BusinessMagazin

Blog

  • Operatie pe business deschis

    “Stii, de fapt, omul a fost proiectat sa traiasca peste 120 de ani”, explica Mihai Marcu, directorul MedLife, cel mai mare spital privat din Romania, in fata unui grafic complicat preluat din studiile Anei Aslan. “Iar daca de obicei nu se intampla asa, este pentru ca nu cunoastem suficient de bine manualul de utilizare al acestui produs complex care este organismul nostru.” Din fotoliul sau de manager, Mihai Marcu stie foarte bine care sunt implicatiile cuvantului “spital” pentru fiecare persoana. Insa atribuie aceasta perceptie faptului ca putini au intalnit spitalul potrivit pana acum. Lansarea primului spital privat MedLife ar trebui sa schimbe, in opinia lui, felul in care oamenii se raporteaza la ingrijirile medicale si la starea lor de sanatate.
    Salile de asteptare intunecoase, consultatiile stresante si rezervele aglomerate asteapta sa ramana in istorie odata cu intrarea in epoca 2.0 a serviciilor medicale: Spitalul-Spa. Iar Mihai Marcu isi propune sa aduca MedLife in prima linie a acestui trend pe piata romaneasca. “Spitalul nostru seamana mai mult cu un hotel de cinci stele in care clientii isi pot alege pana si culoarea rezervei. In rest, standardul inseamna plasma in fiecare rezerva, laptop cu conectare wireless la Internet, prin care pacientii isi pot verifica e-mailul sau isi pot comanda felul de mancare dorit. De asemenea, piscina, jacuzzi-ul, o sala de kinetoterapie si sala de masaj le stau la dispozitie. Tehnologia medicala este numai de ultima generatie, iar medicii nu numai ca sunt de top ca specializare si pregatire profesionala, dar sunt la curent cu toate noile descoperiri in domeniu si au obligatia de a se specializa in strainatate anual.”

    In spatele salii de operatii
    Angajatii reprezinta adevaratul asset al companiei, spun, la unison, oamenii de HR din mai toate companiile. In bransa medicala, in care activeaza si Mihai Marcu, aceasta fraza este departe de a reprezenta un cliseu. Fiindca valoarea unui spital rezida in valoarea personalului medical pe care il pune la dispozitia clientilor, cea mai importanta sarcina a unui manager de spital este cel mai adesea head hunting-ul. Spre norocul lui Mihai Marcu, reputatia spitalului i-a usurat considerabil misiunea. “Dotarile si tehnologia Memorial Hospital au atras pana acum nume de prim rang din domeniul medical. Personalul spitalului a fost selectat de la institutii prestigioase din Romania, iar managerul medical din cadrul MedLife a facut cursuri speciale si a vizitat, cu suportul IFC, spitale din Marea Britanie si Statele Unite.”
    Pe fondul unei curse stranse pentru controlul pietei serviciilor medicale private, MedLife vrea sa tina capul de afis. “MedLife nu aduce ceva in plus. MedLife aduce totul. Este primul spital privat cu ambulatoriu, cu laborator propriu, cu sectie completa de imagistica proprie, sectie de pediatrie si este la urma urmei cel mai mare spital privat din Romania. Aduce tehnologie de ultima ora, aduce un bloc operator de 1.400 mp, adica de cinci ori mai mare decat orice bloc privat si unul dintre cele mai mari din Romania. Life Memorial Hospital aduce primul flux de operatii de o zi din Romania. Practic, tot ce ofera acum MedLife si Life Memorial Hospital este in premiera”, spune CEO-ul.
    Care este principalul competitor de care se teme? Mihai Marcu pare incurcat. “Hmmmm…..MedLife”, vine raspunsul lui. Si asta fiindca pana acum competitia nu da semne ca s-ar putea ridica la inaltimea stachetei fixata de MedLife. “Deocamdata” niciun alt jucator nu ofera gama si tipul de servicii integrate pe care le asigura MedLife. Pe partea de spitale numai Euroclinic poate fi considerat un competitor, fiindca asigura o calitate buna a serviciilor, insa se adreseaza unui segment cu putere financiara mai mica. In piata de laborator sunt deja cativa competitori puternici, dar acestia se bazeaza in primul rand pe incasari de la stat, care pentru MedLife nu reprezinta o prioritate.” Luand in considerare si parteneriatul incheiat nu de mult cu IFC, divizia de investitii din sectorul privat a Bancii Mondiale, este lesne de inteles de ce MedLife nu vrea sa priveasca decat in sus. “La inceputul anului 2005 tatonam terenul”, isi aminteste Marcu. “Eram in discutii cu mai multe firme de consultanta de prim rang pentru atragerea unor potentiali parteneri in afacere si am purtat discutii cu diverse fonduri si banci de investitii. Intrebarea era daca sa alegem un investitor strategic cu dorinte de extindere in Romania, eventual din domeniul medical, sau un investitor financiar. Pana la urma am semnat un contract de consultanta cu IFC, care a avut un aport considerabil la proiectul de dezvoltare, incepand cu Memorial Hospital Bucuresti. La momentul respectiv divizia de consultanta a IFC nu a plecat de la ideea ca investitorul trebuie sa fie divizia de investitii a IFC (cele doua divizii au structuri relativ independente), ci a venit cu propuneri diverse, incluzand investitori britanici sau americani din domeniul medical, si mai multe fonduri de investitii si-au manifestat interesul. Solutia de finantare directa a IFC a parut insa normala datorita experientei lor foarte mari in acest tip de proiecte, dar si a faptului ca, desi sunt investitori financiari, au o importanta nota de suport pentru acest domeniu. Putem spune ca IFC se situeaza undeva la mijloc intre un investitor strategic si unul financiar.”

    Ziua de la 25 de ore in sus
    Cuvantul care il defineste cel mai bine pe Mihai Marcu este initiativa. In perioada studentiei mai ales, a fost o vreme in care cele 24 de ore din zi erau insuficiente pentru toate afacerile in care ar fi vrut sa se implice. “In 1990”, isi aminteste el, “in paralel cu studiile la Facultatea de Matematica a Universitatii Bucuresti, am fost asociat la o firma de marochinarie impreuna cu doi prieteni. Eu ma ocupam de partea financiara, partial si de vanzari, si chiar aduceam catarame si feronerie din Turcia si Egipt.” Insa asta nu a fost tot, fiindca tentatia unei afaceri bune l-a facut sa isi deschida in aceeasi perioada si o sala de biliard si sa devina actionar majoritar la o moara cu brutarie situata la vreo 65 km de Bucuresti. Prima sa pasiune a fost insa matematica, ca in cazul multor altor manageri tineri din peisajul businessului romanesc. Cat despre programul prelungit, acesta s-a transformat intr-un stil de viata pentru Marcu. “Nu mi-a fost greu, cred ca seman cu mama mea care este superactiva. Nici acum nu prea pot sa stau locului, imi gasesc cate ceva nou de facut tot timpul, ma scol noaptea si mai imi notez cate o idee de business, de marketing sau pur si simplu un slogan publicitar nou.” Pana la urma a ales sa dea o cariera de matematician pe una de manager, fiindca afacerile il provocau mai mult. “Matematica este frumoasa, iar geometria spectaculoasa, dar este o stiinta in care lucrul individual primeaza, iar eu sunt un om de echipa, care simte tot timpul nevoia sa comunice. Drumul meu pana la matematica a fost insa incurcat, pornind de la medicina, care este o adevarata traditie in familia mea, trecand prin orientarea mea catre drept sau politehnica in timpul liceului, dupa care in clasa a 12-a invatam pentru arhitectura. Am intrat la matematica.” Urmatoarea lui pasiune a fost economia, care l-a facut sa ajunga pana in fotoliul de vicepresedinte al RoBank. “Nu am sa uit cat de greu mi-a fost atunci cand m-am angajat in banca. Nu aveam nici macar statutul de functionar, deoarece inca nu terminasem facultatea, asa ca eram angajat ca ‘lucrator bancar’. Asta nu a facut decat sa ma ambitioneze, asa ca imi petreceam noptile incercand sa invat ceva contabilitate si notiuni juridice pentru a putea face fata. A fost foarte greu, mai ales ca faceam asta in paralel cu facultatea, insa imi placea foarte mult. Practic, am parcurs toate etapele in ceea ce priveste munca intr-o banca si am avut sansa sa fac traininguri si practica in toate departamentele. Am plecat de la casierie si am ajuns director de sucursala si apoi vicepresedinte. La finalul carierei mi s-a propus chiar functia de presedinte, insa era prea tarziu, deja decisesem ca imi doresc sa ma concentrez pe o afacere proprie.”

    Pepiniera de manageri
    Oriunde a lucrat, Marcu a pus bazele unei veritabile pepiniere de manageri in jurul sau, convins fiind ca o conditie de baza in dezvoltarea unui manager competent este acumularea de experienta in fiecare nivel dintr-o companie. “Vreau sa cred ca, asa cum am avut si eu sansa de a beneficia de increderea si de experienta altora, am putut ajuta la randul meu la formarea multor colegi, atat in banca cat si in MedLife. Asta cu atat mai mult cu cat consider ca cea mai buna sursa de middle-management intr-o firma o reprezinta personalul propriu; sunt un adept declarat al ‘cresterii’ angajatilor prin cat mai multe traininguri. In principiu cei care au avut experienta lucrului la nivelul de baza cunosc cel mai bine problemele, iar dupa un training adecvat si daca au abilitatile necesare, inteleg cel mai bine fenomenele si aplica managementul potrivit.”
    Cat despre partea preferata a jobului lui de astazi, aceasta este munca intr-o echipa pe care chiar o simte ca fiind a lui. “Fie ca vrem sau nu, aproape toti ajungem sa ne petrecem mai mult timp cu colegii decat cu familia, deci climatul conteaza foarte mult. Cred ca in MedLife suntem nu numai familia Marcu, ci mult mai multi membri ai unei familii numite MedLife. Nu cred ca satisfactiile in cariera sunt date de ‘unde ai ajuns’, ci de ceea ce faci, cum faci si cum se simt cei din jurul tau. Vreau sa cred ca nu sunt doar un sef, ci si un bun coleg si prieten.” Un singur lucru trebuie sa nu uite angajatii lui: sa isi trateze cu responsabilitate promisiunile. “Sunt adeptul cuvantului dat. Indiferent daca pierzi mai tarziu, daca promiti ceva, o faci. Toti managerii MedLife trebuie sa isi tina de asemenea cuvantul dat. Au fost cazuri in care am pierdut multi bani din cauza unui cuvant dat fara acoperire, dar nu am ezitat sa ne indeplinim promisiunile. Sunt convins ca per total am castigat mai mult prin increderea data clientilor si partenerilor.”
    Cariera l-a invatat pe Marcu ca pentru timpul lui liber trebuie sa lupte cu orice si astazi, fara timpul acordat familiei simtind ca nu-i ramane nimic de dat businessului. “Programul meu este cam de 10 ore pe zi si mereu imi ramane timp pentru baietelul si sotia mea, iar in weekend pentru prieteni. Cand lucram in banca am facut greseala de a o confunda cu viata personala, cu ‘eu’-ul meu, cu prietenii. Stupid. Ii sfatuiesc pe toti colegii mei sa nu exagereze cu programul si stresul, pentru ca altfel risti sa devii contraproductiv. Nu mai cred ca acum 5-6 ani ca oamenii care muncesc extrem de mult sunt mai buni. Time managementul functioneaza si in familie, si cu prietenii!” Timpul liber se imparte intre Delta si munte, cele doua locuri preferate de evadare. “Imi place Delta foarte mult, asa ca mi-am luat o salupa cu care o bat in lung si in lat in weekend-uri. Iar concediile inseamna cam doua saptamani pe an; una in tara la munte, fara galagie, si una la mare, de obicei in Grecia.”Inainte de orice altceva MedLife este o afacere de familie si poate de aceea Mihai Marcu simte ca si-a gasit locul in aceasta companie.

  • Real ataca piata de retail

    Intr-un trend care pregateste expansiunea marilor hipermarketuri pe piata romaneasca, Real Hypermarket, divizia de retail a grupului german Metro, va investi 400 de milioane de euro pentru extinderea retelei de magazine din Romania la 21 de unitati pana in 2008.
    Compania cu cea mai dinamica retea de pe piata romaneasca (8 magazine deschise anul trecut in orasele din provincie) va intra anul acesta si pe piata din Bucuresti.
    Investitia la nivelul Bucurestiului va depasi 80 de milioane de euro pentru deschiderea a patru magazine pana in 2008, dintre care doua vor fi lansate anul acesta, in zonele Berceni si Vitan, iar altul va face parte din proiectul Cotroceni Retail Park, ce se va finaliza anul viitor. Pentru 2007, planurile de extindere in afara Bucurestiului includ Baia Mare si Clujul, pentru toate locatiile spatiul alocat fiind cuprins intre 6.000 si 8.000 de metri patrati.
    Odata cu extinderea retelei, Real aduce pe piata romaneasca marca proprie Tip, prezenta in toate magazinele companiei din Germania, Polonia, Rusia sau Turcia la preturi mici.

  • Asia bate America la mall-uri

    Piata asiatica de real estate se confrunta cu un paradox imobiliar: daca la nivel mondial, in special in America de Nord, boom-ul mall-urilor este un trend care a apus, in tari ca Malaiezia, Filipine, China si, de curand, India exista o adevarata frenezie a mall-urilor. In topul celor mai mari mall-uri din lume, alcatuit de Forbes, componenta asiatica predomina clar asupra celei occidentale: 8 din primele 10 mall-uri ale lumii inseamna 2,5 milioane de metri patrati care se adauga spatiului total de shopping al Asiei. Dintre acestea, sase au fost construite dupa 2004.
    Inca de atunci conceptul de mall in Asia a evoluat cu mult peste modelul american. In timp ce mall-urile din America sunt inghesuite intr-o era a cutiilor de shopping, spatiile comerciale din orase ca Beijing sau Guangzhou in China si Kuala Lumpur in Malaiezia imprumuta tot mai mult din aerul de Ritz Carlton. South China Mall din Dongguan si Golden Resources Mall din Beijing, care ocupa locurile unu si doi in topul mondial, gazduiesc o multime de atractii, de la parcuri tematice de joaca pentru copii pana la mori de vant.

  • Generatia Denim

    Cea mai scumpa pereche de blugi vanduta vreodata poarta marca Levis 501, veche de 155 ani, si a fost cumparata in 2005 la pretul de 60.000 de dolari de un cumparator anonim de pe eBay. Dar nu numai blugii vintage au preturi colosale; si colectiile noi made-to-measure din tesaturi rare sau accesorizate cu pietre pretioase si nasturi placati cu aur de 24 de carate sunt la fel de scumpe.
    Magazine ca Neiman Marcus, Bergdorf Goodman si Saks Fifth Avenue vand jeansi marca Roberto Cavalli la preturi de 1.185 de dolari, iar Diesel si PRPS au creat o linie de blugi selvege vopsiti manual care se vand in trei magazine din lumea intreaga in cazul Diesel si doar intr-unul in cazul PRPS.
    Preturile exacerbate nu diminueaza cererea, dimpotriva. Creatorii jeansilor APO folosesc capse din aur, argint sau platina si inlocuiesc nasturii cu diamante alese de client. Atat materialele pretioase, cat si orele suplimentare/om se adauga la pretul initial de 4.000 de dolari. Jeansii premium reprezinta doar o mica parte din piata, dar au cunoscut cea mai rapida crestere in ultimii ani, de aproximativ 100%.
    Istoria jeansilor a inceput in timpul goanei dupa aur din California cand un tanar imigrant in San Francisco a realizat ca avea nevoie de niste pantaloni dintr-un material foarte rezistent pe care sa ii poata folosi cand lucra la constructia magazinului sau. Numele tanarului era Levi Strauss, iar pantalonii pe care i-a creat, jeansii, au devenit simbolul unei intregi generatii si culturi aparte.
    Astazi, goana dupa aur adaptata la generatia noastra s-a transformat in goana dupa denim. Caci pe langa utilitatea lor imediata, jeansii au devenit un status simbol al persoanei care ii poarta.

  • Mix de manageri la BCR

    Dupa preluarea de catre Erste Bank, BCR a lansat 40 de proiecte pentru integrarea in grupul austriac, printre care si un proces de reorganizare la nivel de management si personal. Seful departamentului de HR al Erste Bank, Rupert Dollinger (foto), considera ca solutia necesara pentru transferul eficient de cunostinte este mixul intre echipa locala si cea straina pe o perioada de cel putin 3 ani.
    Astfel, noua echipa de la conducerea BCR va include atat manageri romani, cat si expati. Coordonarea proiectului de reorganizare este insa in mainile unui manager roman, Florentina Dutu, care de la 1 martie 2007 este noul director de resurse umane al companiei.
    Dutu a fost director executiv la Murray Alexander and Company, una dintre companiile care i-au asistat pe austriecii de la Erste Bank in procesul de privatizare a BCR. Ea va fi asistata de doua persoane din departamentul de HR al grupului austriac si va fi supervizata de Rupert Dollinger, Head of Human Resources la Erste, si Nicolae Danila, presedinte executiv al BCR.
    La nivel de personal, proiectul vizeaza deschiderea de 125 de sucursale noi, adica angajarea a 500-600 de persoane, dar si reducerea numarului de angajati din zona de back-office, ca urmare a centralizarii functiilor de procesare.
    La nivel de top-management, din noua echipa mai fac parte cehul Martin Skopek in functia de vicepresedinte pe retail, Oana Petrescu, vicepresedinte pe organizare si operatiuni IT, iar Helmut Hintringer, fost CFO la Erste Bank Ungaria, asteapta autorizatia BNR pentru a prelua responsabilitatea asupra managementului riscului.

  • Italiano vero

    Luciano Benetton a pornit de la vanzarea unor pulovere tricotate de sora sa mai mica si a cladit un imperiu. Astazi, Luciano Benetton este unul dintre cei mai bogati italieni, iar familia a ramas, ca pentru orice italian, cel mai important aspect din viata lui.

    Povestea debuteaza in 1965 si il are ca protagonist pe Luciano Benetton, un adolescent pe atunci, care vindea la targ puloverele tricotate de sora sa, Giuliana. Curand dupa aceea el a renuntat la slujba pe care o avea intr-un magazin de haine pentru a incepe o afacere impreuna cu aceasta. Mai tarziu, cei doi i-au cooptat in echipa si pe ceilalti frati mai mici, Gilberto si Carlo. In 1969 familia Benetton a deschis primul magazin de haine in Belluno si un an mai tarziu inca unul in Paris. Astazi Luciano este presedintele si mintea creativa din spatele grupului Benetton, Giuliana are controlul asupra designului colectiilor, Gilberto se ocupa de contabilitate, iar Carlo de productie. La cei 66 de ani, acest magnat al modei, faimos pentru campaniile sale publicitare controversate, detine 18 intreprinderi. Una dintre ele, marca emblematica de haine care-i poarta numele (United Colors of Benetton), aduce un profit de peste 1,8 milioane de euro pe an, din cele 5.000 de magazine raspandite in intreaga lume. Lasand la o parte luxul si faima pe care le are in Italia, Luciano marturiseste ca i-ar placea sa locuiasca intr-un satuc din sudul Spaniei.

    Dau bicicleta mea pe un imperiu
    Nascut in Treviso in 1935, cand a ramas orfan de tata la varsta de doar 10 ani, conditia lui de prim nascut l-a facut sa-si ia in serios rolul de cap al familiei. El trebuia acum sa aiba grija de mama si de fratii sai mai mici, Giuliana, Carlo si Gilberto. Rezultatul perseverentei lui si a noptilor pierdute lucrand este un adevarat imperiu care numai in domeniul textil numara peste 5.000 de magazine in peste 120 de tari. Tatal sau a murit in 1945 de malarie, boala pe care a contractat-o in Etiopia, unde emigrase in speranta de a face bani pentru a-si salva familia de la saracie. Boala i-a spulberat visele si a trebuit sa se intoarca in Treviso bolnav, ruinat si fara speranta. Cand Luciano si-a pierdut tatal, a fost nevoit sa intrerupa studiile pentru a munci. Primul lui job a fost intr-un magazin de haine. “Este o amintire inca vie, pentru ca, pana la urma, sentimentul de responsabilitate si necesitatea de a acoperi golul lasat de tatal meu sta la baza a ceea ce am reusit sa creez”, marturiseste Luciano.
    Totul a inceput cand, in 1955, lui Luciano i-a venit ideea ca el si sora lui, care era tricoteza intr-o fabrica, sa lucreze impreuna. Ea tricota pulovere noaptea pentru ca Luciano sa le vanda a doua zi dimineata la targ. “Ideea aceasta o aveam in minte de cativa ani. Eu eram un vanzator bun, iar sora mea era o buna tricoteza. Si atunci? De ce sa nu profitam de pe urma talentelor noastre?”, povesteste Luciano despre inceputurile a ceea ce avea sa devina un imperiu. Pentru a putea sa cumpere prima masina de tricotat Luciano si-a vandut bicicleta, unul dintre putinele lucruri mostenite de la tatal sau si care reprezenta practic mijlocul de transport pe care il folosea Luciano pentru a ajunge la targ unde vindea puloverele facute de Giuliana. Luciano a fost in Anglia sa studieze despre tehnica tricotajului. Acolo a invatat cum sa foloseasca numai fire de culoare alba pentru ca apoi sa poata fi colorat produsul finit in diverse nuante adaptate tendintelor. Cu o strategie de marketing agresiva si un obiectiv precis Luciano Benetton a transformat mica afacere cu haine din lana intr-un fenomen global studiat de scolile de business internationale. Cu trecerea anilor inima grupului Benetton au ramas hainele, si Benetton s-a extins in acest sector care nu include numai marca United Colors of Benetton. Are de asemenea o linie pentru copii cu varsta cuprinsa intre 0-12 ani, marca trendy si “fashionable” Sisley, si brand-urile de articole de imbracaminte sport Playlife si Killer Loop. Prin intermediul companiei familiei, Editione Holding, Benetton se ocupa de asemenea si de servicii de catering, servicii de comunicare, real estate sau agricultura.

    Echipa, nu jucatorul
    Succesul a venit aproape imediat si magazinele Benetton au inceput sa se deschida prin toata Europa si chiar in Paris, unde competitia este foarte stransa. Luciano nu a optat pentru productie centralizata si distributie la scara industriala, iar intuitia lui privind aceasta decizie de business “cruciala” a fost rasplatita. El si-a creat propriul imperiu de haine prin dezvoltarea sistemului de franciza. Benetton a acordat licente mai multor producatori de textile si s-a specializat in design, vopsitorie si croitorie. Prin contracte de franciza el s-a inteles cu retaileri independenti pentru ca acestia sa comercializeze doar produse marca Benetton.
    Prin aceasta strategie de marketing si datorita ratei dobanzii avantajoase in anii ’80 si inceputurile anilor ’90, grupul a fost capabil sa obtina castiguri surprinzatoare, avand in vedere ca s-a dezvoltat in timpul recesiunii. In timpul anilor ’80 Luciano a inceput de asemenea sa diversifice activitatile grupului industrial prin achizitionarea echipei de formula 1 Toleman, prin sponsorizarea echipei de volei din Treviso si prin comercializarea ceasurilor, produselor de make-up si parfumurilor marca Benetton. Benetton a inteles ca piata locala este suprasaturata si a inceput sa deschida magazine in America si Japonia. Al Doilea Razboi Mondial a distrus totul, inclusiv culoarea, inclusiv speranta. Benetton a decis sa se reinventeze. Aceasta a fost cheia succesului – sa confectioneze in culori vii. “Culoarea reprezenta atunci speranta, viitorul, ceva absolut nou. Era unul dintre primele simptome care arata ca societatea se reface”, este de parere Luciano. Benetton sustine ca lipsurile si situatia precara in care i-a lasat tatal sau l-au “ajutat” sa fie ingenios. “Muncim toti foarte mult, inclusiv fratii mei, de cand eram copii. Sa pot conta pe ei a fost foarte important. Eu cred ca o echipa este mult mai puternica decat un simplu jucator”, a spus acesta.

    Socant, dar la moda
    Campaniile sale publicitare, de multe ori interzise, dar, paradoxal, cu foarte mare impact la public, atrag multe polemici. Un om afectat de SIDA, desfigurat practic, pe patul de moarte inconjurat de familia sa, un copil alb tinut de mana de o femeie de culoare, un bebelus surprins exact in momentul in care s-a nascut, o masina in flacari dupa un atentat al mafiei. Asa arata clipurile Benetton, care starnesc reactii de genul – “chiar este necesar sa se mearga mereu tot mai departe?”.
    “Produsele sunt din ce in ce mai asemanatoare. Trebuie sa existe alte lucruri care sa le diferentieze. Si unul din aceste lucruri este comunicarea – comunicarea intre oameni, intre natii. De aceea am ales sa fac un tip de publicitate care nu te lasa indiferent”, marturiseste Luciano.
    Motivul pentru care Benetton alege ca teme sociale, pentru mesajele sale publicitare, rasismul, SIDA sau refugiatii albanezi este foarte simplu – Luciano vrea sa arate adevarata fata a lumii si prin asta sa ajunga mult mai usor la inimile (si, de ce nu, la buzunarele) lor. “Am ales sa fac un tip de publicitate care nu te lasa indiferent, pentru ca prin campaniile mele publicitare nu vand haine, ci o ideologie”, spune Benetton despre publicitatea sa. “Daca am fi facut publicitate despre produs, am fi ajuns sa avem un public limitat. Asa reusim sa avem un impact mult mai mare la public”, completeaza acesta. In ciuda criticilor care i se aduc mai tot timpul, sunt din ce in ce mai multi cei care primesc bine mesajele publicitare.

    O pata de culoare
    Din anii ’80 pana in 2000, Benetton a colaborat cu fotograful Oliviero Toscani pentru a crea campaniile promotionale care au devenit la fel de distinctive pentru companie precum hainele pe care le comercializau. La inceput campaniile publicitare s-au axat pe teme rasiale si culturale. Toscani si Benetton au respins ideea de a face fotografii standard cu modele sexi si haine extraordinare: “Cu Benetton am inceput sa dezvoltam notiunea de culoare. Prin definitie Benetton inseamna culoare. Asa ca, pentru a exprima aceasta idee de culoare, am aratat un grup format din oameni de diferite culori ale pielii. A fost fantastic si atat de amuzant sa aratam produsele noastre intr-un mod nou si simplu”, este de parere Benetton. Totusi, cand grupul a inceput sa treaca printr-o criza destul de serioasa cu procese intentate de francizatii care s-au plans de lipsa de sprijin, campaniile publicitare au inceput sa contina din ce in ce mai multe imagini socante.

  • Micii miliardari din Silicon Valley

    Aproape in fiecare sambata seara, intr-un pub retras din San Francisco, se intalnesc unii dintre cei mai bogati tineri din Silicon Valley. Este vorba despre Steve Chen si Chad Hurley – fondatorii YouTube, Blake Ross – cel care a creat browser-ul de Internet Firefox, Seth Sternberg – fondatorul site-ului Meebo, Mark Zuckerberg – fondatorul retelei sociale Facebook, Roelof Botha – proprietarul Sequoia Capital si Bram Cohen, care detine Bittorrent, iar lista nu se opreste aici.
    Si, cu toate ca fiecare dintre ei are destui bani in buzunar sa cumpere pub-ul Redwood Room chiar in clipa aceea, nici unul dintre tinerii de succes ai Silicon Valley-ului, care au fondat si detin cate un business profitabil pe Internet, nu se fac remarcati in jur. “Nu-mi permit sa fac spectacol astazi”, spune unul dintre ei. “Investitorii mei nu vor fi foarte incantati de asta”, continua el. La o prima vedere pare un tanar obisnuit de 22 de ani, avand in vedere ca este imbracat cu o pereche de blue jeans prafuiti si un tricou cu dungi, insa Mark Zuckerberg detine reteaua sociala Facebook, care numara peste 11 milioane de utilizatori si care este evaluata la 2 miliarde de dolari. La aceeasi masa, dar ceva mai retras decat primul, se afla si Blake Ross (21 de ani), programatorul care a conceput browser-ul de Internet Firefox, alternativa pentru Internet Explorer-ul de la Microsoft descarcata pe 200 de milioane de computere din toata lumea. De altfel, browser-ul i-a adus lui Ross titulatura de “viitor Bill Gates”.
    Seth Sternberg, fondatorul site-ului Meebo, care inlocuieste traditionalul messenger, anunta ca este foarte posibil sa ajunga la “reuniune” si Chad Hurley, co-fondatorul popularului site YouTube care a fost achizitionat recent de Google pentru 1,65 miliarde de dolari. Asta doar daca reuseste sa plece de langa sotie si copii. “Chad are o familie acum”, spune Sternberg, “iar odata ce se intampla asta, nu prea mai este timp pentru intalnirile de grup”.

    Generatia miliardarilor
    Odata la o generatie sau doua, apare cate un val de tineri antreprenori care reusesc sa atraga atentia si banii unor investitori cu renume sau care isi pun pe picioare propriul business online. Fondul de capital Giddy, spre exemplu, a depasit propriul record de investitii in start-up-uri, sumele investite ridicandu-se la aproape 13,5 miliarde de dolari.
    “Astfel de antreprenori ne ajuta pe noi, investitorii, sa privim catre viitor”, este de parere Ron Conway, investitorul cunoscut si sub numele de “Nasul Silicon Valley-ului”. “Acestia tind catre o lume unde totul se petrece pe Internet, de la divertisment si pana la retele sociale sau de la activitati de business si pana la mijloace de informare”, a adaugat acesta.
    Cu alte cuvinte, tinerii din Silicon Valley contribuie la crearea unei noi ere, cea a digitalului, unde Internetul detine rolul principal, iar viziunea lor este ca absolut tot continutul online sa fie “la degetul mic” al utilizatorilor. Asa a reusit practic noua generatie de antreprenori sa cladeasca start-up-uri de succes, avand la indemana nimic altceva in afara de computere ieftine, aplicatii software gratuite si acces la Internet broadband. Si tot asa au ajuns sa detina conturi substantiale in banca.

    Strategii anti-crah dotcom
    Si totusi, exista un aspect negativ de care trebuie tinut cont. Fiecare dintre tinerii antreprenori, astazi miliardari in Silicon Valley, stiu ce s-a intamplat cu businessuri similare celor pe care le conduc la sfarsitul anilor ’90, cand a avut loc crahul dotcom. Site-uri precum Pets.com, Kozmo sau Napster s-au pierdut in peisaj pentru ca le-a lipsit ceva esential: un plan de business viabil. Tocmai din acest motiv, acestia incearca sa evite sa faca aceleasi greseli si refuza sa-si vanda businessul prea devreme, asteptand un moment oportun pentru vanzare, asa cum a fost cazul YouTube.
    Si acesta este unul din scopurile intalnirilor aproape saptamanale ale “micilor” miliardari din Silicon Valley. Acestia au format un club sau un fel de societate secreta numita in gluma “Valley Brats” (Rasfatatii din Silicon Valley – n.r.), care le da un motiv sa se intalneasca, sa se imprieteneasca si sa puna la punct diferite strategii. Si, in fond, nu fac nimic altceva decat sa adopte un comportament firesc pentru varsta pe care o au, avand in vedere ca nu multi au trecut de 30 de ani. “Dupa un timp devine extrem de plictisitor sa te intalnesti cu oameni de afaceri din alta categorie de varsta”, spune Rob Pazornick, fondatorul site-ului de comert online LicketyShip. “Nu fac decat sa discute despre copii si despre problemele din familie. E ca si cum as sta de vorba cu prietenii tatalui meu”, a continuat el.
    Dincolo de businessurile pe care le conduc, grupul din Redwood Room nu este altceva decat o mana de tineri fortati sa se maturizeze mult prea repede, prin prisma acestor afaceri. “Este destul de stresant sa stii ca depind de tine atatea lucruri si ca sunt zeci de decizii care trebuie luate cu orice risc”, este de parere Blake Ross. “Oamenii din jur ne privesc ca pe niste personalitati sau oameni de afaceri in toata regula, cand de fapt nu suntem decat studenti sau proaspat absolventi ai unei facultati care au intrat prea repede intr-un alt rol”, a mai spus el.

    Viata in Silicon Valley
    La o prima vedere, Silicon Valley nu este foarte diferit de oricare alt peisaj american. Sediile business-urilor online sunt imprastiate ici si colo in cladiri din sticla aflate de o parte si de alta a autostrazii 101 care leaga San Francisco si San Jose. Foarte multi oameni grabiti, cu hands-free prin Bluetooth la ureche, trec unii pe langa ceilalti in masini de mici dimensiuni. Toata lumea se concentreaza asupra unui lucru, ignorand aproape tot ce este in jur. Si asta o stiu cel mai bine membrii “Valley Brats”, care inca isi petrec multe dintre zilele de lucru cu nasul in computer, incercand sa mai gaseasca o idee la fel de profitabila de business ca si cea de acum.

    Chad Hurley (29 de ani)
    SITE: YouTube
    BACKGROUND: Este artist si provine din suburbiile Pennsylvania. Hurley a luat prima oara contact cu designul pe un computer Apple vechi in scoala generala.
    SIMPLITATE: Cofondatorul site-ului video a fost de parere ca este nevoie de simplitate in designul YouTube, astfel incat sa nu apara probleme ulterior. “Problema site-urilor din anii ’90 era ca au fost mult prea incarcate ca design. La mine, cuvantul cheie este simplitatea”, a spus Hurley.
    LA TELEVIZOR: Ii plac emisiunile TV “Lost”, “24” si “America’s Funniest Home Videos”.

    Steve Chen (28 de ani)
    SITE: YouTube
    BACKGROUND: A urmat liceul de matematica din Chicago.
    PRIMII PASI: Chen a debutat in lumea Internetului ca hacker, spargand coduri pentru diferite programe software. “A fost o experienta care mi-a deschis ochii”, a spus el. “A fost prima oara cand am vazut ca atatia tineri, ca si mie, faceau acelasi lucru.”
    YOUTUBE vs. MEDIA: “Nu cred ca YouTube poate inlocui canalele media traditionale. In fond, nimic nu se compara cu un film vazut la cinema”, a spus Chen.

    Mark Zuckerberg (22 de ani)
    SITE: Facebook
    BACKGROUND: Zuckerberg a crescut intr-o familie de medici si, cu toate acestea, din momentul in care a creat softul pentru un player de muzica facut in casa, a devenit pasionat de tehnologie.
    A refuzat insa o oferta de 950.000 de dolari pentru Facebook.
    PRIMA INCERCARE: Primul site pe care l-a creat a fost Facemash.com, la Harvard, insa Zuckerberg a avut probleme din cauza acestuia, pe motiv ca a utilizat computerul in alte scopuri decat cele permise de conducerea scolii. Doua luni mai tarziu a fondat Facebook.
    PERSPECTIVE: Sansele de vanzare sunt enorme in cazul retelei sociale online. Facebook este evaluata la 2 miliarde de dolari si se zvoneste prin Silicon Valley ca Yahoo! si Google ar fi interesati de achizitie. “Eu nu vreau nicio suma de bani”, a spus scurt Zuckerberg. “Compania nu e de vanzare”, a adaugat el.

    Seth Sternberg (27 de ani)
    SITE: Meebo (numara 60 de mesaje trimise in fiecare zi)
    BACKGROUND: Si-a dorit foarte mult timp sa devina diplomat, pe vremea cand era in scoala, in West Hartford, Conneticut. Dar mai tarziu a realizat ca este mai bine sa-si investeasca abilitatile de business in propria afacere pe Internet. “Este mult mai amuzant decat in politica”, a explicat el.
    ANTI-STRES: Sternberg scapa de stres numai atunci cand zboara cu avionul. De altfel, acesta strange banii castigati prin Meebo pentru a cumpara un avion Cirrus SR22.
    PERSPECTIVE: Meebo a atras atentia companiilor din Silicon Valley. Asta pentru ca in site au fost investiti deja 3,5 milioane de dolari, principalul investitor fiind Marc Andreessen de la Netscape.

    Blake Ross (21 de ani)
    SITE: Firefox
    BACKGROUND: A crescut in Miami si inca din scoala s-a diferentiat de colegii sai nu numai prin abilitatile sale de programare, dar si prin gusturile sale in materie de jocuri sau filme. Spre exemplu, jocul lui favorit este “Mario Kart” si nu “Grand Theft Auto”, cum se intampla in cazul majoritatii tinerilor de varsta lui.
    SFATURI PENTRU BILL GATES: “Mi-ar placea sa-l vad pe presedintele Microsoft purtand discutii pe blog-uri”, a spus Ross. “Deja a trecut perioada in care companiile vorbeau cu jurnalisti si le dadeau farame de informatii, iar cu clientii se comportau superior”, a mai spus el.
    PERSPECTIVE: Ross nu are nicio sansa sa vanda browser-ul Firefox, intrucat este un proiect open source, insa a castigat destul de multi bani din cartea “Firefox pentru to(n)ti”.

    Roelof Botha (33 de ani)
    COMPANIE: Sequoia Capital
    BACKGROUND: Compania lui si-a creat reputatia de cel mai agresiv fond de investitii din Silicon Valley. Botha a investit in majoritatea afacerilor online din ultimii cativa ani, printre care se numara si Meebo si YouTube. S-a nascut si a crescut in Africa de Sud. Apoi a ajuns director financiar in cadrul PayPal si a contribuit la vanzarea companiei catre eBay.
    OPINII: “Antreprenorii de astazi nu urmaresc sa dezvolte un business numai pentru bani”, crede el. “Se vede ca deja se investeste considerabil, si nu vorbesc doar financiar, pentru a realiza un business profitabil.”

  • Pe ritmuri de business

    Despre Carrefour s-a zis aproape tot. Despre Eric Colas, managerul hipermarketului Carrefour Orhideea, se poate afirma, in cateva cuvinte, ca “traieste viata pe care si-a ales-o”, precum spune cantecul care il reprezinta cel mai bine. De la momentul intrarii pe piata romaneasca in 2001, businessul francezilor a fost lider in retail si tinta numarul unu a shopperilor de bunuri de larg consum.
    Lansat in toamna anului 2003, Carrefour Orhideea este cel mai vizibil dintre toate hipermarketurile pe care compania le-a lansat din 2001 pana in prezent in tara noastra, clasandu-se pe locul al treilea in lume ca flux de clienti si drept cel mai mare hipermarket ca incasari dupa cele din Franta. Cheia hipermarketului din centrul comercial Orhideea se afla insa in mainile unui om a carui prima pasiune nu este businessul, ci muzica.

    Dus de vant
    Primii bani i-a facut la varsta de 17 ani, cand absolvea Conservatorul din Lyon, si cu ei si-a cumparat trompeta la care visa de mult. Trompeta a fost prima sa “pasiune muzicala”, careia i s-a dedicat inca de la 9 ani. Timp de sase ani apoi, in cadrul Conservatorului, a mai studiat pianul, chitara bas, toba si canto, dar a ramas dedicat pentru totdeauna vocii. Asa se face ca la 18 ani a ales doua drumuri paralele, ambele marcate de aceeasi pasiune: a predat cursuri de muzica si solfegii si si-a infiintat propria trupa, cu care a cantat pana la sosirea in Romania. Venirea in Romania l-a fortat sa puna muzica pe “hold”, pentru ca diferenta imensa dintre sistemele de admitere de la Conservatorul din Bucuresti si cel din Franta l-a impiedicat sa inceapa aprofundarea studiului unui alt instrument, asa cum si-ar fi dorit. Stropul de noroc menit fiecarei persoane care se incapataneaza sa faca din pasiune un stil de viata, asa cum este si E. Colas, a facut posibila o frumoasa colaborare cu Loredana, care s-a soldat cu un hit si un album: “Dus de vant”.

    Cele doua axe
    In prezent, viata lui se desfasoara pe doua coordonate: businessul Carrefour si munca la cel de-al doilea album, care va aparea pe piata in aproximativ sase luni. Pana acum, a cantat doar in concerte private, dar se pregateste temeinic pentru prestatii muzicale la scena deschisa: de patru luni are propria trupa cu care va canta live, iar sase piese “verzi” coloreaza deja noul album.
    Cel mai dificil aspect al vietii lui este lipsa timpului: i-au trebuit doi ani sa scoata primul disc, timp in care mergea direct de la birou in studio si inregistra de la 8 seara pana la 1 noaptea.
    Prima oara cand businessul s-a impletit cu muzica a fost in timpul Conservatorului, cand viitorul manager a urmat in paralel un curs de gestiune de tehnica comerciala de doi ani. “Perioada a fost foarte dificila, pentru ca de doua ori pe saptamana aveam lectii cu profesorul si, pe langa asta, trebuia sa exersez zilnic cate doua ore la trompeta”, isi aminteste E. Colas.
    Nici in prezent nu ii este mai usor managerului sa imparta utilul cu placutul. Dar pentru ca arta cere sacrificii, directorul Carrefour Orhideea pare sa gaseasca mereu energia de care are nevoie pentru a da 110% din talentul muzical dupa aproape 12 ore de munca la birou.

    Un mix atipic
    Agenda zilnica este impartita in doua: la birou de la primele ore ale diminetii pana seara si direct in sala de repetitii pana tarziu in noapte. Singurele momente libere sunt duminica si, uneori, sambata dupa-amiaza.
    La atat de putin timp liber, s-ar zice ca nu mai e loc de hobby-uri, dar nu si in cazul lui Colas. Este foarte curios si sporturile sunt pentru el o provocare continua. Face jogging, snowboard, schi nautic, box american si judo, joaca squash, golf si tenis, a avut chiar si un vapor si piloteaza avioane.
    Daca nu ar fi existat muzica, probabil marea pasiune a managerului francez ar fi fost avioanele, caci si pentru acestea a manifestat interes inca din copilarie. De 11 ani este, oficial, pilot cu calificarea B, in palmaresul sau fiind incluse pana si renumitele avioane de acrobatie CAP 10. Beech craft-urile sunt preferatele sale, aceste “avioane de director” asteptandu-l de fiecare data cand viziteaza la Lyon clubul de aviatie in care este membru.
    Pe cartea de vizita a timpului sau liber un singur sport nu se gaseste: parasutismul. Insa businessmanul e decis sa ia atitudine si in aceasta privinta.
    Cu toate acestea activitatea de leisure preferata ramane muzica, despre care directorul Carrefour Orhideea spune ca “iti confera o emotie pe care nu poti sa o cunosti decat daca ai mai facut asta. Senzatia e similara cu bucuria de a fi”.

    Un pas mare pentru cariera
    Din momentul in care a pasit in Carrefour ca lucrator in cadrul raionului de bunuri de larg consum, Eric Colas a stiut ca o sa ajunga director. Asta se intampla cu 17 ani in urma, si de atunci managerul recunoaste ca “a facut aproximativ tot” in materie de Carrefour. De la lucrator la manager de raion, manager de departament comercial, sef-contabil, managerul departamentului case si, in prezent, director general al unui hipermarket dintr-o alta tara decat cea natala, francezul a avut timp sa cunoasca si sa aduca mai mult decat un plus de valoare businessului care ii defineste, practic, intreaga experienta profesionala.
    Acum conduce o echipa de opt persoane si lucreaza in stransa legatura cu 53 de manageri. Diferenta dintre E. Colas si alti directori de hipermarketuri Carrefour din Romania este, in opinia managerului, marimea mult mai mare a magazinului din Orhideea, atat ca volum si gama de produse, cat si ca debit de cumparatori, ceea ce raspunde perfect nevoii sale de provocare si progres continuu. “Trebuie sa fim mai atenti, mai rapizi, sa punem in permanenta la dispozitia clientilor o gama diversificata de bunuri care sa raspunda tuturor cerintelor acestora”, explica directorul Carrefour Orhideea agitatia care sta in spatele asigurarii existentei produsului perfect la locul perfect pe rafturile magazinului.

    Schimbarea de tonalitate
    Venirea in Romania a fost pentru managerul francez o alta provocare. La intrebarea “de cat timp sunteti in Romania?”, raspunsul a venit prompt si surprinzator: 22 martie 2000. Motivatia de atunci a constat in planurile de deschidere a magazinului din galeria Orhideea, cu alte cuvinte provocarea si oportunitatea de a face parte din prima echipa care avea sa contribuie la crearea businessului. Practic, pana sa vina aici, E. Colas nu stia nimic despre tara pe care acum afirma ca o iubeste. “Romania s-a schimbat foarte mult de atunci, a evoluat, s-a structurat, a devenit un mediu mai stabil pentru business”, a declarat el. Asa ca acum vrea sa se stabileasca aici – motiv pentru care nu neaga ca intentioneaza sa isi cumpere o locuinta.
    In cei sapte ani de rezidenta romana, managerul nu a putut vizita foarte mult din tara care l-a adoptat si nici din restul lumii, pentru ca nu a avut timp. Locurile care i-au placut cel mai mult au fost Poiana Brasov, Constanta si Timisoara. A ramas cu amintiri placute legate de Coasta de Azur si Marrakech, iar pe acesta din urma l-a vizitat in cadrul unuia dintre turneele de golf la care participa in mod regulat.

    Ultima lectie de stil
    Eric Colas prefera implicarea activa, provocarile si evolutia atat in management, cat si in viata in general.
    Pranzurile ideale implica prietenii si restaurantele cochete, cu mancare buna si servire amiabila. Nu ar fi niciodata rigid si limitat, nu ar putea fara echilibrul pe care i-l dau muzica si businessul deopotriva, caci “important este sa prinzi ritmul si sa le faci pe ambele cu placere”. In materie de masini nu are un capriciu anume, dar prefera modelele spatioase, care imbina forta cu designul unic. In plus, cand vine vorba de averea sa, in loc sa o estimeze, prefera sa o sporeasca. Si, cel mai important, muzica vine inainte de toate.

  • Eu va incalt

    Trebuie sa existe o legatura misterioasa intre pantofi si succes. Altfel de ce ar fi spus Bette Midler “da-mi perechea potrivita de pantofi si voi cuceri lumea”? Pentru Musette succesul inseamna azi o cifra de afaceri de 12 milioane de euro si un brand romanesc puternic, construit de la zero in doar 5 ani. Impresionant, dar nu suficient. Ambitiile Musette se concentreaza acum asupra pietei italiene, unde se formeaza etaloanele modei mondiale. Cel care ajunge sa ii cunoasca pe Cristina si Roberto Batlan, fondatorii brandului, intelege ca Musette – inainte de a fi o afacere – este o pasiune. “Am construit totul foarte repede, de parca ne alerga cineva din urma”, recunoaste Cristina Batlan. “Am fost mereu guvernati de o atitudine de genul acum ori niciodata pe care poate ca n-am fi avut-o daca ne-am fi apucat de afaceri la 30 de ani.” Iar acesta nu este decat inceputul, fiindca Cristina si Roberto nu intentioneaza sa se opreasca din drum.

    Pret vs. valoare
    Nimeni nu poate nega ca intre femei si pantofi exista o legatura puternica, o atractie aproape imposibil de stavilit. In cazul Cristinei Batlan insa, aceasta atractie nu s-a manifestat facand-o sa-si umple dressing-ul cu sandale, cizme si stilleto-uri. Fondatoarea Musette a urmarit in principal sa creeze pantoful perfect, cat mai aproape de prototipul italian al elegantei si confortului. Radacinile pasiunii Cristinei Batlan pentru pantofi pornesc din copilarie. “Cand eram mica mama ma ducea mereu la Romexpo la prezentarile de moda Guban, care pe atunci erau ceva incredibil. Cred ca de atunci am inceput sa-mi doresc sa lucrez in moda.” Adepta a zicalei “sunt prea sarac ca sa-mi cumpar lucruri ieftine”, Cristina Batlan recunoaste ca un calapod bun a fost intotdeauna un factor mai important decat pretul in alegerea unei perechi de pantofi. “Am cumparat odata trei perechi din acelasi model, fiindca nu m-am putut abtine. Erau niste balerini decupati la varf si imi aduc aminte ca am cheltuit pe ei 100 de dolari intr-o perioada in care nu-mi prea permiteam.”
    Insa, pana sa ajunga manager peste pantofi si genti, Cristina Batlan a mai visat si la alte cariere. “De mica imi doream sa devin medic. Imi place sa ajut oamenii, asa ca probabil de aceea am avut aceasta inclinatie. In liceu am trecut printr-o perioada in care voiam sa fiu inginer silvic. Parintii mei incepusera chiar sa glumeasca, imi spuneau ‘daca asta vrei cu adevarat, spune-ne, ca sa ne facem o gradina, sa ai unde sa exersezi’. Pana la urma am dat la Drept. Era o tendinta generala pe atunci, nu am crezut cu adevarat ca asta imi este vocatia. La un moment dat am inceput chiar sa cred ca imi pierd timpul.” La 18 ani, aflata la un vernisaj de pictura, l-a cunoscut pe Roberto si viata ei s-a schimbat definitiv.

    Afaceri la mica publicitate
    Pantofii creati de Musette spun povestea a doi tineri de 18 ani care au pornit la drum cu un capital de entuziasm nemarginit si unul financiar de doar 700 de dolari adunati intr-o vara. “Banii cu care am intrat in afaceri fusesera castigati de Roberto in Austria. In timpul facultatii el a lucrat ca ghid pentru turistii de lux care veneau la vanatoare in Romania, iar felul lui de a fi castiga imediat simpatia turistilor. Nu exista turist acompaniat de Roberto care sa se intoarca in Romania si sa nu il ceara din nou ca ghid. In Austria a ajuns la rugamintea unui fost turist, profesor, care avea ca hobby producerea de mobilier. Roberto a lucrat la el doar doua saptamani, timp in care i-a schimbat tehnologia de finisare. Nu stia absolut nimic despre mobila, doar ce ii explicase el, insa a tratat totul ca pe o problema matematica.” Odata capitalul initial adunat, Cristina si Roberto au inceput sa caute oportunitati de a intra in afaceri. “In fiecare dimineata rasfoiam ziarele in cautarea unei idei noi. Stiam ca trebuie sa facem ceva. Era la inceputul anilor ’90 o intreaga nebunie a intermedierilor, de la case la obiecte de arta si se vehiculau comisioane de pana la 10%. In 1992 am zis intr-un final Evrika: tesaturile trebuia sa fie obiectul nostru de activitate. Pe atunci incepusem sa realizam ca magazinele de tesaturi, care erau inainte la fiecare pas, nu vor mai exista, ca tendinta generala se va indrepta spre hainele de-a gata. Pe unde mergeam prin strainatate ne uitam mereu sa vedem cam cate magazine de tesaturi sunt si am cautat sa ne cream cat mai multe relatii cu furnizorii.”
    Alegerea comertului cu tesaturi a venit oarecum firesc, avand in vedere pasiunea pentru moda a mamei Cristinei si faptul ca tatal lui Roberto fusese creator de moda la casa Venus. “Era atat de bun, incat isi permitea sa il refuze in acea vreme pe Ceausescu si sa lucreze cu Campeanu sau ambasadorii Frantei si Angliei”, spune Cristina despre socrul sau. In acea vreme, Roberto era student la medicina, dar si-a dat seama la scurt timp dupa intrarea in afaceri ca nu poate fi concomitent si un medic bun, si un intreprinzator de succes. “Ne-am intrebat atunci cu toata seriozitatea: ‘Este ceea ce studiem mai important decat ceea ce construim singuri acum? Nu.’ Asa ca am renuntat amandoi. Am vrut sa ne dedicam unui singur lucru.”

    De la Dacia Felix la pantofi
    Afacerea cu tesaturile a prins foarte bine, insa pretul platit pentru reusita acesteia era stresul si oboseala continua. “Mergeam la toate targurile de tesaturi cu doua sezoane in avans. Trebuia sa le frecventam pe toate, mai ales ca nou-veniti in domeniu, ca sa culegem informatii anticipat si sa ne formam ochiul pentru tendinte. Insa ce era si mai stresant era faptul ca nu aveam un stoc permanent. Fiindca noi cumparam materialele refuzate de producatori, pe cele care aveau un mic defect, traiam intr-un stres continuu ca intr-o zi nu vom mai gasi marfa pe care sa o putem vinde la un pret sub nivelul pietei. Asa ca trebuia sa sapam mereu, sa fim pe faza.” Au fost si momente grele, ca in orice afacere, elementul de neprevazut care da peste cap oricate masuri de siguranta, si cu toate acestea afacerea a mers inainte. “Pana in 1996 devenisem cei mai mari angrosisti de tesaturi din tara. Insa fara o doza de noroc am fi esuat inainte sa incepem cu adevarat”, isi aminteste Cristina. “La inceputurile afacerii cu tesaturi faceam nenumarate drumuri in strainatate, cumparam marfa, o revindeam aici si profitul il puneam in cont. Contul era deschis la banca Dacia Felix si erau in el vreo 7.000 de dolari. In ajunul falimentului bancii ma pregateam sa plec la Dubai. Acolo este o piata deosebit de bogata, unde se aduna toate tesaturile din tarile arabe. Facusem o cerere de retragere a banilor din cont si cand am ajuns la banca, am vazut nebunia: zeci, poate sute de oameni care se inghesuiau, se certau. Am ajuns cumva la ghiseu si am intrebat-o pe casiera cum poate face platile asa, nu-i este frica sa nu faca cineva un atac de cord in fata ei. Impresionata poate de varsta mea, poate de faptul ca ma vedea in fiecare zi depunand sau scotand bani, mi-a zis sa astept pana la ora 13, fiindca la 12 jumatate se inchid platile si, daca lipseste cineva, imi da mie banii. Am avut un noroc fenomenal atunci, fiindca o singura persoana nu s-a prezentat in acea zi si am reusit sa-mi scot banii. A doua zi s-a anuntat falimentul bancii. Poate ca daca am fi pierdut totul atunci, nu am mai fi avut curajul sa o luam de la capat.”
    Si totusi, cum au ajuns de la tesaturi pentru produsele haute-couture la incaltaminte? “Cea mai grea decizie pe care a trebuit sa o iau in calitate de manager al Musette a fost renuntarea la tesaturi in favoarea pantofilor. Chiar daca afacerea mergea foarte bine, stiam ca atat timp cat fortele noastre sunt impartite pe prea multe fronturi, nu vom reusi sa facem ceva cu adevarat deosebit.” Si au ales marochinaria.

    Marochinarie pe calapod italian
    “Intotdeauna am zis ca primul milion este cel mai greu, apoi banii se fac singuri”, spune Cristina Batlan. Realitatea a fost diferita. “Primul milion de euro l-am facut din afacerea cu tesaturi. Devenisem deja agenti Mirolio si eram cel mai mare furnizor al H&M. Insa pana in 2002 deja voiam mai mult.” Prezentarile de moda ale clientilor i-au facut sa-si dea seama ca au nevoie de un produs propriu care sa le confere identitate. Au ales pantofii italienesti de care Batlan este indragostita si pe care cei doi soti au inceput sa ii importe. Apoi au vrut sa aduca si genti, insa s-au lovit de preturile foarte mari ale gentilor italiene. Asa ca au inceput sa le confectioneze singuri dupa designul Cristinei. “Productia de pantofi era pe atunci doar o idee”, isi aminteste ea. “Italienii cu care vorbeam si ne consultam ne spuneau ca e imposibil sa ii producem noi. Insa nu am renuntat. Am investit 200.000 de euro intr-o micuta fabrica de pantofi si, fiindca nu aveam inca aparatura, ii confectionam manual la inceput. Fata de cei de acum erau groaznici. Desi, in raport cu unii dintre pantofii care sunt in prezent pe piata romaneasca parca tot erau mai buni.” Nota distinctiva a pantofilor Musette a fost intotdeauna calitatea si calapodul italian. “Niciodata nu ne-am gandit sa facem pantofi romanesti. Am vrut sa invatam de la cei mai buni, asa ca, o data la fiecare 2 saptamani, mergeam in Italia pentru a fura cat mai multa meserie de la adevaratii experti. Am preferat sa platim mai mult si sa invatam mai repede decat concurenta. Dupa primul an am angajat doi stilisti romani care ne-au ajutat sa facem designul, insa dupa doar o jumatate de sezon am renuntat la aceasta idee si ne-am intors la italieni. Am cumparat colectia unui italian cu renume – Paulo Mandozzi, designerul casei Debut. El a fost primul nostru designer.”
    Dupa ce au lucrat cu mai multi designeri, si-au dat seama ca ceva lipsea inca. Atunci Roberto a aflat intr-o discutie cu muncitorii ca ar exista in Bucuresti un tehnician italian, Ivano, care se ocupa de controlul calitatii pentru firmele italiene din Romania. O analiza sumara efectuata de specialistul italian, care lucrase anterior pentru Sergio Rossi si Fendi, a relevat o serie de greseli in procesul de productie, iar consultanta pe care a acordat-o proprietarilor Musette a ajutat compania sa-si eficientizeze mult operatiunile. “El a fost asul nostru din maneca”, spune Cristina Batlan.

    Care Prada?
    “Uite, inca una acolo!” In holul hotelului Howard Johnson, creatoarea brandului Musette isi vede peste tot “copiii”. Nimic nu-i face mai multa placere decat sa-si intalneasca pe strada creatiile si spera ca nu peste mult timp sa le vada la fel de des si pe strazile din Milano. Asta fiindca Musette se pregateste de anul trecut sa atace piata italiana high-end de marochinarie. In acest scop, si-au gasit un aliat in brandul italian Franco Giannini. “Anul trecut am cumparat brandul Giannini, foarte cunoscut in Italia, responsabil pentru peste 85% din volumul pietei italiene de pantofi. Relatia noastra cu Franco Giannini e una destul de veche, o perioada am fost unul dintre cei mai mari clienti ai lor si, atunci cand compania avea probleme, am continuat sa ii sustinem cu vanzarile, uneori neprofitabile pentru noi, pentru ca Giannini sa ramana in afaceri. De aceea, Franco Giannini, fondatorul companiei, s-a hotarat anul trecut sa ne vanda noua compania, la un pret de doar 600.000 de euro. Iar tranzactia a fost cu atat mai valoroasa pentru noi, cu cat am cumparat nu doar brandul, ci si know-how-ul lor, pentru ca prin contract Franco Giannini se obliga sa mai lucreze inca 10 ani la Giannini Romania. Iar anul acesta este de o importanta maxima pentru Musette, fiindca vom lansa acest brand in Romania, vom participa la Milano sub eticheta Giannini si vrem sa lansam primul produs pentru femei sub aceasta marca.” Avand in vedere miza mare pusa in joc, Musette a angajat nume importante pentru realizarea designului colectiei din acest sezon. “Pentru colectia de primavara – vara 2007 am lucrat cu o echipa coordonata de Giorgio diStefano, un designer italian renumit, care a lucrat cu Yves Saint Laurent si Sergio Rossi si a fost tehnician de calitate la Dior timp de 7 ani. L-am ales pe el fiindca colectiile lui au un aer frantuzesc prin excelenta, desi provine dintr-o veche familie de dogi venetieni.” In ceea ce priveste linia de genti, Cristina Batlan a supervizat ca de obicei designul dar a apelat si la ajutorul tehnicianului italian Mauro Monetti, care pana anul trecut a lucrat pentru Prada. Asa ca incepand de anul acesta marile nume din marochinaria italiana ca Prada sau Gucci ar putea avea concurenta romaneasca. Asta in conditiile in care Musette a fost pana acum un brand foarte “cuminte”, care nu a tinut prima pagina a ziarelor sau a revistelor si care nu si-a scos in fata fondatorii. Cristina Batlan explica “modestia” Musette spunand ca acest brand trebuia sa convinga singur. “Ne-am concentrat mai mult pe imaginea produsului si apoi pe imaginea noastra ca brand. Pe o piata saraca in branduri exclusiviste noi am investit totul in calitate. Am vrut ca produsul sa ne reprezinte, cu orice sacrificiu, si toate reflectoarele trebuia sa fie pe el; el era vedeta Musette. Am vrut sa ajungem la un moment in care sa putem concura cu orice brand italian de renume. Nu am fost indulgenti cu noi insine si am vrut sa stim care este adevarata noastra valoare. Asa ca am apelat mereu la experti pentru a ne evalua produsul. Acum doua sezoane primisem nota 7 de la tehnicieni celebri din Italia. Acum am ajuns la mijlocul drumului dintre 9 si 10.
    Designerii de la Max Mara si Hugo Boss s-au aratat interesati chiar de o colectie anterioara. Asta pentru ca noi nu facem produse de 100 de euro, ci de 500, din punct de vedere al calitatii. Brandul nostru insa nu era suficient de high-end pentru a putea vinde produse de 500 de euro. Vom face asta de acum inainte prin brandul Giannini, care are mai multa notorietate. Folosind calitatea Musette si know-how-ul Giannini, sunt convinsa ca vom obtine un cocktail de succes.” Si vor sti ca au reusit cu adevarat daca Musette va deveni un nume indragit in capitalele internationale ale modei. “Visul nostru este sa ii oferim clientului un produs cu care sa nu-i fie rusine in aeroport in Milano. Acesta este etalonul nostru.”

    Noua concurenta
    Cristina Batlan nu crede ca un manager bun se poate desparti mult timp de afacerea lui, fiindca orice afacere este ca un copil si trebuie crescuta si supervizata in permanenta. “Eu si Roberto nu ne-am inchis telefoanele niciodata. Nici cand eram insarcinata cu Adi, fiul nostru, nu m-am linistit, ba chiar eram si mai activa ca de obicei. Medicul a facut greseala de a-mi spune ca sarcina nu este o boala fara sa stie cat de agitata eram in mod normal. Asa ca lucram si 12-14 ore pe zi, iar casa era mai mult un hotel, era casa menajerei mai mult decat casa noastra. Daca mai ieseam si cu prietenii dupa serviciu, ajungeam numai dupa 2 noaptea acasa. Afacerea noastra era familia noastra; neavand acasa nici macar un catel sau o pisica, era normal ca Musette sa fie casa noastra. Acum e altceva. Adi a schimbat toate regulile.” Nasterea lui Adi, desi a fost una dificila, a cimentat si mai mult relatia celor doi, demonstrandu-le inca o data ca impreuna pot trece peste orice obstacole.
    ?In familia Batlan atributiile sunt impartite clar. Cristina se ocupa de design si productie, iar Roberto de finante, insa cand vine vorba de binele afacerii, discuta impreuna despre orice. “Roberto mi-a dat nu o data idei pentru design si uneori mi-a dat incredere intr-un produs in care eu nu mai credeam. Ii cer parerea si in legatura cu proportiile unui pantof, chiar daca el se ocupa de partea financiara. Poate ca un motiv pentru care comunicam si lucram atat de bine impreuna este ca nu avem complexe. Tot ce avem am construit impreuna. Nu are nicio importanta ca am facut eu un lucru sau a facut el. Mi se pare normal ca cel care se pricepe cel mai bine intr-un domeniu sa se ocupe de el, insa acesta nu este un motiv de conflict.”

    Business fara tabieturi
    Fiecare ban castigat a fost reinvestit de sotii Batlan tot in afacere si asa se face ca prima achizitie cu adevarat importanta pentru cei doi au facut-o la vreo cinci ani dupa intrarea in afaceri. “Cu primii bani pe care i-am folosit pentru noi si nu pentru afacere ne-am luat un apartament, cu 10 ani in urma. Imi aduc aminte ca a fost o perioada superba din viata noastra. Aveam doar un pat si un dulap, iar in bucatarie un fierbator si un prajitor de paine si ni se parea nemaipomenit. Primul nostru set de vesela l-am primit de la angajatii nostri la o aniversare a companiei. Intotdeauna am zis ca cel mai important lucru este sa te muti in casa ta. Ce urmeaza nu mai conteaza. Nu poti avea tabieturi la 20 de ani.”

    Pantoful Puzzle
    Un pantof normal are in medie 84 de componente si ca sa iasa perfect, sunt necesare mii de probe. Orice componenta poate crea nenumarate probleme ascunse. O geanta poate fi reprodusa intr-o singura zi, daca nu are accesorii exclusive . Insa o pereche de pantofi poate fi reprodusa in cel putin 3 luni de zile.

  • Palate care zboara

    Inspirati de covorul lui Alladin, cei mai bogati oameni ai planetei vor sa traverseze lumea repede si confortabil. Asa a inceput transformarea jumbo-jeturilor in resedinte de lux. In ultimii doi ani, companiile aeriene ca Boeing sau Airbus au preluat tot mai multe comenzi pentru aeronave wide body care urmau sa fie personalizate. Un avion wide body obisnuit are doua culoare, trei randuri de scaune si poate ajunge la 150 de milioane de dolari. Navele de zbor VIP, cum sunt Boeing 747 sau 787 Dreamliner, sunt dotate cu sali pentru cina, dormitoare, sali de jocuri, sali de conferinta, apartamente pentru invitati, jacuzzi si chiar sisteme de protectie anti-rachete, desi astfel de sisteme nu sunt certificate pentru aeronave civile.
    Pretul lor il egaleaza pe cel al unui iaht de calibru mare (200-300 de milioane de dolari) si il depaseste cu mult pe cel al celor mai scumpe locuinte din lume (100-150 de milioane de dolari). Pe langa costul aparatului si al personalizarii, intretinerea si combustibilii implica sume exacerbate, de pana la 10.500 de dolari (8.000 de euro) pe ora de zbor. Cu toate acestea, comenzile sunt numeroase si pun in umbra jumbo-jeturile opulente ale mogulului Donald Trump. Comanda record pentru cel mai mare avion de pasageri din lume vine din partea unui client particular din Orientul Mijlociu, a carui identitate nu este cunoscuta, dar care ofera 300 de milioane de dolari (228,1 milioane de euro) pentru un avion A380 de la Airbus. Acesta va avea doua sali pentru cina, un dormitor de 50 de metri patrati si o sala de jocuri. Aeronava va avea o sala decorata cu mozaic si perdele orientale care amintesc de desertul Arabiei.