BusinessMagazin

Blog

  • COMPANII: Romania, proba de anduranta pentru managerii BAT

    In mai putin de o luna, Paul Ogborn si Fabio Lima, doi din cei cinci membri ai board-ului de conducere al British American Tobacco Romania, au fost promovati. O data in plus, piata romaneasca se dovedeste o rampa de lansare in cariera.

     

    Aproape ca nu trece o luna fara ca angajatii British American Tobacco Romania (BAT) sa nu fie gazde pentru colegii lor din tari straine. Pentru ca evolutia companiei pe piata romaneasca este numai buna pentru studii de caz si exemplu despre cum si ce trebuie sa faca si angajatii peruani, coreeni sau sud africani. Pe piata romaneasca, BAT este lider de piata si singura companie a carei cota de piata a crescut in primele sase luni ale acestui an. Nici pozitia din top si nici cotele de piata nu sunt insa o garantie de neclintit pentru viitor, pentru ca in industria tigarilor sunt suficiente, asa cum o dovedesc anii anteriori, doar cateva luni si un razboi de pret pentru a rasturna complet clasamentul.

     

    Deocamdata insa compania din Roma-nia este un teren fertil pentru ca managerii sa-si exerseze talentele si sa-si etaleze mai apoi rezultatele in CV. Cel mai recent exemplu este Paul Ogborn, care a fost promovat de la 1 august din functia de managing director al BAT Romania pe pozitia de general manager Southern Europe, avand astfel atributii la nivel de regiune. In urma cu numai o luna, Fabio Lima, un alt membru al board-ului din filiala romaneasca a fost promovat, parasind functia de marketing director. Fraiele BAT in Romania sunt acum in mainile lui Bart Maas, de 40 de ani, un belgian nascut din parinti olandezi. Cu o cariera de peste 15 ani in cadrul grupului, in diferite regiuni ale lumii – de la Belgia la Rusia sau Asia – Maas a ocupat diverse functii de conducere, cea mai recenta fiind, inainte de venirea in Romania, cea de director de marketing in filiala din Ungaria. Dar acestea sunt doar cele mai recente exemple, pentru ca in ultimii ani plecarile din Romania pe trepte superioare de conducere au fost din ce in ce mai multe. Dovada si faptul ca „numarul romanilor ce lucreaza in alte filiale ale grupului este mai mare decat cel al expatilor ce lucreaza in sediul din Bucuresti“, dupa cum spunea recent pentru BUSINESS Magazin Paul Ogborn. Argumentul e simplu: eficienta managerilor se poate masura in rezultate, iar cele de pe piata romaneasca, raportate la alte filiale BAT, sunt spectaculoase. In rapoartele interimare ale BAT, prezentate la finalul lui iunie, Romania ocupa dintre toate tarile europene locul doi dupa Rusia, atunci cand sunt enumerate tarile „responsabile“ de cresterea profitului cu peste 35 mil. euro, pana la aproape 600 mil. euro. „In Romania, pozitia de lider de piata a fost intarita prin cresterea vanzarilor de Kent, Dunhill si Vogue. Ceea ce, alaturi de cresterea preturilor si un mix de produse imbunatatit, a dus la o crestere semnificativa a profitului“, arata raportul financiar pe primul semestru. Anul trecut, profitul net al filialei romanesti a crescut cu 47%, depasind 40 de milioane de euro.

     

    Pe piata locala compania este lider de piata, avand la finalul lunii iunie o cota de piata in valoare de peste 40%, potrivit datelor disponibile, cu peste zece procente mai mult decat urmatorul concurent, Philip Morris International Romania (PMI), ce detinea 29,4% din valoarea pietei de tigarete. Batalia pentru locul doi in piata este insa foarte stransa, pentru ca Japan Tobacco International (JTI), al treilea jucator de pe piata anul trecut, cumuleaza acum si vanzarile Gallaher, companie preluata la nivel mondial de la inceputul lui 2007.

     

    Cea mai vanduta tigara din Romania, Kent, a ajuns in iunie la o cota de piata valorica de peste 21%, potrivit datelor disponibile, castigand aproape trei procente fata de inceputul anului. Cu asemenea rezultate, o pozitie de management in Romania poate fi cea mai sigura reteta de promovare, cu rezultate aproape „garantate“. Pe de alta parte insa, board-ul BAT Romania si-ar putea vedea si ceilalti membri inlocuiti.

  • Revenirea electrocasnicelor

    Vanzarile de electrocasnice, care le-au dat batai de cap in ultimii doi-trei ani retailerilor electrici, si-au revenit. Cei mai fericiti sunt insa producatorii locali, care au acum inca o sursa de crestere a afacerilor, in afara exporturilor.

     

    In urma cu aproape cinci luni, Electrolux, primul producator international de electrocasnice venit in Romania cu activitati de productie, anunta prima scadere a rezultatelor financiare anuale, dupa multi ani de cresteri consecutive, chiar si cu 30%. Vanzarile mai mici cu aproape 7%, pana la 141 de milioane de euro, erau puse de manageri pe seama evolutiei slabe a pietei locale si ar fi fost chiar mai mici, potrivit analistilor, daca fabrica de aragazuri de la Satu Mare nu s-ar fi bazat in mod deosebit pe exporturi.

     

    Saptamana trecuta insa, Electrolux a anuntat ca a intrat din nou pe crestere dupa primul semestru, iar „evolutia pietei interne conteaza foarte mult“, potrivit directorului de marketing al companiei, Carmen Georgescu.

     

    Chiar daca oficialul Electrolux nu a oferit date comparative legate de evolutia vanzarilor de pe piata locala si cea a exporturilor fabricii de la Satu Mare, jucatorii din piata de electrocasnice spun ca se simte deja o revenire a cererii, dupa reculul din ultimii ani.

     

    „Vanzarile pe segmentul bunurilor albe vor creste pana la finalul anului cu 5-10%, procentul fiind liniar pentru toata gama de produse“, spune Adrian Urda, directorul de operatiuni al Altex, liderul segmentului de retail de electronice si electrocasnice.

     

    Chiar daca aceasta crestere este cu mult sub cea inregistrata in anii de inceput ai creditului de consum – 2003 si 2004, cand vanzarile sareau de la un an la altul cu 50% sau chiar 70%, importatorii si mai ales producatorii locali sunt multumiti.

     

    „Nici anul trecut nu am inregistrat regres pe vreunul din segmentele pietei de electrocasnice, dar anul acesta cresterea pe segmentul intern s-a accelerat comparativ cu 2006“, explica Monica Iavorschi, director de marketing la Arctic Gaesti.

     

    Ea avanseaza un ritm de crestere a pietei de electrocasnice de 10% in primul semestru, citand studiile de piata realizate de institutul GfK.

     

    „Categoric ca revenirea pietei interne conteaza. Segmentul intern a fost mereu foarte important in bilanturile anuale ale Arctic“, explica Iavorschi.

     

    Intr-adevar, chiar daca exporturile au stat la baza dublarii afacerilor in ultimii patru ani, aproape o treime din productia de frigidere de la Gaesti se vinde pe piata locala. De altfel, Arctic este, potrivit datelor statistice, cea mai bine vanduta marca de aparate frigorifice din Romania, fiind in acelasi timp unul dintre cele mai cunoscute branduri romanesti, alaturi de Dacia. La fel ca si Renault in cazul producatorului de masini de la Pitesti, si grupul turcesc Arcelik a decis sa pastreze in portofoliu marca romaneasca Arctic dupa achizitia fabricii in anul 2002.

     

    Mai mult, pentru a-si maximiza profiturile, Arcelik a lansat si alte produse sub brandul Arctic – televizoare, masini de spalat si aspiratoare, chiar daca acestea nu sunt produse in Romania, ci importate din alte fabrici ale concernului.

     

    Spre deosebire de Arcelik, suedezii de la Electrolux, care au cumparat in anul 1997 fabrica de aragazuri de la Satu Mare au renuntat la numele Samus si s-au orientat catre alte branduri ale grupului, in special Zanussi.

     

    Revenirea pe crestere a pietei de electrocasnice nu inseamna insa ca toti jucatorii au motive de bucurie, deoarece deprecierea cursului euro a facut ca importatorii sa aiba un avantaj competitiv fata de producatorii locali.

     

    „Nu cred ca aderarea la UE a contat foarte mult. Cel putin nu pentru companiile care au avut un plan de afaceri foarte bine facut“, comenteaza Adrian Urda. El da exemplul Arctic, care „desi face parte dintr-un grup international, este un producator local, are o politica de preturi foarte buna pentru mai multe categorii de public, au o distributie buna si au investit si in marketing. Si nu este vorba doar de ei, ci de toti producatorii care au avut o strategie buna“, considera Urda.

     

    Chiar si micii producatori locali, precum Tehnoton Iasi, care a inregistrat anul trecut un regres al vanzarilor de aproape 15%, pana la 6,5 milioane de euro, au inceput anul cu rezultate in crestere.

     

    Dar cresterea pietei din primul semestru nu s-a regasit la fel in toate segmentele pietei. „Degeaba creste piata interna daca nu lansezi noi concepte care sa satisfaca cerintele clientilor si sa creeze in acelasi timp cerere pentru noi game de produse. O tendinta reala de crestere consolidata s-a inregistrat pe segmentul de produse incorporabile“, mentioneaza Carmen Georgescu.

     

    Si in cazul Arctic, majorarea vanzarilor din ultimele sase luni „a fost determinata in primul rand de vanzarea cu preponderenta a produselor sofisticate“, potrivit directorului de marketing al companiei.

     

    In aceste conditii din electrocasnicele comercializate sub brandul Arctic pe piata interna, 45% sunt aduse din import, restul fiind produse la fabrica de la Gaesti. Pe langa Arctic, compania turceasca este prezenta pe piata si cu Beko, marca pe care grupul Arcelik vrea sa o aduca intre primele zece din lume la nivelul anului 2010. Pana atunci, fabrica de la Gaesti ar trebui sa devina unul dintre cei mai importanti poli industriali ai Arcelik, capacitatea de productie urmand sa ajunga la 2 milioane de unitati la orizontul anului viitor, potrivit unor declaratii anterioare ale oficialilor. Si Electrolux are planuri importante pentru fabrica de la Satu Mare, investitiile de aproximativ 30 mil. euro de pana acum urmand sa continue in special in modernizarea facilitatilor de productie si dezvoltarea de tehnologii si produse noi.

     

    Cei doi jucatori internationali prezenti cu activitati de productie in Romania – Arcelik si Electrolux – au realizat impreuna investitii de peste 65 de milioane de euro pana acum, iar cifrele de afaceri cumulate se vor apropia de 400 de milioane de euro in acest an.

  • Cap la cap

    Electrolux

    • A achizitionat in 1997 fabrica de aragazuri Samus Satu Mare
    • A investit aproximativ 30 mil. euro
    • Va ajunge la o capacitate de productie de 1,2 milioane de aragazuri

     

    Arcelik

    • A achizitionat in 2002 fabrica de frigidere Arctic Gaesti
    • A investit peste 35 mil. euro, alte 10 mil. euro fiind programate pentru acest an
    • Va ajunge la o capacitate de productie de 2 milioane de aparate frigorifice in 2008

     

    Sursa: Companiile, Ministerul Finantelor

  • Miliardarul de la cablu

    Pe Ion Tiriac si Zoltan Teszari ii apropie pasiunea pentru sport, unul pentru tenis si celalalt pentru judo, faptul ca au  stiut sa astepte momentul potrivit pentru a vinde parti din afacere  si faptul ca sunt primii miliardari romani in dolari sau chiar euro. Numai ca daca  Tiriac e un brand, Teszari e un personaj perfect necunoscut.

     

    Zoltan Teszari (37 de ani) si-a inceput cariera in business in anul 1992, vanzand inghetata in orasul sau natal, Oradea. Unul dintre vechii sai prieteni si actionar la randul lui in RCS&RDS, Csaba Ianos Ludescher, face in continuare asta prin firmele Rubyn & King. Treptat, Teszari si-a extins afacerile in domeniul importurilor de electronice si piese auto. A intrat in telecom prin achizitia unui operator din Brasov a continuat extinzandu-se similar in Republica Moldova (ulterior a vandut) si a ajuns si in orasul natal Oradea cu afacerile in telecom. Acum RCS&RDS poate trece drept un imperiu telecom regional, cu operatiuni in sase tari. „E cel mai hotarat si de cuvant om de afaceri pe care il stiu“, completeaza pentru BUSINESS Magazin portretul unul dintre apropiatii lui Teszari. De fapt, povestea lui Teszari si cum a ajuns sa detina o companie care-l plaseaza in imediata apropiere a lui Tiriac din punct de vedere al averii poate fi vazuta doar prin ochii celor care il stiu. Teszari nu iese in public, nu a avut vreodata un interviu, nu a fost citat vreodata si, pentru a intregi misterul, despre singura fotografie din presa cu el se spune ca este un fals. Fotografia a fost facuta la un eveniment al saptamanalului Capital din anul 2002 in care i-a fost acordat titlul de „intreprinzator al viitorului deceniu“. Unul dintre oamenii de afaceri care il cunostea si care era prezent in sala isi aduce insa aminte cat de contrariat a privit cum o persoana necunoscuta, trimisa de Teszari, juca rolul proprietarului RDS.

     

    Daca asa a fost, nu stim, pentru ca Teszari a declinat orice invitatie de a discuta cu BUSINESS Magazin, ca de altfel cu toata presa. „El e mai mult cu maghiarii lui“, spune concitadinul lui Teszari, Viorel Micula, unul dintre proprietarii European Drinks & Food. „Avem domenii de activitate diferite si  nu ne-am intersectat in afara catorva intalniri in grupuri mai mari“, completeaza Micula.

     

    Oradenii mai spun despre fondatorul RCS&RDS ca duce o viata lipsita de escapadele specifice, de pilda, altui bogat om de afaceri local, Pompiliu Tripa, actionarul Atlas Telecom. Teszari locuieste intr-un bloc de apartamente preferand sa parcurga pe jos cei 300 de metri dintre casa si biroul din Oradea in rarele momente cand nu se afla totusi in calatorii. Tatal lui lucreaza in continuare intr-un atelier de tinichigerie auto unde mai este vazut un Ferrari 430 rosu, proprietatea lui Teszari Junior. Una din putinele excentricitati de care e banuit printre localnici proprietarul RDS e pasiunea pentru motociclism si inchirierea ocazionala a circuitului de Formula 1 Hungaroring din Budapesta pentru curse cu prietenii.

     

    Cei interesati de discretul om de afaceri nu-si vor putea insa satisface curiozitatea de la distanta. Tocmai de aceea, acum doua luni, un fost jurnalist englez venea in Romania contractat de un cabinet londonez de avocatura sa faca o investigatie al carei subiect era Zoltan Teszari. Prima oprire a fost Oradea, locul unde isi are si acum domiciliul omul de afaceri, urmata apoi de Bucuresti unde a avut inclusiv o intalnire platita cu un jurnalist din presa economica pentru a afla tot ce se poate afla despre antreprenorul de la RDS. Adica nu foarte multe. „E ca un calugar“, exclama si un ziarist din Oradea intrebat despre omul de afaceri.

     

    Dar venirea detectivului-jurnalist se suprapune cu perioada in care Deutsche Telekom ar fi facut o oferta de preluare de peste un miliard de euro pentru RCS&RDS, declara o sursa din piata telecom. Grupul german nu a raspuns intrebarilor venite din partea BUSINESS Magazin care sa confirme sau infirme ipoteza. Conteaza, oricum, doar pentru a stabili eticheta de pret care ar trebui pusa companiei romanesti. Preluarea nu ar fi fost acceptata insa de Teszari, spune aceeasi sursa, care in cazul semnarii ar fi pierdut astfel controlul asupra companiei pe care a fondat-o cu 14 ani in urma. De la un investitor strategic asa cum este Deutsche Telekom sau doar unul financiar, Teszari are oricum nevoie de capital pentru planurile sale de dezvoltare. Le-a avut intotdeauna, doar ca pana acum au fost suficiente imprumuturile bancare. Un credit de 25 de milioane de dolari in 2001, unul de aceeasi valoare in 2003 si un altul de 200 de milioane de dolari (157 de milioane de euro) de la ING Bank N.V. Amsterdam in 2006. Dar inceputurile extinderii lui RCS&RDS trebuie cautate in 1998-1999, atunci cand fondul de investitii EPIC, cu baza la Viena, l-a ajutat pe Teszari sa obtina de la ING prima finantare. In schimb, EPIC a primit un pachet de actiuni.

     

    Teszari a avut permanent nevoie de resurse financiare pentru a-si plati politica agresiva de achizitii. „S-au dezvoltat cumparand  si iar cumparand cand altii se bucurau de sutele de mii sau milioanele de euro“, remarca Ilie Stoichescu, un om de afaceri din Resita care la randul lui i-a vandut lui Teszari compania de cablu Terrasat.

     

    Piata de telecomunicatii formata din companii care ofera asa numitele servicii triple-play, adica televiziune prin cablu, internet si telefonie fixa, s-a coagulat intre timp si acum, daca nu punem la socoteala Romtelecom, exista un singur competitor de un nivel apropiat pentru RCS&RDS, UPC, dopat de achizitia Astral de acum 3 ani.

     

    Acum, Teszari mai trebuie sa-si respecte angajamentul de a face disponibila una din cele mai costisitoare tehnologii, 3G-ul, la peste 50% din populatie pana la sfarsitul lui 2008. Acesta a fost obiectivul asumat in licitatia pentru ultimele doua licente 3G din Romania. Doar pentru licenta trebuie sa achite 35 de milioane de dolari, pana acum achitand prima transa de 10,5 milioane de dolari.

     

    El are nevoie de cel putin 200 de milioane de euro (260 de milioane de dolari), bani necesari dezvoltarii retelei wireless, daca luam ca reper investitiile facute pana acum de Orange si Vodafone. Si, foarte important, sa nu uitam ca RCS&RDS este un operator regional, prezent in actionariatul unor companii din Ungaria, Slovacia, Croatia, Cehia si Serbia. Fiecare din aceste piete poate fi un centru de profit care sa sustina alte piete sau unul care sa merite investitii supradimensionate in speranta intoarcerii unor venituri ulterioare insemnate.

     

    De aceea board-ul RCS&RDS urma sa puna in discutie saptamana aceasta, conform unui anunt din Monitorul Oficial, varianta listarii la Bursa din Londra a unor certificate globale de depozit. Ele reprezinta pana la 15% din numarul de actiuni al companiei controlate prin intermediul Cable Communications Systems NV (Olanda) ce detine 94,15% din RCS&RDS.

     

    Cat detine Zoltan Teszari? Ilie Stoichescu, fostul proprietar al Terra Sat, vorbeste despre „mai mult de 50%“, evitand sa inainteze un procent exact. In total, persoane din interiorul companiei ii atribuie intre 60% si 70% din toata afacerea.

     

    Care a fost secretul lui? Antreprenorii din telecom vorbesc de faptul ca Teszari si-a dedicat intreaga energie unui singur domeniu, telecomunicatiile, neavand preocupari si pentru alte afaceri cum a fost cazul celor de la Astral. La momentul vanzarii catre UPC, fondatorii Astral erau implicati si in domeniul bancar (Banca Transilvania), alimentar sau auto.

     

    Tipic pentru o companie cu un investitor dominant, chiar inainte de a lua hotararea listarii la Londra si pe hartie, in sedinta actionarilor, conducerea RCS&RDS a mandatat bancile de investitii Morgan Stanley (Statele Unite) si UBS (Elvetia) sa intermedieze listarea grupului telecom pe bursa din Londra. Si, intr-o nota specifica a omului care a preferat si reusit in mare parte pana acum sa plateasca in numerar, dar sa nu instraineze actiuni, cele 15% din companie reprezentate de certificate sunt actiuni preferentiale ce vor da posesorilor prioritate la dividende, dar nu si drept de vot. Bani si nu control. „Asta e frumusetea jocului cand ai un actionar majoritar. In timp, si ceilalti s-au convins ca e mai bine sa nu vanda“, spune Stoichescu, pana recent membru in board cu functie de administrator la RCS&RDS.

     

    Asa a putut ajunge Teszari la o avere in vecinatatea miliardului de dolari, sau poate chiar a miliardului de euro. Pentru ca surse de pe piata de investitii spun acum ca valoarea companiei RCS&RDS este intre 1,5-2 miliarde de dolari, mergand pana la estimari mai optimiste de 2,5 miliarde de dolari. Pe hartie, la Registrul Comertului, Zoltan Teszari are in nume propriu doar 2,02% din companie.

     

    In cazul uneia dintre achizitiile mai greu de digerat datorita dimensiunii, operatorul Terrasat Comp. cu o retea de cablu in Pitesti, Craiova, Resita si Turnu Severin, a fost aleasa varianta platii combinate, cash si actiuni in grupul rezultat. In 2003, Stoichescu, proprietarul Terra Sat a primit 4,5 milioane de dolari si un pachet de actiuni de 4,179% din Cable Communications Systems

     

    Teszari si-a rezervat insa dreptul prin contract de a le putea rascumpara. Ceea ce a  si facut anul acesta, Stoichescu declarand ca nu mai are detineri la RCS&RDS. A fost decizia lui sau nu? „Si da  si nu. Acum patru ani semnasem un contract si a fost o conjunctura, un moment cand exista un surplus de bani la RDS… Asta nu inseamna ca nu as putea sa revin daca se listeaza la bursa. E o afacere foarte buna si as vrea sa intru din nou“, conchide Stoichescu.

  • La doua capete

    Planul de listare a Rompetrol la o bursa straina undeva intre 2009 si 2010 prevede ca, pana atunci, Dinu Patriciu & co. sa poata vorbi de la nivelul unei companii petroliere integrate. Aceasta inseamna extinderea agresiva a extractiei si distributiei.

    Cea mai atractiva metoda prin care vrem sa intarim Rompetrol in acest moment este upstream-ul (activitatea de explorare si productie – n.red.)”, spune Andre Naniche, CEO al Rompetrol Group. Naniche, care conduce grupul Rompetrol de la inceputul lui 2006, spune ca intentioneaza ca in cativa ani sa schimbe perceptia existenta in piata despre Rompetrol: „Lumea nu ne stie decat ca o companie de rafinare si marketing. Eu vreau sa ne vada si ca o companie de upstream, iar atunci cand se va face IPO (oferta publica initiala de actiuni – n.red.), Rompetrol sa fie o companie petroliera integrata“.

    In acest sens, directorul grupului controlat de Dinu Patriciu a reorganizat inca de anul trecut compania in business unit-uri si incearca sa dea de atunci upstream-ului aceeasi greutate si importanta in grup precum rafinarii (Rompetrol Rafinare fiind cea mai importanta divizie a grupului) sau retelei de benzinarii si tradingului. „Prima masura pe care am luat-o referitor la intarirea acestui segment a fost sa transmitem clar ideea ca, de anul trecut incoace, upstream-ul este core business (activitate de baza – n.red.) pentru Rompetrol si ca va avea si are aceeasi importanta cand vine vorba de finantare sau orice altceva“, spune Andre Naniche. Pentru primele sase luni ale anului 2007, divizia de upstream a raportat o crestere a afacerilor cu 75%, pana la 21 de mil. dolari (peste 15 mil. euro), dupa ce anul trecut divizia inregistrase afaceri de 30 mil. dolari (aproximativ 22 mil. euro). Cresterea a venit din programul de explorare a concesiunilor din Romania, pentru care Rompetrol vrea sa investeasca 32 mil. dolari (peste 23 mil. euro) in urmatorii cinci ani. Din cifra de afaceri de 2,79 mld. dolari a grupului in primul semestru, volumul adus de upstream este deocamdata foarte mic, dar Peter Hamilton, directorul diviziei, spune ca raportarea pe intregul an va fi mai buna: „Cel mai interesant este ca am reusit sa atragem in parteneriat o mare companie vestica, cu experienta buna pe upstream,  pentru dezvoltarea unui proiect de explorare“. Hamilton spune ca nu poate face public numele companiei, dar ca o va face dupa semnarea contractului. Impreuna cu partenerul vestic, Rompetrol Upstream cauta noi perimetre de explorare „in Romania, in jurul Mediteranei, in nordul Africii si poate in Kazahstan, Libia, Egipt, Kirghistan, dar si in vestul Africii, unde de asemenea avem parteneriate“, explica Hamilton.

    Directorul diviziei de upstream admite totusi ca grupul se cam grabeste: „Cautam si bazine noi de explorare si daca le gasim,  investim; din nefericire, dureaza mult, cateodata pana la sapte ani din momentul in care descoperi un zacamant pana il poti efectiv exploata. Astfel ca intre timp ne uitam la campuri existente marginale, pe care putem incepe repede productia“.

    Zecile de milioane de euro care vor fi investite pentru upstream in Romania sunt doar o mica parte a investitiilor pe care le pregateste Rompetrol: cresterea capacitatii de rafinare la cinci milioane de tone pana in 2009 presupune o investitie de aproximativ 100 mil. euro, iar extinderea retelei de benzinarii aproape inca pe atat.

    Reteaua de distributie a Rompetrol se va extinde in patru directii, planul fiind de a ajunge la 1.800 de statii in 2009 (fata de 600 in prezent), dupa cum spun oficialii companiei: pietele din estul Europei, statiile clasice din Romania, statiile expres din Romania si Franta. In Franta, principala metoda prin care Rompetrol spune ca se va extinde in urmatorii ani este concesionarea de benzinarii, fiind vizate 100 de statii. Aceste statii provin dintr-o concesiune pe care statul francez a incredintat-o catre 14 companii private si care prevede gestionarea a 8.500 de kilometri de infrastructura, dar si dreptul de a da in subconcesiune companiilor petroliere zone pentru constructia de benzinarii.

    Rompetrol a construit deja doua benzinarii in astfel de zone, iar compania a anuntat ca va subconcesiona spatiu pentru constructia a 100 de benzinarii. Dat fiind ca o astfel de subconcesiune, plus costurile de constructie si marketing, face ca investitia intr-o benzinarie sa ajunga la 4 mil. euro in Franta (in Romania fiind de maxim 1,5 mil. euro), acesta ar fi unul dintre cele mai scumpe programe derulate de Rompetrol Downstream pentru dezvoltarea retelei. Cum aprovizionarea retelei din Franta se face predominant cu carburanti achizitionati la nivel local, Dinu Patriciu a anuntat in mai multe randuri ca intentioneaza achizitia unei rafinarii in Franta, Italia sau Spania. O rafinarie si o retea de capacitate medie (IES), cum cauta presedintele Rompetrol, s-a vandut saptamana trecuta in Italia, cumparator fiind grupul ungar Mol. Achizitia unei astfel de companii ar fi facuta de grupul Rompetrol dupa ce Dinu Patriciu ar vinde cele 25% din actiuni, pentru a-si asigura finantarea. Deocamdata, insa, nu a fost facuta publica nicio intentie clara. Iar Andre Naniche este destul de clar: „Nu cred ca vom face singuri o achizitie de peste 100 mil. euro in urmatorii ani“.

  • GHID DE PENSII: Cine garanteaza siguranta pensiilor private?

    „Plasa de siguranta“ pentru cei doi piloni de pensii administrate privat in care milioane de romani isi vor plasa economiile pentru varsta pensionarii este suficient de deasa cat sa nu lase loc de fraude sau erori majore. 

     

    Doar in 2008 la fondurile de pensii obligatorii vor adera in jur de 2,7 milioane de angajati, potrivit unui studiu realizat de Comisia Nationala de Prognoza (CNP), iar numarul lor va creste pana la 4,7 milioane in 2020 – cand valoarea capitalizata a activelor atrase de aceste fonduri de pensii va atinge 24,4 miliarde de euro (peste 75,5 miliarde de lei). Fara doar si poate, pe termen lung, businessul cu pensii private este, pentru companii, unul extrem de apetisant. De partea cealalta, pentru angajati, sistemul privat de pensii este unul mai eficient decat cel de stat pentru a economisi in timpul vietii active pentru perioada pensionarii. Sistemul presupune insa contributii pe parcursul a zeci de ani, iar sumele care se vor strange in decursul acestei perioade nu sunt deloc mici. Care sunt, in aceste conditii, plasele de siguranta „tesute“ in jurul celor doi piloni de pensii private, astfel incat in sistem sa nu fie loc de surprize neplacute?

     

    In primul rand, conditiile impuse prin legea pensiilor oricarei companii ce doreste sa administreze fonduri de pensii, obligatorii sau facultative, nu sunt la indemana celor ce n-ar vrea sa abordeze serios aceasta piata. Trecand peste cerintele stricte de capital (pentru companiile care vor sa administreze fonduri obligatorii capitalul minim este de 4 milioane de euro, iar pentru cele care vand si pensii facultative de 5,5 milioane de euro), investitiile necesare pentru a dezvolta un astfel de business sunt de zeci si sute de milioane de euro. In plus, procesul de autorizare a unui administrator de catre CSSPP este laborios, cuprinzand mai intai o etapa in care se autorizeaza constituirea societatii de pensii si mai apoi o a doua, in care are loc autorizarea companiei respective ca administrator al unui fond de pensii obligatoriu.

     

    Contributiile la fondurile de pensii, fie ele facultative sau obligatorii, nu ajung niciodata la companiile ce administreaza aceste fonduri. Chiar daca vanzarea se face de catre agentii administratorilor, iar strategia de investitii le apartine companiilor, banii intra doar in conturile bancilor depozitare –  respectiv ale unor institutii de credit autorizate de Banca Nationala si avizate de catre CSSPP. Mai precis, depozitarul este cel care are in pastrare toate activele unui fond de pensii administrat privat, in baza unui contract. Un administrator poate desemna un singur depozitar, care nu poate face parte din acelasi grup financiar cu administratorul (acolo unde este cazul). Spre exemplu, pentru fondul ING Clasic, administrat de ING Asigurari de Viata, depozitarul este BRD-Groupe Société Générale, desi in grupul ING functioneaza si o banca ce este autorizata ca depozitar. In mod similar, activele fondului de pensii facultative BCR Prudent (administrat de BCR Asigurari de Viata) sunt depozitate tot la BRD. Pentru serviciile de depozitare administratorul plateste un comision anual, care este suportat din activul fondului (fiind o cheltuiala legata de activitatea fondului respectiv si nu de activitatea administratorului); cu titlu de exemplu, la ING Clasic comisionul de depozitare este de 8.000 de euro pe an, potrivit informatiilor din prospectul fondului. Depozitarul este cel care certifica in orice moment existenta activelor fondului de pensii si calculeaza valoarea activelor fondului. Tot el este cel care realizeaza plati din contul fondului de pensii pe baza instructiunilor primite de la administrator (pentru efectuarea de investitii, pentru plata diferitelor obligatii ale fondului etc.)

     

    Un alt fir din plasa de siguranta a sistemului privat de pensii este auditorul – respectiv o companie care efectueaza auditul situatiilor financiare anuale ale fondurilor de pensii si ale administratorilor acestora. Pana in prezent, ca auditori au fost avizati Ernst & Young Assurance Services (fonduri facultative si obligatorii), Deloitte Audit (fonduri facultative), KPMG Audit (fonduri facultative) si PricewaterhouseCoopers Audit (fonduri facultative).

     

    Cu titlu de exemplu, in cazul fondului AZT Moderato, administrat de catre Allianz Tiriac Pensii Private, auditorul este KPMG Audit, iar pentru ING Clasic, administrat de catre ING Asigurari de Viata, auditorul este Ernst & Young Assurance Services. Ca si in cazul depozitarului, administratorul plateste auditorului o taxa (considerata cheltuiala legata de administrare si suportata din activul fondului) care, de exemplu, in cazul ING Clasic este de 12.000 de lei pe an.

     

    Si totusi, ce se intampla daca un fond de pensii functioneaza deficitar? CSSPP poate institui, in cazul in care in urma controalelor efectuate constata anumite deficiente, asa-numita supraveghere speciala – respectiv o procedura prin care se aplica masuri suplimentare care sa limiteze riscurile si sa asigure redresarea fondului de pensii respectiv. Mai precis, Comisia desemneaza un consiliu de supraveghere speciala care asista si supervizeaza activitatea administratorului, analizeaza situatia financiara a fondului si urmareste modul in care administratorul aplica masurile de remediere.

     

    Administrarea speciala, pe de alta parte, se instituie de catre CSSPP in cazul suspendarii sau retragerii autorizatiei de administrare, precum si in cazul retragerii autorizatiei fondului. Situatiile in care se poate intampla acest lucru sunt: atunci cand rentabilitatea fondului de pensii s-a situat sub cea minima a tuturor fondurilor de pensii in 4 trimestre consecutive, cand compania nu a inceput, in termen de maxim un an de la autorizare, activitatile pentru care a fost autorizata, cand nu si-a exercitat mai mult de sase luni activitatea de administrare. Un fond mai poate intra in administrare speciala si daca administratorul se afla in incapacitate de plata sau nu mai indeplineste conditiile de functionare. Un fond de pensii nu va intra totusi niciodata in faliment, pentru ca atunci cand se ajunge in administrare speciala, CSSPP va solicita celorlalti administratori autorizati preluarea in administrare temporara a fondurilor de pensii si a prospectelor schemei de pensii cu probleme. Nu in ultimul rand, in situatia in care un administrator de pensii intra in incapacitate de plata, va exista un fond de garantare ce va achita sumele ramase neplatite participantilor. Pana la plati mai sunt inca multi pasi de facut, iar cel dintai este chiar startul sistemului, stabilit, conform calendarului actual, pentru 17 septembrie.         

  • Puncte cheie

    CONDITII DE AUTORIZARE PENTRU COMPANII. Orice companie care vrea sa administreze fonduri de pensii private trebuie sa treaca obligatoriu prin procesul de autorizare al Comisiei de Supraveghere a Sistemului de Pensii Private (CSSPP). Procesul de autorizare a unui administrator de catre CSSPP cuprinde doua etape: in prima se autorizeaza constituirea societatii de pensii si in a doua are loc autorizarea companiei respective ca si administrator al unui fond de pensii obligatoriu. Societatea de pensii trebuie sa aiba ca obiect unic de activitate administrarea fondurilor de pensii si, optional, furnizarea de pensii private. Capitalul social minim pentru companiile care vor sa administreze fonduri obligatorii este de 4 milioane de euro, iar pentru cele care vand si pensii facultative de 5,5 milioane de euro. Startul pilonului II, al pensiilor obligatorii, se va da pe 17 septembrie, iar campania de aderare va dura patru luni. Pe piata fondurilor facultative oferta este deja destul de bogata, sase fonduri fiind deja operationale, si alte cateva fiind foarte aproape de momentul de start.

     

    Mecanismul de garantare al pensiilor private presupune colaborarea intre autoritatea de supraveghere si reglementare a sistemului de pensii private, respectiv CSSPP, banca depozitara si institutia de audit. Depozitarul este o institutie de credit careia ii sunt incredintate spre pastrare toate activele unui fond de pensii administrat privat, in baza unui contract de depozitare incheiat cu administratorul unui fond de pensii administrat privat. Un administrator poate desemna un singur depozitar, insa o banca depozitara poate pastra activele mai multor fonduri. Asemeni administratorilor, si bancile depozitare trec prin procesul de avizare al Comisiei.

     

    Depozitarul este cel care inregistreaza, verifica si monitorizeaza activele fondului de pensii, si tot el efectueaza plati din contul fondului de pensii dupa instructiunile administratorului. Auditorul, a doua „piesa“ din controlul fondurilor de pensii, este o companie ce realizeaza auditul financiar al situatiilor financiare anuale ale fondurilor; la randul sau, trebuie avizat de CSSPP. Atat banca depozitara, cat si auditorul sunt nominalizati obligatoriu in prospectul de emisiune al fondului. Pana in prezent au fost autorizate ca depozitari de fonduri facultative si obligatorii bancile BRD, BCR, Bancpost si ING, iar pentru activitatea de audit au fost avizati Ernst & Young Assurance Services (fonduri facultative si obligatorii), Deloitte Audit (fonduri facultative), KPMG Audit (fonduri facultative) si PricewaterhouseCoopers Audit (fonduri facultative).

  • STUDIU DE CAZ: Cum a ajuns Turabo sa serveasca miresele cu cafea

    CONTEXTUL: Tudor Dragomir Niculescu, fondatorul si proprietarul lantului de cafenele Turabo, se afla intr-o situatie din categoria „am un brand, ce fac cu el?“. Lantul Turabo, aflat intr-o etapa rapida de dezvoltare, avea un ritm constant de atragere a veniturilor si Niculescu avea nevoie de un rulaj mai mare.

     

    DECIZIA: In mai anul trecut, Niculescu anunta lansarea unui complex de sali de evenimente, ca o extensie de brand. Pentru inceput, a fost o singura sala, iar in iarna 2006-2007 erau doua sali.

     

    EFECTELE: Pentru primul sezon de conferinte si nunti – primavara-vara 2007, Tudor Niculescu a vandut evenimente de peste 2 milioane de euro, ceea ce a insemnat o crestere de 33% a afacerilor Turabo pentru acest an.

     

    Tudor Dragomir Niculescu a considerat ca, dupa cinci ani de constructie a brandului Turabo, poate sa-si extinda afacerea pe mai multe ramuri ale industriei de ospitalitate, cu succesul aproape asigurat. Primul pas, intrarea pe piata de evenimente, a mers chiar mai bine decat managerul se astepta.
     

    Cu un an in urma, Niculescu spunea ca vrea sa lanseze una dintre cele mai frumoase sali de evenimente din Romania. A cumparat 3.000 de metri patrati in Pipera si a investit 1 milion de euro in cursul anului trecut, construind doua sali de evenimente, carora le-a atasat o bucatarie – de fapt o linie de productie de catering ce asigura si toata mancarea care se poate servi de la inceputul acestui an in cafenelele Turabo.

     

    Complexul, numit Turabo Grand Ballroom, a inceput sa se vanda pentru evenimente din ultima parte a anului trecut. In primavara, Tudor Niculescu si sora lui, Crina Runceanu (care detine 20% din Turabo Café & Turabo Grand Ballroom), raportau ca au inchiriat salile pentru evenimente si petreceri (in special nunti) pentru aproape tot anul, ceea ce inseamna putin peste 2 milioane de euro ca venituri. „A fost un plus important, in conditiile in care noi am investit un milion de euro si in primul an am scos doua“, spune Niculescu, precizand ca se astepta sa fie asa: „Evenimentele sunt genul de afacere care atrage mult volum odata si investitia se recupereaza usor“.

     

    Cu toate acestea, nu credea ca recuperarea se va intampla inca din primul an: „Ne asteptam sa fie un an de proba, dar cererea foarte mare de pe piata ne-a ajutat. Noi voiam sa facem ceva care sa ne consolideze si sa ne creasca brand awareness-ul cat mai mult si sa ne recuperam investitia pe o perioada mai lunga“. Cererea, dar si participarea la toate targurile de nunti, parteneriatul cu www.miresici.ro  si brandul au sustinut insa initiativa Turabo. „Am mizat pe faptul ca o persoana care a mers fie si o singura data la Turabo are o perceptie buna asupra serviciilor de acolo“, spune Tudor Niculescu, precizand ca a scontat si pe faptul ca serviciile vor semana mult: este vorba de aceleasi finisaje si de aceiasi furnizori – Coca-Cola, Philip Morris si Illy. Niculescu estimeaza ca in acest an rulajul sau din cafenele si in cele doua sali de conferinta va ajunge la 10 milioane de euro.

     

    Salile de evenimente sunt prima extensie a brandului Turabo pe care Niculescu a gandit-o: „Vrem sa urmeze un hotel si sper sa gasim o cladire potrivita pentru un boutique de lux. Apoi vrem sa investim in turism, iar aici ma gandesc in mod special la un resort la mare“.

     

    In paralel, Niculescu vrea sa continue dezvoltarea lantului de cafenele, care in prima parte a acestui an a ajuns la 10 localuri: „Deocamdata nu vad o limita superioara a numarului de cafenele la care am putea ajunge, dar extinderea oricum nu merge atat de repede pe cat m-as fi asteptat, deoarece, desi am buget sa deschid 10 cafenele, nu am spatiile necesare ca sa o fac“. In acest sens ii mai da o mana de ajutor parteneriatul cu Banca Comerciala Romana, alaturi de care a deschis deja trei cafenele: „Cei de la BCR vin cu spatiile si eu fac investitia; astfel, ei sunt avantajati ca imagine si eu ca business“.

     

    Dupa ce si-a asociat brandul cu amplasamente premium – langa Ateneu in Bucuresti, Piata Sfatului in Brasov -, Niculescu s-a gandit ca in 2007 sa iasa si in locuri cu functionare sezoniera: pe malul lacului Herastrau si pe faleza din Mamaia. „La Mamaia este cel mai mare proiect de cafenea in aer liber, deoarece am dezvoltat cafeneaua pe 600 metri patrati de teren de faleza“, spune Niculescu. Dupa Mamaia vor urma alte orase din tara unde cafenelele Turabo nu au intrat deja: „Chiar si orasele mai mici, gen Bacau sau Arad, sunt printre tintele noastre“.

     

    Pe de alta parte, dupa cum a declarat in numeroase randuri, Niculescu se gandeste sa intre si pe noi piete, cum ar fi orasele cu mare flux turistic din estul Europei, in special Praga si Budapesta. „Nu este insa asa de simplu“, spune Niculescu. In primul rand, este aceeasi problema cu locul – spatiile centrale pe care Niculescu le cauta sunt scumpe si de multe ori inexistente – , iar discounturile la furnizori sunt practic inexistente.

     

    Pana la gasirea de spatii la Praga, Niculescu va incepe in curand sa vanda sezonul de nunti pentru 2008 – cand spera sa atinga, doar din exploatarea salilor de evenimente, 3 milioane de euro. 

  • JIRI RIZEK

    „Cei care nu au fost in Romania se sperie de mutarea aici, iar cei care au fost vor sa vina si sa ramana“

     

    Cand a primit anul trecut un telefon de la un head-hunter care i-a spus ca il suna pentru un post in Romania, Jiri Rizek a spus ca daca nu e vorba de Flanco, Flamingo sau Altex, nu il intereseaza. Cand a auzit ca e vorba nu numai de una, ci de doua din cele trei enumerate de el, a spus „da“ fara sa ezite, intuind ca va fi vorba de restructurari si constructie a unui brand comun pentru cele doua retele comerciale, Flamingo si Flanco, care au fuzionat.

     

    Rizek cunostea destul de bine piata din Romania, deoarece in 1999 a dezvoltat brandul Philips in Romania si Bulgaria, unde a contribuit la urcarea produselor Philips pe primul loc pe piata, de pe locul al patrulea la momentul cand a preluat functia. Inainte de Philips, Rizek lucrase in Cehia noua ani pentru JVC.

     

    Ca reprezentant al Philips, Jiri Rizek statea in Romania cam o saptamana pe luna si i-au lipsit putin orasele provinciale romanesti unde mergea sa deschida puncte de vanzari Philips, cand a acceptat oferta de la grupul Dixons pentru a dezvolta in Cehia lantul Electroworld. „Am considerat ca a construi un lant de retail de la zero intr-un moment cand cererea de pe piata statea sa explodeze este un job interesant, asa ca am acceptat, iar in patru ani Electroworld a devenit lider de piata.“

     

    Cand ii era mai bine la Dixons, a venit oferta din Romania. Deloc usoara, spune Rizek, dat fiind ca anul trecut (anul integrarii Flanco), grupul Flamingo a avut pierderi de 15 milioane de euro, iar prima decizie a lui Rizek a fost sa inchida primele magazine neprofitabile pentru a reduce din pierderi. „Strategia a fost sa punem toate pierderile pe 2006, sa facem provizioane, iar anul acesta si anul viitor sa deschidem cate 10 magazine Flanco World“, spune Rizek, care va miza pe cea mai de succes marca din grup – Flanco, incercand astfel sa rezolve principala problema care a dus la pierderi, dezvoltarea a prea multe linii de business.

     

    Rizek estimeaza pentru acest an afaceri de 170 de milioane de euro pentru grupul Flamingo si „un profit cat de mic“, care ar readuce increderea in randul investitorilor. „Sunt convins ca piata isi va reveni, deoarece asa s-a intamplat si in Cehia si in Ungaria in perioada dinainte si dupa aderarea la UE“, spune Jiri Rizek.

     

    Varsta: 51 ani

    Nationalitate: ceha

    Functie actuala: Director executiv al Flamingo International

    Experienta: Cele mai importante functii detinute au fost cea de director de dezvoltare in Europa de Est si CSI pentru Philips si apoi de director de dezvoltare in Cehia pentru Dixons, calitate in care a coordonat deschiderea lantului de magazine Electroworld.

    Romania: Cunostea piata de retail din Romania inca de cand lucra pentru Philips si a venit aici anul trecut pentru a lucra la Flamingo.

  • ANDRE NANICHE

    „Cred ca recomandarea cea mai buna  pentru postul de la Rompetrol a fost experienta mea de lucru intr-un mediu dificil, in Rusia“

     

    Andre Naniche a crescut vorbind zi de zi la scoala limba engleza, acasa cu parintii limba franceza (tatal sau fiind francez la origini), iar cu bunica sa rusoaica a vorbit limba rusa in fiecare zi, dupa cina, timp de 15 sau 16 ani. Limba rusa invatata de la bunica sa l-a ajutat atunci cand a vrut sa acumuleze experienta peste Ocean si a fost trimis direct in Kazahstan si apoi in Rusia. In Rusia a stat 10 ani, iar in ultimii trei, cand lucra in joint-venture-ul TNK-BP, lucrurile au inceput sa se complice pentru expati: „Rusia incepuse sa atraga din ce in ce mai multi petrodolari si rusii au realizat ca pot face lucrurile singuri mai bine si mai ieftin; astfel ca in ultimii doi ani, multe companii au inceput sa iasa din Rusia“.

     

    Naniche s-a gandit si el sa plece din Rusia si si-a depus CV-ul la o companie de head-hunting, care l-a sunat dupa putin timp si i-a spus ca o companie este interesata de el pentru functia de director general. Dupa intalnirea cu Dinu Patriciu la Viena, Naniche a venit imediat in Romania, iar in februarie 2006 a preluat postul, care prevede conducerea de zi cu zi a operatiunilor Rompetrol. „Lucrurile au decurs foarte repede si am spus «da» inainte sa vin in Romania, sa vad despre ce e vorba aici, deoarece m-am inteles din prima foarte bine cu Dinu (Patriciu – n.red.)“, spune Andre Naniche.

     

    Imediat dupa ce a venit, a pus in aplicare o noua forma de organizare a companiei, pe business unit-uri (pana atunci, toate companiile din grupul Rompetrol raportau separat datele, chiar daca pe alocuri domeniile de activitate erau aceleasi): „Din dorinta de a usura conducerea unei companii care creste foarte repede am luat decizia de a imparti compania pe divizii. Organizatia in sine trebuie reorganizata cateodata pentru a o face mai eficienta“. Naniche spune ca dezvoltarea in urmatorii trei ani a celor patru divizii va face compania mai atractiva pentru investitori, odata ce va fi listata la o bursa straina.

     

    Deocamdata, Naniche ia lectii de romana de doua ori pe saptamana. Nu pentru ca nu s-ar intelege bine cu toti colegii in engleza, dar mai ales pentru ca „se intampla foarte des ca in sedinte cineva sa se infurie sau, mai bine zis, sa devina emotional si sa o dea pe romana“. Daca anul trecut nu intelegea nimic din ce ziceau colegii „emotionali“, acum intelege cam 40% din cuvinte. E un procent bun.

     

    Varsta: 50 ani

    Nationalitate: americana, franceza

    Functie actuala: Director executiv al Rompetrol Group

    Experienta: 30 de ani experienta in industrie, dintre care ultimii 10 ani in Rusia, pentru British Petroleum si Chevron. Ultima sa realizare inainte de a veni in Romania a fost restructurarea structurii comerciale a concernului TNK-BP.

    Romania: A venit in Romania pentru prima oara in toamna lui 2005, fiind angajat ca si CEO al Rompetrol, iar din februarie 2006 a preluat postul.