Criza economică a zguduit puternic modelul postbelic al Europei şi Germania ia din ce în ce mai mult deciziile. În timp ce multe state se chinuie să-şi plătească datoriile, doar cancelarul Angela Merkel are destui bani pentru a-i salva. Iar preţul pe care îl cere Merkel – control mai puternic asupra modului cum funcţionează economiile acestor state – declanşează semnale de alarmă în capitalele europene. La Atena, protestatari îmbrăcaţi în uniforme naziste se plimbă pe străzi, ca aluzie la vechiul model al Germaniei. În Polonia, acuzţiile că Germania are ambiţii imperialiste au devenit parte a campaniei pentru recentele alegeri prezidenţiale. Şi chiar dacă liderii germani au căutat în ultimele săptămâni să calmeze temerile înaintea reuniunilor de la Bruxelles din aceste zile, tonul a sunat combativ, scrie Washington Post. “Întrebarea cine ar putea accepta un model german a fost rezolvată de pieţele financiare. Discutăm despre detaliile şi amploarea măsurilor, nu de natura lor”, a spus un purtător de cuvânt al ministrului german de Finanţe, Wolfgang Schaeuble.
Blog
-
Ce poţi câştiga dacă te pricepi la gătit?
Marele Premiu constă în burse de studiu la prestigiosul program “Authentique French Cuisine” al Institutului Paul Bocuse din Franţa.
Competiţia s-a desfăşurat pe parcursul a şapte luni, fiind organizate concursuri regionale la Iaşi, Craiova, Constanţa, Braşov, Timişoara şi Cluj, în care s-au selectat finaliştii Metro Chef 2011.
Cei mai buni dintre participanţi au fost selecţionaţi de un juriu prestigios, din care au făcut parte Horia Vîrlan; Gabriela Berechet, Preşedinte al Federaţiei Bucătarilor din România şi Samuel Le Torriellec, Executive Chef în Bucureşti; Patrick Guibet, Executive Chef; Silvia Ailincăi, Chef Patissier şi Constantin Eremia, Executive Sous Chef, reprezentanţi ai Centrului de Pregătire în Gastronomie din cadrul Metro Cash & Carry România. Deliciile culinare şi vizuale pe care le-au pregătit participanţii la fazele preliminarii regionale, indiferent dacă s-au calificat sau nu în finală, au fost răsplătite cu costume de bucătar, ustensile de bucătărie marca Horeca Select, oferite de Metro Cash & Carry România.
Câştigătorii medaliilor de argint şi bronz vor urma module de şcolarizare în cadrul Centrului de Pregătire în Gastronomie, din cadrul Metro Militari, şi premii constând în echipamente de bucătărie.
“Metro Chef reprezintă o ocazie deosebită de a ne exprima admiraţia pentru echipele de profesionişti în arta culinară din această competiţie, oferindu-le celor mai buni dintre ei posibilitatea să-şi îmbogăţească experienţa la Institutul Paul Bocuse, un adevărat templu de cunoaştere din perspectivă gastronomică”, a declarat Marc Carena, director management clienţi MCCR.
Reţeaua Metro Cash & Carry România are 30 de magazine în 23 de oraşe şi a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 1,137 miliarde de euro, în scădere cu 7,3% faţă de 2009.
-
Recensământul populaţiei şi locuinţelor: Românii vor fi mai bogaţi cu 18%, iar salariaţii vor “duce în spate” mai mulţi pensionari
Pentru prima dată, românii care locuiesc în străinătate de peste 12 luni nu vor mai figura în raportările privind populaţia României. Ca urmare, populaţia activă a României este de aşteptat să scadă, scriptic, cu aproximativ 2-3 milioane de persoane, respectiv cu numărul românilor care muncesc în străinătate. “Va fi un recensământ cu multe surprize. Unele efecte nici nu pot fi intuite. Nu ne-am mai confruntat niciodată cu o asemenea situaţie, pentru că este probabil că după recensământ va reieşi că populaţia României va fi de 18 -19 milioane de locuitori, având în vedere că se vor scădea 2-3 milioane de români care sunt peste hotare de mai mult de 12 luni. Iar de aici, vor rezulta o serie de implicaţii foarte seriose”, a declarat pentru Gândul profesor emerit doctor Vasile Gheţău, profesor la Facultatea de Sociologie de la Universitatea Bucureşti şi directorul Centrului de Cercetări Demografice din cadrul Academiei Române.
-
Băsescu: Olanda nu şi-a respectat un angajament politic. Dacă până în decembrie nu se găseşte compromis privind Schengen, va fi temă în Consiliu
Şeful statului a precizat că în cadrul Consiliului European a ridicat problema nerespectării unui angajament politic de către Olanda şi Finlanda. “Sunt două obligaţii majore pe care statele care intră în UE le au: să îndeplinească toate criteriile tehnice pentru acces în spaţiul Schengen şi să îndeplinească toate criteriile tehnice pentru accesul în zona euro. România şi-a îndeplinit această obligaţie. Olanda şi Finlanda au refuzat aplicarea tratatului. În acest context a fost abordarea mea în intervenţie”, a declarat Traian Băsescu. El a mai spus că este o realitate că Olanda nu şi-a respectat un angajament politic.
-
Recensământul populaţiei şi locuinţelor: Aproape 5,5 milioane de români au fost înregistraţi în primele trei zile
Din informaţiile operative obţinute din raportările prin SMS, informaţii centralizate de Institutul Naţional de Statistică privind ritmul de colectare a datelor statistice în teren la Recensământul Populaţiei şi Locuinţelor, în perioada 20-22 octombrie 2011, se constată că au fost recenzate un număr de 2.248.583 locuinţe, reprezentând 26.04 la sută din numărul total al locuinţelor estimate a fi recenzate şi un număr de 5.504.148 persoane (prezente, temporar absente şi plecate pe perioadă îndelungată din gospodăria din care fac parte). În 27 de judeţe, înregistrarea datelor statistice a fost superioară mediei semnalate la nivel naţional.
-
Merkel: Soluţia la criza datoriilor este creşterea atribuţiilor instituţiilor europene
“Pregătim astăzi (duminică, n.r.) deciziile de miercuri. Este important pentru că este un proces tehnic complex, de exemplu referitor la funcţionarea fondului de urgenţă al zonei euro. Din această cauză trebuie să lucrăm cu foarte mare atenţie, trebuie să luăm în calcul toate detaliile posibile. Nu trebuie să existe aşteptări pentru o decizie a Eurogroup astăzi, ci miercuri”, a spus Merkel. Liderii europeni trebuie să discute, de exemplu, modul în care se va realiza coordonarea Eurogroup pe subiecte economice şi financiare în viitor, a spus cancelarul.
-
Marele boss vs. micul antreprenor
Citatul de mai sus îi aparţine unui mare cineast independent, Jim Jarmusch. Este important pentru că stabileşte, subtil, nişte reguli importante în materie de inspiraţie; cineva grăbit ar putea crede că regizorul este de acord cu plagiatul, furtul de idei, contururi arhitecturale sau fraze muzicale. Nu este aşa, omul spune de fapt că trebuie, pentru a fi creativ, să îţi umpli mintea şi inima cu idei, contururi arhitecturale sau fraze muzicale, cu intrigi de roman sau cu versuri – şi firesc, din acest amalgam, se va naşte inspiraţia.
Unde vreau să ajung? România vrea creştere economică şi locuri de muncă. În actualul climat aşa ceva nu este posibil – două treimi din întreprinzătorii din România reclamă scăderea cererii interne, iar jumătate sunt nemulţumiţi de fiscalitatea excesivă, de inflaţie, de birocraţie şi de corupţie. Singurele căi de a alimenta creşterea economică şi crearea de noi locuri de muncă sunt atragerea de investiţii străine, fondurile europene şi…. creativitatea.
Pentru investiţii străine nu cred că ne calificăm, Europa în sine, Estul cu atât mai mult şi România cu mult mai mult, în starea actuală, devorată de corupţie, hoţie şi politicianism ieftin, şi-au pierdut din atractivitate; în fondurile europene pur şi simplu nu am încredere, s-au transformat fie într-un soi de şmecherii politicianiste, fie în maşinării năclăite în birocraţie şi nepăsare – este vorba de modul în care îşi achită statul obligaţiile financiare, de exemplu.
Creativitatea însă o avem cu toţii – şi o companie bazată pe creativitate va învinge mereu. Cel mai bun exemplu este regretatul Steve Jobs şi Apple – vă puteţi închipui că tableta iPad a apărut cu numai 18 luni în urmă? Numai un an şi jumătate şi dispozitivul a indicat, practic, atât direcţiile de dezvoltare în IT, cât şi un viitor cât se poate de sumbru pentru desktop, laptop şi netbook. Cei mai mulţi vor spune că nu putem spera noi, ca naţie şi nivel de dezvoltare să lansăm produse care să facă istorie. Păi tocmai aici e problema, că ne închipuim fie că suntem buricele pământului, fie cei mai netoţi din lume, ambele chestiuni false.
Să mai identificăm două tendinţe. Prima, au apărut deja şi sunt din ce în ce mai multe companii care au început să îşi mute acasă unităţile de producţie din China; Boston Consulting Group crede că undeva prin 2015 diferenţele dintre “a produce în Statele Unite” şi “a produce în China” vor dispărea pentru multe din bunurile produse acum în Asia. Salariile cresc în China cu 15 – 20% pe an, astfel încât avantajul forţei de muncă ieftine va fi anihilat de productivitatea mai mare a muncitorilor occidentali. O serie de cheltuieli, cum sunt cele de transport, impozitele sau chiriile, vor începe să se apropie ca valoare. Consumul în creştere din zona emergentă a Asiei va determina marile corporaţii să se orienteze spre piaţa locală şi să redeschidă capacităţile de producţie din Occident. În joc vor intra alte state emergente, cum sunt Vietnam, Indonezia sau Mexic, dar acestea au serioase probleme de infrastructură şi capabilităţi umane, alături de slaba productivitate sau corupţia. Şi asta ar fi o şansă pentru România.A doua tendinţă, ieşirea din stagnare. Mulţi antreprenori europeni prinşi acum într-un soi de cerc vicios vor ieşi din această zonă; este vorba de multele clone ale Facebook, Groupon sau Twitter. Întreprinzătorii se mulţumesc să cloneze ideile, iar investitorii se mulţumesc să le finanţeze, pentru că se fac astfel o mulţime de bani – povestea fraţilor Marc, Oliver şi Alexander Samwer, care au dat lovitura adaptând la piaţa europeană proiecte precum eBay, Facebook si Groupon, este emblematică. Ulterior cei trei au vândut afacerile tot americanilor şi au câştigat sute de milioane de dolari. Un grup de companii berlineze, grupate în jurul unui start-up pe nume 6Wunderkinder (Google!), îşi propune să determine Berlinul să iasă din stagnarea în care se află şi să aducă inovaţia şi creativitatea în locul copiilor la indigo. Dacă demersul lor va reuşi, sunt sigur că şi alţii îi vor imita şi vor marşa pe creativitate şi inovaţie.
Găsesc şi la noi idei din aceeaşi zonă: Ştefan Iordache, COO la Leo Burnett România, spune că, privind în retrospectivă, de-a lungul timpului ar fi trebuit să perceapă tarife mai mari clienţilor şi să educe, astfel, piaţa. El crede că putea face mai mult în privinţa remunerării ideilor creative şi că, din punctul său de vedere, atât publicitarii, cât şi clienţii trebuie să se întoarcă la îndrăzneala de acum 10 ani, când companiile nu erau reticente la experimente.
Primul experiment valabil, în cazul românilor, ar fi să realizeze că la baza capitalismului nu se află marele boss din spatele biroului, ci micul antreprenor.
-
Între scriitori şi cititori
În vara lui 2004 am publicat o serie de şase articole despre viitorul cărţilor în epoca internetului. Totul pornea de la ideea unui student pe nume Michael Hart de a digitiza şi a distribui prin reţelele de calculatoare marile cărţi ale omenirii. Era în 1971, ceea ce urma să devină “internet” era doar o reţea cu 15 noduri, accesul public la computerele vremii era de neimaginat, dar ideea lui Hart a traversat epoca şi a devenit Proiectul Gutenberg, prima mare aventură a cărţii digitale. Luna trecută Michael Hart a murit, iar eu mi-am amintit de acele articole. Ultimul dintre ele se numea “Cartea digitală: încă departe”.
Cred că am fost prea pesimist. În 2004 cele câteva aparate de vizualizare a cărţilor digitale (ebook readers) erau considerate de avangardă, dar n-au avut succes şi au fost abandonate şi uitate. Erau scumpe, erau grele şi incomode, iar marea problemă era afişajul şi faptul că oferta de conţinut era foarte limitată. Nici publicul nu părea să fie pregătit pentru o nouă viziune asupra cărţilor. Era greu de anticipat că în doar trei ani tehnologiile vor evolua suficient pentru a face uitate toate inconvenientele. Amazon a lansat Kindle în 2007 şi cărţile digitale au intrat în mainstream. În câţiva ani Amazon a ajuns să vândă mai multe cărţi în format digital decât pe hârtie, iar în joc au încercat să intre alte mari companii, în frunte cu Apple (deşi cu câţiva ani înainte Steve Jobs nu dădea şanse lui Kindle, pe motivul că lumea nu mai citeşte cărţi). Însă Amazon a avut mereu o poziţie privilegiată în acest domeniu, fiind unul dintre cei mai mari retaileri de cărţi din lume, ceea ce i-a permis un joc în care aparatul a devenit tot mai ieftin (acum modelul de intrare este 79 de dolari), pentru că veniturile veneau din vânzarea de conţinut.
S-ar putea crede că de fapt nu s-a schimbat mare lucru. Sigur că e excelent că ne putem duce în vacanţă cu o întreagă bibliotecă în buzunar, dar aceasta este doar o chestiune de comoditate. Schimbările sunt însă mult mai profunde şi nu se rezumă la capătul dinspre consumator al lanţului economic, ci încep să influenţeze toate aspectele care în ansamblu definesc industria cărţii. Faptul că Amazon a intrat în zona care se cheamă publishing a fost privit la început cu amuzament de edituri. Imediat după ce a scos primul Kindle, Amazon a lansat şi o platformă de autoeditare prin care oricine avea posibilitatea să-şi editeze în format digital propria carte şi s-o ofere spre vânzare prin Kindle Store la orice preţ mai mic de 200 de dolari. Nu ştiu de vreun bestseller apărut în aceste condiţii şi nici cât a colectat Amazon din cota de 65% pe care şi-o reţinea din vânzările acestor cărţi, dar este cert că peste 10.000 de titluri au apărut pe piaţă în acest fel şi curând a devenit evident că mega-librăria lui Jeff Bezos nu avea de gând să se oprească aici.
În 2009 a fost lansat un program mult mai ambiţios numit AmazonEncore, care nu mai era o platformă de autopublicare, ci o tentativă de a republica în diverse formate cărţi care au apărut deja dar care au trecut neobservate în ciuda valorii literare sau a potenţialului comercial. Desigur, toate editurile din lume sunt într-un fel sau altul implicate într-un astfel de demers, însă Amazon are un aliat pe care ceilalţi nu-l au: publicul. Fluviul de recenzii sau simple păreri publicate de cititori pe situl web al imensei librării se constituie într-un aparat de investigare în zona cărţilor obscure pe care nicio casă de editură tradiţională nu şi-l poate permite. Primul succes al noului program a fost romanul “Legacy”, scris de o autoare în vârstă de doar 16 ani (Cayla Kluver) şi publicat pe speze proprii împreună cu mama ei. Amazon a republicat cartea atât în ediţie digitală, cât şi în print şi audiobook. La fel s-a întâmplat şi cu alţi autori precum Zetta Elliott sau Daniel Annechino.În această toamnă Amazon va publica 122 de cărţi din mai multe domenii, atât în ediţii electronice, cât şi tipărite, iar lucrurile devin serioase. Recent l-a angajat pe Laurence Kirshbaum (fost preşedinte la Time Warner Book Group) şi a deschis un birou în New York, intrând astfel în competiţie directă cu marile edituri americane. În plus, practicile de atragere a unor autori deja consacraţi au devenit mai agresive, cazul scriitoarei Kiana Davenport fiind deja de notorietate. Editorii au intrat în panică, dar Russ Grandinetti (şeful zonei de conţinut) i-a “liniştit”: singurele personaje cu adevărat necesare în publishing sunt scriitorul şi cititorul. Toţi cei plasaţi între aceştia au parte de riscuri, dar şi de oportunităţi.
-
Cum cucereşte Lufthansa piaţa românească
Ofer Kisch, directorul pentru Europa Centrală şi de Est al transportatorului german Lufthansa, a preluat această funcţie la începutul acestui an. Israelianul lucrează însă de mai bine de două decenii în cadrul companiei aeriene, iar numirea sa în 2011 la conducerea unei zone de la care germanii aşteaptă în continuare creşteri vorbeşte mult de la sine.
Anul trecut Lufthansa a transportat 615.000 de pasageri pe piaţa locală, cu 10% mai mulţi decât în 2009. Avansul de anul acesta va fi peste estimările iniţiale ale companiei, care vorbea de creşteri tot de 10 procente. Cifrele se referă însă doar la transportatorul aerian Lufthansa. Dacă luăm în calcul grupul Lufthansa, care cuprinde compania aeriană cu acelaşi nume şi companiile Austrian Airlines şi Swiss, numărul total de pasageri transportaţi pe plan local anul trecut a fost de 1 milion. Ultimele estimări oficiale pentru acest an spun că grupul va transporta anul acesta 1,1 milioane de pasageri, mai mult cu 10% faţă de anul trecut.
Creşterea economică a zonei nu ar justifica această creştere. Aşadar, strategia germanilor a fost să ajungă direct la clientul final. “Am ales să încheiem contracte cu companiile prezente în România. Ca urmare a acestor contracte, pot fi rezervate bilete la oricare dintre companiile din grup, respectiv Lufthansa, Austrian Airlines şi Swiss”, spune Kisch. Ţinta pe care şi-a propus-o este ca, până la finalul anului în curs, 40% din pasagerii companiei germane să vină din aceste contracte. Asta doar pentru compania Lufthansa, de care el se ocupă direct: “Şi aproape am atins ce ne-am propus”.
Contactul personal cu clienţii de business a permis germanilor să ofere servicii personalizate, explică Kisch: “Unele companii au reguli potrivit cărora middle şi top managementul călătoresc la business class, iar restul la economic”. Există, în cazul altor companii, criteriul timpului de zbor, respectiv dacă zborul e mai lung de “x” ore, atunci se poate zbura la business class. Cea mai flexibilă industrie şi cea mai permisivă cu angajaţii este cea hi-tech. La polul opus, unele companii de stat nu permit angajaţilor să cumuleze mile, pentru că sunt considerate venit suplimentar.
Ofer Kisch a venit de trei ori în România până acum, de la preluarea mandatului, şi spune că va veni mai des în viitorul apropiat. Călătoriile sale în România au legătură cu strategia aplicată, deoarece “trebuie să vezi ce e sub fiecare piatră, pentru că fiecare ţară are potenţial”. Tot despre România adaugă că i se pare o ţară frumoasă, a cărei natură te duce cu gândul la Germania, mai exact la regiunea Bavariei, la Austria şi la Elveţia. Doar infrastructura nu e la aceleaşi standarde: “Dacă autorităţile vor turism, trebuie să facă investiţii. După principiul «unde-s doi puterea creşte», şi aici, unde sunt zece care lucrează împreună poate ieşi bine”.
Pentru că România are potenţial să devină o destinaţie turistică, şeful Lufthansa pentru Europa Centrală şi de Est spune că şi-a stabilit strategia de iarnă în această direcţie. “Vreau să aduc turişti străini în România. Există potenţial, dar nu este cunoscut. Toţi cei ce vin în România nu ştiu la ce să se aştepte, şi odată ajunşi aici, sunt plăcut impresionaţi”. Pentru a-şi pune pe picioare planul, Kisch spune că are nevoie de un tour operator important, care să creadă în potenţialul României şi să o promoveze alături de compania aeriană. “Caut şi vreau să găsesc tour operatori, în Germania iniţial, pe care să îi conving. Agenţiile din România sunt deja dispuse să coopereze.”
-
De şase ori CEO – cum să conduci simultan Cosmote, Romtelecom, Germanos, Sunlight, Zapp şi Nextgen
Trebuie să fie destul de greu să conduci în acelaşi timp şase companii. Pentru mulţi s-a dovedit dificil chiar şi cu una singură, mai ales odată cu apariţia crizei şi a problemelor din economie. Stefanos Theocharopoulos nu pare să se simtă însă suprasolicitat şi nici nu se laudă prea mult cu faptul că este şeful a şase operatori de telecomunicaţii şi retaileri GSM sau cu reţeta pe care o foloseşte. Din contră, vorbeşte despre acest lucru cu destul de multă modestie.
“M-am întrebat şi eu de multe ori, pe vremea când eram un simplu director, cum face un CEO să-şi conducă afacerea şi cum îşi împarte timpul. De-abia mai târziu am înţeles că din această poziţie nu poţi face nimic de unul singur”, spune grecul în vârstă de 43 de ani care poate fi numit din acest an cel mai puternic executiv din telecomul românesc. “Singurul lucru pe care nu-l poţi delega este alegerea managerilor cărora să le delegi apoi activităţi din business”, dezvăluie Theocharopoulos regula pe care a aplicat-o cu stricteţe în toate cele şase companii pe care le conduce, cu afaceri cumulate de cel puţin 1,2 miliarde de euro anul trecut – operatorii telecom Cosmote, Romtelecom, Zapp şi NextGen şi lanţurile de magazine de telefoane mobile Germanos şi Sunlight, toate într-un fel sau altul sub umbrela companiei greceşti OTE.
Le-a preluat însă treptat. În România a venit pentru prima dată în urmă cu aproape un deceniu. “Am ieşit din vechiul Otopeni într-un Bucureşti cu doar câteva hoteluri şi aproape numai maşini Dacia pe stradă”, povesteşte executivul despre prima impresie făcută despre România. Lucra deja la acea vreme în cadrul OTE şi fusese trimis împreună cu o întreagă echipă de oameni la Romtelecom, unde trebuia să asigure managementul interimar timp de şase luni într-o perioadă de tranziţie a operatorului de telefonie fixă, cablu şi internet. În loc să se întoarcă însă în Grecia, la finalul interimatului a mai rămas împreună cu alţi câţiva colegi pentru a creiona un plan de relansare a companiei de telefonie mobilă CosmoRom şi o strategie pentru următorii zece ani.
“La începutul lui 2008 Michael Tsamaz (pe atunci şeful grupului Cosmote) a venit la mine şi mi-a spus: <Ai făcut un plan foarte bun în urmă cu câţiva ani. Acum du-te şi transformă-l în realitate>”, îşi aminteşte Stefanos Theocharopoulos cum a ajuns directorul executiv al Cosmote România, după retragerea lui Nikolaos Tsolas, cel care a deţinut poziţia de CEO timp de doi ani, de la momentul transformării CosmoRom în Cosmote. “Culmea este că m-am uitat apoi pe previziunile pe care le aveam pentru companie şi, cel puţin până în 2008, pentru că nimeni n-ar fi putut să prevadă ce a urmat, s-au dovedit a fi destul de aproape de adevăr”, spune executivul, convins fiind că inclusiv acest aspect a stat la baza deciziei managementului OTE de a-l trimite în România. Iar Bucureştiul pe care l-a descoperit de astă dată a fost cu totul altul, înfloritor din punct de vedere economic şi, cel mai important, cu maşini luxoase parcate chiar pe marginea trotuarului în locul Daciilor vechi, poate unul dintre cei mai buni indicatori ai situaţiei economice.
Pentru Theocharopoulos, primul an în telecomul românesc a fost poate şi cel mai greu. Era o perioadă în care domeniul încă avea creşteri frumoase şi operatorii nu-şi puneau foarte mult problema reducerilor dramatice de costuri sau a reorganizării operaţiunilor aşa încât să îşi păstreze clienţii şi rezultatele financiare. Cosmote, în acest context, avea încă de suferit din perioada CosmoRom, un operator care n-a reuşit să se impună pe piaţă şi care avea după foarte mulţi ani un număr aproape neglijabil de clienţi. Deşi veniturile din 2007 erau de aproape patru ori mai mari faţă de anul precedent, compania încă nu reuşise să ajungă pe plus în ce priveşte profitul operaţional. “Obiectivul meu a fost atunci să dublez veniturile şi să realizez profit, ceea ce s-a şi întâmplat”, spune Theocharopoulos.