Evident, am văzut organizaţii de succes de ambele feluri şi în niciuna nu domnea un singur fel de a face lucrurile. Cele mai de succes sunt cele în care rolurile oamenilor, atât ale celor care conduc, cât şi ale celor care sunt conduşi, sunt clare şi acceptate. Oricât pare de simplă, această afirmaţie este cheia succesului în absolut orice structură care implică mai mult de un om . Orice sursă de conflict şi de stagnare sau de frustrare are la bază lipsa de claritate şi de coerenţă în asumarea rolurilor.
Oricât de bună ar fi infrastructura unei organizaţii, ea nu funcţionează fără asumare şi, oricât de mare este asumarea, ea nu are finalitate dacă nu are suportul pe care să se aşeze. Oarecum din deformare profesională am avut tendinţa destul de multă vreme să consider că primul pas în dezvoltarea unei organizaţii este lucrul cu cultura ei şi abia apoi pasul doi este lucrul cu latura structurală, operaţională. Practica mi-a arătat că doar împreună cele două dimensiuni aduc claritatea de care orice organizaţie are nevoie.
Ce am învăţat din discuţiile cu clienţii antreprenori este că ei şi-au creat întâi de toate o jucărie pe care, cel mult, un consultant, atunci când este chemat, le-o poate lustrui sau le-o poate aşeza mai fumos în lădiţa cu jucării, dar nicidecum nu are dreptul să vină cu propuneri de intervenţii care pot fi percepute ca fiind radicale. Majoritatea mi-au spus că nu au vrut de la consultanţi să le reinventeze afacerea, ci doar să o stabilizeze şi să îi găsească butoanele pe care ar trebui să apese în situaţii critice.
Ce am învăţat de la clienţii corporatişti este că le poţi sugera orice fel de direcţie, atâta vreme cât ceea ce le propui are legătură cu ce au ei deja în minte. Ei vor de la consultanţi idei despre cum pot fi mai de succes decât sunt deja sau idei despre cum să îi alinieze pe angajaţi mai repede la planurile pe care ei le scriu. Ei ştiu exact ce au de făcut, scriu şi descriu strategii impecabile, dar când vine vorba despre oameni şi implementare începe să fie nevoie de consultanţi.
Apare astfel întrebarea legitimă: ce vrea un antreprenor de la un consultant? Ce vrea un conducător de companie de profesie de la un consultant? Practica mi-a dat următoarele răspunsuri:
Ce vrea antreprenorul: VALIDARE. Vrea să ştie că face bine ce face în primul rând, că are oameni pe care poate conta, că a inventat o afacere care merge bine şi care îl pune în valoare. STRUCTURĂ. Vrea să ştie cum a reuşit să creeze până la urmă ceea ce conduce şi dacă se poate pune vreo ordine. Rareori va fi însă dornic să introducă această ordine. COMPETENŢĂ. Vrea să aibă cu cine vorbi despre ce îl preocupă. Mai mult decât ştiinţă îi trebuie prieteni şi oameni deschişi care să îi câştige încrederea şi care să îl sfătuiască.
El va încerca mai degrabă în joacă lucrurile pe care le află decât să le rigidizeze în matrice şi sisteme, dar, dacă vor funcţiona, le va credita. SPAŢIU ŞI TIMP PENTRU EL. El a creat firma pe care o conduce tocmai pentru a-şi crea mediul în care se simte pus în valoare, dar şi pentru că e ambiţios şi vrea ceva care să îi semene. Vrea ceva care să fie ca el, are aşteptări de la oameni să fie asemeni lui, dar intenţia pe care o are dorind aceste lucuri este că aşa compania va funcţiona fără el, dar câţi antreprenori de succes cunoaşteţi care să se fi detaşat de mecanismul pe care l-au creat? E capcana şi aspiraţia lor. Cei mai de succes sunt tot acolo, harnici şi prezenţi, oricât de înşelătoare ar fi aparenţele.
Ce vrea conducătorul de profesie? IMPLEMENTARE. El ştie ce trebuie făcut, are nevoie doar să găsească calea prin care se va executa ceea ce el a gândit. ATITUDINE. El vrea oamenii aliniaţi. Ştie parţial că e treaba lui şi pune preţ pe orice intenţie de aliniere, dar undeva în adâncul sufletului el speră că treaba asta poate fi făcută de un consultant. CLARITATE. Vrea să ştie clar orice e de ştiut. Lipsa de claritate îl doboară, spre deosebire de antreprenor, care este mânat de incertitudine. Claritatea îi dă dreptul conducătorului profesionist să genereze planuri predictibile, deoarece asta este până la urmă treaba lui, să conducă predictibil. LOGICĂ. El vrea să înţeleagă raţional orice se întâmplă în mediul pe care îl conduce.
Excelul (A excela) este unealta lui principală de lucru. Evident că niciunul dintre modele nu este corect sau greşit, iar descrierea de mai sus exagerează anumite dimensiuni. Nu este pentru a duce în derizoriu calităţi sau defecte, ci pentru a le evidenţia. Dar şi mai evident este că un singur model de succes nu există şi discuţia despre structura sau cultura unei organizaţii este la fel de redundantă precum discuţia despre întâietatea oului sau a găinii. Atâta vreme cât găina face ouă de aur şi proprietarii sau deţinătorii ei ştiu asta şi nu o fac supă atunci când le vin prietenii în vizită, este de fapt îmbinarea fericită a eticii corporatiste cu spiritul antreprenorial.
Iuliana Stan este OD & leadership consultant si director general al Human Synergistics Romania.
