BusinessMagazin

Blog

  • Pastila de crestere

    Povestea businessului ADM Farm pare guvernata de crestere. Din zorii afacerii, cand firma avea o singura masina pentru distributie, o Dacie “papuc”, Dragos Pop isi aminteste ca primul si singurul partener se arata de-a dreptul impresionat de cresterea companiei sale. Omul vedea prin tot orasul masini inscriptionate “foarte vizibil” cu sigla ADM Farm si credea ca Dragos Pop cumpara masini pe banda rulanta pentru compania sa aflata in plina expansiune. In realitate insa, partenerul vedea unica Dacie din “flota”, ce umbla de dimineata pana seara prin tot orasul pentru a-si largi piata.
    In 1998, cand a inceput acest business, totul depindea de cat de repede puteai sa castigi noi clienti si noi comenzi. Cu cat te dezvoltai mai repede, cu atat aveai mai multe sanse sa supravietuiesti si sa te impui pe o piata imatura, asa cum era atunci piata farmaceutica din Romania. De fapt, Pop admite chiar ca nu s-a extins la nivel national suficient de rapid.

    De la 8 produse la 8 depozite
    Pop foloseste exemplul cu prima sa masina, ce batea Bucurestiul in lung si-n lat, pentru a-si argumenta succesul. El crede ca daca s-ar fi lasat descurajat atunci, probabil n-ar fi reusit niciodata sa se dezvolte la nivelul de astazi. Daca si-ar raporta succesul la numarul de masini pe care ADM Farm le detine astazi, ar fi perfect. Le-a pierdut de mult numarul.
    Insa el se raporteaza la cifre de afaceri si profit, la oameni, la depozite si farmacii deschise, iar numarul acestora a crescut la fel de rapid in cei opt ani trecuti de la infiintarea ADM Farm.
    Atunci, in 1998-1999, aveau numai opt produse si acestea erau importate de la singurul partener de afaceri, printr-o investitie initiala prea mica pentru a si-o mai aduce aminte. “Undeva pe la 2.400 de dolari, bani cu care am platit vama produselor pe care le-am importat.” Acum insa distribuie peste 8.000 de produse multibrand, firma se concentreaza in continuare pe import, dar si pe retail si o dezvoltare continua a businessului. “Afacerile companiei au crescut cu minim 50% in fiecare an si au fost cresteri anuale si de 100%.” Aproape tot ce a castigat a reinvestit si lucrurile au dat, intr-adevar, roade: conduce 8 depozite la nivel national, dintre care trei cu investitii majore prin cumpararea terenurilor respective. In sediul central din Bucuresti a investit cel mai mult, aproape cinci milioane de euro, iar lucrarile sunt in plina desfasurare. Deocamdata, cladirea din sticla adaposteste doar birourile holdingului ADM Farm, iar o parte din infrastructura celui mai important depozit este in constructie chiar in spatele sediului.

    Rezident in management
    Pop, 39, medic de profesie, a inceput businessul “serios” relativ tarziu, la 30 de ani, dar se gandea la idei si solutii de a porni pe cont propriu inca din timpul facultatii. A si avut o serie de tentative cu care “si-a facut mana” de manager, iar cea mai importanta dintre ele, pana la reusita ADM Farm, a fost o firma de contabilitate. A renuntat la afacere din cauza schimbarilor repetate din legislatie si a ratei foarte scazute a profitului inregistrat de companie, dar a continuat sa caute oportunitati in diverse domenii, fara sa se descurajeze daca nu avea know-how-ul necesar in unele segmente.
    In cele din urma si-a oprit cautarile foarte aproape de locul din care plecase, pentru ca drumul din cabinetul medical la farmacie este unul foarte scurt si cat se poate de firesc. Un drum batatorit, e drept, deoarece oamenii vor avea mereu nevoie de medicamente, deci si un business destul de sigur. Drept dovada, nu are nici cea mai mica intentie sa-si dezvolte afacerea peste granite, “pentru ca piata din Romania este inca pe un trend ascendent, pe care nu putem sa-l pierdem”.
    Si medicina privata este in crestere, dar Pop pare sa-si fi incheiat “conturile” cu spitalele. Timp de patru ani a fost medic rezident in psihiatrie, iar perioada aceea l-a influentat decisiv sa porneasca pe cont propriu. Avea, totusi, un mare neajuns: cei 30 de dolari pe care ii castiga lunar nu puteau sa-i ajunga pentru un start-up cu un capital de inceput mare, ci doar pentru o investitie initiala minima. Dar nu toata lumea urmareste acelasi lucru: investitie minima, profit maxim si un timp foarte scurt intre cele doua?

    Pofta vine mancand
    ADM Farm mai avea nevoie de ceva, palpabil, intre investitia minima si profit: primul “depozit”, un apartament de bloc, a fost indeajuns de incapator pentru cantitatea de medicamente pe care le livra atunci. Dar viteza cu care s-a dezvoltat businessul l-a determinat sa deschida primul depozit adevarat la Suceava, orasul sau natal, la distanta de numai doi ani, in 2001. In acelasi an a mai inaugurat alte doua subsidiare, cu investitii minime de la 100 pana la 350 de mii de euro, iar compania detine azi 8 astfel de locatii. Dintre acestea, trei sunt realizate pe spatii cumparate si au necesitat investitii mai importante: depozitele de la Suceava si Craiova au costat, impreuna, aproximativ 7-800.000 de euro, dar cea mai mare infuzie de capital este inca in curs, la sediul central al ADM Farm din comuna Pantelimon, Bucuresti. Investitia finala va depasi 5 milioane de euro, dar nu se va opri acolo.
    Multitudinea de constructii pe care le-a realizat in ultimii ani, printre care si ridicarea si amenajarea propriei locuinte, i-au deschis treptat apetitul si pentru investitii importante in domenii ce nu au nimic in comun, la prima vedere, cu farmaciile, dar sunt, totodata, segmente “pe care nimeni nu le poate ignora in economia noastra”: imobiliarele si constructiile.

    Mai multi oameni, farmacii si depozite
    Chiar daca in perioada romantica de inceput al businessului avea o sumedenie de probleme pe ordinea sau “dezordinea de zi”, Pop spune ca acum, cand grupul este condus ca la carte, prin impartirea sarcinilor intre manageri, timpul sau liber este la aceeasi cotatie: minima. Acum nu are cinci sau zece angajati, ci 550, impartiti in cele doua divizii ale businessului: distributia si retailul. Din cele 1,5 milioane de euro, profitul pe primele sase luni ale anului, cota cea mai mare o detine distributia, pentru ca vanzarile grupului depind in acest moment de numai 17 farmacii. Pentru ca retailul este, in general, un segment mai profitabil decat distributia, Pop vrea sa cresca numarul farmaciilor la 30 pana la finele anului si la 150 pana in 2011. El tinteste sus si cand vine vorba despre planul general de business si vrea sa se dezvolte mai rapid decat piata romaneasca de farmaceutice. Vrea sa-si dubleze cota de piata pana la 10% in 2011, interval in care afacerile cu medicamente vor ajunge, estimeaza el, la peste 3 miliarde de euro, fata de 1,8 miliarde, cat este valoarea actuala.
    E o miza importanta, si presiunea pe companii e din ce in ce mai mare, mai ales ca nivelul maxim al pietei este inca departe. La tensiune contribuie si normele Good Distribution Practice (GDP – norme care urmeaza sa intre in vigoare din vara anului viitor), ce necesita investitii costisitoare pentru marii jucatori. Dar astea sunt regulile si astea sunt riscurile “pe care trebuie sa si le asume orice om de afaceri care vrea sa aiba succes. Odata ce ai pornit la drum, nu te mai poti opri”.
    Poate doar pentru o partida de pescuit sau doua…. Pop este un mare impatimit si pescuieste ori de cate ori gaseste timp… sau apa. In Delta se duce special pentru peste, dar nici excursiile pe Mediterana nu-l prind fara undite, deci nu rateaza niciodata ocazia unei capturi impresionante. Totusi, povestile pescaresti nu se potrivesc cu cele antreprenoriale, motiv pentru care nici nu aminteste vreuna, chiar daca aproape toate concediile exotice au fost si un prilej pentru pescuit.ADM Farm
    Grupul detine opt depozite proprii la nivel national, cu cea mai importanta investitie, de peste 5 milioane de euro, la sediul central din Bucuresti. Actualul proiect de investitii, cresterea numarului de farmacii al retelei Sante la 30 de unitati, necesita fonduri de 4 milioane de euro. Alte 2 milioane de euro se vor indrepta catre dublarea capacitatii logistice din Bucuresti, pana la 10.000 de metri patrati.

    Vanzare, listare sau fuziune
    In ultimul an, distribuitorii de farmaceutice s-au orientat serios catre atragerea de capital, fie ca vorbim de vanzari de actiuni, contractare de credite sau chiar listare pe Bursa. Pop nu s-a hotarat inca incotro se va indrepta sau in ce directie isi va conduce compania, nu isi poate estima valoarea companiei inca, pentru ca nu au fost destule operatiuni asemanatoare pe piata farma, dar este deschis la orice fel de tranzactie. Pana acum, cele mai importante tranzactii din piata de farmaceutice autohtona se pot numara pe degete: nemtii de la ANZAC au preluat 60% din distribuitorul Farmexpert, preluarea Dita de catre grupul Gedeon Richter si fuziunea dintre Tamisa Trading si Montero.

  • CEO-ul nestematelor

    Eira Thomas are un lucru foarte important de demonstrat: ca nu a fost vorba doar de noroc in 1994, cand avea 24 de ani si conducea echipa care a descoperit valorosul zacamantul Diavik. Mina avea o valoare de 9 miliarde de dolari si a fost in acel moment cea mai valoroasa mina. Firea ei de luptatoare a iesit la iveala atunci cand, cu incapatanare, si-a obligat echipa sa continue forajul, desi conditiile erau din ce in ce mai grele si toata lumea se gandea sa renunte. Odata cu aceasta descoperire, industria diamantelor nu a mai fost niciodata aceeasi. Noi oportunitati de afaceri au invadat piata si s-a produs, probabil, cea mai importanta schimbare: a cazut monopolul detinut de De Beers.

    Copil explorator
    Thomas mergea tot timpul cu tatal sau (de profesie inginer minier) in explorari ale pamantului. Fetita Eira Thomas a crescut, practic, cu mineritul in sange si cu noroi pe cizme. In ultimii 13 ani, Eira Thomas a evoluat de la statutul de “fata de pe afis” la acela pe care il are orice nume cu greutate in aceasta industrie. Thomas a triumfat recent in postura de strateg de business, dupa ce a reusit o fuziune cu Ashton Mining. Tranzactia prin care Stornoway Diamond a fuzionat cu competitorii sai a reprezentat o afacere de 120 de milioane de dolari, pe de-o parte prietenoasa, pe de alta parte ostila, pentru ca insemna o alianta destul de greu de digerat pentru trei rivali.
    Inalta si subtire, cu o piele de alabastru si cu parul roscat, Eira Thomas a devenit, in ochii multora, CEO-ul ideal intr-o companie din industria miniera – un mix agil intre om de stiinta, minte strategica si promoter. Compania sa, Stornoway Diamond, este mica in comparatie cu giganti precum De Beers, BHP Billiton sau Rio Tinto, principalii jucatori de pe piata diamantelor. Dar multi cred ca Stornoway Diamond are mari sanse de a deveni un concurent serios al acestor jucatori.
    Obiectivul lui Thomas este acela de a continua revolutia pe care a declansat-o odata cu descoperirea din 1994, prin cercetarea a 22 de milioane de acri de pamant luat in arenda. Thomas vrea sa demonstreze ca nu este doar cea mai norocoasa femeie din lume, ci un adevarat explorator de diamante.

    Greseala fatala
    Eira Thomas s-a nascut in Calgary, Alberta, pe 20 noiembrie 1968, fiind fiica lui Grenville, de origine galeza, si a lui Gail, de origine canadiana. Numele Eira inseamna “zapada” in limba galeza si a fost numita asa pentru ca a nins in ziua in care s-a nascut. Cea mai mare dintre cei patru copii, Thomas si-a petrecut copilaria mutandu-se de la o mina la alta. Familia locuia in Yellowknife cand ea a aparut pe lume, dar s-au mutat in Calgary, Wales si Vancouver inainte ca Eira sa devina o adolescenta. Cu alte cuvinte, destinul ii era scris. Thomas avea sa ia acelasi drum ca si tatal sau, care a ramas unul dintre cei mai respectati exploratori din Canada. Dupa ce a absolvit liceul, Thomas se gandea sa mearga la Universitatea din British Columbia. Intre timp, Thomas si-a petrecut vara in Yellowknife si s-a simtit atat de bine acolo incat a luat in calcul posibilitatea de a nu-si mai continua studiile. Mama sa era inspaimantata de acest gand. “Se purta ca si cum ar fi un semn rau. Si avea dreptate, pentru ca ar fi fost un adevarat dezastru daca nu mi-as fi continuat studiile”, spune Thomas. Mama sa a reusit sa-i imprime acesteia ideea ca va fi fericita la cateva mii de kilometri departare, la Universitatea Toronto. Astfel, Thomas a inceput studiile universitare la specializarea biologie, dar in al doilea an si-a schimbat optiunea, alegand geologia, fara sa stie ca aceasta ii va fi soarta.

    Femeia din munti
    Thomas a incercat mereu sa pastreze un echilibru in viata ei. La sfarsitul fiecarei zile, Thomas se retrage in casa sa din munti. Decorata cu arta inuit (eschimos), casa are mobila putina, dar foarte eleganta. Are vedere catre insula Bowen, dar faptul ca este izolata de oras ar fi probabil de neacceptat pentru cei mai multi dintre oamenii necasatoriti. Dar Eira Thomas este o femeie care gaseste inspiratia in tundra fara sfarsit din nord, o femeie careia ii place Sun Valley, Idaho, datorita pustiului locurilor si a cumparat recent si o parcela de pamant in zona. Pe langa aspectul de business, Thomas admite ca iubeste diamantele la fel de mult ca orice alta fata. Isi aduce aminte cu placere cum
    Peter Schneirla, vicepresedintele Harry Winston, una dintre cele mai prestigioase case de bijuterii din intreaga lume, i-a dat voie sa probeze toate bijuteriile din magazinul sau din New York. Si, pentru ca pozitia sa actuala se preteaza la un set de bijuterii Harry Winston, Thomas a primit recent cadou din partea tatalui sau cercei si un ceas care poarta aceasta marca.
    De un an incoace, Eira Thomas nu a mai facut prea multe lucruri – in afara de a munci nonstop pentru a scoate la capat deal-ul cu cei doi rivali ai sai (Ashton Mining si Contact Diamond), in valoare de 120 de milioane de dolari. Fuziunea a fost anuntata in iulie, anul trecut, si s-a finalizat in martie, anul acesta. Obiectivul acestei tranzactii a fost crearea unei companii care sa-si poata finanta propriile explorari. Acest lucru va permite investitorilor sa parieze pe urmatoarea descoperire in domeniul diamantelor fara sa existe riscul ca valoarea actiunilor lor sa scada, iar compania sa se afle in situatia de a vinde actiuni pentru a strange cash. Afacerea a parut la inceput ca un vis devenit realitate, dar reactia unora dintre actionari a fost negativa. Intr-un raport din septembrie, John Kaiser, un analist renumit din industrie, a numit oferta de preluare “un exercitiu de putere lipsit de tact, grosolan”. In ianuarie, Kaiser a lovit din nou in Thomas si in reputatia ei: “Eira refuza sa admita ca eforturile sale de explorare au esuat. Practic, ea a preluat Ashton ca sa se salveze de la moarte”.

    Atentie catre ce urmeaza
    Martin Rapaport, un guru al pietei diamantelor, al carui site, diamond.net, este o sursa de incredere pentru informatii despre preturi si piata diamantelor, explica cum a reusit Thomas sa-si faca loc intr-o industrie exclusiv a barbatilor. “Este o femeie careia nu ii este teama de noroi pe cizme si nu este genul de director care sa stea numai la birou”, spune acesta. Probabil ca-si va pune din nou cizmele in picioare anul acesta si se va intoarce pe teren. Pentru ca, desi spune ca i-a placut foarte mult experienta pe care a dobandit-o din fuziunea pe care a facut-o, este de la sine inteles ca viata corporatista nu este atat de aproape de inima ei cum este munca de explorator, desfasurata la temperaturi de sub zero grade la Polul Nord.
    Intre timp, Eira Thomas planuieste sa despacheteze lucrurile care i-au mai ramas de despachetat de cand s-a mutat ultima data, acum doi ani. In prima despachetare si-a pierdut o pereche de cercei cu diamante de doua carate din mina Diavik. Thomas este aproape sigura ca Melville, cainele sau, i-a mancat. “Ii plac lucrurile stralucitoare”, spune Thomas. Regina diamantelor are si o filosofie foarte interesanta referitoare la pierderea lucrurilor materiale, desi cerceii respectivi insemnau foarte mult pentru ea. “Cum spunea si tatal meu, nu trebuie sa te agati de lucruri materiale. Probabil ca este un semn sa iti concentrezi atentia spre ce urmeaza.”

  • A fi sau a nu fi manager…

    …aceasta este insa intrebarea! Una care rasare obligatoriu in mintea oricarui om de afaceri priceput caruia ii mai curge si ceva sange de antreprenor prin vine. Construiesti pentru tine sau administrezi pentru altul? Denisa Mateescu, general manager al Mastercard pentru Europa de Sud-Est, recunoaste ca si-a pus si ea de nenumarate ori problema, insa de fiecare data a ales fotoliul de manager, fiindca si-a asumat o lectie nepretuita.
    “Nu exista practic libertate in antreprenoriat”, crede Mateescu, care la 38 de ani, a mai bifat pe langa cei 6 ani in fruntea Mastercard si o cariera de 8 ani in publicitate la companii precum Saatchi and Saatchi si D’Arcy. “Faptul ca nu exista deasupra ta un sef care sa-ti spuna ca gresesti se transforma de cele mai multe ori exact in opusul libertatii. Raspunderea este enorma, iar presiunea este incontestabil mai mare”, sustine ea.
    Insa cat de confortabil este ca sefii tai sa fie JPMorgan Chase, Citigroup si Bank of America – principalii actionari ai Mastercard – la un loc, iar programul tau normal de lucru sa te poarte in fiecare saptamana prin una dintre cele 11 tari pe care le coordonezi, Mateescu avea sa afle doar dupa ce a renuntat la cariera sa in publicitate pentru a deschide de una singura biroul Mastercard in Romania – amenajat in propria sa casa.

    Cu cariera in valiza
    Intre un fotoliu managerial dintr-un birou pe colt, cu priveliste, si un scaun mai putin confortabil, de avion, Denisa l-a ales intotdeauna pe cel din urma. Asta deoarece pentru ea experienta manageriala este valoroasa in principal din perspectiva mobilitatii si a drumurilor pe care le deschide. Iar managerul Mastercard nu a fost niciodata omul care sa se sperie de un drum, nici macar de perspectiva a cator 3 zile din saptamana petrecute in afara tarii, asa ca si-a asumat cu entuziasm debordant provocarea de a coordona acest business in Romania si inca alte 11 tari. “Nu pot sa stau locului”, recunoaste ea singura, “si de aceea sunt mereu in asteptarea unei noi plecari. Imi place extraordinar de mult sa calatoresc si de aceea, pe langa deplasarile impuse de serviciu, imi planific in permanenta cate o calatorie si pentru mine.” Din cauza fisei postului, Mateescu a ajuns sa compare asteptarea in aeroport cu traficul din drumul spre serviciu si a devenit genul de manager care rezolva orice problema din mers si nu are nevoie de mai mult decat o priza pentru laptop pentru a face business. Insa, in afara de timpul pe care i-l rapeste familiei sale, Denisa nu regreta nimic, fiindca recunoaste ca a visat la o asemenea cariera de cand se stie. “Nu mi-am inchipuit niciodata ca am sa devin astronaut sau mai stiu eu ce minune, cred ca am avut visuri domestice, sau macar terestre. Insa am fost intotdeauna fascinata de cunoasterea diferitelor culturi si inca din vremea liceului mi-am dorit sa pot lucra intr-un mediu international, in care sa iau contact in mod direct cu diversitatea culturala. “Setea Denisei pentru calatorii isi are originea din vremea liceului si a studentiei, atunci cand din cauza regimului, singurul sau contact cu lumea exterioara se rezuma la munca sa de ghid ONT pe partea de turism extern, cand organiza tururi de tara pentru turistii straini veniti in Romania. “Imi amintesc ca de acea stare de claustrofobie, cauzata de faptul ca nu puteai sa pleci din tara cand si unde voiai. Insa norocul meu a fost ca eram inca studenta, si ca studenti cautam sa ne distram pe seama lucrurilor care ne erau impuse. Imi aduc aminte ca jucam bridge pe tapsanul de porumb atunci cand eram trimisi sa facem munca voluntara.”

    Pe bancile advertisingului
    Daca Facultatea de Automatica si Calculatoare pe care a absolvit-o in 1991 nu a pregatit-o in niciun fel pentru lumea afacerilor, cei 8 ani de zile pe care i-a petrecut in lumea publicitatii au indeplinit cu succes acest rol. Initial a atras-o la acest mediu noutatea si sansa de a experimenta pe viu un stil de munca diferit, insa astazi isi da seama ca pentru ea cariera in publicitate a insemnat incalzirea de care avea nevoie pentru a-si putea asuma o functie de management. “Cand am inceput la Saatchi and Saatchi in 1994, publicitatea era un domeniu complet nou pentru Romania si nu stiu daca eram cu totul 20 de angajati pe atunci”, isi aminteste ea. “In 2001, cand am iesit din publicitate, agentiile aveau deja in jur de 200 de oameni. Asta a insemnat un volum foarte mare de munca, insa acest lucru a fost departe de a ma speria. Mi-a placut intotdeauna sa pot construi in domenii cu totul noi, deoarece asta imi aduce o satisfactie aparte pe care nu ajungi sa o cunosti atunci cand te trezesti parasutat in mijlocul unei structuri deja aranjate, in care detaliile sunt deja bine puse la punct, si nu poti scapa de sentimentul ca esti doar o rotita intr-un mecanism.
    “La Saatchi and Saatchi, Mateeescu s-a ocupat de partea de strategie a unor mari companii multinationale, precum Master Foods, Procter & Gamble, Lucky Goldstar sau Warner Lambert, pentru ca, intre 1998 si 2001, sa ocupe pozitia de Media Director la agentia D’Arcy. Insa in loc sa se indragosteasca de advertising ca o intreaga generatie din acea vreme, aceasta experienta i-a confirmat atractia pe care o resimtea pentru multinationale. “Modul de lucru imi placea foarte mult, expunerea de care beneficiau managerii din aceste companii, usurinta de a schimba o tara cu alta in timp ce-si pastrau practic compania si functia. Asta m-a determinat sa-mi doresc si mai mult sa ajung sa lucrez intr-o companie multinationala sanatoasa.” “Pana la un anumit punct mi-a placut foarte mult in publicitate, in special fiindca aici am capatat abilitatea de a fi extrem de flexibila si de a intelege contra cronometru orice tip de business si orice fel de situatie cu care se confruntau clientii nostri, fie ca erau din domeniul bancar, fie producatori de masini sau de detergenti. Asta deoarece am crezut intotdeauna ca nu poti sfatui un client daca nu-i intelegi mai intai business-ul si atunci m-am pus pe invatat.” Decizia de a pleca pe un post cu un nivel de expunere mai mic decat cel pe care il ocupa, cum era in 2001 cel pe care i-l propuneau cei de la Mastercard, a venit firesc in momentul in care a simtit ca in advertising absorbise deja tot ce era de absorbit. “Una peste alta, mi-a placut fiecare an petrecut acolo, insa nu ma vedeam imbatranind in publicitate, pentru simplul motiv ca mediul din aceasta industrie nu mi se potrivea in proportie de 100%. Am realizat ca eu sunt ceva mai asezata decat profilul omului din advertising si ca viata de familie nu se asorteaza perfect cu o cariera in publicitate.”

    Doamna Mastercard
    La vremea in care Denisa iesise la shopping dupa un nou job, Mastercard isi lansase deja operatiunile in Romania, primele licente fiind acordate bancilor incepand cu 1997. In 2001, insa, businessul Mastercard in Romania crescuse susficient de mult pentru ca lipsa unui birou regional sa fie resimtita. Asa ca, in urma mai multor interviuri sustinute atat in tara, dar si in afara ei, Denisa a fost selectata pentru a ocupa pozitia de Operations Manager al Mastercard in Romania si de a pune bazele unui asemenea birou in tara. Birou care, timp de cinci ani de zile, a fost cel amenajat in casa Denisei. Asta deoarece inceputurile Denisei Mateescu in Mastercard pot fi rezumate in trei cuvinte: one-woman show. Timp de 5 ani de zile Denisa a fost singurul angajat al Mastercard Romania, fiind responsabila pentru toate operatiunile si relatiile multinationalei cu bancile autohtone. Cu toate acestea, ea spune ca nu s-a simtit pusa in situatia de om-orchestra.
    “Chiar daca lucram singura intr-o camera, la un calculator, n-am apucat sa o constientizez vreodata, pentru ca daca e ceva ce nu o sa simti vreodata intr-o multinationala, acel lucru este izolarea.” Insa recunoaste ca atributiile pe care si le-a asumat in acei ani de inceput au fost la limita suportabilului. “Pot doar sa spun ca ritmul in Mastercard mi se parea chiar mai dinamic decat cel din publicitate. In special primii ani au fost foarte agitati, desi compania avea deja o prezenta solida pe piata romaneasca iar brandul era bine primit. Eu in schimb am fost foarte agitata, ceea ce era si normal lucrand singura cu atatea banci. In plus, avand un puternic background pe marketing, am inceput destul de repede sa-mi extind activitatea si inspre marketingul regional al Mastercard.” Astfel, in scurt timp, Denisa s-a trezit in situatia de a coordona campaniile de marketing pe toata zona Europei de Sud, din care faceau parte Grecia, Slovenia, Bulgaria. “Eram pe drum tot timpul”, isi aminteste ea. “Biroul meu era avionul si sala de asteptare din aeroport.” Confirmarea eforturilor sale a venit in noiembrie 2005, odata cu deschiderea oficiala a biroului de la Bucuresti a MasterCard si cu promovarea sa in functia de General Manager Southeastern Countries. Insa acum ca Mastercard Romania a ajuns sa numere 5 angajati, Mateescu trebuie sa recunoasca ca unul dintre cele mai mari motive de bucurie ale sale este acela ca acum mai are cu cine sa imparta din calatoriile de serviciu pe care si le-a dorit atat de mult.

    Cum asortezi taiorul cu bicicleta
    La capitolul regrete, Mateescu nu ar avea foarte multe de inregistrat. Poate doar faptul ca timpul investit in cariera pana acum nu i-a permis sa faca acelasi lucru si cu banii castigati. “Investitiile pretind timp”, spune ea. “Daca te uiti in urma si constati ca daca ai fi facut un imprumut la banca acum 4 ani si ai fi cumparat, pana acum rambursai imprumutul si iti mai ramaneau bani de vreo trei ori pe langa. Din pacate nu ai suficient timp sa te concentrezi pe investitii atunci cand esti atat de implicat in cariera, si desi stiu acum ca investitiile imobiliare ar fi fost o idee nemaipomenita, trebuie sa recunosc ca atunci cand lucrezi de la 8 dimineata la 8 seara, chiar nu ai cand sa mai mergi sa vezi case, terenuri, azi sa cumperi, maine sa vinzi.”
    Iar cand vine vorba de reusite, in capul listei nu este nici ultimul rezultat financiar al Mastercard, nici functia pe care o ocupa, ci viata personala echilibrata pe care a reusit sa si-o construiasca in paralel cu cariera si faptul ca dupa o zi plina la birou sau dupa o calatorie de afaceri mai are timp si sa se uite seara peste temele la matematica ale celor doi copii ai sai. Secretul echilibrului sau este viata activa si dinamica pe care o traieste. “Incerc sa plec din Bucuresti sau din tara cam in fiecare weekend si prefer in mod clar sa-mi petrec timpul in aer liber, ori la munte cu bicicletele, ori la mare, cand anotimpul e favorabil. Nu o sa ma vedeti in mall, petrecandu-mi intreaga zi la cumparaturi, fiindca ma oboseste aglomeratia si zgomotul. Insa daca as putea sa-mi petrec tot anul la schi, asta as face. Nu sunt dependenta de masina, imi place sa o las acasa de cate ori pot. Daca n-as fi in costum, as veni si la birou cu bicicleta.”

  • The Boss

    George Steinbrenner a condus Yankees timp de 34 de ani, asa cum Generalul Douglas MacArthur a condus Japonia. Poate chiar mai imperios de atat.
    Pentru Steinbrenner, detinerea pachetului majoritar la New York Yankees a fost mereu sinonima cu posesia Mona Lisei. Si-a aparat “comoara” cum a stiut el mai bine, dar vremea cand va trebui sa-si desprinda mainile de pe Yankees se apropie cu pasi repezi.

    “Les Yankees, c’est moi”
    In varsta de 77 de ani, el a fost prezent la un singur meci al yankeilor in tot sezonul, iar asta e dovada clara ca ceva nu este in ordine cu omul a carei casa s-a confundat cu loja proprietarului Yanks timp de aproape patru decenii.
    “Nu exista indiferenta cand vorbim de Yanks. Ori ii iubesti, ori ii urasti, dar trebuie sa simti ceva pentru ei”, spune Bill Giles, presedintele echipei Philadelphia Phillies. Acelasi lucru este valabil si pentru Steinbrenner.
    “Les Yankees, c’est moi”, a fost atitudinea cu care si-a condus el afacerile si, 34 de ani la rand, a fost cel care a semnat contractele vedetelor, cel care a dat afara si reangajat managerii echipei, dar si cel care a rupt biletele la intrarea in parcarea complexului sportiv. Mai important, a fost de fiecare data cel mai potrivit om pentru fiecare job.
    Valoarea clubului cumparat in 1973, pentru 10 milioane de dolari, de la CBS, a fost estimata recent la peste 1,2 miliarde de dolari. Echipa obtine 300 de milioane de dolari pe sezon numai din vanzarea biletelor si alte 100 de milioane din drepturile de televizare (peste 50% din acesti bani sunt obtinuti direct de propria retea de televizare si promovare a echipei, Yankees Entertainment and Sports, YES, din care Steinbrenner detine 35%). De altfel, YES Network, ce transmite meciurile lui Yanks si New Jersey Nets, valoreaza mai mult decat clubul in sine: in cazul unei vanzari, tot mai vehiculata de presa din SUA, valoarea retelei ar putea depasi 3,5 miliarde de dolari.

    Personaj de film
    In primii ani ai “dictaturii” sale nimeni nu a reusit sa tina pasul cu ambitiile si setea sa de victorie; “The Boss” a schimbat 20 de manageri la echipa in primele 23 de sezoane. De cinci ori l-a demis numai pe celebrul Billy Martin, transferand showul George-Billy pe platourile de filmare ale comediilor de peste ocean (in Seinfeld, personajul sau era seful lui George Costanza, a aparut intotdeauna cu spatele, vorbea intr-una si era obsedat ca cineva vrea sa-i fure clubul).
    Dar nu a fost nici pe departe singura rumoare pe care a provocat-o intr-un sport american, unde spectacolul a fost mereu mai presus de orice. A fost implicat in scandalul Watergate, a fost suspendat in doua randuri din baseball, ultima data pe viata, dar iertat ulterior de conducerea sportului pe care l-a transformat intr-o mina de aur.
    A fost primul proprietar care a folosit piata jucatorilor liberi, fara agent, si, pentru ca a platit sume impresionante pentru marile vedete aduse la NY, este considerat principalul vinovat pentru sumele uriase pe care le primesc astazi jucatorii de baseball din America.
    “Cine nu poate tine pasul sa se dea la o parte”, a raspuns, in mai multe randuri, un om care a considerat marketingul din jurul sportului adevarata competitie si mai putin sportul in sine.
    Dar lui Steinbrenner soarta i-a suras intotdeauna. S-a nascut pe 4 iulie, de ziua nationala a Americii, intr-o familie privilegiata din Rocky River, Ohio. Tatal sau, Henry, conducea acolo Kinsman Marine, o companie navala pe care Steinbrenner a dezvoltat-o foarte mult pana in 1973, an in care s-a implicat la Yankees.
    Insa, asa cum nimeni nu gaseste apa la prima fantana sapata, au fost si cateva incercari nereusite de a conduce o echipa de baschet sau de a prelua un alt club de baseball, de fiecare data fiind nevoit sa se retraga la afacerile mai familiare, cu vapoare. Aici a avut mereu succes si a ajuns chiar sa preia carma gigantului vremii, American Shipbuilding Company.
    Dar lista cu dorinte era doar la inceput. In 1970 a oferit, din nou fara succes, 9 milioane de dolari pentru Cleveland Indians, chiar inainte de a-si indrepta definitiv atentia inspre New York Yankees.

    Watergate
    Trei ani mai tarziu era in capul listei investitorilor care au cumparat clubul New York Yankees de la CBS. “Nu o sa ma amestec in operatiunile de zi cu zi ale clubului, pentru ca am destule batai de cap de la afacerile cu vapoare.” Dar nu i-a trebuit mult timp sa se razgandeasca.
    In numai patru luni, parteneriatul cu Michael Burke, omul care a creat puntea de legatura dintre el si NY, s-a rupt. Alti manageri au plecat imediat sau le-a fost aratata usa mai tarziu, si vacanta dinaintea primului sezon ca proprietar l-a prins la cumparaturi de manageri si jucatori.
    Dar marele subiect al vremii era Watergate, nu baseball-ul. Steinbrenner a fost implicat in scandal si, atunci cand s-au descoperit contributiile sale ilegale pentru campania prezidentiala a lui Nixon, a fost amendat cu 20.000 de dolari si, mai important, suspendat pentru doi ani din liga americana de baseball, Major League Baseball (MLB).
    Imediat dupa revenirea in loja proprietarului a inceput sa cumpere nume sonore pe banda rulanta. Semnatura lui Billy Martin, managerul care ulterior avea sa fie demis de cinci ori de la echipa, a fost cea mai importanta achizitie din punct de vedere al performantei sportive, dar miscarea de geniu a fost marirea capacitatii stadionului. A urmarit in principal cresterea numarului de loje de lux (adevarate apartamente in incinta arenei) si s-a orientat mai putin catre platitorii de rand. De atunci, cele mai importante personaje din Big Apple sunt fani Yankees si, implicit, prietenii sau cunoscutii sai. Afinitatea societatii de top newyorkeze pentru Yankees este bine cunoscuta, dar putini stiu ca aceasta s-a nascut tocmai pentru ca Steinbrenner a transformat lojele stadionului in adevarate status symboluri.

    Suspendat pe viata
    Managerul Martin si marea vedeta Reggie Jackson au fost primele garantii pentru acei fani privilegiati ca timp de cel putin cinci ani, perioada contractului, vor vedea un adevarat spectacol de la propriul balcon de deasupra terenului. Costul “afacerii” a fost de 3 milioane de dolari, atunci un record absolut pentru cumpararea unui jucator.
    Dar ideea sa aduca vedete la NY indiferent de pret si sa recupereze banii ulterior, din marketing, a dat roade de atunci inainte si a fost preluata de alte si alte cluburi sportive din SUA si din lume (in Europa fotbalul este cel mai bun exemplu).
    Un sezon mai tarziu, incurajat serios de cifrele clubului, a plusat: 23 de milioane de dolari pentru semnatura lui Dave Winfield, alta vedeta de 24 de carate. Dar Winfield si Steinbrenner au fost implicati intr-un scandal cu implicatii in lumea pariurilor sportive, ce a condus la a doua sa suspendare din baseball, de data aceasta mult mai serioasa, pe viata. Insa Steinbrenner fost iertat, dupa doar doi ani, de o conducere a ligii profund indatorata pentru cresterea interesului general din jurul baseball-ului. Foarte curand, rezultatele echipei au trecut in plan secund si, indiferent daca echipa castiga sau nu sezonul, caruselul schimbarii managerilor si al cumpararii vedetelor a continuat. Important insa, lumea a continuat sa fie puternic atrasa in jurul echipei, transformand New York Yankees in “nestemata” ligii americane de baseball, o echipa ce aduce in prezent o mare parte din banii obtinuti de MLB din vanzarea drepturilor de imagine si televizare ale meciurilor de baseball.

    O noua era
    Dar timpul nu iarta pe nimeni asa cum o face conducerea ligii, iar acum Steinbrenner va trebui sa coboare singur din loja pe care a iubit-o atat de mult.
    “The Boss” s-a retras treptat din fata presei si a fanilor, incepand din 2003, cand a lesinat la inmormantarea unui prieten si presa a ridicat primele semne de intrebare asupra starii lui de sanatate.
    La cei 77 de ani, el este vazut tot mai rar in loja proprietarului de unde si-a desenat ascensiunea. Ultima oara a fost prezent acolo la inceputul sezonului actual, in aprilie, dar de atunci comunica cu presa numai prin intermediul lui Howard Rubenstein, un guru al PR-ului din New York.
    Dar Steinbrenner si-a facut atat de bine treaba, incat o alta era glorioasa a New York Yankees este gata sa inceapa, chiar daca timpul lui personal se apropie de final.
    Mai raman de discutat cateva aspecte importante, ca viitorul fotoliu de conducere, sau daca precursorii lui George vor sti sa mentina interesul oamenilor pentru echipa, asa cum a facut-o tatal lor. “A vrut mereu sa faca prima pagina si s-a priceput de minune la asta”, spune Hal Steinbrenner, favorit sa preia destinele echipei.
    Insa un lucru este indiscutabil: faptul ca George Steinbrenner este cel mai important proprietar de echipa din istoria SUA, iar presa de peste ocean ar fi mai indreptatita sa se intrebe nu numai cine va prelua NY Yankees dupa iminenta sa retragere, dar ce va insemna schimbarea pentru intreg sportul american.

    Viitorul Yanks, al ligii si al sportului american
    New York Yankees este organizat ca un S.R.L, cu Steinbrenner care controleaza pachetul majoritar si alti 23 de parteneri, care detin, impreuna, sub 50% din echipa. Printre acestia, fondatorul si presedintele Coca-Cola, Donald Keough, sau alte nume grele ca Thomas Murphy, fostul CEO al Capital Cities, ori producatorul de pe Broadway, James Nederlander, nu au avut niciodata vreun cuvant de spus in conducerea Yanks. Pana de curand, Steve Swindal, ginerele sau, a ocupat “pozitia” de numar 2 in grup, inainte ca sotia sa sa-i intenteze divort in martie anul acesta. Odata cu deportarea lui Swindal, rolul de locotenent pare sa-i fi revenit lui Harold “Hal” Steinbrenner, 38, fiul cel mic al lui George. Acesta a reprezentat clubul la reuniunea proprietarilor de club din MLB, in mai, si pare cea mai plauzibila varianta pentru ocuparea lojei principale din complexul Yanks, desi in trecut a preferat, alaturi de fratele sau, Hank, sa creasca cai pursange.

    “Labradorul meu auriu ar putea sa vanda clubul”
    Spun la unison brokerii apropiati fenomenului baseball si, chiar daca familia a declarat ca va pastra controlul echipei pentru multi ani de-acum inainte, exista precedente: nimeni nu credea ca Dow Jones, publisherul Wall Street va fi vreodata vandut, asta pana in momentul in care cineva a oferit pretul potrivit. Eticheta New York Yankees arata 1,2 mld. dolari acum (estimativ), dar ar putea sa cresca simtitor din 2009, cand se va da in folosinta “noua casa a yankeilor”, in valoare de 1 mld. de dolari, chiar vizavi de vechiul stadion. “Ar fi cel mai mare razboi in oferte din istoria SUA”, spune Richard Walden, managerul executiv al J.P Morgan, despre eventuala vanzare a celui mai mare club sportiv din SUA.

    “DA”
    Yankees Entertainment and Sports (YES) este propria retea de televiziune a New York Yankees si dovada clara ca imaginea si brandul sunt cele mai valoroase “active” ale unei companii. YES, ce transmite alaturi de meciurile propriei echipe si intalnirile celor de la New Jersey Nets, valoreaza in prezent de trei ori mai mult decat New York Yankees in sine, aproape 3,5 miliarde de dolari. Cablevizion, Verizon sau News Corp. se afla printre cei interesati de preluarea pachetului de actiuni, intr-o tranzactie negata de Steinbrenner, care detine 35% din YES, dar anticipata de presa americana.

  • De la ea vine luxul

    La doar 30 de ani, Irina Radu conduce 13 magazine si 300 de angajati. La carma grupului Solmar a venit in urma cu 3 ani, cand in Romania aveau deschis un singur magazin. Dezvoltarea grupului pe piata romaneasca este opera ei si a echipei pe care tot ea a ales-o si a format-o. Este foarte usor sa iti dai seama ca isi iubeste munca, pentru ca atunci cand vorbeste despre companie foloseste des cuvantul familie, iar cand vine vorba despre activitatea sa cuvintele pasiune, dedicare si loialitate se regasesc frecvent in frazele pe care le rosteste. Crede, de altfel, ca femeile sunt mai multe (si mai potrivite) in acest domeniu, pe de-o parte pentru ca au un simt al esteticii mai pronuntat, iar pe de alta parte pentru ca nu il judeca si nu il privesc ca pe un business, ci il iubesc si ii sunt dedicate.

    Asigura-te ca iti place
    A inceput sa lucreze de la 18 ani, dar primul sau job adevarat l-a avut la 22. Cu diploma de economist in buzunar, fiind absolventa a Academiei de Studii Economice, a inceput sa lucreze la Interamerican, cea mai mare asociatie de companii de asigurari din Grecia la momentul acela. Se pare ca sangele chiar ii uneste pe oameni, pentru ca GM-ul Solmar este pe jumatate grecoaica, iar greaca o considera a doua ei limba. In Interamerican a lucrat doi ani si jumatate, in ultimii doi dintre ei fiind director de marketing pe partea romaneasca. Apoi si-a dat seama ca acest mediu nu i se potrivea, nici pentru varsta pe care o avea, nici pentru ceea ce-si dorea sa faca. Si-a facut astfel o companie de consultanta, in asociere cu un coleg de-al sau de atunci. Obiectivul ei si al companiei era sa atraga branduri in Romania, e drept, la un nivel foarte mic. Primele branduri au venit din Grecia, a doua sa casa. Compania a functionat destul de bine in primii 3 ani de activitate, cu 3 magazine deschise in Bucuresti. Dupa care, datorita problemelor companiei din Grecia, Irina Radu s-a vazut nevoita sa renunte la activitatea respectiva.
    Dar lucrurile au luat o intorsatura favorabila, pentru ca i s-a oferit oportunitatea de a prelua full time, si nu numai la nivel de consultanta, compania Solmar, care avea un singur magazin in Romania, respectiv Mango, dar care dorea sa se extinda pe o piata care promitea. Ceea ce lipsea era formula corecta pe care sa o aplice pentru dezvoltarea pe o piata neexploatata inca. “Noi ca si companie apartinem unui grup extrem de puternic in zona fostei Uniuni Sovietice. Avem, in momentul de fata, peste 250 de magazine in aceasta zona – Rusia, Ucraina, tarile baltice. Astfel ca relatia cu brandurile era deja consolidata si, prin urmare, era pacat sa ratam oportunitatea pietei din Romania, mai ales ca brandurile isi doreau un partener solid.”

    Raspunde la intrebare
    Experienta dobandita in Interamerican a ajutat-o pe partea administrativa si ca sa isi dea seama de ce fel de oameni are nevoie in compania pe care o conduce. Atunci cand face recrutari de personal, incearca sa-i descopere pe candidati ca si persoane. Nu se uita in CV-uri, ci la oameni. Nu o intereseaza foarte mult experienta profesionala sau studiile potentialilor angajati, ci daca se potrivesc sau nu conceptului de companie pe care ea l-a format. “Cand am inceput sa fac recrutari, imi doream sa gasesc persoane tinere cu dorinta de a evolua. Persoane dedicate si cu trasaturi de caracter pozitive, mai degraba decat persoane cu un CV impresionant si care pana la urma nu isi aveau locul in ceea ce eu voiam sa creez.” Si atunci a preferat sa ia acei oameni care aveau trasaturile de caracter pe care ea le dorea si sa-i formeze exact dupa modelul companiei. “Lucru care chiar a reusit. Nu se poate regasi la toti cei 300 de angajati, categoric, insa la acel core team pe care doream sa-l formez si care de fapt este motorul ce pune in functiune compania, lucrurile acestea chiar exista.”
    O intrebare importanta la un interviu este “Cum te vezi peste 5 ani?”, intrebare pe care Irina Radu o adreseaza de fiecare data unui candidat. Dar care ar fi, din perspectiva angajatorului, raspunsul corect? Sefa companiei Solmar considera ca important este sa existe un raspuns, pentru ca de multe ori oamenii se blocheaza la aceasta intrebare. Apoi se gandesc la un raspuns plauzibil si spun mai multe decat cred cu adevarat. “Eu cred ca oamenii ar trebui sa aiba niste aspiratii realizabile pentru ceea ce ei stiu ca pot si stiu sa faca, dar aspiratii care sa fie reale si sa simt ca cel care raspunde – chiar daca spune ca doreste sa aiba o familie cu 5 copii – este sincer si chiar s-a gandit la aceasta intrebare.” Cum se vede ea peste 5 ani? Cu o familie cu 2 copii. Se vede fericita alaturi de sotul sau si dedicata companiei pe care a crescut-o. Si tot intr-un viitor, mai mult sau mai putin indelungat, se vede locuind in Grecia. Si-ar dori sa faca naveta Atena-Bucuresti, si nu invers, cum o face acum.

    Foame de lux
    In numai 3 ani de zile a reusit sa aduca in Romania branduri extrem de cunoscute in intreaga Europa. In prezent compania este impartita in doua divizii. Prima se refera la cel mai vechi domeniu al firmei – si anume divizia de mass market retail din care fac parte brandurile Mango, Promod, Castro, Jennifer si doua branduri nou intrate in Romania – Oasis, un brand britanic si Max & Co. – linia young a brandului Max Mara.
    De cealalta parte se gaseste linia de luxury brands din care fac parte liniile secundare ale caselor de moda – D&G, Versace JC, Just Cavalli, CNC – Costume National, Gianfranco Ferre. Iar ultimul si cel mai mare proiect al grupului pe piata romaneasca este Victoria 46, un magazin multibrand ce reuneste peste 35 de designeri.
    Irina Radu nu crede ca este in concurenta cu magazinele monobrand ale brandurilor pe care le comercializeaza din simplul fapt ca se adreseaza unor clienti diferiti. “De obicei magazinele multibrand nu prea concureaza direct cu magazinele monobrand, pentru ca le ofera o mai mare diversitate, pe de-o parte, iar pe de alta parte se adreseaza unui segment mai larg de consumatori decat aceia care isi doresc un brand si atat.”
    In plus, doar linia a doua a casei de moda Versace este prezenta cu un magazin propriu pe piata romaneasca, iar brandurile care se gasesc in Victoria 46 sunt in regim de exclusivitate. “Am incercat sa concentram aici cam toate brandurile ce sunt la mare cautare pe piata europeana si sa nu ne limitam numai la numele mari si cunoscute.”
    In magazinul de pe Calea Victoriei 46 se gasesc nume precum Ives Saint Laurent, Roberto Cavalli, Christian Dior, Alexander McQueen, Balenciaga sua Marc Jacobs.
    Ideea unui astfel de magazin a venit in urma cu un an, dar a fost nevoie de ceva timp si de foarte multi bani, pentru a gasi o locatie potrivita pentru ce se dorea sa se realizeze, pentru ca niciunul dintre branduri nu ar fi fost de acord sa intre intr-un mall, Solmar derulandu-si, pana atunci, activitatea numai in mall-uri.
    “Este practic primul nostru magazin de strada si ne-a fost foarte dificil sa gasim o suprafata atat de generoasa (600 de metri patrati) pe o artera extrem de importanta cum e Calea Victoriei si cu un acces usor, pentru ca aceasta artera devine din ce in ce mai putin accesibila, locurile de parcare fiind foarte putine, si trebuia sa oferim clientilor un minim de confort din acest punct de vedere.”
    Oportunitatea unui spatiu a venit dupa aproape un an de zile de asteptari si cautari, iar actionarii grupului Solmar au investit peste un milion de euro numai in magazin. Dar pe langa acesti bani, exista si o necesitate de capital circulant extrem de ridicata pentru stocul de marfa. Brandurile de lux lucreaza pe un alt sistem – se desfasoara un proces de buying direct din showroom-uri cu 6 luni inainte ca marfa sa ajunga fizic in magazin, si atunci este necesar fondul de capital circulant pentru a asigura stocul necesar in fiecare sezon.

    Nu concurentei
    Sa conduci o companie din domeniul fashion iti pune sau impune cateva reguli in privinta aspectului si a vestimentatiei. Mai ales ca femeie este foarte important sa arati si sa te imbraci intr-un anumit fel, pentru ca prin tinuta exprimi un mesaj, iar acest mesaj trebuie sa fie cat mai pozitiv. “Nu ai cum sa lucrezi in domeniu si sa nu fii si tu in pas cu tendintele. Nu am putea lucra in fashion si sa ne imbracam cu lucruri care nu mai sunt la moda de cativa ani. Iar acest lucru nu inseamna sa fii ‘a fashion victim’, ci sa-ti respecti munca.” Cea care conduce Victoria 46 recunoaste ca aproximativ 40 de procente din venitul ei se duc pe haine, pantofi si accesorii. Iar un lucru pe care si l-a impus ca o regula este renuntarea la achizitionarea de la concurenta. “Nu o fac pentru ca nu mi-ar placea si alte branduri, ci din principiu.”
    Ce o atrage cel mai mult la acest domeniu este dinamismul cu care lucrurile se schimba. Nu crede ca exista loc de rutina, de aceea nu se vede facand altceva. Chiar daca in teorie se spune ca un manager general nu trebuie sa stea in aceasta pozitie mai mult de 4-5 ani, Irina Radu considera ca aceasta regula nu se aplica in domeniul modei.
    “Este un domeniu plin de provocari, in care schimbarile vin de la sezon la sezon. Este dinamic atat din perspectiva brandurilor pe care le ai deja, dar si din perspectiva noilor proiecte in care te poti angaja.” Pe de alta parte, crede ca daca ar face altceva, este ca si cum ar trada structura pe care singura a format-o, pentru ca in afara de sustinerea de capital pe care actionarii au acordat-o, toate celelalte lucruri sunt opera ei si a echipei ei.

    Solmar
    A aparut in anul 2000
    Mango este primul brand adus in Romania de Solmar
    Numarul angajatilor a ajuns la 300
    In prezent au deschise 13 magazine, iar pentru anul viitor mai pregatesc inca 15 magazine
    Cifra de afaceri pe 2006 a fost de 12 milioane de euro. Pentru 2007 estimeaza 19, iar pentru 2008 estimeaza 35 de milioane de euro, avand in vedere planul de dezvoltare pentru anul respectiv

  • Jocul bate consola

    Ca urmare a construirii, in anul 2291, a motorului Shaw-Fujikawa Translight, oamenii au reusit colonizarea a peste 800 de planete. Insa, dupa distrugerea de catre rasa Covenant a uneia dintre aceste planete-colonii, umanitatea realizeaza ca se confrunta cu un razboi interstelar de proportii, a carui miza este supravietuirea Pamantului si a intregii galaxii.
    SF pentru unii, realitate in care au ajuns sa traiasca altii, povestea incepe, de fapt, in anul 1991 in pivnita unei locuinte din Chicago, in care doi prieteni manati de pasiunea pentru programare incercau sa construiasca un joc video. Pe masura desfasurarii firului epic, prietenii au devenit, pe rand, programatori, antreprenori, parteneri ai Microsoft, creatori de istorie si, asa cum se intampla in aproape toate tehno-novelele, rivali in business. Ce a ramas in urma, trilogia Halo, este jocul cu cele mai mari incasari din istorie si motivul pentru care milioane de oameni au luat cu asalt magazinele de profil in noaptea dintre 24 si 25 septembrie 2007, cand a fost lansata ultima parte a seriei, “Halo 3”.

    Halo-mania
    Seria de jocuri video Halo, realizata de Bungie Studios, a captat atentia publicului ca una dintre cele mai mari lansari din industria de entertainment si cel mai bine vandut joc video al tuturor timpurilor, dupa ce vanzarile inregistrate in prima saptamana de la lansarea ultimei parti, “Halo 3”, s-au ridicat la peste 300 de milioane de dolari, din care 170 de milioane de dolari au fost incasati in primele 24 de ore doar in Statele Unite. Titlul, realizat exclusiv pentru consola Xbox 360 construita de Microsoft, a depasit recordurile anterioare din industrie, revendicate de “Spider Man 3” sau “Harry Potter and the Deathly Hallows” (a carui traducere in limba romana va aparea in luna decembrie).
    Ca urmare a succesului Halo, incasarile pentru platforma Xbox 360, lansata simultan de Microsoft ca unic suport pentru “Halo 3”, s-au dublat, iar numarul de jucatori online prin reteaua Xbox Live a fost de aproximativ 3 milioane, adica mai mult de o treime din cei 7 milioane de membri inscrisi la nivel mondial. Ziua lansarii a acumulat 3,6 milioane de ore de joc online, iar spre sfarsitul saptamanii numarul a crescut de 11 ori, pana la 40 de milioane de ore, echivalentul a 4.500 de ani de joc continuu.
    Ultima parte a trilogiei epice Halo a fost lansata in 37 de tari si in 17 limbi, iar numarul copiilor vandute pana in prezent depaseste 20 de milioane. Dintre acestea, numai in Statele Unite 1,7 milioane de exemplare au fost comandate inainte ca orice magazin sa isi deschida portile in noaptea de 25 septembrie, punand “Halo 3” nu doar in topul celor mai rapide vanzari din industrie, ci si in topul celor mai mari comenzi ante-lansare. Aprecierea jocului ca un fenomen a fost confirmata de evenimentele organizate cu ocazia lansarii de cei peste 10.000 de retaileri din New York, Seattle, Miami, Los Angeles si nu numai. Acestea au adunat in fata magazinelor milioane de americani nerabdatori ca, pentru 60, 70 sau 130 de dolari, sa puna mana pe o copie “calda” a jocului.

    O casa, 1 Mac, doi oameni si o companie
    Creatoarea trilogiei care a facut valuri printre ahtiatii de jocuri virtuale, Bungie Studios, a fost infiintata in mai 1991. Prima sa opera insa a luat nastere mult mai devreme: “Gnop!” este clona unui joc video clasic, “Pong!”, al carui nume a fost inversat ca urmare a unei decizii de marketing. Ideea a prins, iar Bungie a iesit din anonimatul jocurilor video. Pe atunci, sediul companiei era subsolul casei in care locuia fondatorul ei, Alexander Seropian, in varsta de doar 21 de ani, platforma utilizata era Macintosh, nu Microsoft, iar pretul unei copii a jocului era ceva mai rezonabil decat astazi: gratis, cu exceptia celor 15 $ pe care creatorul “Gnop!” i-a primit de la doi utilizatori in schimbul codului-sursa.
    Cand a decis infiintarea firmei, Seropian l-a cooptat pe Jason Jones, cu care era coleg la cursul de Inteligenta Artificiala. Desi pe atunci PC-ul era in mod evident cea mai utilizata platforma pentru jocurile video, cei doi au preferat Mac-ul, din ratiuni legate de comoditate mai mult decat de o strategie de business fundamentata. In plus, competitia pe piata jocurilor video pe PC era acerba, in comparatie cu platformele Macintosh, vag explorate in acel moment.
    Prima creatie comuna a celor doi programatori a fost “Minotaur: The Labyrinths of Crete”, lansata in 1992 si care s-a vandut in 2.500 de exemplare. Afirmatia cu care Jones si-a argumentat decizia de a intra in parteneriat cu Seropian a fost ca acesta din urma nu irosea banii. Oricum, pentru o companie in care jocurile virtuale erau create de doi tineri asezati turceste in apartamentul propriu, asambland manual carcasele, termenul de bani era la fel de virtual ca si produsul.

    O treapta in sus catre 3D
    O data cu lansarea, in 1993, a jocului 3D “Pathway into Darkness”, considerat o premiera din punctul de vedere al calitatii audio si video, rezultatele companiei au inceput sa se numere in premii, trofee, aplauze si, in cele din urma, in bani. Cuprinsi de mirajul banilor, tinerii antreprenori au inceput sa isi permita sa faca investitii, ca de exemplu, in haine noi, plata chiriei, meniuri de marime medie, chiar si o masina aproape noua. Sediul companiei a fost mutat un etaj mai sus, iar Bungie era acum o companie in toata regula, nu doar un apartament de o camera cu doi indivizi in el.
    Halo nu a fost prima trilogie creata de Bungie, caci in 1994, Seropian si coprogramatorii sai au lansat “Marathon”, odata cu care jocul in retea, imaginile 3D si grafica de calitate au devenit teme recurente ale creatiilor Bungie. Desi de succes, jocul se baza pe o iluzie optica, data de distorsionarea imaginilor de tip bitmap. Dupa “Marathon”, au aparut continuarile “Marathon 2: Durandal” (1995) si “Marathon: Infinity” (1996), care s-au constituit in cea mai importanta creatie a companiei pana la Halo.
    Seria “Marathon” i-a adus lui Seropian numeroase premii, primul joc realizat si in varianta pentru PC (“Marathon 2”) si, nu in ultimul rand, o crestere de 500% a veniturilor. Bungie era acum o companie cu departament de marketing, programatori, Post-it-uri si art-directori. Urmatorul joc video, “Myth: The Fallen Lords” s-a vandut in 350.000 de unitati si a fost lansat simultan in ambele variante: pentru PC si pentru Mac. In 1997, ca urmare a cresterii companiei, aceasta s-a extins, prin infiintarea Bungie Studios West, cu sediul in San Jose, California. Misiunea noului sediu era de a lucra la un nou joc, “Oni”, gandit atat pentru platforme de tip Macintosh si PC, cat si, in premiera, pentru consola PlayStation 2.

    Primii cumparatori
    Prima oferta de cumparare a venit din partea Take 2 Interactive, care a achizitionat 19,99% din actiuni si a adus, astfel, un important influx de bani gheata in companie.
    In 2000, insa, Microsoft a vazut potential in “Halo”, ale carui secvente fusesera prezentate de Bungie in cadrul unei expozitii de profil cu un an mai devreme si au convins compania condusa de Bill Gates sa cumpere Bungie. Termenii achizitiei nu au fost facuti publici, dar este cert ca parteneriatul i-a adus lui Seropian intrarea in randul micilor antreprenori a caror reusita se traduce printr-o oferta generoasa de cumparare din partea unei corporatii-gigant. In urma contractului, Take 2 Interactive si-a pastrat drepturile de publicare a jocului “Oni” (lansat cu succes in ianuarie 2001). Microsoft a pastrat “Halo”, pe care a hotarat sa il aduca in exclusivitate pe Xbox, consola de jocuri video cu care intentiona sa isi faca intrarea pe piata de profil.
    Ca urmare a intelegerii, aproape toti angajatii Bungie au decis sa se mute din Chicago in Redmond, Washington, la sediul Microsoft. Pentru ca se dorea lansarea simultana a jocului si a consolei, presiunile exercitate asupra companiei fondate de Seropian erau mari. Fata de preocuparile privind sistemul de incalzire centrala a sediului, cu care se confruntau inainte de achizitie, staff-ul Bungie avea acum ca principala grija termenul limita impus de Bill Gates insusi.
    15 noiembrie 2001 a fost data care a marcat lansarea “Halo” si inceputul freneziei in randul consumatorilor. Zvonurile despre o continuare a primului joc nu au intarziat sa apara, astfel incat trei ani mai tarziu “Halo 2” a vazut lumina reflectoarelor. Cele 8 milioane de copii ale jocului vandute la nivel mondial au determinat aparitia unei adevarate industrii Halo – jucarii, articole vestimentare, romane care reeditau povestea sci-fi – si au facut practic iminenta aparitia, in acest an, a celei de-a treia parti, anuntata ca fiind si finala.

    Bungie-jumping
    Cand construiesti jocul video cu vanzari record in istorie si ti se atribuie meritul de a aduce credibilitate gigantului Microsoft pe piata jocurilor virtuale, nu poti decat sa iei o pauza si sa te bucuri la maxim de succesul atins. Alex Seropian, omul de la baza trilogiei Halo, care a luat mintile a milioane de oameni din lumea intreaga, a procedat insa diferit: imediat dupa succesul primei parti a trilogiei Halo, fondatorul Bungie a decis sa paraseasca firma in care a investit mai bine de 10 ani si sa infiinteze o companie de jocuri video independenta. Aceasta a fost Wideload Games, cu sediul in Chicago, fondata in 2003 de Seropian si alti sase fosti angajati ai Bungie. Antreprenor cu jocurile video in suflet, Seropian a vrut ca noua companie sa puna accentul pe creativitate. Prin urmare, Wideload Games se axeaza pe o singura echipa si externalizeaza procesele efective de productie. Seropian urmareste astfel reducerea costurilor mari implicate de realizarea unui joc video si sa demonstreze ca o companie mai mica poate crea un joc care sa rivalizeze cu produsele marilor corporatii. In incercarea de a-si bate practic, propriul record, Seropian a lansat in toamna anului 2005 primul proiect sub marca Wideload, numit “Stubbs the Zombie” – Rebel Without a Pulse”. Publicata pentru Macintosh, PC si Xbox, aventura 3D presarata cu umor negru nu a avut succesul scontat. Seropian lucreaza insa la un nou joc, “Hail to the Chimp”, care va aparea in primavara anului 2008 si va fi publicat pentru o noua generatie de console apartinand Gamecock Media Group. In acelasi timp, Wideload a anuntat constituirea unui nou grup, Wideload Shorts, care va avea ca misiune realizarea de jocuri video “de scurt metraj” pentru consumatorii care nu dispun de 40 de ore “virtuale” pe saptamana. Un astfel de joc, realizat pentru sistemul de distributie digitala Xbox Live Arcade, este asteptat la sfarsitul anului 2007.

    Din nou independenta
    Decizia lui Seropian de a o lua de la zero si de a crea pentru mai multe platforme video pare a fi sustinuta si de recenta mutare facuta de Bungie Studios. Pe 5 octombrie 2007, compania a anuntat despartirea de Microsoft, in urma unei intelegeri ai carei termeni financiari nu au fost dezvaluiti nici de aceasta data. Microsoft va pastra toate drepturile asupra Halo, in conditiile in care estimarile privind vanzarile inregistrate de seria de jocuri vor depasi pragul de 1 miliard de dolari pana la sfarsitul anului 2007. Mai mult, Microsoft va continua sa detina un pachet minoritar din actiunile Bungie, cu care va continua sa colaboreze in viitor la realizarea de jocuri video pentru Xbox 360 si PC. De asemenea, firmele vor continua proiectul initiat inaintea despartirii, sub forma unui joc de strategie intitulat “Halo Wars”. In schimb, Microsoft va continua sa investeasca in Bungie si sa contribuie la extinderea acesteia intr-un sediu adiacent.
    In viitor, compania fondata de Alex Seropian in 1991 va putea realiza jocuri si pentru competitorii consolei Xbox, cum ar fi Sony PlayStation 3 sau Nintendo Wii, iar problema costurilor ridicate ale dezvoltarii de jocuri video – 30 de milioane de dolari in cazul “Halo 3” – nu va mai reprezenta un obstacol semnificativ pentru Bungie, odata ce va redeveni independenta.

  • Seceta le-a stricat planurile

    Pretul ridicat al cerealelor a dus la sistarea planurilor de a deschide in Ungaria zeci de fabrici de bioetanol.
    Anual, acestea ar fi urmat sa foloseasca drept materie prima milioane de tone de cereale. Laszlo Zsemberi, care conduce operatiunile firmei suedeze Sekab in Ungaria, citat de agentia de presa Reuters, spune insa ca etanolul nu mai poate fi rentabil la un pret al graului de peste 150 de euro pe tona.
    In prezent, pretul graului a depasit in Ungaria 200 de euro pe tona. Compania suedeza anuntase anul trecut ca intentioneaza sa deschida in Ungaria patru fabrici de bioetanol, in urma unei investitii totale de 380 de milioane de euro. Din surplusul de cereale inregistrat anual de Ungaria urma sa fie utilizata o cantitate de 1,5 milioane de tone.
    Pretul cerealelor s-a dublat insa din cauza secetei severe care a injumatatit recolta din acest an. Zsemberi, care este si presedintele Asociatiei ungare a producatorilor de bioetanol, considera ca la actualele preturi la materii prime este imposibil pentru investitorii in fabrici de bioetanol sa obtina finantare de la banci.
    Ungaria, care in anii anteriori obtinea excedente de recolta, isi propusese ca in cativa ani sa ajunga la o productie anuala de bioetanol de 800.000 de tone. Laszlo Zsemberi spune ca aceasta va putea fi atinsa doar prin acordarea de subventii considerabile de catre guvernul de la Budapesta si de Uniunea Europeana.

  • Vrem profitul inapoi

    Grupul financiar Penta, care controleaza compania slovaca de asigurari de sanatate Dovera, va actiona statul slovac in judecata, din cauza interdictiei impuse companiilor de asigurari de sanatate de a-si folosi profitul in alte scopuri decat pentru plata serviciilor medicale.
    Suma ce va fi solicitata drept compensatii de catre Penta va fi de 450 de milioane de euro. Eduard Kovac, presedintele Asociatiei firmelor de asigurari de sanatate din Slovacia, a declarat agentiei de presa CTK ca alte trei companii iau in calcul initierea unor actiuni legale impotriva statului.
    De anul viitor, firmele de asigurari de sanatate din Slovacia isi vor putea utiliza profiturile doar pentru plata serviciilor medicale, iar actionarii acestora considera ca legea, initiata de guvernul cu vederi de stanga condus de prim-ministrul Robert Fico, reprezinta o incalcare a Constitutiei si a acordurilor internationale privind protectia investitiilor.
    Martin Danko, purtatorul de cuvant al Penta, nu a dezvaluit cand va fi depusa plangere impotriva guvernului slovac.

  • Amenda record pentru o firma de asigurari

    Compania poloneza de asigurari de viata PZU Zycie a fost amendata cu 13,7 milioane de euro de Biroul antimonopol (UOKiK) din Polonia. Este cea mai mare amenda acordata vreodata de UOKiK.
    Motivul a fost ingreunarea migrarii clientilor catre o alta firma de asigurari. Mai concret, pana in 2004, in cazul asigurarilor de viata de grup, practicate mai ales in cazul companiilor, pentru ca o persoana sa poata pleca la un alt asigurator era nevoie ca 75% dintre membrii grupului sa fie de acord cu schimbarea.
    Marek Niechcial, presedintele UOKiK, a spus ca prevederea a fost valabila timp de peste zece ani si ca, desi in 2004 situatia s-a schimbat, 20% din contractele inca aflate in vigoare nu au fost modificate si ca in instanta sunt cateva sute de plangeri indreptate impotriva companiei.
    Purtatorul de cuvant al grupului PZU, Tomasz Brzezinski, a spus ca PZU va face apel, nefiind de acord nici cu amenda si nici cu valoarea ei. El a adaugat ca pentru o amenda asa de mare, grupul va fi nevoit sa faca provizioane care ii vor afecta rezultatele financiare. In prima jumatate a anului, grupul PZU a obtinut venituri nete de 721 milioane de euro, dintre care 410 milioane de euro au fost realizate de firma de asigurari de viata PZU Zycie.

  • Modelul rusesc, acum si in Ucraina

    Miliardarul estonian Hilar Teder si-a vandut participatia la un lant de hipermarketuri din Rusia, pentru a dezvolta unul asemanator in Ucraina.
    Potrivit cotidianului de afaceri rus Kommersant, Teder a incasat de la coactionari pentru partea de 23% din lantul OK o suma cuprinsa intre 105 si 125 de milioane de euro. Constructia primului hipermarket OK din Kiev a si fost inceputa. In urmatorii patru ani, Hilar Teder intentioneaza sa investeasca 555 de milioane de euro, mizand pe o marja redusa de profit.
    Potrivit omului de afaceri eston, in Ucraina profiturile se obtin mai ales din marja mare a profitului si nu dintr-o cifra mare de afaceri, asa cum se intampla in statele occidentale. Pentru a lucra la acest proiect a fost atras si un fost director din Polonia al lantului francez de hipermarketuri Carrefour.
    Strategia lui Teder ar putea totusi intampina totusi unele dificultati din cauza particularitatilor pietei ucrainene. Potrivit lui Andrei Pivovarski, expert in cadrul Bancii de Investitii Dragon Capital, 90% din produsele alimentare din hipermarketurile din Ucraina provin de la furnizori locali, iar lantul OK, abia intrat pe piata, nu are o influenta foarte mare asupra acestora. Asa incat Pivovarski considera ca preturile de achizitie pentru OK vor fi chiar mai ridicate decat cele achitate acum de cei mai importanti actori de pe piata de retail.
    Strategia s-ar putea sa dea roade mai curand in cazul produselor nonalimentare, care ar putea fi importate din China.