BusinessMagazin

Category: Special

  • Cei mai mari producători de jucării din lume

    10
    PLAYSCKOOL
    Este o companie americană, care reuneşte branduri ca Mr. Potato Head, Tonka, Alphie şi Weebles, jucării care ajută la dezvoltarea abilităţilor motorii, dar şi la dezvoltarea logicii.

    09
    PLAYMOBIL
    Producătorul german de jucării a fost înfiinţat de grupul de firme Brandstatter Group şi a fost ulterior reorganizată de Hans Beck, în perioada 1971-1971, care a poziţionat compania în segmentul producţiei de jucării.

    08
    BARBIE
    Celebra păpuşă a apărut iniţial în 1959, la iniţiativa lui Ruth Handler, soţia fondatorului Mattel .

    07
    MEGA BRANDS
    Compania canadiană este în prezent deţinută de Mattel. Cele mai importante produse din portofoliu sunt Mega Blocks, jucării de construcţii.

    06
    NERF
    Compania a fost fondată de fraţii Parker, iar ulterior a fost preluată de Hasbro. Nerf s-a consacrat în segmentul armelor de jucărie cu proiectile moi. Veniturile anuale estimate se plasează la circa 400 de milioane de dolari.

    05
    DISNEY
    Încă din 1929, Disney produce, într-un fel sau altul, jucării – figurine Mickey, Minnie, alte personaje din desene animate şi o sumedenie de alte jucării.

    04
    HASBRO
    Brandul aparţine compaiei Hasbro Bradley and Hassenfeld Brothers, o companie multinaţională consacrată în domeniul jocurilor de societate, ca Monopoly.

    03
    MATTEL
    Producătorul de origine americană are o istorie care începe din 1945, când a fost înfiinţată de Harold Matson şi Elliot Handler. În timp, a mai preluat companii ca Barbie Dolls, Fisher Price, Monster High sau Hot Wheels.

    02
    NINTENDO
    Compania de origine japoneză este unul dintre cei mai importanţi producători de jocuri video. Producţia de jucării a început în 1970 şi din 1989 a demarat creaţia de jocuri video. În afară de Nintendo, produce jocuri ca Super Mario, Legenda Zeldei. Deţine şi The Pokemon Company.

    01
    LEGO
    Producătorul de jucării olandez şi-a câştigat renumele mulţumită bucăţelelor de plastic folosite în jocuri de construcţii. Lego a început activitatea în acest domeniu în 1947, iar în prezent are şi parcuri de distracţie cu tematică similară.

  • Povestea omului care a lansat cea mai populară jucărie pentru copii

    Elliot Handler s-a născut pe 9 aprilie 1916 în Illinois. Era student la Arte şi făcea designul pentru obiecte de iluminat, fără să aibă prea mult succes, până în 1939, când a început să producă mobilă pentru păpuşi în garajul lui din California de Sud. În cele din urmă, a făcut designul unui pian în miniatură, care a produs furori la un târg de jucării din New York. Magazinele au comandat mai mult de 300.000 de astfel obiecte – dar familia Handler a greşit în stabilirea preţului jucăriilor, pierzând astfel foarte mulţi bani. Au intrat în datorii, dar i-a salvat ideea de a produce cutii muzicale mici, ieftine. Anterior, aceste dispozitive erau considerate obiecte de lux, fiind realizate exclusiv de artizanii europeni. Au început să pună dispozitivele în alte jucării – unele din plastic şi păpuşi, de pildă. Produsele au devenit în scurt timp un hit şi au generat venituri de milioane. Ruth Handler era responsabilă de deciziile de business ale afacerii, în timp ce el lucra la dezvoltarea de noi jucării. Ea a iniţiat ideea că Mattel trebuie să dezvolte o păpuşă din plastic care să arate ca o femeie matură – cu o talie subţire, picioare lungi – şi a insistat în acest sens, deşi soţul ei şi cei din jur erau sceptici. Au mers pe mâna ei şi au lansat în 1959 Barbie, păpuşa denumită după fiica lor. Ulterior au lansat şi păpuşa Ken, cu numele fiului lor, care a murit din cauza unei tumori la creier în 1994.

    În 1960, Mattel a lansat un nou success, Chatty Cathy, o păpuşă vorbitoare care a revoluţionat istoria jucătoriilor. Ani mai târziu, Handler s-a concentrat pe maşini de jucărie. Compania a recrutat designeri de la companii auto precum General Motors şi a perfectat un proces de manufacturare pentru roţi din plastic care se puteau învârti foarte uşor. De atunci, mai mult de 10.000 de modele diferite de Hot Wheels au fost produse. Compania s-a listat la Bursa de Valori din New York în 1963. În mai 1970, Mattel a format un joint venture cu compania de producţie cinematografică Radnitz şi a intrat apoi într-un parteneriat cu Mehra Entertainment. În 1971, Mattel a cumpărat The Ringling Bros. şi circul Barnum & Bailey, într-o tranzacţie de 40 de milioane de dolari. Mattel a vândut însă compania de circ până în decembrie 1973, în pofida profiturilor generoase aduse de aceasta.

    În 1974, o investigaţie a descoperit că Mattel falsificase anumite informaţii din rapoartele financiare ale companiei, astfel că Elliot şi Ruth Handler au fost îndepărtaţi de la conducerea acesteia. Arthur S. Spear, un vicepreşedinte al Mattel, a preluat controlul companiei în 1975 şi a readus-o pe profit în 1977. Ruth Handler şi-a vândut acţiunile deţinute în companie în 1980. După ce s-a retras de la conducerea companiei, Handler s-a dedicat picturii, axându-se pe genul fotorealist. A murit în 2011, la 95 de ani.

    Din ianuarie 2017, compania cu 32.000 de angajaţi o are ca CEO pe Margaret Georgiadis, un executiv care a lucrat anterior la Google, ca preşedinte pentru zona Americilor la Alphabet Inc.

  • Cum a fost anul 2017 pentru oamenii de business din România

    DRAGOŞ DAMIAN, CEO TERAPIA RANBAXY ŞI DIRECTOR EXECUTIV AL PATRONATULUI PRODUCĂTORILOR INDUSTRIALI DE MEDICAMENTE

    Patru lucruri ne dau încredere şi satisfacţie: 1. suntem în graficul de venituri planificat, cu creştere de 10% faţă de anul anterior; 2. creştem pe pieţele de export (de aceea şi rezultatele menţionate); 3. am finalizat procesul tehnologic a trei produse noi, dintre care unul implică un grad avansat de inovaţie şi tehnologizare; 4. am început demersurile pentru implementarea directivei pentru combaterea medicamentelor contrafăcute, o investiţie de 2 milioane de euro.

    Patru lucruri ne frânează dezvoltarea: 1. taxa clawback – statul român pedepseşte investitorii de medicamente obligându-i la un bir pe cifra de afaceri; 2. probleme inimaginabile în a găsi personal calificat / necalificat pentru ocuparea posturilor vacante industriale (10% din posturi sunt vacante); 3. amânarea sau chiar stoparea unor investiţii din cauza PUG-ului municipiului Cluj-Napoca, care nu permite construcţii industriale pe terenul pe care îl avem în proprietate; 4. confuzia iraţională creată de schimbările Codului fiscal, a căror implementare creează probleme de înţelegere.

    Cel mai bun lucru pentru mediul de afaceri este că am reuşit să înfiinţăm Patronatul Producătorilor Industriali de Medicamente, care reuneşte 18 cele mai mari fabrici de medicamente din ţară.

    FLORIN TALPEŞ, FONDATOR ŞI CEO, BITDEFENDER

    Bitdefender, cel mai mare producător autohton de software, estimează pentru 2017 o creştere a cifrei de afaceri de aproximativ 30% faţă de anul precedent. Compania continuă planul de creştere accentuată pe principalele pieţe ale lumii, anul 2017 aducând în plus noi premise pentru dezvoltarea din următorii trei-cinci ani. Bitdefender a investit masiv în dezvoltarea tehnologiilor de securitate pentru mari companii, o direcţie strategică ce va permite companiei creşteri constante de două cifre pentru următorii ani.

    Un moment cheie din acest an pentru Bitdefender a avut loc în februarie, când amanunţat cea mai mare achiziţie derulată până acum, care întăreşte poziţia companiei în Europa şi la nivel global: preluarea partenerului de pe piaţa franceză, compania Profil Technology, ca parte a strategiei de expansiune a businessului pe segmentul marilor companii.

    În luna mai, Bitdefender a lansat tehnologia Hypervisor Introspection, destinată securizării mediilor virtuale folosite de marile corporaţii.

    În noiembrie, am anunţat că vom produce în fabrica grupului german Zollner din Satu Mare o nouă versiune a produsului Bitdefender BOX, destinat securităţii dispozitivelor smart din locuinţe. Versiunea a doua a Bitdefender BOX, dezvoltată integral de echipa de cercetare şi dezvoltare din România, lansată în noiembrie pe piaţa din SUA, va ajunge în Canada, Franţa, Germania, Japonia, Marea Britanie şi Australia. Dispozitivul va fi comercializat şi în România din primăvara anului 2018.

    În dimineaţa zilei de 1 decembrie, Bitdefender a anunţat cea mai mare tranzacţie cu o companie de IT din România: fondul de investiţii Vitruvian Partners a devenit al doilea cel mai mare acţionar al companiei, odată cu achiziţia pachetului minoritar de aproximativ 30%, deţinut de fondul de investiţii Axxess Capital. Ca urmare a acestei tranzacţii, valoarea companiei Bitdefender este stabilită la peste 600 de milioane de dolari.

    IULIAN STANCIU, CEO, EMAG

    Pentru companiile pe care le deţin sau le conduc, 2017 a fost un an greu dar foarte bun. De-a lungul timpului am investit încredere în oameni, am investit în tehnologie, iar anul acesta investiţiile s-au văzut prin creşteri bune.

    La nivel individual, pentru mine şi pentru colegii mei, 2017 a fost un an plin de provocări. Comportamentul clienţilor se schimbă (simplitate, viteză, mobile), piaţa este în continuă schimbare (de la local la global, noi modele de business), reglementările se schimbă (reglementări europene – GDPR, DSP2, reglementări locale), iar concurenţa este din ce în ce mai puternică, atât cea locală, cât şi cea globală.

    DRAGOŞ ANASTASIU, GENERAL MANAGER, GRUPUL EUROLINES

    2017 a fost, din punctul de vedere al businessului, cel mai bun an din istoria grupului Eurolines. Am avut creşteri absolut spectaculoase. De exemplu, la cifra de vânzări am depăşit borna numită „150 mil. euro“ pe grup. Am pornit o „căsnicie“ cu Flixbus, care pe termen mediu şi lung ne va asigura supravieţuirea şi succesul în businessul de transport internaţional (dar şi naţional) de persoane cu autocarul.

    În acelaşi timp, am avut un an plin de griji. Pe de-o parte este grija imensă legată de resursa umană (greu de gestionat în această perioadă în România) şi pe de altă parte cea legată de lipsa de predictibilitate legislativă şi fiscală. Şi chiar dacă efectele nu se văd imediat, probabil nici în prima jumătate a anului viitor, totuşi sentimentul de lipsă de încredere ne va afecta comportamentul şi deciziile pe termen mediu.

    VIRGIL ŞONCUTEAN, CEO ALLIANZ-ŢIRIAC

    A fost un an greu, cu provocări externe importante, cum ar fi schimbările legislative (avem o nouă lege a RCA de pildă), piaţa este într-un anumit proces de stabilizare, dar nu ştim cum să interpretăm această linişte – de dinaintea furtunii sau nu. Pe de altă parte, au existat şi oportunităţi: pentru liniile de business nonauto, am cules roadele efortului din ultimii ani; în 2017, creşterea înregistrată pe acest segment de Allianz-Ţiriac este de aproape de 20%. Am înregistrat creşteri de 10% chiar şi pe segmentul asigurărilor de locuinţe, care la nivelul pieţei sunt în scădere. A fost un an plin, şi cu bune şi cu rele.

    WOLFGANG SCHULZ, DIRECTOR GENERAL, BMW GROUP ROMÂNIA

    Industria auto trece prin transformări majore, fără precedent, iar electrificarea este unul dintre generatoarele principale ale schimbării. Revoluţia electrică a început şi în România puternic în acest an, cu un sprijin important din partea guvernului, dar şi un angajament ferm al investitorilor locali în infrastructură. Vedem o creştere de trei cifre pentru anul 2017 comparativ cu anul precedent pentru modelul nostru electric, BMW i3.

    Politica continuă să joace un rol major în dezvoltarea pieţei auto. Poate avea o influenţă puternică şi pozitivă, după cum vedem în cazul pieţei electrice. Dar schimbările fiscale constante şi lipsa predicitibilităţii descurajează vânzările şi investiţiile. Stabilitatea şi o strategie guvernamentală coerentă multianuală sunt în continuare dezideratele noastre.

    Pentru a rezuma: 2017 a fost un an dificil, anii crizei nu sunt încă uitaţi şi mediul fiscal şi politic aduce oportunităţi, dar şi multe provocări.

    ŞERBAN TOADER, SENIOR PARTNER KPMG

    Stabilitate. Evoluţia afacerilor KPMG a fost pe un trend ascendent din prima zi până în prezent, chiar şi pe parcursul crizei economice recente. În ceea ce priveşte obiectivele, mediul curent este foarte dinamic şi orice strategie necesită o anumită flexibilitate. Performanţa financiară a fost robustă, am abordat cu prudenţă oportunităţile din piaţă, întotdeauna există loc de mai bine.

    SIMONA DECUSEARĂ, SALES & MARKETING MANAGER LA EPSON ROMÂNIA ŞI BULGARIA

    2017 a fost pentru Epson un an bun, în care ne-am consolidat poziţia de lider pe piaţa de imprimante şi pe cea de videoproiectoare, chiar dacă aceasta din urmă a scăzut, în absenţa unor evenimente sportive majore. Am lansat game noi de imprimante inkjet pentru clienţii business care îi ajută să printeze extrem de rapid, mai economic şi la calitate foarte bună. Pe segmentul videoproiectoarelor am răspuns apetitului tot mai mare pentru funcţionalităţi sporite şi tehnologii noi, precum proiecţiile de la distanţe mici pentru home cinema, amplificarea 4K sau trecerea de la lămpi la sursele de lumină laser.

    COSMIN DOBRANIŞ, COUNTRY DIRECTOR PENTRU ROMÂNIA ŞI UNGARIA AL MIO TECHNOLOGY

    Anul 2017 a fost presărat de câteva suişuri şi coborâşuri, începând cu scăderea TVA şi creşterea consumului, pe de o parte, dar şi cu deprecierea monedei pe de altă parte, care a dus la majorarea preţurilor şi micşorarea marginilor comerciale. Pentru Mio România anul 2017 a fost unul bun, în creştere faţă de anul precedent datorită introducerii a două noi categorii de produse pe piaţă.

    RADU SAVOPOL, COFONDATOR 5 TOGO

    Printre realizările de anul acesta se numără deschiderea Dialogue Social Bar: am deschis într-o perioadă dificilă pentru segmentul HoReCa (mai – iunie), însă din luna septembrie locaţia s-a poziţionat în zona de evenimente private, workshopuri, mai puţin în zona de coworking (cum prevedea strategia iniţială – n.red.), datorită evenimentelor exclusive ce se desfăşurau în locaţie.

    De aproximativ două luni am lansat conceptul 5 to go +, în teste de două luni cu trei produse de 10 lei, şi pot spune că a fost foarte bine primit: am înregistrat o creştere a cifrei medii de vânzare pe locaţie între 5 şi 15%. Provocările cele mai mari se leagă în acest moment de stabilitatea fiscală, administrativă, forţa de muncă, seriozitatea partenerilor, concurenţa neloială.

    MARIUS MELEŞTEU, GENERAL MANAGER STRAUSS SOUTH CENTRAL EUROPE, GENERAL MANAGER STRAUSS ROMANIA

    Pentru Strauss, 2017 a însemnat o creştere la nivelul întregii companii, un rezultat al investiţiilor pe cei trei piloni strategici ai businessului: interconectare, diversitate şi inovaţie. Dar ce înseamnă aceşti termeni în practică?

    Comportamentul de consum este în permanentă schimbare. România lui 2017 este locul în care se dezvoltă tot mai multe cafenele concept, de lanţ sau independente, cu consumatori activi, sofisticaţi, care înţeleg ce înseamnă calitate în cafea şi care îşi doresc diversitate, în funcţie de momentul de consum. Accentul cade de asemenea pe cafeaua de origini şi pe specialităţi, pe „convenience”, capsule şi boabe.

    2017 a fost şi anul în care am învăţat foarte mult. Am înţeles că, într-o piaţă din ce în ce mai concurenţială, succesul unei companii este rezultatul unor baze solide, al investiţiilor sustenabile şi al capacităţii de a anticipa nevoile clienţilor.

    AUREL NEŢIN, DIRECTOR & GENERAL COUNTRY MANAGER, LENOVO ROMÂNIA

    pentru Lenovo 2017 a fost un an în care ne-am încadrat în proiecţiile iniţiale, deşi cu multe provocări: anul a început cu creşteri de preţuri ale componentelor şi o depreciere euro versus dolar, a continuat cu o creştere în consum dar nu în PC-uri şi cu aşteptări mai mari în ceea ce priveşte investiţiile în sectorul public. A fost anul în care ThinkPad, cel mai puternic brand Lenovo, a sărbătorit 25 de ani de existenţă.

    DANIEL TRUICĂ, FONDATOR ŞI CEO VOLA.RO

    Cred că 2017 a fost un an bun pentru business care putea fi şi mai bun dacă situaţia politică ar fi fost mai stabilă şi cadrul legislativ şi fiscal mai previzibil. În travel, 2017 a fost un an în care am simţit maturizarea clienţilor, poate şi grăbită de evenimente nedorite precum falimentul unor tour operatori sau companii aeriene. Clienţii au început să ia decizii informate în cea ce priveşte vacanţele lor şi au încetinit goana după oferte ieftine în detrimentul serviciilor. Aş zice că e anul în care cel mai important ingredient în procesul de achiziţie a devenit încrederea.

    BARTOSZ PUZDROWSKI, CEO, IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR

    Anul 2017 a fost unul foarte bun pentru impact. Am reuşit să identificăm şi să cumpărăm terenul perfect pentru al doilea proiect Impact în Bucureşti. Luxuria Domenii Residence va fi noul nostru proiect rezidenţial de lux şi va fi situat în zona de nord a Capitalei. Lucrările vor începe în curând, iar cererea pentru locuinţe în cadrul complexului este deja foarte mare.
    Un alt succes al anului acesta a fost faptul că am reuşit să securizăm fondurile necesare pentru Luxuria Domenii Residence, dar şi pentru alte câteva noi proiecte ale Impact care vor fi demarate în 2018.

    RALUCA RADU, COUNTRY MANAGER, ANSWEAR ROMÂNIA

    Anul 2017 este peste aşteptări, România având pentru al doilea an consecutiv cea mai mare creştere din grup. Şi în 2017 am investit mult pentru a aduce branduri exclusive şi produse noi, am investit în procese şi în dezvoltarea platformei, iar rezultatele se văd. Pentru anul următor ne uităm şi mai mult la cum putem să ne perfecţionăm serviciile şi să oferim clienţilor din România cea mai bună experienţă din eCommerce. Cred că, pe viitor, doar magazinele online care oferă clienţilor lor servicii pe măsură şi cele mai noi produse, de la branduri foarte cunoscute, îşi vor putea păstra ritmul de dezvoltare într-o piaţă, de altfel, foarte dinamică şi segmentată.

    MARIAN POPA, DIRECTOR, DB GLOBAL TECHNOLOGY ROMÂNIA

    2017 a fost ca un „rollercoaster ride with a happy ending”. A fost un an plin de provocări, cu toate ingredientele unei creşteri rapide; un an în care am simţit adevărata presiune şi rigoare a pieţei financiare mondiale. Un an în care ne-am maturizat mult: am învăţat foarte multe şi ne-am consolidat extrem de mult ca echipă. 2017 a fost anul în care am intrat în Top 50 cele mai mari firme de IT din România după cifra de afaceri, după numai patru ani de existenţă. A fost un an greu, dar foarte bun pentru dezvoltarea noastră.

    CRISTIAN POPESCU, MANAGING DIRECTOR, SAP ROMÂNIA

    Pentru SAP România, 2017 a fost un an de continuare şi consolidare a investiţiilor în centrele noastre de Digital Business Services, Product & Innovation, Data Science şi Artificial Intelligence din Bucureşti, Cluj şi Timişoara.

    Tot anul 2017 a fost şi al startului transformării digitale pentru afacerile clienţilor noştri: produsul nostru fanion, S4/HANA (The Digital Core), având în România una dintre cele mai înalte rate de succes din regiune.

     

  • De ce îşi cumpără hainele de la magazine second-hand unul dintre cei mai bogăţi oameni din lume – VIDEO

    Kamprad a crescut la o fermă din satul suedez Agunnaryd. Încă din copilărie s-a arătat înzestrat cu un simţ dezvoltat al afacerilor, prima dintre acestea fiind vânzarea de chibrituri. A continuat apoi comerţul cu stilouri, felicitări de Crăciun şi peşte. A pus piatra de temelie pentru IKEA în 1943, când avea doar 17 ani, odată cu o sumă de bani primită de la tatăl lui pentru rezultatele bune de la şcoală. A fondat IKEA, prin intermediul căreia a început să vândă bunuri de consum: pixuri, portmonee, rame de tablou, feţe de masă, ceasuri, chibrituri, bijuterii, ciorapi din nailon. Acronimul IKEA vine de la numele lui (Ingvar Kamprad), numele fermei unde s-a născut, Elmtaryd, şi localitatea în care a crescut, Agunnaryd. Cinci ani mai târziu, afacerea s-a extins şi a început să includă şi vânzarea de mobilă.

    Până în 1950, toate celelalte produse au fost înlăturate din catalogul Ikea. Presat de competiţie, Kamprad a luat hotărârea deschiderii unui showroom în 1953, în Almhult. Ideea de asamblare a mobilei de către clienţi i-a venit pentru a reduce costurile de depozitare şi de transport. Primul depozit de retail a fost deschis în Stockholm în 1965, iar în mai puţin de două decenii magazinul s-a extins în 115 de locaţii din 25 de ţări. Potrivit săptămânalului suedez Veckans Affärer, Kamprad ar fi cel mai bogat om din lume, informaţie bazată pe presupunerea că ar fi deţinătorul întregii companii, o ipoteză pe care atât IKEA, cât şi familia Kamprad o resping. Ingvar Kamprad ar deţine o parte mică din afacere, restul revenind Fundaţiei INGKA Stichting şi INGKA Holding, ca parte a unei scheme favorabile de impozitare.

    În pofida faptului că este una dintre cele mai bogate persoane din lume, Kamprad este caracterizat drept foarte econom. Potrivit unui interviu acordat unei televiziuni olandeze, Kamprad conduce un Volvo din 1993, zboară doar la clasa economică şi îşi încurajează angajaţii să scrie pe ambele foi ale unei file de hârtie, reciclează plicuri de ceai şi colectează pacheţelele cu sare şi piper oferite la unele restaurante. Kamprad şi-a explicat principiile în cartea „Testamentul unui distribuitor de mobilă„, în care scria: „Nu avem nevoie de maşini opulente, titluri impresionante, uniforme sau alte simboluri care să exprime statutul. Ne bazăm pe propria putere şi voinţă„. Totuşi, el rămâne unul dintre cei mai bogaţi oameni ai lumii, clasat pe locul cinci în indexul milionarilor realizat de Bloomberg. Deţine o  vilă în Elveţia, o proprietate în Suedia şi o vie în Provence, Franţa. În plus, a condus un Porsche timp de mai mulţi ani. În iunie 2013, la 87 de ani, a demisionat din consiliul director al IKEA Holding SA.

    CEO-ul companiei este, de la 1 septembrie, Peter Agnefjäll, care a preluat şi funcţia de preşedinte al grupului. În prezent există 389 magazine ale IKEA Group în zeci de ţări. Compania are 139.000 angajaţi şi a avut 783 milioane de vizite în 2016.

  • Cele mai ÎNTUNECATE SECRETE ale industriei auto germane. Câţi oameni mor pentru ca producătorii auto să facă miliarde de euro

    Despre celălalt ingredient, ignoranţa (faţă de corupţie, de exploatarea copiilor, de violenţa poliţiei şi chiar de moarte) scrie Handelsblatt, principalul ziar financiar al Germaniei.

    Analiza din Handelsblatt, ”Cele mai întunecate secrete ale industriei auto germane“, începe cu povestea lui Mzoxolo Magidiwana, un tânăr sud-african de 24 de ani. Cunoscuţii îi spun ”mortul viu“ pentru că nu-şi va reveni niciodată după traumele fizice suferite când poliţia a deschis focul asupra lui şi a colegilor săi în urmă cu cinci ani. Gloanţele i-au sfâşiat abdomenul, iar în braţul drept nu mai are nicio putere; şi nici nu mai poate merge bine. A fost operat, dar găurile prin care au ieşit gloanţele sunt încă vizibile. 

    Magidiwana a fost unul dintre liderii celor 3.000 de mineri care au intrat în grevă pe 12 august 2012 pentru a protesta faţă de condiţiile de muncă precare şi faţă de salariile mici de la mina de platină Marikana, din Africa de Sud. Muncitorii erau plătiţi cu echivalentul a doar 400 de euro pe lună pentru munci care le rupeau spatele la propriu. Sub pământ, erau pândiţi de accidente, iar praful omniprezent îi îmbolnăvea. La suprafaţă, respirau fumul toxic provenit din topitoria de platină.

    Reacţia brutală a poliţiei locale, care a acţionat în coordonare cu compania minieră britanică Lonmin, a fost mai târziu descrisă ca un masacru. Forţele de ordine au tras 400 de gloanţe în mulţime, ucigând 37 de muncitori şi rănind mult mai mulţi.

    Iar acum, după cum spune Magidiwana, ”companiile germane poartă o parte din responsabilitatea tragediilor de la Marikana“. El se referă la producătorii de automobile din Germania care cumpără platină produsă în mina sud-africană. Şi nu doar companiile germane cumpără platină de la Lonmin. Minerii sud-africani îşi riscă propria sănătate şi propria viaţă pentru ca nemţii să fie sănătoşi. Iar crimele şi abuzurile din zona Marikana nu au încetat după masacrul de acum cinci ani. Lonmin este furnizor de platină pentru producătorii occidentali. Colosul german din industria chimică BASF este unul dintre importatorii cei mai importanţi. Compania foloseşte platina pentru placarea convertizoarele catalitice, care sunt apoi instalate pe maşinile germane. Se poate spune că muncitorii sud-africani îşi pun în pericol sănătatea pentru ca nemţii să aibă aerul curat în oraşele lor. Indirect, se poate spune chiar că autovehiculele germane au o parte din responsabilitate pentru moartea şi suferinţa muncitorilor nu numai din Marikana, ci din minele din întreaga lume. Acest lucru este valabil pentru multe alte companii mari şi respectabile care procesează materii prime obţinute din mine, cum ar fi producătorii de telefoane mobile Apple şi Samsung.

    În Congo, mii de copii sapă în mine după cobalt. În China, pulberea din exploatarea grafitului poluează aerul şi apa. Grafitul este folosit la bateriile maşinilor electrice şi cele ale telefoanelor mobile inteligente. În Peru, protestele muncitorilor din minele de cupru au degenerat în violenţă. Produsele din toate aceste mine ajung în maşinile germane.

    Lanţul de aprovizionare a industriei auto germane pare curat, însă materiile prime cu care este alimentat rămân murdare. Mult timp, producătorii de automobile au ignorat problema. Tot ce îi interesa era ca preţul să fie mic şi calitatea materialelor să fie bună. Însă în ultimii ani au devenit mai conştienţi de responsabilităţile pe care le au în societate. Bombardaţi cu rapoartele şocante despre abuzurile privind drepturile omului şi de scandalul emisiilor toxice ale motoarelor diesel VW, executivii din industria auto au acţionat în sensul verificării procedurilor de achiziţie şi al găsirii de soluţii. Daimler, BMW şi VW nu neagă că există o problemă în lanţul de aprovizionare şi că trebuie să-i găsească cumva o rezolvare. BMW se concentrează pe această problemă din 2012, căutând să facă cât mai transparente posibil sursele lanţului de aprovizionare. Producătorul de maşini de lux aproape că a reuşit acest lucru cu sursele sale de oţel şi a identificat 30 de materii prime pentru a căror provenienţă doreşte mai multă transparenţă.

    ”Încălcarea drepturilor omului sau abuzurile în ceea ce priveşte poluarea sau exploatarea mediului nu sunt conforme cu principiile noastre sau nu se încadrează în standardele premium ale produselor noastre şi ar putea avea drept consecinţă evitarea maşinilor noastre de către clienţi“, explică Ferdinand Geckeler, managerul de sustenabilitate al BMW.

    Geckeler spune că BMW are un sistem de semaforizare pentru materii prime fără provenienţă certificată. O agenţie externă monitorizează lanţurile de aprovizionare ale BMW, evaluează dealerii, companiile miniere şi ţările de origine şi atribuie culori. Materialele marcate cu verde pot fi achiziţionate fără nicio reţinere. Galben indică faptul că achiziţiile se fac cu condiţia îmbunătăţirii standardelor. Produsele marcate cu roşu sunt evitate.

    ”Scopul nostru este ca 95% dintre furnizorii noştri să primească lumină verde. Însă pentru 1 până la 3 procente lumina este încă roşie“, spune directorul Geckeler. Este recunoscut faptul că lanţul de aprovizionare nu va fi niciodată fără riscuri.

    Scandalul dispozitivelor cu care VW şi-a dotat motoarele diesel pentru a trişa în testele de poluare de laborator i-a pus în gardă pe producătorii auto în legătură cu riscurile publicităţii negative.

    ”Problemele de mediu sau sociale legate de producţia de materii prime într-o ţară îndepărtată pot ajunge acum în ziarele de aici în câteva ore“, spune Horst Wildemann, profesor de economie şi specialist în logistică auto la Universitatea Tehnică din München. ”Şefii companiilor sunt într-adevăr speriaţi de aşa ceva. Scandalul motoarelor pe motorină le-a arătat că sentimentul public poate pune în pericol divizii întregi de afaceri.“

    O maşină medie germană cântăreşte aproximativ 1.300 de kilograme, din care metalele reprezintă aproximativ o tonă: oţel, fier, aluminiu, cupru şi cantităţi mici de platină. Autovehiculele electrice nu au componente metalice grele, cum ar fi motorul cu combustie, dar folosesc sute de kilograme de materii prime pentru baterii: litiu, cobalt, grafit, nichel şi mangan.

  • Povestea omului care a fondat cel mai mare operator aerian low-cost din lume. În anii 90 a rezolvat un conflict cu o altă linie aeriană printr-un meci de skandenberg

    Kelleher s-a născut în Camden, New Jersey, pe 2 martie 1931 şi a crescut în Audubon, New Jersey, unde a absolvit liceul Haddon Heights.

    A obţinut o licenţă la Universitatea Wesleyan, specializarea engleză, dar şi una de doctor jurist de la Universitatea New York. Mai târziu, familia lui s-a mutat în Texas cu gândul de a pune bazele unei firme de avocatură sau ale unui alt tip de business.

    Kelleher şi unul dintre clienţii săi în avocatură, businessmanul cu origini texane Rollin King, precum şi bancherul John Parker au creat conceptul ce avea să devină ulterior Southwest Airlines pe un şerveţel de cocktail, într-un restaurant din San Antonio. De la naşterea companiei, în 1971, după ce au depăşit patru ani de dificultăţi din cauza competitorilor care au încercat să oprească ”decolarea“ businessului, Southwest a reuşit să ajungă la succes prin axarea pe oferirea de zboruri la preţuri reduse pentru pasageri, eliminând serviciile mai puţin necesare, precum şi sistemul de huburi folosit de alte companii aeriene în scopul construirii de trafic pe aeroporturi secundare precum Chicago-Midway (în loc de Chicago-O’Hare).

    În perioada sa ca CEO al Southwest, personalitatea colorată a lui Kelleher a creat o cultură corporativă care i-a făcut pe angajaţii Southwest bine cunoscuţi pentru relaxarea lor – deseori cântând anunţurile din timpul zborului, în ritmul unor cântece populare – dar şi pentru faptul că îşi iau totodată locul de muncă foarte în serios. Cât de diferită este cultura companiei a ieşit în evidenţă în cadrul unui eveniment din martie 1992: la scurt timp după ce Southwest a început să folosească motto-ul ”Just Plane Smart“ (un joc de cuvinte american, ce poate fi tradus – pur şi simplu inteligent), Stevens Aviation, care folosea mottoul ”Plane Smart“, a ameninţat compania cu un proces; în cele din urmă, conflictul a fost rezolvat printr-un meci de skandenberg.

    Southwest este numită în mod constant în topul celor mai admirate corporaţii din Statele Unite, clasament realizat de revista Fortune. Aceeaşi publicaţie l-a numit pe Herb Kelleher cel mai bun CEO din Statele Unite. Pe 19 iulie 2007, Southwest Airlines a anunţat că Kelleher va părăsi rolul de preşedinte al companiei şi va demisiona totodată din consiliul director al companiei în mai 2008, chiar dacă va rămâne angajat full time al acesteia pentru încă cinci ani. |n cele din urmă, Kelleher a renunţat la preşedinţia companiei pe 21 mai 2008. Imediat după, Southwest Airlines şi-a numit CEO-ul, Gary C. Kelly, în rolul de  preşedinte al consiliului de directori ai companiei.

    În iulie 2010, Kelleher a fost numit preşedinte al Băncii Federale din Dallas, după o perioadă în care a fost preşedinte adjunct; mandatul lui a expirat în 2013.

  • Orfană de la vârsta de 7 ani, căsătorită la 14 ani, mamă la 17 şi văduvă la 20 de ani. Cum a reuşit ea să construiască o afacere de succes

    Fiica unor foşti sclavi, orfană de la vârsta de 7 ani, căsătorită la 14 ani, mamă la 17 şi văduvă la 20 de ani, ea a construit una dintre cele mai profitabile companii conduse de o persoană de culoare în secolul al XX-lea, Madam C.J. Walker Manufacturing co., prin care a dezvoltat şi comercializat produse cosmetice de îngrijire a părului. A fost, de asemenea, prima femeie din SUA care şi-a făcut singură averea, iar popularitatea sa a depăşit barierele timpului.

    Walker s-a născut cu numele Sarah Breedlove pe 23 decembrie 1867 într-o familie săracă, părinţii săi fiind lucrători pe o plantaţie de bumbac din Louisiana; ca majoritatea copiilor de atunci, Sarah a început să lucreze alături de părinţi la o vârstă fragedă.

    Ei au murit însă din cauza unor virusuri puternice, iar copila s-a mutat în Mississippi, unde locuia sora ei. Din cauza comportamentului dispreţuitor pe care îl suporta din partea cumnatului său, Sarah s-a căsătorit cu un muncitor pe nume Moses McWilliams când avea doar 14 ani. Trei ani mai târziu, a născut-o pe fiica sa, Leila, moment în care şi-a propus să facă orice sacrificiu pentru ca fiica sa să aibă o viaţă mai bună. |nsă la scurt timp după ce Lelia a împlinit 2 ani, Moses a fost ucis într-un accident, iar Sarah a rămas singură, cu un copil, la doar 20 de ani. Tânăra s-a mutat în St. Louis, unde a lucrat într-o spălătorie pentru 1,50 dolari pe zi, timp de 18 ani. Lucrând până la 14 ore pe zi, a reuşit să economisească destui bani pentru a-şi trimite fiica la Colegiul Knoxville.

    Pe la vârsta de 30 de ani a început să-i cadă părul, în mare parte din cauza unui cumul de stres şi ani de utilizare a produselor dăunătoare pentru păr. Şi nu era singura. De fapt, majoritatea femeilor de culoare din acea vreme aveau aceeaşi problemă, însă pe piaţă nu existau produse de îngrijire a părului pentru această afecţiune. A încercat tot ce era disponibil, iar pentru că nu a găsit nimic potrivit, a început să experimenteze propriile leacuri de îngrijire a părului. Succesul i-a ieşit în cale abia în 1905, când, după cum a declarat ea însăşi mai târziu unui reporter, a avut un vis în care i s-a spus ce să folosească pentru a crea produsul-minune.

    În câteva săptămâni părul i-a crescut mai repede decât îi căzuse vreodată, iar pentru că prietenele sale s-au arătat interesate de acest leac, şi-a dat seama că ar putea să vândă acest produs. A preparat acasă o cantitate mai mare din acest produs-minune, după care a început să vândă din uşă în uşă prietenilor şi vecinilor, oferind şi mostre gratuite. Această tehnică a funcţionat, iar femeile de culoare din St. Louis au început să cumpere produsele cu entuziasm. Tocmai în această perioadă, Sarah a aflat că fratele ei a murit, lăsând o văduvă şi patru fiice în Denver. Aşa că a decis să se mute acolo pentru a le ajuta, unde a continuat să-şi vândă produsele din uşă-n uşă, cu un succes extraordinar.

    La scurt timp după ce a ajuns în Denver, Sarah s-a căsătorit cu jurnalistul C.J. Walker şi a început să folosească drept nume oficial apelativul Madam C.J. Walker. Cu ajutorul soţului, a început să difuzeze anunţuri în ziare, dezvoltându-şi rapid o afacere înfloritoare, trimiţând clienţilor colete prin poştă. După ce a absolvit colegiul, Lelia s-a mutat la Denver pentru a-şi ajuta familia. |n scurt timp, familia Walker ajunsese să câştige circa 10 dolari pe săptămână, o sumă destul de bună pentru acea vreme. C.J. a decis că afacerea şi-a atins întregul potenţial, însă soţia lui nu a fost de acord.

    Ea s-a gândit că femeile de culoare din întreaga ţară ar fi interesate de produsele ei, iar pentru aceasta, ar trebui să ştie de existenţa lor. Lăsând-o pe Lelia să se ocupe de comenzile prin poştă, Madam C.J. Walker a decis să plece într-un turneu de vânzări în statele din sudul SUA, drept pentru care, în următoarele câteva luni, a ajuns la vânzări săptămânale de 35 de dolari, mai mult decât dublu faţă de cât câştiga un muncitor alb, de sex masculin, din America, şi de 20 de ori mai mult decât media câştigului unei femei de culoare din acele vremuri.

    Realizând faptul că nu putea să se mai ocupe singură de această afacere, Walker a recrutat şi a pregătit o echipă de vânzări din uşă la uşă pentru a face demonstraţii şi a lua comenzi pentru produsele sale, la fel cum Avon a făcut decenii mai târziu. Cu o echipă de femei instruite, Walker a străbătut ţara, iar compania sa a crescut foarte rapid. |n 1908 s-a extins spre est, în Pittsburgh, unde a pus bazele biroului său de afaceri. Doi ani mai târziu, a construit o fabrică de producţie în Indianapolis, unde a angajat, în cele din urmă, peste 3.000 de persoane.

    Până în 1917, Madam C.J. Walker Manufacturing a devenit cea mai de succes afacere americană a unor persoane de culoare, iar Madam C.J. Walker, prima femeie din SUA care şi-a făcut singură averea. Ea a murit în 1919 din cauza unor complicaţii legate de hipertensiune, dar a rămas de-a lungul timpului un model respectabil pentru americanii care visează să-şi depăşească statutul.

     

  • Povestea celor mai tineri miliardari ai lumii. Cei doi fraţi au peste 2 miliarde de dolari împreună

    John şi Patrick Collison s-au născut într-o zonă rurală a regiunii irlandeze Tipperary. Aveau amândoi o înclinaţie spre matematică şi ştiinţă încă din liceu, potrivit site-ului american inc.com. Tatăl lor era inginer electrician, iar mama, specialist în microbiologie. Patrick a primit drept cadou un computer, la o aniversare, şi a început să îl înveţe şi pe fratele său, John, să scrie cod. Au lucrat la câteva proiecte abstracte de programare, iar apoi şi-au propus să vadă dacă reuşesc să facă aceste lucruri şi cu aplicabilitate „în lumea reală”.

    Când John avea 16 ani, iar Patrick, 18, au observat că platforma de vânzare online Craigslist nu era foarte populară în Irlanda, iar eBay era oarecum ineficient. Au început astfel să construiască un sistem de tip marketplace cu impact mai mare la nivel local. Au lansat Auctomatic, descris de John publicaţiei americane Inc. drept „o experienţă de start-up comprimată, care a trecut de la lansare la achiziţie într-un singur an”. Start-up-ul lor a fost cumpărat de Live Current Media în 2008, în schimbul a 5 milioane de dolari.

    Fraţii au părăsit Irlanda pentru a studia pe Coasta de Est a Statelor Unite – John a studiat la Harvard, iar Patrick la MIT. În perioada studiilor, au început să lucreze la Stripe. John Collison spune că la început acest proiect nu le ocupa prea mult timp – lucrau pentru acesta serile sau nopţile în camere de studiu goale. Pe măsura trecerii timpului, au început însă să fie din ce în ce mai implicaţi; spre exemplu, au petrecut întreaga lună ianuarie lucrând la proiect şi au făcut câteva călătorii la San Francisco în această perioadă, în măsura în care programul de studiu le permitea acest lucru.

    Până la finalul verii, au decis să aloce tot timpul lor acestui proiect. „Stripe era rezultatul experienţelor noastre trecute. Una dintre acestea era Auctomatic – am construit produsul, dar partea dificilă era mereu obţinerea banilor utilizatorilor. Am simţit că aceasta este partea ineficientă a unui business de mici dimensiuni – cheltuiam resurse imense şi încasam puţin”, descrie John Collison experienţa sa antreprenorială de până la lansarea Stripe, în 2010. Cealaltă experienţă se leagă de vânzarea de aplicaţii iPhone prin intermediul Apple App Store, pas pe care îl descriu drept „fenomenal de uşor”: „Ni s-a părut uimitor că doi tineri la colegiu puteau să vândă aplicaţii oamenilor din întreaga lume. Şi am realizat că unul dintre lucrurile care ţineau webul pe loc era lipsa unei infrastructuri economice solide. Este uşor să vorbeşti cu oamenii online, dar nu este foarte uşor să faci tranzacţii. Asta ne-am propus să rezolvăm cu Stripe”, explică John.

    Una dintre provocările cu care s-au confruntat se leagă de statutul lor de imigranţi: John avea o viză, Patrick o carte verde, iar procesul prin care aplicau împreună pentru obţinerea unei vize dura câteva luni. Când venea vorba să facă angajări, îl deranja că, de fiecare dată când întâlneau oameni talentaţi care puteau aduce o contribuţie importantă, Stripe nu îi putea angaja din cauza vizei care le stătea în cale. Astfel, au angajat extrem de greu la început: într-un an, au avut patru angajaţi. „Este dificil să angajezi din postura unei companii foarte mici şi am vrut să ne asigurăm că găsim oameni cărora să le pese mult de ceea ce făcea Stripe. „Când am strâns finanţări, sentimentul predominant a fost: Grozav. Slavă Domnului că s-a terminat, acum ne întoarcem la muncă. Obţinerea fondurilor este un proces lung şi care poate să te distragă, iar până la final tot ce vrei să te faci este să te întorci la construirea produsului la care lucrezi.”

    În prezent, Stripe, permite companiilor şi persoanelor fizice să accepte mai uşor plăţi pe internet; compania procesează tranzacţii de miliarde de dolari anual în 25 de ţări diferite. Forbes le estimează averea la 2,2 miliarde de dolari sau 1,1 miliarde de dolari fiecare.
     

  • Cum arată viaţa clujeanului care administrează 3 milioane de mp de birouri şi are 1700 de angajaţi

    Ce hobby aveţi şi cât timp dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Hobby… cred că viaţa mea e un hobby. Practic de când mă ştiu sunt o persoană activă. Locuinţa pentru mine e un loc în care mă odihnesc şi încerc să nu o transform în locul în care îmi trăiesc viaţa.

    Fac de toate în funcţie de persoanele din jurul meu. Când am venit în India ştiam numai de fotbal şi a fost greu să îmi găsesc în primele şase luni un grup, pentru că atunci nu erau terenuri sintetice şi mergeam la o şcoală unde jucăm pe zgură cu localnicii. Un fel de băieţi de cartier care se ocupau cu nimica toată ziua, dar eu eram fericit că alergam şi eu două ore şi băteam mingea cu ei.

    Ulterior m-am implicat în tot felul de activităţi – ba cu un vecin, ba cu un nou „prieten” sau om de afaceri – şi am început să joc badminton, tenis, golf, cricket, squash, în funcţie de partener. După aproximativ un an m-am întâlnit cu un român şi m-a invitat să joc cu echipa lui. Se fac cinci ani de când în fiecare luni seară două ore jucăm fotbal cu băieţi din cele mai diverse naţii: român, american, canadian, neamţ, spaniol, francez, columbian, grec, iranian şi aşa mai departe. De doi ani joc în The Amator League dumincă de duminică, pe teren mare, într-o competiţie locală organizată foarte bine. Mult peste nivelul ligii 3 la noi din punctul de vedere al condiţiilor şi audienţei. Nivelul de joc e absolut de amator şi nu se compară cu ce avem noi acasă. Aici fotbalul este destul de nou pentru ei.

    Joc şi golf, dar depinde de întâlniri; în principiu în weekend şi dimineţile sau serile, în funcţie de timp şi familie. În complexul în care locuiesc avem un club sportiv unde joc badminton, tennis sau squash cu vecinii. În cazul în care nu am altă activitate sportivă, mă antrenez în sala de forţă. În biroul meu am sac de box şi speed bag.

    Zilnic fac ceva; dacă nu, sunt bolnav. La propriu şi la figurat.

    Ce corespondenţe există între sport şi afaceri?

    Aş pune altfel problema şi cred că e şi reţeta succesului meu. Gândeşte-te că ai aceeaşi maşină timp de aproximativ 80 de ani. Înveţi să o conduci vreo doi ani, apoi o upgradezi. Cu maşina faci de toate: duci copiii la şcoală, apoi mergi la serviciu şi o foloseşti în schimbul unor bani pentru interesul companiei. Când e gata ziua de muncă, mergi acasă. Cum întreţii maşina, aşa o ai şi de asta se leagă productivitatea ei. Sportul e modalitatea prin care păstrezi motorul şi pompele în stare optimă de funcţionare, şi alimentaţia e combustibilul. Trebuie să fie o combinaţie echilibrată şi ai o maşină în perfectă stare de funcţionare, la care vârsta e doar un număr.

    Indiferent câţi bani faci, există un punct critic care, odată depăşit, sănătatea nu mai poate fi cumpărată cu bani.
    Un exemplu concret: să foloseşti maşina 2 km pe zi, dar să o alimentezi zilnic la fiecare masă cu 10 litri de benzină; dacă rezervorul e elastic, se măreşte până explodează. Nimeni nu ar face aşa ceva cu propria maşină, dar cu propriul corp e ceva acceptat: nu faci mişcare, dar mănânci ca un atlet. Nu are logică.

    Mă uitam la nişte studii despre activitatea fizică şi mediul de muncă. Cu cât am avansat tehnologic, cu atât am redus activitatea fizică. Cu toate acestea, nu înseamnă că activitatea fizică în exces este benefică. Dacă efortul excesiv e sănătos, poştaşii nu ar trebui să moară niciodată.

    Pe de altă parte, sportul te ajută să lucrezi, să înţelegi şi să motivezi personalităţi. Când eşti pe terenul de joc, relaţiile umane se schimbă. Nu prea contează statutul social şi totul se limitează la statutul abilităţilor sportului respectiv.

    În sport, personalitatea fiecăruia e influenţată de dorinţa de câştig. Pe mine mă ajută să văd ce fel de partener/angajat/client întâlnesc prin modalitatea în care exprimă dorinţa de a câştiga. Poţi câştiga o competiţie respectând regulile ei sau prin înşelăciune. Poţi citi oamenii prin sport şi modalitatea primară de a-şi ghida viaţa. În funcţie de semnalele date, îmi iau măsurile necesare astfel încât în business să câştig întodeauna.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    E o vorbă din bătrâni: „cine se aseamănă se adună”. E vorba de interese şi e cu siguranţă o relaţie strânsă între domeniul de activitate şi sport. Când am plecat din România îmi aduc aminte de sportul „la cafele dimineaţă cu ţigară în gură” prin tot felul de baruri şi diferenţa era dată de preţul meniului. Îţi poţi petrece timpul liber constructiv şi există în fiecare disciplină oameni din aria ta de interes cu care poţi lega prietenii şi/sau relaţii de afaceri.

    Îmi aduc aminte că eram prin 2012 la o decernare de premii în Delhi (după aproximativ zece luni în India),

    la o discuţie în cinci la care luau parte un arhitect australian cunoscut pe plan mondial şi câţiva importanţi oameni de afaceri. La o ţigară şi cafea în pauza de masă se discuta tocmai de hobby şi mă întrebau ce fac. Eu jucam doar fotbal pe atunci şi am spus că joc de trei ori pe săptămână. Automat arhitectul mi-a spus de faţă cu toţi că e un sport de săraci şi că ar fi bine să mă implic în golf dacă vreau să fac ceva în viaţă. M-am simţit extrem de jignit. Îmi venea să îi ard una îngâmfatului, pe loc. Ulterior l-am cunoscut mai bine şi am înţeles că nu avea intenţia să mă jignească, însă eu am interpretat ca o jignire discuţia, din pricina realităţii pe care era greu să o accept, când am bătut mingea o viaţă şi am câştigat şi bani din fotbal ceva vreme ca jucător şi apoi zece ani ca arbitru. Mi-a dat un sfat preţios şi uşor l-am urmat. Iubesc fotbalul, dar e o raritate să întâlneşti oameni importanţi pe terenul de fotbal – mai ales în India.

    La golf am constatat că e o raritate să nu întâlneşti factori de decizie pe teren. Pe de altă parte, am întâlnit şi la pescuit oameni de afaceri care conduc companii mari; dar golful pentru afacerile de o anumită dimensiune este o reţetă sigură. Motivul e simplu: doar un CEO sau om cu bani are timpul şi banii necesari unei activităţi atât de îndelungate – o partidă durează, în medie, cinci ore.

    Practic rămâne la latitudinea fiecăruia cum şi în ce mod îşi petrece timpul. Practicarea unui hobby este benefică pentru orice persoană. Cine nu are niciun hobby nu are nici vise, nici idealuri; e practic o plantă. Pentru mine e foarte important ca oamenii din jurul meu să aibă un hobby; dar cititul şi jocurile pe calculator neînsoţite de activitate fizică, parte a rutinii săptămânale, sunt nişte hobbyuri distrugătoare pentru sănătate.

    Din punctul de vedere al companiei, mi-am promovat liderii în India în urma competiţiilor de cricket din firmă. Acum lucrează în firmă 1.700 de angajaţi. Turneul de cricket din ianuarie va avea cam 300 de participanţi şi premii totale de peste 5.000 de euro. E o sumă uriaşă şi cei de la HR nu înţelegeau de ce „arunc” banii aceştia pe sport.

    Practic, am structurat echipele în funcţie de contracte şi clădiri. Văd cine este căpitanul pe hârtie, cine este liderul de drept, cine vine la timp, se încălzeşte, ia în serios şi doreşte să câştige banii din competiţie, cum comunică între ei, cine vorbeşte, cine ascultă, cum joacă când sunt conduşi, cine dă semnalul de revenire în caz de eşec, cine e în conflict cu cine, de ce etc. Pe teren vezi harta organizaţională a personalităţilor din companie.

    De cinci ani am promovat liderii de pe teren şi practic sunt adevăraţii lideri din viaţa de zi cu zi a companiei. Sunt cei care trag echipa după ei şi echipa îi urmează acceptându-i ca şefi. Promovarea unei persoane bune profesional e greşită dacă echipa nu îl acceptă ca lider. Cu cât e mai mare firma, cu atât e mai uşor să cuplezi echipele pe potriviri de personalităţi şi astfel să diminuezi conflictele. Prefer să am un lider slab pregătit profesional dar care are o echipă bine pregătită profesional sub el. Până la urmă, contează scorul la final de lună în buzunarul fiecăruia.

    Care sunt regulile obligatorii deopotrivă în sport şi în afaceri?

    Nu cred că există viaţă sănătoasă fără sport. Nu există obiceiuri sănătoase fără sportul ca parte din viaţă. Nu poţi fi gras şi ambiţios. Nu am văzut obez harnic, să fie ordonat şi determinat să treacă peste orice obstacole ca să reuşească. Corpul e o imagine a caracterului, a modului de viaţă şi de alimentaţie. În lumea de azi, unde toată informaţia e accesibilă, nu prea există scuze că nu am cum, nu ştiu cum. Nu am timp e o oarecare scuză, dar… insuficientă.

    Ce tip de sport / hobby nu aţi practica niciodată?

    Extreme. Unde integritatea şi securitatea îmi sunt puse în pericol sau riscul de accidentare e mare, bazat mai mult pe securitatea echipamentului folosit decât pe abilităţile mele. Nu îmi place să nu am control şi să depind de echipament.
     

  • Poveştile milionarilor în Bitcoin sau cum să faci o avere cu o investiţie de 5 dolari

    Erik Finman şi-a câştigat faima ca antreprenor la 14 ani, ca investitor în bitcoin care a reuşit să transforme o investiţie de 1.000 de dolari într-o criptomonedă într-o avere de peste un milion de dolari şi cu un pariu care i-a dat şansa de a nu mai vedea niciodată interiorul vreunui liceu. Povestea adolescentului a captivat America, încântând oamenii cu amestecul acesteia de ambiţie copilărească, abilităţi antreprenoriale şi muncă grea. Povestea lui începe în 2011, când avea 12 ani şi bunica sa i-a dăruit 1.000 de dolari, bani pentru educaţie, scrie The Telegraph.

    Erik a luat banii şi i-a investit în bitcoin, urmând sfaturile fratelui său Scott. „Eram un eşec din aproape toate punctele de vedere“, povesteşte băiatul despre acea perioadă. „Nu am fost cel mai studios dintre copii. Jucam Call of Duty şi mă strecuram în Grand Theft Auto pentru ca părinţii să nu mă vadă.” La şcoală, spune Erik, îi era teamă să discute cu profesorii, care-i făceau eşecurile să pară ceva rău, ceea ce-l demotiva. Unul dintre profesori, susţine el, i-a spus că nu va realiza niciodată nimic, aşa că la fel de bine ar putea renunţa la şcoală pentru a se angaja la McDonald’s. În 2013, Erik făcea deja primul profit din investiţia în bitcoin. O monedă virtuală, care în 2011, anul investiţiei,  valora 12 dolari, ajunsese la 1.200 de dolari bucata. Cadoul primit de la bunică era pe cale să devină o comoară.

    În 2014, când avea 15 ani, le-a propus părinţilor să-l lase să renunţe la liceu, unde se simţea mizerabil, şi să vândă bitcoin de 100.000 de dolari pentru a pune pe picioare o companie de tehnologie educaţională numită Botangle. Dacă până la 18 ani ajungea milionar, nimeni nu-l va mai obliga să meargă la facultate. A fost un pariu acceptat de părinţii săi, tatăl inginer şi mama fizician. Aceştia l-au retras de la şcoală. Tânărul Finman s-a mutat în Silicon Valley, unde Botangle, o companie de educaţie online, a devenit realitate,  permiţând  elevilor frustraţi ca Erik să-şi găsească profesori prin videochat. Botangle i-a adus câteva aventuri, inclusiv o întâlnire cu cofondatorul Reddit, Alexis Ohanian, şi un schimb mai violent de idei cu un membru al consiliului Uber. A fost dificil să-i convingă pe investitori să ia în serios un antreprenor de 15 ani, îşi aminteşte tânărul Finman. Îi este vie în minte mai ales amintirea unui interviu cu un executiv de la Uber „foarte, foarte sus pus“ care, în loc să-i asculte planurile cu Botangle, l-a descurajat şi i-a spus că nu va câştiga niciodată pariul cu părinţii săi.

    În cele din urmă, în ianuarie 2015, a găsit un investitor care i-a oferit pentru companie fie 100.000 de dolari, fie încă 300 de bitcoin. Moneda virtuală era în depreciere atunci, însă Erik a ales tot bitcoin, majorându-şi astfel numărul de monede virtuale deţinute la 403. Acum băiatul este milionar şi nu regretă că n-are diplomă de licenţă. Între timp, şi-a găsit de lucru la alte proiecte, inclusiv la unul în care lucrează în programul ELaNa al NASA, care permite studenţilor să lanseze în spaţiu sateliţi de dimensiuni reduse. „Nu mi-am luat niciodată diploma, nu văd să aibă vreo valoare. Scopul ei ar fi să ajung la un alt grad de educaţie şi să obţin o slujbă. A trebuit să învăţ cum să-mi conduc afacerea. În loc să scriu eseuri pentru cursul de engleză, trebuia să scriu e-mailuri unor oameni importanţi.“

    Silicon Valley a mai dat un milionar în bitcoin. Povestea acestuia a scris-o Forbes. Este vorba de un multimilionar, domnul Smith, întâlnit de un contributor al revistei la Hong Kong. Domnul Smith – autorul îi spune aşa pentru că personajul i-a cerut să nu-i facă numele public – este plin de bani şi nu face niciun efort s-o ascundă. De patru ani, călătoreşte în jurul lumii într-un stil ultraluxos. Zboară numai la clasa întâi, doarme doar în apartamente de cinci stele şi nu şi-a mai pregătit de mâncare de luni de zile. Într-o lună a vizitat Singapore, New York, Las Vegas, Monaco, Moscova, s-a întors la New York, apoi s-a dus la Zürich pentru a da de autorul poveştii la Hong Kong. „Niciodată să n-ai vreun moment plictisitor“, spune el, ridicând în semn de salut un pahar de şampanie.

    Cu acest salut, şi pahar de şampanie, şi-a început povestea. După ce a absolvit colegiul în 2008, Smith a aterizat într-un loc de muncă de invidiat, ca inginer de software pentru o companie de tehnologie respectabilă din Silicon Valley. Era un angajat bun şi îndrăgit de mulţi dintre colegi. De la unul dintre aceşti prieteni „la fel de tocilari ca şi el“, în iulie 2010 Smith a auzit pentru prima dată despre bitcoin, la scurt timp după prima creştere semnificativă a preţului, când criptomoneda s-a apreciat de zece ori, de la 0,008 dolari la 0,08 dolari în cursul a cinci zile. „Acest salt de preţ mi-a atras atenţia, dar am aşteptat câteva luni înainte de a investi. Voiam să aflu mai întâi despre tehnologia de bază.”