BusinessMagazin

Category: Special

  • Marissa Mayer, vedeta Google care a uscat Yahoo de bani

    UPDATE: La aproape un an de la anunţul prin care Verizon îşi dezvăluia intenţiile de cumpărare a companiei Yahoo, tranzacţia a fost finalizată marţi pentru suma de 4,48 miliarde de dolari. Marissa Mayer, CEO-ul Yahoo încă din anul 2012, a anunţat că se va retrage din funcţie, primind o compensaţie de 23 de milioane de dolari. De asemenea, ca parte a acordului, Yahoo îşi va schimba numele în Altaba.

    Marissa Mayer a plecat în 2012 de la Google, unde era al 20-lea om ca importanţă şi unde lucra de la 24 de ani, pentru a deveni CEO-ul Yahoo, compania rivală. A fost chemată acolo pentru a aduce un suflu nou echipei de management şi pentru a redresa unul din pionierii industriei internetului. N-a contat că avea prea puţină experienţă financiară. La Google s-a ocupat mai mult de produse – imaginea aceea simplistă a paginii de căutare sau a Gmail este ideea ei  – , dar era evident o persoană dedicată şi avea experienţa transformării unui start-up într-o companie colosală. S-a angajat la Google când acesta avea şanse de supravieţuire de doar 2%. A fost fascinată de echipa de acolo. A avut chiar şi o aventură romantică foarte discretă cu fondatorul Larry Page.

    La Yahoo a fost primită cu braţele deschise. Acum, compania îşi vinde operaţiunile de bază către Verizon, renunţând la platforma de poştă electronică, la platforma de ştiri şi la produsul de social media Tumblr, pentru 4,8 miliarde de dolari. Activele rămase sunt valoroase: o participaţie de 15% la gigantul de comerţ online chinez Alibaba şi o participaţie de 35% la Yahoo Japan, un parteneriat cu banca Softbank. Aceste active valorează câteva zeci de miliarde de dolari.  
    Însă Yahoo nu mai este ce-a fost. La prima vedere, misiunea lui Mayer a eşuat. Mulţi i-au cerut schimbarea. În timpul mandatului ei, Yahoo a fost lovită de două dintre cele mai mari sustrageri de date confidenţiale din istorie. Clienţii pentru publicitate, pâinea şi sarea pentru afacerile companiei, au fugit la Google, Facebook şi la alţi rivali. Personalul Yahoo s-a micşorat cu aproape 50%.

    Cu toate acestea, compania a răsplătit-o pe Mayer, acum în vârstă de 42 de ani, cu echivalentul a 900.000 de dolari pe săptămână, o sumă impresionantă chiar şi pentru Silicon Valley. Acesta a fost salariul în cash al noului CEO al Apple Tim Cook pentru anul de debut 2011. Îşi merită Marissa Mayer banii? The New York Times i-a disecat remuneraţia, iar ce a găsit este, aşa cum sunt multe lucruri la Yahoo, ”surprinzător de complicat“. Mayer beneficiază de structura des întâlnită a pachetelor de remunerare ale executivilor cu care aceştia nu pierd niciodată, dar şi de efectele a două  investiţii făcute în urmă cu mult timp de unul dintre fondatorii Yahoo, Jerry Yang.

    Iar în funcţie de criteriul de bază al Wall Streetului, preţul acţiunilor, executiva îşi merită fiecare bănuţ pe care l-a primit. Cotaţiile acţiunilor companiei s-au triplat cât timp Mayer a fost la conducere. După vânzarea de 4,5 miliarde de dolari către Verizon, acţionarii vor avea o companie de investiţii cu acţiuni de 57 de miliarde de dolari la Alibaba şi Yahoo Japan.
    Remuneraţia doamnei Mayer constă în cea mai mare parte în acţiuni şi opţiuni pe acţiuni, ceea ce înseamnă că nu a fost mai privilegiată decât alţi acţionari.

    ”Singurul criteriu la care te poţi referi atunci când evaluezi o companie pe o perioadă lungă de timp este valoarea primită de acţionari“, spune David Wise, analist la Korn Ferry Hay Group, o firmă de consiliere salarială pentru companii. ”În ultimii cinci ani, acţionarii Yahoo nu ar fi putut-o duce mai bine.“

    Mai mult decât majoritatea executivilor, Mayer a muncit pentru aceşti acţionari. Se poate spune că ea a fost angajată de un manager de fonduri de hedging, Daniel S. Loeb, care l-a concediat pe predecesorul ei şi a câştigat trei locuri în boardul Yahoo în 2012. Loeb era interesat în mod deosebit de găsirea unei modalităţi de deblocare a valorii participaţiei Yahoo la Alibaba, care se transforma deja vizibil într-una dintre cele mai importante companii de internet din China. El a presat boardul să recruteze o stea ca Mayer pentru a readuce entuziasmul într-o companie care mergea pe arătură de ani de zile.
    Când eforturile iniţiale ale Marissei de a revigora operaţiunile Yahoo şi de a separa acţiunile Alibaba au eşuat, un alt manager de fonduri de hedging, Jeffrey C. Smith de la Starboard Value, a condus o campanie pentru înlăturarea CEO-ului. Smith a câştigat în cele din urmă patru locuri în board pentru a putea menţine presiunile.

    Lui Mayer i s-a dat mai multă atenţie decât majorităţii directorilor executivi din Silicon Valley, în parte din cauza imaginii de superfemeie pe care şi-a cultivat-o într-o industrie dominată de bărbaţi: specialistă în cibernetică instruită la Stanford şi manager neobosit, care încă scrie coduri, pentru distracţie, în timp ce creşte trei copii, având şi timp să poarte cu eleganţă rochii imaginate de Oscar de la Renta. Cât timp a fost la Google s-a zvonit că firma i-a dedicat o echipă personală de PR. Mayer a iubit publicitatea, iar ziariştii au îndrăgit-o. 

    ”A fost un CEO atractiv şi foarte vizibil care încerca săaducă o stare de entuziasm şi încredere la Yahoo“, povesteşte Martha Josephson, partener la firma de recrutare Egon Zehnder, care a ajutat-o pe Mayer să-şi găsească mai mulţi dintre directorii ei de top. ”Oricât de grea era treaba, ea nu făcea pauză. Dacă ar fi fost un om urât, ar fi eroină.“ Într-un interviu pentru Bloomberg, Mayer s-a lăudat că la Google muncea câte 130 de ore pe săptămână şi reuşea acest lucru programându-şi fiecare detaliu al vieţii sale. De altfel, colegii săi spun, unii ca reproş, este obsedată de detalii. Un designer faimos, Doug Bowman, şi-a dat demisia din cauza acestei obsesii.

    Pe 16 iulie 2012, ziua în care a fost angajată la Yahoo, preţul acţiunilor companiei era de 15,65 dolari. În prezent, cotaţiile depăşesc 50 de dolari. În ceea ce priveşte valoarea acţiunilor, performanţa Yahoo le depăşeşte pe cele ale unor companii venerabile de tehnologie cum ar fi Microsoft, Oracle şi Cisco Systems. Un concurent la fel de puternic este Alphabet, compania-părinte a Google. Mayer a profitat la fel de mult ca oricare alt acţionar. La încheierea tranzacţiei cu Verizon, câştigul pe hârtie al lui Mayer este de aproximativ 239 milioane de dolari, potrivit unor calcule ale Equilar, un furnizor de date privind remuneraţiile executivilor.

    Astfel de structuri de compensaţii care se bazează puternic pe acţiuni sunt standardul în America corporatistă, unde consiliile de administraţie caută să alinieze stimulentele financiare ale executivilor cu profiturile acţionarilor.
    Pentru a o ademeni pe Mayer de la Google şi pentru a acoperi ce ar pierde prin renunţarea la pachetele compensatorii de acolo, boardul Yahoo i-a oferit un acord de angajare lucrativ.

    Ea a primit iniţial un stoc limitat în valoare de 35 de milioane de dolari şi opţiuni pe acţiuni în valoare de 21 de milioane de dolari, bazate pe preţurile acţiunilor Yahoo din 2012, la care se adaugă un salariu în numerar şi bonusuri. Deşi a renunţat la o parte din aceste câştiguri din acţiuni pentru că nu a reuşit să atingă obiectivele de performanţă, creşterea preţului acţiunilor acoperă cu vârf şi îndesat pierderile. În ultimii ani, ea a primit noi compensaţii în acţiuni.

    Totuşi, cea mai mare parte a banilor Marissei Mayer a venit în cele din urmă din câştigurile aduse de investiţiile în Alibaba şi Yahoo Japan, asupra cărora ea nu avea prea mult control. Datorită unei investiţii din 2005, Yahoo a deţinut o participaţie de 24% la Alibaba, astăzi cea mai importantă companie de comerţ online din China.

     

  • Bogdan Balaci, director general al Philips Lighting pentru sud-estul Europei: ”Încrederea şi perseverenţa sunt pilonii succesului, alături de un dram de talent pe care trebuie să ştii să-l exploatezi şi să-l dezvolţi“

    Anterior, până în octombrie 2012, Bogdan Balaci a fost general manager în cadrul IBM România, conducând operaţiunile companiei din România şi Republica Moldova. De-a lungul carierei, a deţinut diferite funcţii de conducere în cadrul IBM România. Bogdan Balaci este licenţiat al Facultăţii de Fizică din cadrul Universităţii din Bucureşti şi deţine un MBA la Henley Business School din Marea Britanie. Pe plan personal, Bogdan Balaci este pasionat de sporturi montane şi muzică.

    Firma pe care o conduce acum, Philips Lighting, este activă în domeniul soluţiilor de iluminat pentru mediul corporate, atât indoor – pentru sectorul industrial, de retail, al spaţiilor de birouri – cât şi outdoor – pentru iluminat stradal, de faţadă şi arhiectural, precum şi soluţii de iluminat pentru gospodării. La nivel global, compania Philips Lighting a avut în 2016 vânzări de peste 7,1 miliarde de euro, la un profit net de 185 de milioane de euro, conform ZF. La nivel local, anul 2016 a adus creşteri atât pe zona de office, cât şi în retail şi home.

    Ce hobby-uri aveţi şi cât timp le dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Hobby-urile mele sunt legate de ieşirile în natură; îmi place îndeosebi muntele şi am o atracţie pentru sporturile montane, de pildă drumeţii sau, altfel spus, o formă adaptată de hiking, mountain bike; îmi place mai ales să schiez. În fiecare an încerc să îmi petrec măcar o săptămână la schi, câteodată reuşesc să mă desprind de urgenţele din Bucureşti şi să trag o fugă şi în weekenduri pentru a beneficia de câteva zile în plus pe pârtie.

    Cea mai mare pasiune a mea rămâne, însă,  muzica. Pe lângă faptul că ascult multă muzică – rock, clasică, jazz – nu m-am oprit la a asculta doar, ci am am încercat să dezvolt această pasiune şi am învăţat încă din adolescenţă să cânt la tobe. De altfel, în perioada facultăţii, am făcut parte dintr-o trupă rock în care am activat aproape cinci ani. Acum, din nefericire, cânt mai rar, cu prietenii sau la diverse ocazii, precum petrecerile de Crăciun cu colegii. Am şi acasă un colţ amenajat special pentru a exersa, trebuie doar să găsesc timp.

    Ce corespondenţe există între hobby şi afaceri?

    Hobby-urile te definesc ca mod de a fi, ca atitudine, care până la urmă te diferenţiază şi în business. De asemenea, ele aduc un plus de echilibru, de creativitate, îţi eliberează mintea şi te ajută să gândeşti mai clar, să găseşti mai repede soluţii.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Cu siguranţă. Se ştie că hobby-urile conectează mai uşor oamenii. Din proprie exeprienţă pot să spun că, având un hobby total diferit faţă de domeniul de activitate, am ocazia să întâlnesc oameni interesanţi din alte domenii, cu care împărtăşesc experienţe şi facem schimb de idei şi opinii, dezvoltându-ne astfel o privire de ansamblu asupra mediului de business şi a altor tipuri de activităţi, care ajută la formarea unei perspective strategice asupra propriului domeniu de activitate.

    Care sunt regulile din sport care se aplică sau au corespondent şi în lumea afacerilor?

    Sunt multe care se regăsesc şi în sport, şi în afaceri – dorinţa de a câştiga, bucuria sucessului, importanţa echipei, respectul faţă de adversar.

    Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în sport şi în afaceri?

    Cred că în ambele cazuri trebuie să fii conştient că încrederea şi perseverenţa sunt pilonii succesului, alături de un dram de talent pe care trebuie să ştii să-l exploatezi şi să-l dezvolţi.

    Ce tip de sport sau hobby nu aţi practica niciodată?

    Sporturile de apă. Prefer întotdeauna muntele.

  • Bogdan Balaci, director general al Philips Lighting pentru sud-estul Europei: ”Încrederea şi perseverenţa sunt pilonii succesului, alături de un dram de talent pe care trebuie să ştii să-l exploatezi şi să-l dezvolţi“

    Anterior, până în octombrie 2012, Bogdan Balaci a fost general manager în cadrul IBM România, conducând operaţiunile companiei din România şi Republica Moldova. De-a lungul carierei, a deţinut diferite funcţii de conducere în cadrul IBM România. Bogdan Balaci este licenţiat al Facultăţii de Fizică din cadrul Universităţii din Bucureşti şi deţine un MBA la Henley Business School din Marea Britanie. Pe plan personal, Bogdan Balaci este pasionat de sporturi montane şi muzică.

    Firma pe care o conduce acum, Philips Lighting, este activă în domeniul soluţiilor de iluminat pentru mediul corporate, atât indoor – pentru sectorul industrial, de retail, al spaţiilor de birouri – cât şi outdoor – pentru iluminat stradal, de faţadă şi arhiectural, precum şi soluţii de iluminat pentru gospodării. La nivel global, compania Philips Lighting a avut în 2016 vânzări de peste 7,1 miliarde de euro, la un profit net de 185 de milioane de euro, conform ZF. La nivel local, anul 2016 a adus creşteri atât pe zona de office, cât şi în retail şi home.

    Ce hobby-uri aveţi şi cât timp le dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Hobby-urile mele sunt legate de ieşirile în natură; îmi place îndeosebi muntele şi am o atracţie pentru sporturile montane, de pildă drumeţii sau, altfel spus, o formă adaptată de hiking, mountain bike; îmi place mai ales să schiez. În fiecare an încerc să îmi petrec măcar o săptămână la schi, câteodată reuşesc să mă desprind de urgenţele din Bucureşti şi să trag o fugă şi în weekenduri pentru a beneficia de câteva zile în plus pe pârtie.

    Cea mai mare pasiune a mea rămâne, însă,  muzica. Pe lângă faptul că ascult multă muzică – rock, clasică, jazz – nu m-am oprit la a asculta doar, ci am am încercat să dezvolt această pasiune şi am învăţat încă din adolescenţă să cânt la tobe. De altfel, în perioada facultăţii, am făcut parte dintr-o trupă rock în care am activat aproape cinci ani. Acum, din nefericire, cânt mai rar, cu prietenii sau la diverse ocazii, precum petrecerile de Crăciun cu colegii. Am şi acasă un colţ amenajat special pentru a exersa, trebuie doar să găsesc timp.

    Ce corespondenţe există între hobby şi afaceri?

    Hobby-urile te definesc ca mod de a fi, ca atitudine, care până la urmă te diferenţiază şi în business. De asemenea, ele aduc un plus de echilibru, de creativitate, îţi eliberează mintea şi te ajută să gândeşti mai clar, să găseşti mai repede soluţii.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Cu siguranţă. Se ştie că hobby-urile conectează mai uşor oamenii. Din proprie exeprienţă pot să spun că, având un hobby total diferit faţă de domeniul de activitate, am ocazia să întâlnesc oameni interesanţi din alte domenii, cu care împărtăşesc experienţe şi facem schimb de idei şi opinii, dezvoltându-ne astfel o privire de ansamblu asupra mediului de business şi a altor tipuri de activităţi, care ajută la formarea unei perspective strategice asupra propriului domeniu de activitate.

    Care sunt regulile din sport care se aplică sau au corespondent şi în lumea afacerilor?

    Sunt multe care se regăsesc şi în sport, şi în afaceri – dorinţa de a câştiga, bucuria sucessului, importanţa echipei, respectul faţă de adversar.

    Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în sport şi în afaceri?

    Cred că în ambele cazuri trebuie să fii conştient că încrederea şi perseverenţa sunt pilonii succesului, alături de un dram de talent pe care trebuie să ştii să-l exploatezi şi să-l dezvolţi.

    Ce tip de sport sau hobby nu aţi practica niciodată?

    Sporturile de apă. Prefer întotdeauna muntele.

  • A cunoscut succesul doar după ce sticla sa de parfum s-a spart într-un magazin. Astăzi compania are afaceri de 9 miliarde de dolari

    Joseph Marie François Spoturno s-a născut în mai 1874, în Corsica, fiind un descendent al Isabellei Bonaparte, o mătuşă de-a lui Napoleon Bonaparte. Ambii săi părinţi au murit timpuriu, iar tânărul François a fost crescut de străbunica şi bunica lui. După câţiva ani petrecuţi în serviciul militar, François a primit o slujbă de secretar la Paris, de la un scriitor şi viitor senator.

    În capitala franceză, tânărul şi-a luat numele de fată al mamei sale, uşor modificat pentru a da un aer mai franţuzesc, fiind cunoscut ulterior ca François Coty; tot aici s-a căsătorit cu Yvonne Alexandrine Le Baron. Mai târziu l-a cunoscut pe Raymond Goery, un farmacist care producea şi vindea parfumuri în magazinul propriu, de la care Coty a a învăţat meseria de parfumier. Primul său parfum s-a numit Cologne Coty.

    În 1904, François Coty a înfiinţat la Paris o companie de parfumuri cu numele său. La început, îşi vindea parfumurile prin magazine, buticuri, saloane de coafură, dar avea puţin succes. Norocul lui s-a schimbat atunci când a scăpat o sticlă de La Rose Jacqueminot pe o tejghea din Grands Magasins du Louvre. Atraşi de miros, clienţii se învârteau în zonă, dorind să cumpere parfumul. Întregul stoc al lui Coty a fost vândut în câteva minute şi magazinul i-a oferit un spaţiu pentru a-şi distribui produsele.

    Succesul lui La Rose l-a făcut milionar pe Coty şi l-a consacrat ca un jucător important în industria parfumurilor. După cinci ani, în 1909, a prins contur Perfume City, o vilă rezidenţială în afara Parisului, care ulterior a fost transformată într-un mare complex industrial. De-a lungul timpului, Perfume City a evoluat, iar în 1920 Coty deţinea şi controla toate aspectele legate de producţia de parfumuri, inclusiv câmpurile de flori, fabricile de ambalare, magazinele de imprimare şi vehiculele de livrare. Antreprenorul şi-a dat seama repede că pentru a creşte afacerea şi mai mult trebuia să ajungă la cât mai mulţi oameni; cu alte cuvinte, să-şi facă produsele cunoscute.

    Strategia sa a fost simplă: a cerut artiştilor şi producătorilor de bijuterii să creeze produse de lux destinate frumuseţii, care nu au fost puse niciodată la dispoziţia maselor. Strategia sa a funcţionat, iar parfumul a fost perceput rapid ca un produs de lux. În 1912, a deschis filiale în New York şi Londra, fiind o mişcare strategică importantă pentru companie. La sfârşitul primului război mondial, soldaţii s-au întors acasă cu parfumuri franţuzeşti pentru cei dragi, iar acest lucru a condus la creşterea cererii pentru produsele Coty din partea consumatorilor din SUA.

    În anii ’20, Coty a continuat să se extindă şi şi-a asigurat o relaţie avantajoasă pe pieţele din Italia, Elveţia, Germania, Spania şi America de Sud. În 1929, Yvonne a divorţat de Coty, iar acordul de divorţ prevedea că François Coty urma să-i plătească fostei sale soţii câteva milioane de franci în trei rate. Pentru că antreprenorul nu a făcut ultima plată, în următorii ani instanţele s-au pronunţat în favoarea lui Yvonne şi i-au acordat dreptul de proprietate asupra unei părţi mari din averea lui Coty, care a decedat în 1934, la casa lui din Louveciennes. 

    În 1963, Yvonne a vândut Coty Inc. trustului farmaceutic gigant Pfizer, sub condiţia ca niciun membru al familiei Coty să nu fie implicat în conducerea companiei. Sub administrarea Pfizer, compania a început să-şi distribuie parfumurile aproape exclusiv prin farmacii, nu prin magazine, cum o făcuse anterior. În 1992, Pfizer a vândut Coty companiei germane Joh. A. Benckiser GmbH, care o deţine şi în prezent.

  • „Nu cred că ar supravieţui nimeni” spune Putin despre un eventual război nuclear între SUA şi Rusia

    Interviurile regizorului care a câştigat un Oscar, au fost realizate între vara lui 2015 şi luna februarie a acestui an. Stone l-a întrebat pe liderul rus care dintre cele două puteri armate ar avea mai mari sorţi de izbândă în cazul unei confruntări. „Nu cred că ar supravieţui nimeni”.
     
    Când Stone a întrebat dacă există vreo şansă de schimbare în ce priveşte relaţiile dintre cele două ţări, Putin a spus: „Întotdeauna există speranţă. Până când vom ajunge la cimitir.”În două teasere diferite pentru seria de interviuri ce vor fi difuzate în această vară. 

  • Drumul Indiei către transformarea în noul tărâm al făgăduinţei

    Apple a încheiat recent un proiect-pilot de asamblare a unui iPhone în India; este vorba de un număr redus de telefoane iPhone SE, unul dintre modelele ieftine produse de Apple, după cum a precizat compania pentru cei de la CNBC.

    Fenomenul pare să fie din ce în ce mai răspândit: producători de medicamente, giganţi din zona tehnologiei şi chiar retaileri se grăbesc să extindă afacerile în India. Numeroase start-up-uri din Silicon Valley decid să deruleze primele operaţiuni pe piaţa indiană.

    Economia Indiei înregistrează cea mai rapidă creştere la nivel global, depăşind China şi situându-se mult peste ritmul statelor dezvoltate. PIB-ul a cunoscut în ultimii ani un plus de 7%, transformând India în cea de-a treia economie a lumii ca mărime; mai mult, potrivit unui raport recent al PwC, economia din India o va depăşi până în 2050 pe cea a Statelor Unite.

    Demografia joacă şi ea un rol extrem de important: tinerii de sub 35 de ani reprezintă două treimi din populaţia de 1,2 miliarde; nu e astfel de mirare că India este o piaţă pe care majoritatea companiilor vor să intre.

    În ultimii cinci ani Apple a deţinut titlul de cel mai valoros brand din lume, însă a pierdut această onoare în 2017. Potrivit raportului Brand Finance Global 500 rankings, producătorul iPhone-ului a pierdut primul loc în favoarea lui Google.

    Valoarea Apple a scăzut cu 27% la 107,1 miliarde de dolari în 2016, în timp ce Google a ajuns la 109,5 miliarde de dolari. Valoarea Amazon a crescut foarte mult (52%), atingând o sumă de 106,4 miliarde de dolari.

    Opt din primele zece branduri din lume sunt din SUA. Brandul coreean Samsung (locul 6) este următorul cel mai puternic brand din lume care nu e din SUA, cu o valoare de 66,2 miliarde de dolari. Lista continuă cu banca chinezească ICBC (locul 10), cu o valoare de 47,8 miliarde de dolari. De fapt, băncile reprezintă unul dintre cele mai proeminente businessuri, o instituţie bancară fiind cel mai valoros brand în opt ţări. În topul celor mai valoroase branduri din lume urmează producătorii auto Toyota (Japonia) şi BMW (Germania), cu valori de 46,3 miliarde de dolari, respectiv 37,1 miliarde de dolari.

    De ce este important acest clasament? Pentru că nu doar Apple, ci şi companii precum Amazon, Starbucks, Uber sau Foxconn îşi mută afacerile în India.

    Şi chiar dacă nu există dubii în ceea ce priveşte oportunităţile de dezvoltare în India, acestea nu sunt lipsite de obstacole precum reguli neclare sau inconsistente sau practici de corupţie. Companii precum Apple trebuie să accepte aceste provocări dacă vor să reuşească pe o piaţă atât de competitivă.

    Revenind la corupţie, aceasta reprezintă poate cea mai importantă frână în calea companiilor americane care vor să mute o parte a activităţii aici. ”India nu e un loc simplu“, a spus Ravin Gandhi, CEO al GMM Nonstick Coatings, companie ce produce aparatură de bucătărie pentru unii dintre cei mai mari retaileri de profil din lume. Gandhi, care derulează activităţi atât în India cât şi în China, spune că există o singură variantă: ”Obişnuieşte-te cu ideea! Multe companii americane au probleme în a muta operaţiunile în India pentru că le e frică să se urce în avion şi să îşi murdărească mâinile“, remarcă el. ”Dar succesul peste hotare necesită perseverenţă, iar pornirea unei afaceri în India e cu atât mai mult o treabă complicată şi extrem de încurcată.“

    Obţinerea unei licenţe de business, depăşirea întârzierilor birocratice şi rezolvarea unor cereri subtile pentru ”donaţii“ sunt lucruri cu care oamenii de afaceri nu sunt, în mod normal, obişnuiţi.

    Potrivit indexului de percepţie a corupţiei din 2016, prezentat de Transparency International, India şi China ocupă la egalitate locul 79 din 176, în urma Cubei (56), Statelor Unite (18), Canadei (9) sau Marii Britanii (10).

    Numeroase companii din America au dat greş în India din cauza problemelor operaţionale, crede şi Dhruv Ratra, fondator şi CEO al KhelNow.com, o reţea socială pentru fanii sportului indian. ”Wal-Mart şi Amazon sunt poate cele mai importante exemple în acest sens“, spune Ratra, care are o bogată experienţă în demararea afacerilor pe tărâm indian. ”Samsung, Microsoft, Google sau Facebook se confruntă cu un fenomen endemic de corupţie şi legi fiscale de-a dreptul draconice, toate astea într-un sistem cultural încă necunoscut.“ Din punctul său de vedere, soluţia poate veni doar prin schimbarea modelului de business şi realizarea unor înţelegeri cu parteneri locali.

  • De la angajat în IT la conducerea unui business de peste jumătate de miliard de euro

    Daniel Gross este responsabil, împreună cu Dennis Biernatzki şi Oliver Eifler, de întreaga activitate a grupului german Rewe în România (prezent pe piaţa locală pe segmentul de discount cu brandul Penny Market), de la strategia de business până la planul de expansiune sau structurarea operaţională. ”Ceea ce înseamnă că toţi cei 4.000 de angajaţi care fac parte din familia Rewe sunt principala mea preocupare şi responsabilitate“, subliniază Gross. Pentru anul în curs, previzionează că numărul angajaţilor ar putea să crească cu 300.

    General managerul grupului Rewe coordonează direct departamentele de expansiune şi construcţii, logistică, resurse umane, financiar şi controlling, juridic, IT, planificare şi organizare – o echipă formată din aproximativ 680 de angajaţi. ”|mpreună cu ei am reuşit să ajungem anul acesta la 200 de magazine, să deschidem primul centru logistic al unui retailer din zona Moldovei, să punem bazele unei noi abordări din perspectiva de angajator şi a unui program de motivare, retenţie şi dezvoltare profesională cu rezultate foarte bune“, descrie el cele mai recente realizări.

    Daniel Gross a intrat în prima echipă Rewe România în iunie 2001, după un internship în Germania, la Opel, şi unul la Ambasada Austriei, România, cu un job în departamentul de IT. ”A fost momentul în care mi-am dat seama de potenţialul retailului în România şi mi-am propus să-mi dezvolt cariera în acest sector.“ Şi toată această determinare a funcţionat mai repede decât se aştepta: după doar şase luni în departamentul de IT, a preluat funcţia de controlling & organization manager, rol în care coordona echipa de 17 angajaţi ai companiei la acel moment şi răspundea direct către managementul Rewe din Germania. În acea perioadă a fost implicat în deschiderea primului magazin XXL Mega Discount şi a pus bazele Penny Market în România. La finalul anului 2003, a acceptat o nouă provocare profesională şi, timp de şapte ani, a făcut parte din echipa miniMax Discount, despre care spune că era ”un business românesc, la construcţia căruia au stat unii dintre cei mai buni profesionişti din retailul local la momentul respectiv“. Timp de cinci ani a avut rolul de director financiar şi operaţiuni, urmând ca din 2009 să preia şi conducerea companiei, în calitate de managing director. |n această perioadă a fost implicat în întreg procesul de dezvoltare a businessului, care a ajuns de la 0 la 33 de magazine.

    2011 a fost anul în care s-a întors în grupul Rewe. Descrie decizia de a pleca din Rewe în 2003 pentru a face parte dintr-un alt start-up drept cea mai grea din cariera sa. ”A fost un moment foarte greu deoarece mă simţeam foarte bine la Rewe şi, într-un timp foarte scurt, reuşisem să avansez pe o poziţie de coordonare a zonei financiare a afacerii, cu supervizare în Germania. Cu toate acestea, provocarea de a pune bazele unui nou business, alături de o echipă incredibilă, de la care aveam şansa să învăţ foarte multe lucruri, m-a convins să fac pasul. Şi cred că a fost o decizie bună până la urmă, deşi foarte dificil de luat. M-am întors în grup mult mai matur şi cu un know-how care mă ajută zi de zi în rolul de acum.“

    După ce a pregătit planul de business de intrare a Penny Market în România, a revenit pentru a conduce cele 125 magazine construite în cei 12 ani. ”Revenirea în cadrul grupului cu o experienţă extinsă la nivel de organizare şi dezvoltare a operaţiunilor a completat rezultatele foarte bune ale afacerii în România, fiind trei ani la rând ţara cu cea mai mare creştere din întreg grupul.“

    Din rândul celor mai mari provocări din cariera sa, menţionează şi perioada crizei economice: ”Pentru oricine a lucrat în retail (sau imobiliare), perioada de criză economică de acum 7-8 ani a fost iar un moment de cotitură. Am trecut într-un timp foarte scurt de la obiective de vânzări atinse în primul trimestru la luni constante pe minus, fără prea multă speranţă ca lucrurile să se îmbunătăţească. Cum am depăşit acest moment? Cu multă precauţie, recalibrare a costurilor dar şi restructurări operaţionale care au obligat companiile să fie mai eficiente, mai strategice.“

  • Ce iese atunci când David colaborează cu Goliat

    Într-o luptă cu David, Goliat nu poate decât să piardă. De aceea, BMW a ales să colaboreze cu pentru mulţi necunoscuta firmă israeliană Mobileye pentru viitorul maşinilor sale: un autovehicul cu adevărat autonom, care deţine total controlul funcţiilor de rulare.

    Legătura dintre BMW, companie emblematică a Germaniei, şi Mobileye a ajuns un model de colaborare între corporaţiile mari, care se mişcă lent, şi start-up-urile agile pe care armate de executivi speră să-l poată reproduce.

    |n proiectul lor au intrat alte nume grele: Intel, producător american de microprocesoare, şi foarte recent britanicii de la Delphi Automotive, unul dintre cei mai mari furnizori de componente auto din lume.

    Povestea a început în iulie 2016, când BMW, Intel şi Mobileye – care produce sisteme avansate de asistenţă pentru şoferi – au anunţat că îşi vor uni forţele pentru a face din proiectele de automobile autonome o realitate şi că vor colabora pentru a aduce soluţii de ”şofat complet automatizat“ pentru producţia de serie până în 2021.

    De atunci, partenerii iniţiali au dezvoltat un sistem care poate fi folosit de alţi dezvoltatori din sectorul automotive şi de producători auto pentru propriile proiecte şi branduri, scrie presa israeliană. |ntre timp, în martie, Intel a achiziţionat cu aproximativ 15 miliarde de dolari firma israeliană, aceasta fiind cea mai mare astfel de tranzacţie de pe piaţa de profil din Israel. Afacerea a fost lăudată în Israel ca semn al puterii tehnologice a acestei ţări. Intel a căutat mariajul cu Mobileye în efortul de a-şi construi o poziţie bună ca jucător de bază pe partea de tehnologie în industria maşinilor autonome.

    |n urmă cu câteva zile proiectului i s-a alăturat şi Delphi, ca partener de dezvoltare. |n afară de BMW, Mobileye mai lucrează cu Volkswagen şi Nissan, un indiciu despre cât de căutate sunt de corporaţii colaborările cu start-up-urile.

    Despre standardele de colaborare stabilite de israelieni a scris Handelsblatt, cea mai mare publicaţie financiară din Germania.

    Mobileye nu se încadrează în clişeul star-up-urilor. Nu este o aplicaţie de socializare, o piaţă online sau un magazin virtual. Puţini consumatori au auzit de această companie. Nu vine din Seattle şi nici din Silicon Valley. Mobileye nu are intenţia de a ucide industria tradiţională, aşa cum Amazon a făcut cu librăriile, Expedia cu agenţii de turism şi cum Uber face cu taxiurile. 

    Mobileye schimbă lumea la fel de mult cum o fac aceşti faimoşi perturbatori. |n 2007, BMW a prezentat lumii prima maşină care ”vede“, un sedan Seria 5 echipat cu camere Mobileye şi software de inteligenţă aritificială pentru o funcţie de siguranţă care avertizează şoferii când aceştia se abat de la banda lor.

    Anul acesta, un BMW 40 cu tehnologie Mobileye de şofat autonom va fi testat în condiţii de drum real în Europa şi SUA. Colaborarea cu nemţii a fost bună până acum pentru israelieni. Firma în vârstă de 17 ani valorează 10 milioarde de dolari pe bursa din New York. Parteneriatul a fost profitabil şi pentru BMW. Dacă totul merge conform planului, producătorul auto are şanse bune  să câştige cursa globală pentru maşina cu adevărat autonomă. Iar concurenţii sunt mulţi, puternici şi invidioşi.

    CEO-ul Tesla, Elon Musk, spunea la începutul lui mai că inginerilor săi le-a luat doar şase luni să recreeze tehnologia de şofat autonom şi pe cea de procesare vizuală a Mobileye după ce aceste două companii s-au despărţit.

    Tesla şi Mobileye au pus capăt unui parteneriat de furnizare în septembrie 2016 din motive care nu sunt pe deplin clare. Companiile s-au acuzat reciproc de acţiuni care le-au subminat mariajul.

    |nsă mariajul dintre BMW şi Mobileye pare unul funcţional, deocamdată. Legătura lor este modelul pe care legiuni de executivi de companii speră să-l poată imita. |n pofida armatelor de cercetători şi ingineri – doar BMW are 10.000 de oameni care lucrează în aceste domenii – companiile mari adesea se chinuie să ţină pasul cu accelerarea schimbărilor tehnologice. Corporaţiile iau decizii lent, fiind îngreunate de ierarhii şi de mii de teleconferinţe. Start-up-uile au viteza şi agilitatea înscrise în ADN-ul lor.

    De aceea, aproape toate companiile mari au intrat în parteneriate cu start-up-uri. |n loc să încerce să le blocheze, o luptă pe care Goliat n-o poate decât pierde, corporaţiile au ales colaborarea.

    Desigur, companiile prin tradiţie cumpără concurenţii mici pentru a avea acces la produsele şi tehnologia lor. Uneori investesc în start-up-uri. |n ultimul timp tot mai multe companii mari dezvoltă incubatoare, acceleratoare sau centre pentru inovaţie pentru start-up-uri. Iar proiectele lor de adopţie a antreprenorilor – corporaţiile se joacă de-a capitalul speculativ finanţând întreprinzătorii – iau avânt. Unele companii, precum BMW, sar peste aceste modele de colaborare şi folosesc start-up-uri pentru a reinventa chiar procesul de inovare.

  • Companiile cu capital străin realizează 70% din exporturile României

    Studiul mai arată că fluxurile de investiţii străine directe sunt susţinute în principal de participaţiile la capital. O altă concluzie a studiului este că aproape jumătate dintre investiţiile străine directe din România au ca destinaţie sectorul industrial. Investitorii străini au contribuit semnificativ la creşterea productivităţii economiei româneşti, mai arată studiul.

    Acesta este un prim pas într-un demers mult mai amplu pe care ASE şi FIC, în colaborare, îşi propun să îl continue. După criza financiară, în contextul revenirii la creştere economică, accesul la sursele de finanţare devine un factor important de competitivitate pentru orice economie. De aceea, ASE şi FIC îşi propun să analizeze în detaliu evoluţia şi impactul investiţiilor străine directe în economia României şi să furnizeze datele şi argumentele necesare pentru fundamentarea măsurilor de politici publice în acest domeniu.

    Acest studiu prezintă evoluţia investiţiilor străine directe la nivel naţional, atractivitatea României în context regional şi o scurtă analiză a impactului acestora în economia românească. El deschide o serie de alte studii care vor analiza în detaliu anumite sectoare sau teme de interes public.

    Concluzia principală a raportului este că investiţiile străine directe au jucat un rol fundamental în România în ultimii 20 de ani şi i-au influenţat traseul spre o economie de piaţă funcţională. Mai mult, având în vedere nevoia mare de finanţare a economiei româneşti, investitorii străini vor continua să joace un rol esenţial. Companiile străine au contribuit semnificativ la modernizarea economiei naţionale şi la integrarea sa în lanţurile internaţionale de producţie ca urmare a infuziilor de capital, tehnologie şi know-how.

    Acest studiu, cu o bază ştiinţifică solidă, evidenţiază faptul că aportul ISD la creşterea şi dezvoltarea economică a României pe parcursul ultimilor ani este de necontestat. Pe viitor, România trebuie să continue să atragă investiţii străine directe prin creşterea capacităţii de absorbţie a economiei, dezvoltarea unor strategii pe termen lung şi printr-un discurs adecvat, care ţine cont de realităţile economiei româneşti şi europene.

  • Companiile cu capital străin realizează 70% din exporturile României

    Studiul mai arată că fluxurile de investiţii străine directe sunt susţinute în principal de participaţiile la capital. O altă concluzie a studiului este că aproape jumătate dintre investiţiile străine directe din România au ca destinaţie sectorul industrial. Investitorii străini au contribuit semnificativ la creşterea productivităţii economiei româneşti, mai arată studiul.

    Acesta este un prim pas într-un demers mult mai amplu pe care ASE şi FIC, în colaborare, îşi propun să îl continue. După criza financiară, în contextul revenirii la creştere economică, accesul la sursele de finanţare devine un factor important de competitivitate pentru orice economie. De aceea, ASE şi FIC îşi propun să analizeze în detaliu evoluţia şi impactul investiţiilor străine directe în economia României şi să furnizeze datele şi argumentele necesare pentru fundamentarea măsurilor de politici publice în acest domeniu.

    Acest studiu prezintă evoluţia investiţiilor străine directe la nivel naţional, atractivitatea României în context regional şi o scurtă analiză a impactului acestora în economia românească. El deschide o serie de alte studii care vor analiza în detaliu anumite sectoare sau teme de interes public.

    Concluzia principală a raportului este că investiţiile străine directe au jucat un rol fundamental în România în ultimii 20 de ani şi i-au influenţat traseul spre o economie de piaţă funcţională. Mai mult, având în vedere nevoia mare de finanţare a economiei româneşti, investitorii străini vor continua să joace un rol esenţial. Companiile străine au contribuit semnificativ la modernizarea economiei naţionale şi la integrarea sa în lanţurile internaţionale de producţie ca urmare a infuziilor de capital, tehnologie şi know-how.

    Acest studiu, cu o bază ştiinţifică solidă, evidenţiază faptul că aportul ISD la creşterea şi dezvoltarea economică a României pe parcursul ultimilor ani este de necontestat. Pe viitor, România trebuie să continue să atragă investiţii străine directe prin creşterea capacităţii de absorbţie a economiei, dezvoltarea unor strategii pe termen lung şi printr-un discurs adecvat, care ţine cont de realităţile economiei româneşti şi europene.