele mai populare obiecte de îmbrăcăminte din istorie. Cei doi au intrat în afacere împreună şi nu le-a luat prea mult timp până ca afacerea să depăşească magazinul de textile al lui Strauss, o emblemă în San Franscico în anul 1850.

    Levi Strauss nu s-a căsătorit şi a lăsat afacerea celor patru nepoţi, Jacob, Sigmund, Louis şi Abraham Stern, fiii surorii lui. Averea lui a fost estimată la circa şase milioane de dolari, potrivit Los Angeles Times. A durat mai puţin de un secol pentru ca salopetele şi pantalonii blugi să devină un simbol al confortului şi libertăţii din toată lumea.

  • Povestea indianului care a studiat în patru ţări şi a creat un conglomerat de miliarde de dolari

    J.R.D. Tata s-a născut pe 29 iulie 1904 în Paris, fiind al doilea copil al lui Ratanji Dadabhoy Tata şi al soţiei sale de origine franceză, Suzanne „Sooni” Brière. Tatăl său a fost văr primar al lui Jamsetji Tata, un pionier al industriei indiene. J.R.D. Tata şi-a petrecut mare parte din copilărie în Franţa. A studiat în cadrul şcolii Janson De Sailly din Paris, iar ulterior a fost educat în Londra, Japonia, Franţa şi India. În octombrie 1932, după ce mama sa a murit, tatăl lui Tata a decis să îşi mute familia în India şi să îl trimită pe J.R.D. la studii în Anglia, în octombrie 1923.

    Tânărul s-a înscris la o şcoală de gramatică, fixându-şi ca obiectiv să studieze ingineria la Cambridge. La scurt timp după ce cursul de gramatică s-a încheiat şi spera să fie acceptat la universitatea britanică, în Franţa s-a aprobat o lege prin care toţi bărbaţii de origine franceză sub 20 de ani erau obligaţi să îndeplinească serviciul militar. Ca cetăţean francez, J.R.D. trebuia să se înroleze în armată pentru cel puţin un an.

    După ce s-a înrolat în Armata Franceză, a fost trimis într-un regiment numit Spahis. Colonelul regimentului a aflat în scurt timp că Tata poate nu doar să citească şi să scrie în franceză şi engleză, dar şi să dactilografieze, prin urmare l-a desemnat secretar al biroului său. După o perioadă de 12 luni de serviciu în Armata Franceză, a vrut să meargă la Cambridge pentru a-şi continua educaţia, dar tatăl său a decis să îl aducă înapoi în India, unde s-a alăturat companiei Tata & Sons ca ucenic neplătit în 1925. În 1929, J.R.D. Tata a renunţat la cetăţenia franceză, a devenit cetăţean  indian şi a fost angajat în cadrul companiei. În 1930 s-a căsătorit cu Thelma Vicaji, fiica lui Jack „Prinţul” Vicaji, un avocat pe care l-a angajat ca să îl apere de acuzaţia de a-şi fi condus Bugatti-ul cu viteză prea mare pe principala promenadă din Mumbai (pe atunci denumit Bombai), Marine Drive.

    Inspirat de pionierul Louis Blériot, Tata a luat lecţii de zbor, iar pe 10 februarie 1929 a obţinut primul brevet de pilot emis în India. A devenit ulterior cunoscut drept părintele aviaţiei civile indiene, ca urmare a faptului că a fondat prima linie comercială a Indiei, Tata Arilines, în 1932 (companie ce avea să devină în 1946 Air India, linia aeriană naţională a Indiei). În 1938, la vârsta de 34 de ani, J.R.D a fost ales preşedinte al Tata & Sons, succedându-l pe unul dintre verii săi, funcţie ce l-a făcut şeful celui mai mare grup industrial din India.

    A condus astfel grupul de companii Tata, cu activitate în industria oţelului, ingineriei, energetică, industria chimică şi ospitalităţii vreme de mai multe decenii. Tata a devenit faimos pentru faptul că şi-a menţinut standardele etice în conducerea companiei şi pentru faptul că a refuzat să mituiască politicieni sau să se folosească de piaţa neagră. A început cu 14 companii sub conducerea sa, iar jumătate de secol mai târziu, pe 26 iulie 1988, când a părăsit compania, Tata & Sons era un conglomerat format din 95 de companii. Sub conducerea sa, activele grupului Tata au crescut de la 100 de milioane de dolari la 5 miliarde. În 1945, J.R.D. Tata a pus bazele Tata Motors, iar trei ani mai târziu Tata a lansat Air India International drept prima linie aeriană internaţională a Indiei. În 1953, guvernul indian l-a numit pe J.R.D. Tata drept preşedinte al Air India şi director de consiliu al Indian Airlines – o funcţie pe care a avut-o timp de 25 de ani.

    J.R.D. a fost renumit şi pentru modul în care şi-a tratat angajaţii – în 1956 a iniţiat un program de asociere a angajaţilor cu managementul, astfel încât angajaţii să aibă o voce mai puternică în afacerile companiei. Era convins de necesitatea binelui angajaţilor săi şi, în consecinţă, a expus principiile beneficiilor unei zile de muncă de opt ore şi a impus scheme de compensaţie în caz de accident şi de ajutor social care au fost ulterior acceptate ca cerinţe statutare în India. Tata a fost de asemenea un susţinător al declaraţiei puterilor emergente ale primului-ministru Indira Gandhi, în 1975, şi a fost şi membru fondator al corpului guvernator al Consiliului Naţional de Cercetări de Economie Aplicată din New Delhi – primul institut de politică economică independentă din India, fondat în 1956. În 1968, a fondat serviciile de consultanţă Tata, iar în 1987 a pus bazele Titan Industries.

    Tata a fost de asemenea administratorul fondului Sir Dorabji Tata de la lansarea acestuia, în 1932, pentru o perioadă de 50 de ani. Sub ghidarea lui, fondul a susţinut construirea primului spital destinat pacienţilor diagnosticaţi cu cancer din Asia, în Mumbai, în 1941, şi a fondat de asemenea Institutul Tata de Ştiinţe Sociale (TISS, 1936), Institutul Tata pentru Cercetări Fundamentale şi Centrul Naţional pentru Arte Performative.

     J.R.D. Tata a murit în Geneva, Elveţia, pe 29 noiembrie 1993 din cauza unei infecţii la rinichi. La moartea lui, parlamentul indian a fost suspendat în memoria sa – onoare acordată de obicei doar membrilor parlamentului.

  • Cine sunt miliardarii hotărâţi să-l împiedice pe Trump să distrugă lumea

    Senatorul de Vermont Bernie Sanders, adversarul democrat al lui Hillary Clinton, şi-a bazat întreaga campanie pe lupta pe viaţă şi pe moarte a omului simplu cu cei 1%, elita bogată  a planetei. Aşa a făcut şi Donald Trump, care a promis ca va „asana mlaştina” şi va înfrânge diabolicele „puteri financiare globale”. Salvele lor combinate au avut un rol esenţial în a-i transforma pe cei 1% dintr-un fenomen social sclipitor surprins de coperţile strălucitoare ale revistelor într-o filă dintr-o campanie bazată pe furie care arăta că ceva este în neregulă cu America.

    Strategia, promisiunea că va reda demnitatea americanului adevărat, a funcţionat mai ales pentru Trump. Nici chiar el nu credea că atât de mulţi americani îşi vor lăsa deoparte principiile şi valorile pentru a-l aduce la Casa Albă. Doll crede că victoria lui Trump putea fi considerată recunoaşterea unui război împotriva clubului său şi a membrilor săi – internaţionalişti care ignoră frontierele şi naţionalităţile şi care văd doar afaceri de făcut oriunde s-ar afla. Atunci când Trump vorbea contra „globalizării radicale şi a excluderii oamenilor muncii de la vot”, el îi ataca pe cei 1%. „Ai putea spune că aceste persoane sunt de vină pentru globalizare – ei sunt cei 1%”, spune Doll.

    Doll şi-a numit clubul Syneidesis, care în greaca veche înseamnă conştiinţă; l-a înfiinţat în urmă cu patru ani. Pentru început, se pune întrebarea dacă acuzaţiile lui Trump sunt legitime. Este globalizarea cu adevărat de vină pentru relele invocate de preşedinte în timpul alegerilor? Doll crede că nu. Sistemul economic este, desigur, imperfect. Alegerile au dramatizat ceea ce a fost ascuns, adică faptul că un număr mare de americani nu au acces la fructele comerţului liber şi ale frontierelor deschise. Însă Doll încă vede ceva principial în libera circulaţie a produselor, a ideilor şi a capitalului, cu recompensele mergând la acţionari şi la proprietarii companiilor. Membrii clubului său nu sunt, aşa cum pare să  sugereze Trump, nişte depravaţi moral pentru că luptă, spre exemplu, pentru combaterea schimbărilor climatice.

    Schimbările din politică l-au făcut pe Doll să ia o decizie personală: până acum, Syneidesis a fost doar terenul de joacă al bogaţilor. Dar dacă ar identifica clubul cu ceva mai mult – cu un instrument pentru oprirea destrămării ţesăturii economice şi politice  globale? Syneidesis poate fi un club al „investitorilor responsabili”, a explicat Doll, clubul unor miliardari care nu doar caută compania altor miliardari şi să facă şi mai mulţi bani – aşa cum oaspeţii săi fac în prezent, ci care încearcă să salveze construcţia acum defăimată cunoscută doar prin numele sale abstracte cum ar fi globalizarea şi „ordinea mondială liberală”. „Putem fi un grup de investitori care promovează răspândirea acestui tip bun de capitalism şi globalizare.”

    Că  Syneidesis este un club exclusivist o arată condiţiile de acceptare – 1 miliard de dolari sau mai mult în active, inclusiv 100 de milioane de dolari în bani lichizi. Aceasta este principala atracţie. Pentru astfel de oameni, o frăţie între indivizi de acelaşi fel este un elixir esenţial. Altă atracţie „este promisiunea unei expuneri la oferte de afaceri disponibile nicăieri altundeva, oportunităţi exclusive cu o şansă mai mare decât media de a deveni mine de aur.“

    Cu toate acestea, regulile Doll sunt flexibile. De exemplu, membrii ai clubului sunt Carl Page, un simbol al Silicon Valley cu un simţ ciudat al umorului; cu toate că el a câştigat zeci de milioane de dolari prin crearea şi vânzarea de companii de tehnologie în anii 1990, averea lui Page este mai mică de un miliard de dolari. Însă are avantajul de a fi fratele mai mare al Larry Page, cofondatorul Google.

    Apoi mai este Peter Littlewood, directorul laboratorului federal de cercetare Argonne din Chicago. Nici Littlewood, de origine din Marea Britanie, nu este miliardar şi nici nu deţine atât de mult cash. Însă el este un membru nepreţuit al Syneidesis, vorbind cu farmecul uşor, lustruit al unui diplomat, cu autoritatea sa liniştită a unui fost director al legendarului laborator britanic Cavendish şi, înainte de aceasta, al departamentului de fizică teoretică de la Bell Labs. Şi, cel mai important, Littlewood este legătura Syneidesis cu cele mai valoroase investiţii ale clubului – invenţiile de la Argonne, progrese fundamentale în nanotehnologie, informaţie, baterii avansate şi altele.

    Doll nu este singurul care s-a gândit că averile miliardarilor ar putea fi mobilizate pentru a crea un sanctuar al globalizării – pentru salvarea aceluiaşi ecosistem care a hrănit cele mai mari averi din istorie. Printre cei care au luat-o pe o pistă similară este miliardarul Bill Gates.

    Însă şansele sunt împotriva lor, în parte pentru că ei par să meargă nu doar împotriva lui Trump şi a arhitecţilor Brexitului, ci şi a unei forţe fundamentale, mai puternice – ciclul istoric.

    Trebuie să „ne luăm înapoi ţara” de la „elite”. „Nu vom mai preda niciodată această ţară, sau pe oamenii ei, falsului cântec al globalizării”, spunea Trump în aprilie. Oamenii de rând nu sunt  lăsaţi să ridice capul sus de superbogaţi, de regii universului, oameni cu influenţă poltiică uriaşă care lucrează pentru bănci, sau la Washington. Sanders trimitea mesaje similare – doar gălăgie multă, credeau observatorii, având în vedere că actualul context, cu salarii stagnante şi o divizare puternică pe clase sociale, este prezent de zeci de ani.

    Apoi brusc, lumea, din Brazilia până în Filipine, din Marea Britanie până în Turcia şi Polonia, a început să înlăture experienţa politică mainstream şi să aleagă personaje neconvenţionale, diverse tipuri de extremişti şi personalităţi caustice. Milenialiştii din lumea democrată au început să vorbească despre deschidere spre dictatura militară. Unii spun că lumea s-a întors în timp, în anii 1930, sau în 1910, sau chiar mai devreme.

    Deci povestea anului 2016 este una dintre buclele unui ciclu, cred mulţi observatori. Dar care ciclu? A stabili exact ce fel de ciclu evoluează acum este esenţial pentru ca oameni ca Doll să-şi dea seama cu ce se luptă.

    Dacă ceea ce este pe sfârşit este puterea globală supremă a Americii, atunci ce se observă este finalul erei postsovietice, ceea ce însemnă un ciclu care a durat din 1991 până acum. Aceasta însemnă că lumea intră într-o perioadă definită prin putere globală dispersată. Dar dacă acesta este sfârşitul ordinii mondiale liberale, înseamnă că se apropie de sfârşit o eră care a început după cel de-al doilea război mondial, un ciclu de 70 de ani şi dezintegrarea actualului sistem global.

  • A renunţat la cariera în patinaj pentru a lucra la revista Vogue. Acum este unul dintre cei mai cunoscuţi designeri ai lumii

    Fiica unor imigranţi chinezi bogaţi, creatoarea de modă Vera Ellen Wang s-a născut la 27 iunie 1949, în New York, şi s-a bucurat de o copilărie răsfăţată pe Upper East Side din Manhattan. Înainte de a se înscrie la Colegiul Sarah Lawrence, ea a făcut parte din elita Chapin School şi a Şcolii Americane de Balet. Wang a studiat pentru scurt timp în străinătate, la Universitatea Sorbona din Paris, dar a revenit în Statele Unite pentru a-şi finaliza studiile în istoria artei. O talentată patinatoare, Wang a concurat la nivel profesional pe tot parcursul adolescenţei sale, obţinând diverse premii.

    După absolvirea colegiului, în 1971, a renunţat la cariera în patinaj şi a început să lucreze pentru revista Vogue. În mai puţin de un an, la vârsta de 23 de ani, Wang a fost promovată senior editor de modă, titlu pe care l-a menţinut pentru următorii 15 ani. În 1987 a plecat de la Vogue şi a preluat funcţia de director de design pentru accesorii la Ralph Lauren. S-a căsătorit la 40 de ani, în 1989, eveniment de la care a pornit şi povestea noii sale cariere. Nemulţumită de selecţia săracă de modele existente, şi-a schiţat şi realizat propria rochie, cu 10.000 de dolari şi cu ajutorul unei croitorese. În anul următor, din bani împrumutaţi parţial de la tatăl său, Wang şi-a deschis propriul butic de rochii de mireasă în Carlyle Hotel, pe Madison Avenue, în New York. Iniţial, casa de rochii pentru mirese Vera Wang oferea piese făcute la comandă pentru designeri faimoşi precum Guy Laroche, Arnold Scaasi, Carolina Herrera sau Christian Dior.

    În următorii câţiva ani şi-a îmbunătăţit abilităţile în domeniul modei, pentru ca în cele din urmă să lanseze o colecţie de rochii de mireasă sofisticate, sub semnătură proprie. Vera Wang a intrat sub lumina reflectoarelor internaţionale în timpul Olimpiadei din 1994, când a proiectat un costum special cu mărgele pentru patinatoarea Nancy Kerrigan. De atunci, creatoarea de modă a introdus şi o linie de creaţii elegante, de seară, precum şi Vera Wang Made to Order, o colecţie haute-couture, cu piese disponibile exclusiv în buticul său din Manhattan. Până în prezent, atât rochiile de mireasă, cât şi cele de seară sunt vândute prin intermediul a 55 de retaileri.

    Prin echilibrarea designului modern cu eleganţa tradiţională, Wang s-a bucurat de aprecierea vedetelor, în special a celor de Hollywood, creaţiile sale fiind frecvent purtate la premiere de film şi ceremonii de către actriţe foarte cunoscute, printre care Halle Berry, Goldie Hawn, Charlize Theron, Anjelica Huston sau Meg Ryan. În 2001, Vera Wang a lansat primul său parfum şi primul ghid de nuntă. De-a lungul anilor, afacerile sale au continuat să crească, incluzând, treptat,  lenjerie, bijuterii şi produse pentru casă. În 2006, a ajuns la o înţelegere cu Kohl, un lanţ de magazine, pentru a produce o linie exclusivă mai puţin costisitoare de haine ready-to-wear, numită Simply Vera.

    Cel mai cunoscut designer de rochii de mirese din America, Wang a primit numeroase premii de-a lungul timpului, iar în 1994 a fost aleasă membru al prestigiosului Consiliu al Designerilor de Modă din America (CFDA). În 2005, CFDA selectat-o pe Vera Wang ca designerul anului la categoria îmbrăcăminte pentru femei. Vera Wang locuieşte în New York împreună cu soţul ei, omul de afaceri Arthur Becker, şi cele două fiice.

  • O nouă criză în America: toate mall-urile sunt în pericol de dispariţie

    De la strip mallurile din mediul rural până la cele de pe bulevardul Manhattan, au fost doi ani dezastruoşi pentru retailul american. Nouă falimente au fost înregistrate în retail de-a lungul anului 2017, mai multe decât în 2016. Nume grele precum J.C. Penney, RadioShack, Macy şi Sears au anunţat, fiecare, că închid peste 100 de magazine. Sports Authority a fost lichidată, iar Payless şi-a declarat falimentul. În ultimele săptămâni, stocurile mai multor companii de îmbrăcăminte au atins minimul din ultimii ani, inclusiv Lululemon, Urban Outfitters, American Eagle.

    Ralph Lauren a anunţat că îşi închide magazinul Polo, unul dintre cele mai populare magazine de pe Fifth Avenue, la fel ca multe alte branduri care au abandonat bulevardul mărcilor de lux. O recesiune profundă ar putea explica acest nivel de extincţie pentru retaileri mari, însă rezultatele nu confirmă fenomenul. PIB-ul a crescut continuu timp de opt ani, preţurile gazelor naturale sunt mici, şomajul este sub 5%, iar ultimele 18 luni au fost o perioadă excelentă pentru americanii cu venituri mici şi mijlocii, care au cunoscut creşteri salariale consistente.

    Aşadar, ce se întâmplă? De fapt, cheltuielile globale din retail continuă să crească în mod constant, chiar dacă nu accelerat. Numeroase tendinţe –  precum creşterea fenomenului e-commerce, suprafurnizarea mallurilor, precum şi efectele surprinzătoare ale restaurantului „renascentist” (care se axează pe emoţii – n.red.) – au contribuit la schimbarea stilului americanilor de a face cumpărături. Există o serie de explicaţii ale dispariţiei magazinelor fizice din America.

    În primul rând, oamenii folosesc din ce în ce mai mult mediul online pentru a face cumpărături. 

    Cea mai simplă şi mai concretă explicaţie pentru dispariţia magazinelor fizice este că Amazon şi alte companii asemănătoare „mănâncă” din ce în ce mai mult din segmentul de retail. Între anii 2010 şi 2016, vânzările Amazon din America de Nord au crescut de cinci ori, de la 16 miliarde de dolari până la 80 de miliarde de dolari. Veniturile retailerului Sears de anul trecut au fost, însă, de aproximativ 22 de miliarde de dolari. Conform rapoartelor de specialitate, jumătate dintre gospodăriile din SUA sunt acum abonate la Amazon. Dar povestea completă nu se rezumă doar la tentaculele crescânde ale companiei Amazon.

    Cumpărăturile online au fost pentru o lungă perioadă de timp axate pe categoria mass-media şi divertisment, iar oamenii cumpărau cel mai des cărţi sau muzică. Dar politicile facile de returnare au făcut din online un mediu de cumpărături ieftin, uşor şi fără riscuri pentru consumatorii de îmbrăcăminte, care acum reprezintă cea mai vastă categorie de e-commerce. Succesul start-up-urilor precum Casper, bonobo sau Warby Parker (care vând paturi, haine şi, respectiv, pahare), a forţat comercianţii cu amănuntul din magazinele fizice să implementeze oferte similare. Mai mult, cumpărăturile efectuate cu telefonul mobil, reprezentau o experienţă greoaie, care începe să devină din ce în ce mai facilă datorită aplicaţiilor şi portofelelor mobile. Din 2010, comerţul realizat prin intermediul telefonului mobil a crescut de la 2% din totalul cheltuielilor digitale până la 20% în prezent. 

    Oamenii obişnuiau să facă mai multe călătorii până la un magazin înainte de a cumpăra un produs scump, ca de exemplu o canapea. Cei mai mulţi mergeau o dată pentru a testa piaţa, încă o dată pentru a restrânge plaja de opţiuni şi, în final, pentru a alege şi cumpăra produsul. În timpul fiecărui drum, cumpărătorii sunt predispuşi să facă o mulţime de alte achiziţii mai mici, produse de care nu au neapărat nevoie. Astăzi, însă, mulţi consumatori pot face toate aceste demersuri în mediul online, ceea ce înseamnă mai puţin timp pierdut prin centre comerciale şi mai puţine achiziţii accidentale din magazinele adiacente.

    Va exista dintotdeauna loc pentru magazinele fizice, pentru acei oameni care vor să analizeze produsele în showroomuri strălucitoare, să atingă ţesăturile, materialele etc. Însă creşterea e-commerce-ului nu numai că mută vânzările individuale în on-line, ci construieşte, de asemenea, noi obiceiuri de cumpărături.

    O altă explicaţie oferită de specialiştii în retail este faptul că America a construit prea multe malluri. În America există astăzi aproximativ 1.200 de malluri. Într‑un deceniu, ar putea ajunge la aproximativ 900, iar asta nu înseamnă chiar „moartea mallurilor“. Însă, cu siguranţă, este un declin inevitabil. Între 1970 şi 2015, numărul de malluri din SUA a crescut de două ori mai mult decât numărul populaţiei, conform Cowen Research. Suprafaţa închiriabilă brută dintr-un centru comercial este cu 40% mai mare pe cap de locuitor decât suprafaţa de shopping a Canadei, de cinci ori mai mare decât a Marii Britanii şi de 10 ori mai mare decât a Germaniei.

    Criza a făcut ca numărul de vizite la malluri să scadă cu peste 50% între 2010 şi 2013, potrivit firmei de cercetare imobiliare Cushman and Wakefield, iar de atunci au continuat să scadă în fiecare an. Într-o lungă şi detaliată lucrare cu privire la dispariţia magazinelor, analiştii de la Cowen Research au oferit mai multe motive pentru „dezintegrarea structurală“ din malluri, în urma crizei. În primul rând, creşterea costurilor de îngrijire a sănătaţii restrânge cheltuielile de consum pe lucruri ce suportă aşteptare, cum ar fi hainele. În al doilea rând, criza a lovit în brandurile care au mizat pe sigla iconică, cum ar fi Hollister şi Abercrombie, care au prosperat între anii 1990 şi 2000, atunci când popularitatea în liceu era definită de dimensiunea logo-ului inscripţionat pe tricou. În al treilea rând, consumatorii au devenit vânători de chilipiruri, discounturi, pieţe de desfacere fast-fashion şi outleturi, luând astfel din cota de piaţă a marilor magazine precum Macy şi Sears.

    În cele din urmă, mallurile reprezintă „pachete de vânzare cu amănuntul”, iar atunci când pachetele sunt „dezlegate”, daunele colaterale sunt masive. Mai exact, unele magazine au clauze de „coînchiriere“ cu mallul, care le dă dreptul de a rupe contractul şi de a pleca în cazul în care un chiriaş ancoră, cum ar fi Macy, îşi  închide porţile. Aşadar, eşecul unuia sau mai multor magazine principale poate trage în jos un mall întreg.

    În al treilea rând, americanii îşi transferă cheltuielile, preferând timpul petrecut cu prietenii în locul achiziţiilor materiale. Chiar dacă fenomentul e-commerce şi supraaglomerarea spaţiilor de cumpărături au forţat mii de magazine fizice să se închidă, cum de are loc acest colaps în timp ce salariile pentru lucrătorii cu venituri mici cunosc cea mai mare creştere din 1990 încoace? În primul rând, deşi creşterea salariilor reprezintă în mod evident un lucru excelent pentru muncitori, dar şi pentru economie în ansamblu, acestea pot fi o povară pentru companiile care se bazează pe forţa  de muncă ieftină, cum ar fi magazinele ce oferă vânzare cu amănuntul. Casierii şi agenţii de vânzări din retail sunt cele mai mari două categorii de locuri de muncă din SUA, cu peste opt milioane de lucrători, iar venitul mediu pentru ambele ocupaţii este mai mic de 25.000 de dolari pe an. Recent, noile legi ale salarizării au ridicat consistent veniturile celor mai săraci muncitori, sugrumând şi mai mult retailerii, aflaţi deja sub presiunea Amazon şi companiilor din online.

    Pe de altă parte, vânzările magazinelor de îmbrăcăminte au mai avut un motiv să scadă: consumatorii şi-au „mutat” cheltuielile, renunţând la lucruri materiale precum haine şi alte obiecte, spre călătorii şi ieşiri în oraş cu prietenii. Dacă înainte de criză oamenii au cumpărat o mulţime de lucruri, cum ar fi case, mobilier, maşini şi haine, iar vânzarea cu amănuntul a crescut extraordinar de mult, ulterior lucrurile s-au schimbat. Cheltuielile pentru haine au scăzut mult, ajungând la o cotă de 20% din totalul cheltuielilor de consum în acest secol. Ce se întâmplă, de fapt? Bugetele alocate călătoriilor cresc foarte mult; gradul de ocupare a hotelurilor se află în plină expansiune. Companiile aeriene interne au înregistrat mai mulţi pasageri în fiecare an, începând cu 2010, iar în 2017 companiile aeriene din SUA au stabilit un record de 823 de milioane de pasageri.

    Creşterea consumului în restaurante este chiar mai rapidă. Din 2005, vânzările în locuri unde se serveşte mâncare şi băutură au crescut de două ori mai repede decât toate celelalte cheltuieli din retail. În 2016, pentru prima dată, americanii au cheltuit mai mulţi bani în restaurante şi baruri decât la magazine alimentare. Există, aşadar, şi o explicaţie „socială” a fenomenului numit moartea mallurilor. Mulţi tineri sunt conduşi de experienţe ce le pot oferi cele mai bune conţinuturi de viralizat în social media, de la o poză pe plajă până la unghiul perfect care să pună în valoare farfuria în care este servită cina. Chiar dacă pare nerealist, întrebările de tipul „Ce experienţă îmi va oferi cea mai populară postare pe Instagram?“ duc la acţiunile şi comportamentul celor cu vârste de peste 13 ani.

    Asta ar trebui să fie o afacere profitabilă pentru malluri, dacă priveşti din alt unghi, spune Barbara Byrne Denham, un economist senior la Reis, o firmă de analize imobiliare. Departamentul de magazine a eşuat, dar mâncarea mai bună, divertismentul de calitate, chiar şi opţiunile diversificate de fitness ar putea aduce adolescenţii şi familiile acestora înapoi în mallurile care se luptă pentru supravieţuire. În acest context, oamenii pot începe să se „rătăcească” din nou în magazinele fizice, expuse acum riscului de închidere.

    Nu există nici o îndoială că tendinţa cea mai importantă care afectează magazinele „din cărămidă” este marşul neobosit al Amazon şi al altor companii online care au activităţi în domeniu. Dar recenta criză a brandurilor din retail reprezintă atât o moştenire lăsată de criză, care a „pedepsit” brandurile bazate pe logo, ce valorifică experienţele în pofida posesiilor materiale (în special acele momente ce pot fi imortalizate pe social media) şi a dezlănţuit o epocă de aur surprinzătoare pentru restaurante.

    În cele din urmă, jurnalistul de la The Atlantic Derek Thomposon oferă şi o scurtă predicţie a ceea ce va urma să se întâmple în continuare. „Una dintre greşelile pe care oamenii le fac atunci când gândesc viitorul este să-şi imagineze că privesc actul final al piesei”, spune el. În opinia sa, cumpărăturile cu ajutorul telefonului mobil reprezintă cea mai mare transformare a retailului din ziua de astăzi. Un nou element introdus în peisaj ar putea schimba, însă, turnura evenimentelor: mai exact, maşinile care se pot conduce singure. Odată ce vehiculele autonome vor fi ieftine, sigure şi numeroase, companiile de retail şi de logistică ar putea cumpăra milioane de unităţi, transformând aceste maşini în magazine şi străzile în spaţiu imobiliar.

    Ar putea exista sute de microbuze care se conduc singure, aprovizionate cu marfă, ce colindă suburbiile zi şi noapte, pregătite a fi chemate spre casa cuiva prin intermediul smartphone-urilor. Spre exemplu, în loc să fie expus într-o vitrină pe Upper East Side, un nou brand de ceasuri de lux din 2025 s-ar putea afla într-un vehiculul autonom cu rol de showroom, care ar putea înconjura un întreg cartier, aşteptând să fie chemat la parterul unui complex rezidenţial. Retailul autonom va crea noi facilităţi, dar şi diverse impedimente în ceea ce ţine de trafic sau noi reglementări. În cele din urmă, ar putea să inspire noi strategii de afaceri.

  • A preluat afacerea de la tatăl său şi a transformat-o într-una dintre cele mai mari firme din lume. A descris reuşita în cartea “Ştiinţa succesului”

    Cei doi fraţi au moştenit compania de la tatăl lor, Fred C. Koch, dezvoltând ulterior domeniile de activitate. Deşi orientată iniţial către rafinarea petrolului, Koch Industries produce acum şi echipamente de control al poluării, polimeri, fibre sau fertilizatori, precum şi mai multe servicii financiare. Născut în Wichita, Kansas, Charles Koch a urmat cursurile Massachusetts Institute of Technology, obţinând o diplomă în inginerie generală în 1957, una în inginerie nucleară în 1958 şi o alta în inginerie chimică doi ani mai târziu. După facultate, el a lucrat timp de un an pentru compania de consultanţă Arthur D. Little; s-a întors apoi în Kansas pentru a lucra la compania tatălui său, Rock Island Oil & Refining Company.

    În 1967, el a devenit preşedintele companiei, schimbându-i numele în Koch Industries. Koch Industries îşi are sediul într-o clădire de la marginea oraşului Wichita, cel mai mare din Kansas. Clădirea, ca şi compania privată deţinută de fraţii miliardari Charles şi David Koch, este o cutie neagră, atât la propriu, cât şi la figurat. Koch Industries se laudă cu un singur indicator financiar, venituri anuale de peste 100 miliarde de dolari.

    După acest indicator, Koch Industries este mai mare decât IBM, Honda sau Hewlett-Packard. La întrebările jurnaliştilor, singurul răspuns din partea Koch este: „Suntem o companie privată şi nu dezvăluim astfel de informaţii“. Pe parcursul a aproape cinci decenii, sub conducerea lui Charles Koch, grupul a plătit penalizări record, civile şi penale, din cauza problemelor de mediu, iar în 1999 divizia operatoare de conducte petroliere a primit cea mai aspră sancţiune de până atunci din istoria SUA, pentru o explozie a unei conducte care a dus la moartea a doi adolescenţi din Texas.

    Charles Koch este cunoscut pentru ideile sale liberale, dar şi pentru faptul că se opune modului în care statul susţine anumite companii, declarând că „investiţiile guvernamentale doar agravează problema mediului de afaceri“. Politica de business a lui Koch, numită „market-based management“, este descrisă în cartea „Ştiinţa succesului“, pe care omul de afaceri a publicat-o în 2007.

    Americanul este cunoscut şi ca filantrop: în perioada 2004-2008 el a donat 246 de milioane de dolari, fiind inclus pe lista Businessweek a celor mai generoşi 50 de americani.

    Împreună, fraţii Charles şi David Koch controlează una dintre cele mai mari averi din lume, folosită inclusiv pentru finanţarea partidelor politice. Mai exact, Charles şi David deţin fiecare peste 40 de miliarde de dolari. Reţeaua lor politică a contribuit la susţinerea facţiunii Tea Party din Partidul Republican şi finanţează în prezent acest partid. Astfel, organizaţiile afiliate grupului Koch au colectat circa 400 de milioane de dolari în timpul campaniei electorale
    din 2012.

     

  • Jaf în stil nord-coreean: banda care a reuşit să fure 860 de milioane de dolari într-un an

    Pentru toate acestea este nevoie de resurse materiale, de specialişti şi deci de finanţare, şi nu puţină. Doar cu banii primiţi pe cărbunele vândut Chinei nu s-ar descurca. O teorie larg răspândită este că Phenianul pur şi simplu fură de la alte ţări banii de care are nevoie, iar de acest lucru se ocupă o reţea de hackeri cunoscută sub numele de Lazarus (Lazăr). Furnizorii de produse de securitate online se întrec în anchete şi concluzii privind activitatea hackerilor. Este de înţeles, având în vedere că atacurile acestora le pot ridiculiza ori, mai degrabă, le pot aduce clienţi noi. Iar Coreea de Nord în titlu atrage întotdeauna atenţia.

    Symantec, producător de soluţii de securitate cibernetică din SUA, spune că grupul Lazarus este probabil în spatele unei campanii de atacuri cibernetice care a avut ca ţintă organizaţii din 31 de ţări, printre care Sony şi banca Bangladeshului. Kaspersky Lab, companie rivală din Rusia, se laudă că a descoperit, pe baza unei greşeli a hackerilor, modul în care aceştia operează. Ruşii spun că Lazarus, „un grup de spionaj şi sabotaj cibernetic, este responsabil pentru o serie de atacuri de anvergură şi cunoscut pentru atacarea unor companii industriale, instituţii media şi financiare în cel puţin 18 ţări (printre care şi Polonia), începând cu 2009”. Cel mai mare grup de lobby bancar polonez, ZBD, a spus în februarie că „sectorul a fost ţinta unui atac cibernetic”, dar nu  a dat mai multe detalii.

    Revista The Diplomat încearcă să scoată în lumină strategia pe care nord-coreenii ar folosi-o pentru a face rost de finanţare.
    Astfel, Phenianul ar apela la o escrocherie simplă: „când toată lumea priveşte la dreapta, tu o iei la stânga” – strategie descrisă perfect în filmul Lucky Number Slevin. Cu ajutorul Chinei, Coreea de Nord a reuşit să ţină atenţia lumii concentrată pe sancţiunile privind comerţul cu cărbune şi să facă gălăgie la Consiliul de Securitate pentru a obţine concesii privind exporturile din motive umanitare. Însă recompense mai mari vin din alte activităţi. Lungul joc al Chinei de a bloca sau amâna orice sancţiune semnificativă la UNSC a dat Phenianului suficient timp să-şi diversifice sursele de venituri. Cele convenţionale nu mai sunt singurele. Prin ultradiscretele Birouri #39 şi #121, organizaţii de partid specializate în activităţi ilicite, Coreea de Nord a reuşit să-şi reducă drastic dependenţa de exporturile de cărbune. 

    Cea mai amplă, şi nouă, operaţiune derulată de agenţiile nord-coreene este atacarea SWIFT, un consorţiu bancar cu bazele la Bruxelles care operează ceea ce este considerat a fi cel mai sigur sistem de plăţi la distanţă din lume, după cum explică The New York Times. Sistemul este utilizat de 11.000 de bănci şi companii pentru a transfera bani dintr-o ţară în alta – un motiv pentru care este o ţintă atrăgătoare pentru mulţi infractori. SWIFT permite băncilor să proceseze transferuri internaţionale de mii de miliarde de dolari în fiecare zi.

    Mai multe analize au identificat Lazarus ca fiind implicat în lovituri răsunătoare date acestei reţele financiare mondiale. Cei 6.800 de hackeri ai Coreei de Nord aduceau deja în fiecare an guvernului care-i plăteşte 860 de milioane de dolari obţinuţi prin fraudă, şantaj şi jocuri de noroc online, însă atacurile asupra SWIFT sunt o noutate. SWIFT a avertizat deja public că atacurile fac parte dintr-un asalt coordonat şi de amploare asupra băncilor, dar nu a specificat niciun vinovat. A subliniat însă că breşele au fost făcute în punctele de conectare a băncilor la reţea şi nu în reţeaua de bază a sistemului.

    Bancherii americani s-au grăbit să remarce că breşele în securitate au apărut doar la bănci din lumea a treia, ceea ce ar trebui să-i facă pe clienţii din SUA să se simtă în siguranţă.

    Însă cea mai mare lovitură de până acum a hackerilor a permis grupului să sustragă 81 de milioane de dolari din conturile pe care banca centrală a Bangladesh-ului, într-adevăr o ţară din lumea a treia, le are la Rezerva Federală din New York, adică la banca centrală a Americii. Atacul ar fi putut aduce hoţilor cibernetici până la un miliard de dolari dacă aceştia ştiau ceva mai multă gramatică. De asemenea, Lazarus a dat lovituri cibernetice la bănci din Ecuador, Filipine şi Vietnam.

    O altă spargere binară la o bancă ucraineană neidentificată, în decembrie, a lăsat instituţia cu 10 milioane de dolari mai săracă, în timp ce banca centrală a Rusiei a găsit o gaură de 31 de milioane de dolari. Iar bănci poloneze au fost ţintele unor campanii malware de amploare prin care s-a încercat asigurarea accesului la conturile lor. Kaspersky leagă aceste campanii de Lazarus.  

    Cum statul nord-coreean s-ar putea să nu mai poată vinde cantităţi semnificative de cărbune anul acesta – China, care de obicei achiziţionează 90% din exporturile nord-coreene, a decis să nu mai cumpere până la sfârşitul anului – este foarte puţin probabil ca atacurile cibernetice să încetinească. Este dificil de judecat cât de mult succes au hackerii Coreei de Nord de vreme ce SWIFT preferă să păstreze discreţia. Un factor care funcţionează în favoarea nord-coreenilor este acela că natura în sine a sistemului bancar internaţional face imposibilă blocarea atacurilor cibernetice prin acţiuni ale ONU. În timp ce SWIFT se bazează pe băncile membre să implementeze măsuri de securitate şi să pună la dispoziţia celorlalte informaţii despre situaţia siguranţei, standardul folosit de SWIFT este pur şi simplu prea vechi pentru a putea fi salvat.

    Cele mai vechi dovezi ale activităţii grupului de hackeri nord-coreeni sunt din 2009, potrivit cercetărilor mai multor companii de securitate IT, printre care Novetta, din SUA. Se pare că atunci atacatorii au început să dezvolte un cod folosit într-un atac cunoscut ca „Operaţiunea Flacăra”, scrie The Wired. Această operaţiune a fost îndreptată contra guvernului Coreei de Sud. Activităţile acestui atac, numit „DarkSeoul (Seoul Întunecat)”, pot fi legate de operaţiuni ulterioare de hacking, din 2013 şi 2014, a căror ţintă a fost tot Coreea de Sud.

    Însă grupul Lazarus a devenit cu adevărat celebru prin atacurile pornite pe 4 iulie 2009, de Ziua Independenţei, care au stârnit o isterie atât de mare în Congresul american încât un congresman i-a cerut preşedintelui Barack Obama să dezlănţuie forţa Americii contra Coreei de Nord ca pedeapsă pentru lansarea unui război cibernetic asupra Statelor Unite. Atacurile de tipul denial-of-service au lovit peste 30 de site-uri web mari din SUA şi Coreea de Sud. Se crede că atacurile, nesofisticate, au fost efectuate prin intermediul a 50.000 de computere infectate cu virusul vierme MyDoom, pe atunci vechi deja de cinci ani.

    În prima zi au fost vizate cinci site-uri ale guvernului american, după care operaţiunea s-a extins a doua zi la site-uri comerciale şi de media. În Coreea de Sud au fost lovite website-uri guvernamentale şi comerciale. Printre victimele americane se numără site-uri ale Casei Albe, ale Departamentului de Securitate Internă, ale Serviciului Secret, ale Agenţiei de Securitate Naţională, ale Comisiei Federale de Comerţ, ale Departamentului Apărării, ale Departamentului de Stat, ale bursei de acţiuni de la New York, NASDAQ şi Yahoo.