BusinessMagazin

Blog

  • Analiza de luni. Proasta administrare a celor şase primari de sector supraaglomerează rând pe rând fiecare şcoală din Bucureşti. Decontul este la profesori, părinţi şi elevi

    ♦ În ultimii cinci ani, numărul de clase pregătitoare din şcolile din Bucureşti a crescut cu 30% ♦ Generatiile care intră acum la clasa pregătitoare, copii născuţi în 2017 în mare parte, vin pe un vârf al natalităţii în Bucureşti, vârf pe care primarii în funcţie îl ştiau încă din 2017 şi nu au pregătit nicio soluţie pentru el ♦ Atunci când creşti într-un an de la trei la şase clase pregătitoare pe aceeaşi infrastructură şcolară, soluţia este să împingi clasele de gimnaziu, toate sau unele dintre ele, la şcoala în mai multe schimburi ♦ Când numărul de clase pregătitoare creşte cu 30%, iar în multe şcoli ai dublare de la an la an, când nu ai mai construit nimic şi sălile vechi de clasă devin insuficiente, singura explicaţie este un management defectuos. Cine răspunde? În teorie, primarul. În practică, nimeni.

    Primarul este cel care ştie cum se dezvoltă oraşul sau câte locuinţe noi, câte familii, câţi copii de grădiniţă sau de şcoală sunt sub acoperişurile caselor din oraşul, din sectorul său. El autorizează blocuri, mii de locuinţe noi şi apoi îi trimite directorului de şcoală o listă cu noi adrese arondate scolii pe care o conduce. Aşa se face că în Bucu­reşti avem 34 şcoli care în ultimii cinci ani si-au dublat numărul de clase pregătitoare. Toate şcoli vechi, pentru că primarii de sector avizează blocuri, nu şi şcoli.

    Primarii sunt cei care administrează clădirile şcolilor. Ei sunt cei care ar trebui să adapteze dezvoltarea ur­ba­nă la infrastructura şco­lară. Avizez 10 blo­curi? Asta îmi va genera atâţia elevi în plus în acea zonă.

    Am săli de clasă pen­tru ei? Am profesori sufi­cienţi? Cum mă pregătesc să integrez dezvoltarea urbană pe care am avizat-o cu nevoia familiilor care se mută acolo?

    Pentru primarii din Bucureşti astfel de întrebări nu-şi fac loc pe lista de priorităţi. Avizează blocuri, sute de locuinţe, trimit către şcoli în fiecare an zeci de adrese noi, pentru că oraşul se dezvoltă, sectorul se dezvoltă, pe orice parcelă de teren liber apare un bloc.

    Şcolile încep procesul de înscriere la clasa pregătitoare, îşi fac planul bazându-se pe ceea ce ştiau din anii trecuţi. Dar planul lor nu mai bate cu realitatea din teren.

    ZF a identificat mai multe şcoli din Bucureşti, în toate sectoarele, care au trecut în planul de şcolarizare două sau trei clase pregătitoare şi s-au trezit cu un număr dublu de clase.

    Un număr de 34 de şcoli din Bucureşti şi-au dublat numărul de clase pregătitoare în cinci ani, spune Inspectoratul Şcolar al Municipiului Bucureşti (ISMB).

    Pe listă este şi Şcoala Gimnazială „Sf. Constantin şi Elena“ din sectorul 6 al Capitalei, care propusese iniţial trei clase pregătitoare.

    „Noi am propus trei clase pregătitoare şi am ajuns la şase, s-a făcut suplimentare pentru că au venit mai mulţi copii, acum avem 125 de copii înscrişi. Noi suntem pregătiţi, avem şi cadre didactice, am suplimentat numărul lor la şase. Nu avem probleme cu spaţiul sau cu cadrele didactice“, au spus pentru ZF reprezentanţii Şcolii Gimnaziale „Sf. Constantin şi Elena“ din sectorul 6 din Capitală.

    Lista de la ISMB include şi Şcoala Gimnazială nr. 80 din sectorul 3, care a ajuns la 10 clase pregătitoare în anul şcolar ce urmează să înceapă, faţă de cinci clase în urmă cu cinci ani şcolari. Şcoala propusese un număr de opt clase pregătitoare pentru 2024 – 2025, dar cererea a fost mare, de 232 de copii, astfel că numărul de clase a fost suplimentat.

    Tot în sectorul 3 este şi Şcoala Gim­nazială nr. 195 (Hamburg), cu nouă clase pregătitoare ce vor primi în bănci aproape 200 de elevi.

    „Nevoile actuale ale şcolii sunt funcţio­narea programului instituţiei într-un singur schimb, o mai mare disciplină şcolară, disci­plină sprijinită de o legislaţie şcolară clară, precum şi construirea laboratoarelor de fizică, chimie, TIC, a sălilor de lectură, a cabi­netelor metodice, a spaţiilor de depozitare, arhivare. Momentan ne aflăm într-un amplu proces de reabilitare, extindere şi renovare a şcolii, care va acoperi toate aceste nevoi“, au spus reprezentanţii Şcolii Gimnaziale nr. 195 (Hamburg) anterior pentru ZF.

    Sectorul 3 s-a dezvoltat foarte mult în ul­ti­mii ani, cu multe apartamente noi constru­ite pe o suprafaţă aproape cât un nou cartier. De altfel, 10 dintre cele 34 de şcoli care şi-au dublat numărul de clase pregătitoare în ultimii cinci ani sunt în sectorul 3.

    Al doilea sector în clasamentul după acest criteriu este sectorul 6, cu şase şcoli cu dublul claselor pregătitoare în 2024 – 2025 faţă de 2019 – 2020.

    Toate şcolile cu număr dublu de clase pregătitoare sunt vechi, deşi Ciprian Ciucu, pri­marul secto­rului 6, reales cu o majoritate covârşitoare de voturi pentru un nou man­dat, susţinea că el condiţionează construcţia de apartamente de construcţia de şcoli noi.

    „Vrei să faci 2.000 de apartamente, îna­inte vii să-mi faci o şcoală acolo. Mai întâi re­cepţionezi şcoala şi apoi recepţionezi apar­tamentele“, a spus Ciucu într-o emisiune la Prima TV.

    La egalitate cu sectorul 6 ca număr de şcoli cu număr dublu de clase pregătitoare, este sectorul 2, cu şase şcoli şi el, doar că acolo sunt şi şcoli care au crescut de la una la două clase pregătitoare, pe când în sectorul 6 vorbim despre şcoli cu cinci sau şase astfel de clase.

    Astfel, din datele oficiale reiese clar că este o nevoie mai mare de clase pregătitoare, de corpuri de şcoli care să le găzduiască şi de învăţători care să stea la catedră. 

    Dar vine această nevoie din creşterea numărului de copii, creşte natalitatea în Capitală? Nu.

    Datele arată că în ultimul deceniu natalitatea a scăzut cu 24% în Bucureşti. Dacă în 2014 se năşteau mai mult de 19.430 de copii, în 2023 numărul lor a ajuns la nici 14.850. De altfel, în ultimul an a fost o scădere abruptă, s-au născut cu aproape 3.800 mai puţini copii în 2023 faţă de 2022, după cum arată calculele ZF făcute pe baza datelor de la INS.

    Astfel, generaţiile care intră acum la clasa pregătitoare, copii născuţi în 2017 în mare parte, vin pe un vârf al natalităţii în Bucureşti, vârf pe care primarii în functie îl ştiau încă din 2017 şi nu au pregătit nicio soluţie pentru el.

    Se construiesc blocuri noi în zone în care înainte era „deşert“ imobiliar. Da. S-a pregă­tit vreun primar de sector cu săli de clasă noi, cu clădiri noi pentru şcoli? Nu.

    Aceeaşi infrastrauctură şcolară veche primeşte astăzi un număr dublu de copii şi astfel se ajunge la şcoala în schimburi, două sau trei, la ore ciuntite, 40-45-50 de minute, la pauze de cinci minute, la containere ampla­sate în curtea şcolilor.

    Cine răspunde? Nimeni.

    În 2023 au fost finalizate 13.834 de locuinţe noi în Bucureşti, în creştere cu peste 300% în ultimul deceniu. Doar în ultimul an au fost finalizate cu aproape 1.600 mai multe locuinţe noi faţă de anul precedent. De asemenea, dezvoltarea de „cartiere“ noi din jurul Capitalei, aduce şi ea în oraş sute de copii care au locuiesc de fapt în comunele de pe lângă Bucureşti. 

    Capacitatea administraţiei locale din Bucureşti de a răspunde cu infrastructură şcolară pe măsura numărului de blocuri pe care le-a avizat a fost zero în ultimii ani.

    Datele de la INS arată că nicio şcoală nouă nu a fost construită în Bucureşti, iar începutul de an şcolar prinde mereu alte şcoli în „hora“ învăţatului în schimburi.

    Ora de 40 de minute şi pauza de cinci sunt discriminatorii, a concluzionat pentru ZF Consiliul Naţional pentru combaterea discriminării. Se va schimba ceva cu şcoala în schimburi în Bucureşti. Nu.

    Legea prevede că excepţiile sunt admise în stare de calamitate, de urgenţă, iar dacă ne uităm la cum arată astăzi infrastructura şcolară este aproape de calamitate. Copii şi profesori care fac naveta câţiva kilometri de la un sediu al şcolii la altul, elevi care învaţă în containere, şcoli care nu au biblioteci, laboratoare sau săli de sport.

     

  • Delta Dunării a atras doar puţin peste 38.000 de turişti în ianuarie-iulie anul acesta în mod „oficial“, faţă de peste 100.000 de turişti înregistraţi anul trecut: „Convieţuim cu turismul la negru“

    ♦ În statisticile oficiale nu sunt incluşi turiştii care aleg să se cazeze în casele localnicilor din Delta Dunării sau la negru în alte unităţi turistice.

    Delta Dunării, una dintre atrac­ţiile principale ale României, a atras în mod oficial doar puţin peste 38.000 de turişti în ianuarie-iulie anul acesta, faţă de 100.665 de turişti înregistraţi în perioada similară a anului trecut, potrivit datelor transmise către ZF de oficialii Administraţiei Rezervaţiei Biosferei Delta Dunării (ARBDD).

    „Conform raportărilor agenţilor economici care prestează activităţi de turism în Rezervaţia Biosferei Delta Dunării în luna iunie 2024 au fost înregistraţi 12.931, iar pentru lu­na iulie 2024 au fost raportaţi 362 tu­rişti. În iunie 2023 au fost înregistraţi 21.435 turişti, iar în iulie anul trecut 19.955 turişti“, potrivit ARBDD.

    În statisticile oficiale nu sunt in­cluşi însă turiştii care aleg să se ca­zeze în casele localnicilor din Delta Dunării şi nici cei cazaţi la negru în alte unităţi turistice. Cele mai atrac­tive destinaţii rămân Sulina, Sfântu Gheorghe, Crişan, Murighiol şi Chilia Veche.

    Delta Dunării are un potenţial uriaş de a deveni atracţia României chiar şi pentru turiştii străini, dat fi­ind că este a treia cea mai mare deltă din Europa (dupa Delta Volgăi şi Delta Kuban) şi a 22-a deltă din lume. Peste jumătate din suprafaţa Rezervaţiei Biosferei Delta Dunării a fost inclusă în lista Patrimoniului Mondial Cultural şi Natural în 1990.

    „Organizăm excursii spre Suli­na, Mila 23 şi Letea dar per total nu­mărul de turişti a fost în scădere în acest sezon până acum pentru Delta Dună­rii. Toţi operatorii din port se plâng, noi am reuşit să trimitem 3-5 bărci pe zi în excursii pentru că avem clienţi fideli care au revenit. Tu­riştii s-au spe­riat de războiul de la graniţă“, a spus pentru ZF Dan Zva­nof de la Delta Tours, organizator de excursii în Delta Dunării.

    Rea­litatea arată că după începe­rea războiului de la graniţă însă, zo­ne­le din Delta Dunării aflate mai a­proa­pe de graniţa cu Ucraina au pierdut turişti, fiind alese regiunile de la peri­ferie însă. Delta Dunării a fost afecta­tă ca destinaţie turistică de războiul de la graniţă, mai ales şi ca urmare a in­ci­den­te­lor legate de că­derea unor dro­ne sau porţiuni de dro­ne pe terito­riul românesc. Aces­tea au crescut şi mai mult teama turiştilor de a-şi petrece vacanţele în Delta Dunării.

    „La Sulina vin în special familiile cu copii pentru plaja cu nisip fin şi atunci este o destinaţie norocoasă, pentru că la noi s-a menţinut numă­rul turiştilor la pensiune. Am avut un grad de ocupare de 80-90% în iunie şi iulie. Convieţuim însă cu turismul la negru“, a spus Corina Davidof, repre­zentant marketing de la pensiunea Perla Sulina, cu 14 de camere.

    În total, capacitatea de cazare pe tot judeţul Tulcea se ridică la 7.900 de locuri în hoteluri, vile, pensiuni, din care 4.500 de locuri în Sulina, Sf. Gheorghe, Murighiol, Chilia Veche şi Crişan. De altfel, tot mai multe pensiuni şi vile din Delta Dunării au fost scoase la vânzare anul acesta, una din problemele semnalate de proprietarii de pensiuni fiind că durata sejurului s-a redus dar şi accesul greoi în destinaţiile din Deltă.

    De exemplu, spre Tulcea, de unde se pleacă în Delta Dunării, nicio companie aeriană nu operează zboruri regulate, deşi aeroportul internaţional din Tulcea, poarta de intrare în Delta Dunării, a finalizat investiţia de 180 mil. lei în modernizare, din bani europeni, un proiect demarat încă din 2021. Aeroportul din Tulcea, ce deserveşte o zonă de interes pentru turişti, zona Deltei Dunării dar şi a siturilor arheologice din judeţul Tulcea, a avut anul trecut un trafic de doar 300 de pasageri, ceea ce îl poziţionează pe ultimul loc în topul aeroporturilor din ţară, potrivit datelor de la Asociaţia Aeroporturilor din România.

    Mai mult, pe cale feroviară oraşul Tulcea este legat de Capitală printr-un singur tren care parcurge distanţa în cinci-şase ore.

  • De unde mai vin banii la buget în afară de taxe. Statul aşteaptă venituri de 50 mld. lei în 2024 din amenzi, profitul companiilor de stat şi al BNR, închirieri sau vânzări de bunuri

    ♦ Veniturile nefiscale ar ajunge în 2024 la o pondere de 10% din totalul veniturilor statului, dacă se continuă ritmul de la şapte luni din an ♦ În afară de taxe, contribuţii şi venituri din fonduri UE, guvernul are resursa, puţin observată în analize, a veniturilor nefiscale: amenzi, penalităţi, prestări de servicii, vânzări de bunuri sau profiturile obţinute de companiile de stat, de regiile autonome sau de BNR ♦ Toate acestea vor însuma peste 50 mld. lei la final de 2024, dacă ritmul de încasare de la şapte luni din an este păstrat.

    54 mld. lei (peste 10 mld. euro) adică 10% din veni­tu­rile to­tale ale guver­nului Marcel Cio­lacu ar urma să fie încasările nefiscale ale statului în 2024. Veniturile nefiscale sunt încasările din profitul companiilor de stat şi al regiilor autonome sau al BNR, din închirieri sau vânzări de bunuri şi servicii, etc. La acestea se adaugă amenzile.

    „Aceste venituri nefiscale provin în cea mai mare parte din profiturile societăţilor de stat. Problema este că majoritatea companiilor, în loc să aducă astfel de venituri, au pierderi. Top 10 datornici la buget sunt 7 sau 8 firme de stat sau foste privatizate şi nenorocite.  Cu o mână se ia şi cu cealaltă se dă. Pe net, s-ar putea să nu avem nişte câştiguri semnificative”, comentează cifrele Emilian Duca, consultant fiscal. Din dividendele companiilor la care statul este în acţionariat şi au profit, ANAF a colectat anul trecut 7,7 mld. lei iar Finanţele au bugetat în 2024, din această sursă, 7,5 mld. lei. Aceasta este cea mai importantă resursă din veniturile nefiscale, obţinută de la companii precum Nu­clear­electrica, Romgaz, Hidroelectrica sau Petrom, unde guvernul are diferite participaţii. Ponderea acestor venituri a crescut mult mai mult în 2022, odată cu criza energetică, pentru că producătorii de energie, deţinuţi în proporţie de 80% de statul român, au încasat preţurile record la energie.

    „Statul a fost principalul câşti­gător al crizei energetice”, spune Adrian Codirlaşu, vicepreşedintele CFA România, asociaţia analiştilor financiari. Pe de altă parte, nevoia de investiţii a companiilor de stat, dacă profitul merge la buget sub formă de dividende, rămâne descoperită. Astfel, companiile se împrumută pentru investiţii şi, aşa cum remarcă Codirlaşu, este practic şi un artificiu pentru mascarea datoriei publice.

    Guvernul mai are încasări şi din dobânzi şi din profiturile Băncii Naţionale a României. Din dobânzi sunt venituri în urma depozitelor Trezoreriei de Stat la diferite entităţi, inclusiv la BNR, explică Codirlaşu. De asemenea, adaugă el, 80% din profitul BNR din dobânzi se virează la bugetul de stat: „80% din profitul BNR merge la buget. Este o resursă consistentă”. Din dobânzi, guvernul se aşteaptă să încaseze 6,1 mld. lei în 2024, iar din profitul BNR 1,6 mld. lei.

    Din amenzi, statul şi-a bugetat venituri de 1,4 mld. lei în 2024, o creştere de 10% faţă de anul trecut. Sunt solide veniturile din amenzi, penalităţi şi confiscări însă, remarcă Emilian Duca, amenzile ar trebui să fie un instrument de conformare, nicidecum o resursă bugetară.

    „Problema amenzilor este delicată. Ideea de fond a existenţei amenzilor e de a promova un comportament co­rect şi nu de a fi venit la bugetul de stat.”

    Guvernul mai are venituri din vânzări de bunuri şi prestări de servicii bugetate la 2,8 mld. lei în 2024. De asemenea, din închirieri, guvernul se aşteaptă la venituri de 3,5 mld. lei în 2024.

    Statul mai face bani din profitul regiilor, cum este Romsilva sau RAPPS, administraţia patrimoniului de stat, din servicii consulare facturate sub formă de taxe sau vânzarea de certificate verzi pentru companiile care poluează.

    Pe lângă aceste categorii mari, mai vin o serie de categorii mai mici de venituri nefiscale, dar care, adunate, înseamnă venituri de 20-30 mld. lei la buget în 2024: recuperări de ajutor de stat, taxe eliberări permise, autorizaţii, recuperări de cheltuieli de judecată, organizări de cursuri de calificare  sau conversie profesională etc.

    Care sunt veniturile nefiscale ale statului

    ► Vărsăminte ale regiilor autonome şi ale companiilor de stat

    ► Chirii din patrimoniul de stat

    ► Venituri din exploatarea păşunilor, pădurilor etc.

    ► Venituri din dobânzi aferente Trezoreriei Statului

    ► Vânzări de bunuri şi servicii

    ► Analize şi servicii efectuate de laboratoare

    ► Venituri din taxe administrative, eliberări permise, certificate etc.

    ► Amenzi

    ► Penalităţi

    ► Confiscări

    ► Venituri din vânzări de bunuri, privatizări etc.

    ► Încasări de împrumuturi acordate

    Sursa: Ministerul Finanţelor

  • Radiografia poliţelor RCA. Prima medie RCA a crescut cu 18% în T1/2024 faţă de T1/2023, la circa 1.400 lei, iar în ultimii 4 ani s-a dublat. Ponderea contractelor RCA pe 12 luni este în continuare dominantă, ajungând la 85% în T1/2024, dar creşte şi ponderea poliţelor pe o lună

    ♦ Pe zona persoanelor fizice, nivelul primei medii RCA a ajuns la 1.079 lei în T1/2024, în creştere cu 17% faţă de T1/2023, în timp ce pe zona persoanelor juridice prima medie RCA a ajuns în T1/2024 până la 2.158 lei, în creştere cu 11% faţă de primele trei luni din 2023 ♦ Comparativ, în T1/2021 nivelul primei medii pentru persoane fizice se afla la 478 lei, în timp ce nivelul primei medii pentru peroane juridice se afla la 1.177 lei ♦ După ce diferenţele între valabilităţile poliţelor la bani au încetat să mai aibă sens, începutul anului arată o oarecare orientare a şoferilor din nou către valabilităţi ale poliţelor RCA sub 12 luni.

    Prima medie RCA a ajuns la 1.386 lei în primul trimestru (T1) din 2024, în creştere cu 18% faţă de perioada similară a anului trecut, în timp ce, faţă de acum 4 ani a ajuns la un nivel mai mult decât dublu, conform datelor Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF). Deşi, odată cu creşterea preţului poliţelor RCA nivelul primelor a început să fie semnificativ mai mare pentru valabilităţile mai mici de 12 luni, fapt care nu a mai încurajat achiziţionarea celor din această categorie, acum se observă tendinţa de a merge din nou către zona de sub 12 luni.

    Pe măsură ce piaţa asigurărilor a încercat să se stabilizeze, având deasupra capului cele două falimente răsunătoare, City Insurance şi Euroins, preţul poliţelor RCA a continuat să crească în ciuda formei de plafonare de până acum, începută în aprilie 2023 şi prelungită de 4 ori. Dacă în urmă cu 4-5 ani vorbeam de preţuri la poliţele RCA care puteau să se ducă sub 500 lei la persoane fizice şi puţin peste 1.000 lei la companii, acum tarifele RCA par de domeniul fantasticului.

    Pe zona persoanelor fizice, nivelul primei medii RCA a ajuns la 1.079 lei, în creştere cu 17% în primele trei luni din 2024 faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în timp ce pe zona persoanelor juridice prima medie RCA a ajuns în T1/2024 până la 2.158 lei, în creştere cu 11% faţă de primele trei luni din 2023. Comparativ, în primele trei luni din 2021 nivelul primei medii pentru persoane fizice se afla la 478 lei, în timp ce nivelul primei medii pentru peroane juridice se afla la 1.177 lei.

    În acelaşi timp, distribuţia contractelor RCA în funcţie de valabilitatea poliţelor în primele trei luni din 2021 era de 29% pentru perioada de 12 luni, 2% pentru perioada de 11 luni, 37% pentru perioada de 6 luni, 4% pentru perioada de 3 luni, 2% pentru perioada de 2 luni şi 25% pentru perioada de o lună.

    În primele trei luni din 2024, numărul contractelor RCA încheiate a fost de aproape 1,5 milioane, din care circa 1,04 milioane au fost încheiate de persoane fizice şi aproape 444.000 au fost încheiate de persoane juridice.

    Odată cu prăbuşirea fostului lider al pieţei, City Insurance, achiziţionarea unor poliţe RCA pe o valabilitatea mai mică de 12 luni nu mai avea sens financiar, dat fiind că preţul ajunsese aproape de nivelul unei poliţe pe 12 luni. Astfel, se observă că în primele trei luni din 2022 circa 83% din totalul contractelor RCA erau pe o valabilitate de 12 luni, în timp ce 6% erau pe o valabilitate de 6 luni şi 9% pe o valabilitate de o lună.

    Scăderea abruptă de atunci a creat un trend care s-a manifestat şi în anul 2023, primele trei luni din 2023 ponderea contractelor RCA pe o perioadă de 12 luni atingând nivelul de 89%, în timp ce pentru valabilităţile de 6 luni şi o lună au rămas circa 5% pentru fiecare. Schimbarea în comportament se observă în primele trei luni din 2024, când ponderea poliţelor RCA cu o valabiltiate de 12 luni a scăzut la 85%, a scăzut şi pentru valabilitatea de 6 luni la circa 3%, în timp ce pentru valabilitatatea de o lună a crescut la 11%, de la 5% în primele trei lui din 2023.

  • România aşteaptă în acest an 14 mld. euro de la UE şi a luat, la şapte luni din 2024, 4,7 mld. euro. România a primit de la UE în primele şapte luni din an fonduri nerambursabile şi prin PNRR de 4,7 mld. euro

    ♦ România a primit de la UE în primele şapte luni din an fonduri nerambursabile şi prin PNRR de 4,7 mld. euro. ♦  Banii au venit, în mare parte, din fondurile europene nerambursabile, pentru că PNRR (care are o componentă de granturi şi alta de împrumuturi) se mişcă greu, deocamdată.

    Banii UE sunt din ce în ce mai mulţi. Anul trecut investiţiile statului de 100 mld. lei (20 mld. euro) au fost acoperite din fonduri UE în proporţie de peste 60%.

    România mai are de recuperat bani din Cadrul Financiar Multianual 2014 – 2020 şi estimează că va primi în acest an 4,3 mld. euro (din care 670 mil. euro sunt pentru „dezvoltarea rurală”). A primit până în iulie 1,7 miliarde de euro.

    În ceea ce priveşte cadrul financiar multianual în exerciţiu (2021 – 2027) Finanţele au estimat intrarea a 6,1 mld. euro (din care 2,2 mld. euro sunt plăţi directe pentru agricultură). A primit, din aceşti bani, în primele şapte luni din an, 2,6 miliarde de euro, din care 1,7 mld. euro au însemnat plăţile directe în agricultură. Partea bună este că, odată cu aceste plăţi, Ministerul Agriculturii a cam terminat de dat subvenţii şi acum, dacă banii aşteptaţi (până la 6,1 mld. euro) vin, ei merg în fondurile structurale şi de coeziune.

    Din 2007, când a intrat în UE, România a primit plăţi totale de 96,7 mld. euro şi a contribuit la bugetul Uniunii cu 31,3 miliarde de euro. Rezultă un sold poziţiv de 65,4 miliarde de euro.

    Dacă absorbţia a fost greoaie la început, acum echipele care se ocupă de fondurile UE s-au rodat şi lucrurile se mişcă ceva mai bine. România a avut o absorbţie pentru fondurile de coeziune din exerciţiul financiar 2014-2020 de 96% (a pierdut un miliard de euro din alocarea totală de 24 mld. euro).

    Dacă, pe fondurile structurale, lucrurile se mişcă mai bine (pe alocare plăţilor directe în agricultură nu sunt probleme pentru că banii se împart şi gata), mecanismul PNRR merge greu.

    Prin NextGenerationEU 2021-2023 (PNRR este un instrument prin care este pus în practică NextGenerationEU) România aşteaptă anul acesta 3,6 mld. euro. Nu a primit însă, în primele şase luni din an, decât 288 de milioane de euro.

    Toată alocarea prin PNRR este de 28,5 mld. euro (13,6 mld. euro granturi şi 14,9 mld. euro împrumuturi). Din decembrie 2023, România are depusă o cerere de plată de 3,2 mld. euro. Comisia Europeană încă analizează „dosarul” pentru că aici banii nu se dau precum în agricultură, de pildă, unde ceri, faci o dovadă că ai pământ sau animale şi primeşti bani. Aici trebuie respectate nişte criterii, întâi trebuie să demonstrezi că ai făcut „reforme” şi abia apoi primeşti bani. Mecanismul NextGenerationEU a fost inventat în vremea crizei COVID pentru a ajuta statele membre să iasă la liman având în spate sprijinul financiar şi garanţia instituţiilor puternice de la Bruxelles.

    În decembrie 2021, România a primit un avans de 1,8 mld. euro din fondurile ce i-au fost rezervate. În octombrie 2022 a primit o plată de 2,6 mld. euro iar, în septembrie 2023, o alta de 2,7 mld. euro. Acum aşteaptă răspuns la cererea unei plăţi de 3,2 mld. euro. În primele şapte luni din an nu a primit din PNRR decât 288 de milioane de euro.

  • Cum creşte o reţea locală de farmacii? Brandul Farmacia Băjan a ajuns la 40 de unităţi în mai multe judeţe: „Vrem să ne extindem mai departe“. Farmacia Băjan are o istorie de aproape trei decenii, iar principalele zone de dezvoltare au fost Vâlcea, Argeş, dar şi Bucureşti

    ♦ Investiţiile în 2024 urmăresc extinderea depozitului de medicamente din Vâlcea, accentul fiind pus pe robotizare.

    Farmacia Băjan, una dintre cele mai puternice reţele locale de farmacii, cu o istorie de aproape trei decenii, a adăugat opt noi farmacii în prima jumătate de an, ajungând la o reţea de 40 de unităţi în mai multe judeţe – Vâlcea, Argeş sau Bucureşti. Principalul proiect până la final de an este extinderea depozitului de medicamente propriu, din Vâlcea, care aprovizionează farmaciile.

    „Suntem într-o continuă dezvoltare pentru că piaţa ne forţează să ne mărim numărul de unităţi, să ne dezvoltăm partea de logistică şi de depozitare. Anul acesta am ajuns la 40 de unităţi şi vrem să le consolidăm, să le branduim pe toate sub aceeaşi marcă, Farmacia Băjan. Avem o investiţie mare în partea de depozit şi de logistică, unde vom veni şi cu parte robotizată pentru a scurta timpii de distribuţie. Până la final de an vom implementa acest proiect. Am mărit  inclusiv capacitatea de depozitare, pentru că, odată ce măreşti numărul de unităţi, automat trebuie să creşti şi logistica din spate“, a spus pentru ZF Mihai Băjan, unul dintre antreprenorii care se ocupă de reţeaua regională de farmacii. Alături în business, îl are pe fratele său, Farmacia Băjan fiind o afacere de familie predată din generaţie în generaţie.

    Prin intermediul depozitului propriu, Farmacia Băjan se aprovizionează cu medi­camente şi astfel există siguranţa unui flux de produse. Această legătură între o reţea de farmacii şi un distribuitor în acelaşi grup a fost motorul de creştere şi pentru marii jucători de la vârful pieţei.

     „Am mai cumpărat, am mai deschis, am ajuns la 40 de farmacii şi probabil că nu ne oprim aici. Vrem să ne extindem mai departe. În acest moment, suntem în extindere cu depozitul pentru că trebuie să asigurăm logistica necesară desfăşurării unei bune activităţi. Investiţiile au mers în mărirea parcului auto, dublarea capacităţii de depozitare, creşterea numărului de birouri, achiziţia a doi roboţi“, a mai completat antreprenorul. În comparaţie, la jumătatea lui 2023, brandul Băjan număra 28 de farmacii, din informaţiile furnizate anterior de către reprezentantul companiei.

    Mihai Băjan spune că piaţa farmaceutică nu s-a schimbat semnificativ în ultimul an, în continuare cea mai mare provocare o reprezintă lipsa de predictibilitate în raport cu autorităţile.

    Mihai Băjan, Farmacia Băjan: Noi am crescut lângă această companie, odată cu farmacia şi în farmacie. Muncim mult, ne-am înconjurat de oameni de calitate.

     

    „Sperăm ca anul viitor să vină cu predictibilitate. Dacă sunt schimbări fiscale şi legislative, şi de parte de preţuri, de aprobări, acest lucru ne înfrânează. La noi este preţ reglementat, e catalogul naţional al medicamentului, iar orice medicament care iese pe reţetă din farmacie are un preţ aprobat. Dacă preţul aprobat scade de la o lună la alta, asta se răsfrânge şi asupra noastră, pentru că trebuie să suportăm noi diferenţa. Sunt cazuri în care producătorii suportă, dar sunt puţine“, a mai explicat antreprenorul.

    În plus, farmaciştii se mai confruntă şi cu discontinuităţi în ceea ce priveşte aprovizionarea cu medicamente. Sunt perioade în care anumite produse lipsesc de pe piaţă pe fondul cererii crescute, al problemelor pe care producătorii le au în urma pandemiei şi a războiului din Ucraina.

    „Concurenţa ne forţează să fim mai buni şi suntem deschişi să ne reinventăm. De exemplu, odată cu pandemia ne-am dezvoltat şi pe zona online. Ne extindem pentru că e nevoie de susţinere, şi marii jucători din piaţă prin asta câştigă. Au în spate un număr de farmacii cu care pot să asigure un volum de marfă. Volumul îţi creează un preţ. Cu cât ai volum mai mare, cu atât poţi să obţii nişte condiţii comerciale mai bune, în aşa fel încât să ai nişte preţuri poate mai mici sau decente“, a mai spus Mihai Băjan.

    O altă metodă de diferenţiere în piaţă este pregătirea constantă a angajaţilor prin cursuri, prezentări la care să participe şi să fie astfel la zi cu informaţiile medicale.

    „Părinţii noştri au început businessul foarte devreme, au muncit mult. Noi am crescut lângă această com­panie, odată cu farmacia şi în farmacie. Muncim mult, ne-am înconjurat de oameni de calitate, îi respectăm şi prin salarizare, dar şi prin felul de a ne comporta.“

    „Am reuşit să creăm o echipă care are acelaşi deziderat“, a concluzionat Mihai Băjan.

    Bazele Farmaciilor Băjan, unul dintre cele mai puternice businessuri regionale din retailul farmaceutic, au fost puse în urmă cu 29 de ani în Râmnicu Vâlcea de antreprenorul Ilie Băjan, care a pornit un business de la profesia soţiei sale, farmacistă. Ulterior, şi băieţii săi au urmat meseria de farmacist.

    Farmacia Băjan a încheiat anul 2023 cu afaceri de 117 mil. lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior, arată datele publice.

    Datele de la Statistică indică un număr total de aproape 8.300 de unităţi farmaceutice la nivel naţional. România este una dintre pieţele cu cele mai multe farmacii la nivel european. Cele 8.300 de farmacii plasează ţara pe locul şapte într-un clasament de 19 state din Uniunea Europeană, potrivit datelor furnizate de compania de cercetare de piaţă Euromonitor.

  • Câţi bani a făcut tour operatorul ucrainean Join UP după două sezoane în România

    După doar două sezoane de operare pe piaţa locală, tour operatorul ucrainean Join UP! a reuşit să depăşească pragul de 20 de milioane de euro în România, marcând o creştere de cinci ori faţă de anul precedent. Cu un portofoliu vast de destinaţii şi mizând pe oraşe de plecare deseori „deconectate” de acestea până acum, Join UP! îşi continuă expansiunea la nivel european.

    „Vom ajunge curând la o reţea de 10 ţări. Suntem în plină expansiune în Europa şi vor urma tot mai multe ţări. În fiecare piaţă suntem în creştere, în termeni de volum de pasageri, de destinaţii active pe sezon şi de noi oraşe de plecare. Investim constant – nu retragem profiturile, ci le reinvestim în expansiunea businessului”, descrie Katerîna Uşakova, director regional Join UP! Europa şi CEO interimar pentru România, obiectivele tour operatorului ucrainean Join UP!. Acesta s-a extins din Ucraina în alte opt ţări până în prezent, inclusiv în România, cu planuri concrete de expansiune şi în Cehia şi Slovacia.

    Brandul a atras până acum peste 6,2 milioane de turişti şi generează afaceri de peste 400 de milioane de euro la nivelul unui an. În total, portofoliul Join UP! include peste 40 de destinaţii, peste 7.000 de hoteluri disponibile pentru rezervare, dintre care peste 250 sunt exclusive. „În fiecare piaţă, colaborăm cu destinaţiile cele mai relevante şi populare, luând în considerare specificul ţării respective”, detaliază Katerîna Uşakova una dintre particularităţile businessului.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, după doi ani de funcţionare aici, compania a ajuns la o echipă de peste 20 de angajaţi şi colaborează cu peste 1.000 de agenţii de turism din întreaga ţară. În primele două sezoane de operare în România, au ajuns la venituri de 20 de milioane de euro şi au trimis aproximativ 30.000 de turişti în vacanţă din România, marcând o creştere de cinci ori faţă de anul anterior: „La fiecare oră, vindem în medie trei vacanţe, ceea ce arată popularitatea şi încrederea pe care le-am câştigat”.

    În 2024, compania şi-a continuat expansiunea, iar portofoliul de destinaţii de vară al acesteia cuprinde în prezent ţări precum Turcia, Grecia, Tunisia, Cipru, Egipt şi Tenerife. Operează zboruri directe din 10 oraşe din România, astfel că pe lângă oraşele clasice precum Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi, au zboruri şi din Suceava, Bacău, Braşov, Târgu-Mureş, Oradea şi Baia Mare: „Scopul nostru este să ajungem în cât mai multe oraşe, astfel încât oricine să poată să se bucure de o vacanţă cu uşurinţă, fără să fie nevoie să schimbe o mulţime de mijloace de transport”. În acest sezon, au ajuns la 25 de chartere săptămânal, acoperind toate aceste destinaţii: „Suntem mândri să oferim cea mai diversificată gamă de hoteluri în Şarm el-Şeih, Egipt, şi să operăm zboruri din oraşe din România unde nimeni altcineva nu o face”.

    Acest lucru este facilitat de parteneriatul cu operatorul low-cost ucrainean SkyUPAirlines, prin care, spune directorul regional al Join UP!, reuşesc să ofere orare de zbor avantajoase, optimizând timpul pe care turiştii îl petrec la destinaţie.

     

    Un început cu turbulenţe. „Ne pasionează călătoriile şi suntem dedicaţi să facem vacanţele accesibile tuturor”, spune Katerîna Uşakova, referindu-se la filosofia lor de business. Povestea afacerii cu origini ucrainene nu a fost însă lipsită de provocări, după cum spune chiar ea. Lansată ca agenţie de turism la începutul anilor 2000, Join UP! a crescut până a devenit cea mai mare agenţie din Ucraina, iar apoi s-a confruntat cu apeluri masive la boicot din partea tour operatorilor parteneri, fiindcă a oferit clienţilor săi vacanţe organizate independent.

    Aşa s-a născut noul tour operator Join UP!. Povestea înfiinţării SkyUp, operatorul low-cost ucrainean cu care colaborează, este similară: „La un moment dat, termenii de cooperare inflexibili cu partenerul aerian de la acea vreme al Join UP!, care deţinea un monopol pe piaţa ucraineană de mai bine de 20 de ani, au devenit absolut insuportabili, astfel că fondatorii Join UP! au spart gheaţa lansând SkyUp, compania aeriană hibridă care operează atât zboruri charter, cât şi zboruri regulate”.

    A izbucnit apoi pandemia de COVID-19, iar redeschiderea graniţelor a fost dificilă pentru Ucraina comparativ cu alte ţări, deoarece puţini oameni fuseseră vaccinaţi cu vaccinuri recunoscute de Uniunea Europeană: „A fost nevoie de multe eforturi pentru a facilita călătoriile pentru clienţii noştri cât mai mult posibil”. Iar lucrurile au devenit şi mai grele odată cu izbucnirea războiului: „Cu războiul la scară largă, când aviaţia civilă este suspendată în Ucraina, am reuşit să ne transformăm strategia şi produsele de turism astfel încât ucrainenii să aibă în continuare oportunitatea de a călători la preţuri accesibile”. În pofida tuturor acestor obstacole, au crescut în câţiva ani „cât alţii în zeci”, după cum spune Katerîna Uşakova, iar în prezent, Join UP! este un brand internaţional puternic, cu prezenţă în multe ţări din Europa. „Provocările sunt la fiecare pas, însă tratăm fiecare provocare ca pe o oportunitate de schimbare, căutând mereu o fereastră de oportunitate. Aceasta este abordarea noastră consecventă şi clienţii noştri o apreciază cu adevărat”, adaugă ea.

    În ceea ce priveşte specificul pieţei locale de turism, Katerîna Uşakova observă că aceasta este dominată de reţele locale. Spre deosebire de cele mai multe companii din domeniul turismului care activează aici, ei sunt un tour operator internaţional, ceea ce le oferă acces la resursele şi beneficiile pe care le aduce un grup, cum ar fi, de exemplu, acces la un portofoliu extins de hoteluri şi posibilitatea de a negocia reduceri de preţ semnificative datorită volumelor. De asemenea, echipa locală beneficiază de sprijinul grupului internaţional, ceea ce se traduce în final în procese de lucru mai facile, subliniază executivul.

    Cu spirit de luptători, şi în turism. „Ne place să spunem că ne luptăm cu Goliat pe piaţă, dar suntem David. În fapt, ne caracterizează spiritul de luptători: vrem să creştem repede, să facem o figură bună încă de la început. Vrem să arătăm că e posibil ca o companie tânără, cu o mână de angajaţi, să joace pe o piaţă dominată de companii vechi, cu, poate, sute de angajaţi.” Motivaţia lor se vede deja în cifrele înregistrate pe piaţa locală: în primele două sezoane de operare, compania din România a depăşit pragul de 20 milioane euro, bifând o creştere de cinci ori faţă de anul anterior. Dacă anul trecut 30.000 de turişti au mers într-o vacanţă prin intermediul lor, anul acesta, până la sfârşitul sezonului de iarnă, au ca obiectiv să ajungă la 140.000 de turişti: „Pentru asta, avem multe idei, vom lansa destinaţii noi în portofoliul nostru şi ne vom îmbunătăţi procesele de lucru. Ne vom extinde echipa şi facem angajări. Deci, avem obiective mari, chef de muncă şi suntem aici ca să creştem. Îmi place să cred că asta ne face unici ca echipă!” Executiva mai crede că în business ei fac lucrurile altfel, le place să nu meargă pe cărări bătătorite: „De exemplu, în România suntem singurii care au deschis zboruri charter spre Egipt din oraşe precum Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Suceava. De altfel, suntem lider absolut în România în ce priveşte pachetele turistice pentru Şarm el-Şeih, Egipt, la fel ca în toate ţările în care operăm”. O prioritate pentru ei o reprezintă şi colaborarea cu agenţiile de turism – într-un an, au ajuns la parteneriate cu 1.000 dintre acestea.

    Directorul regional al Join UP! menţionează şi că, pentru a se bucura de succes şi pe piaţa locală, a fost nevoie de adaptare la preferinţele specifice ale agenţiilor de turism şi ale turiştilor români: „De exemplu, în România există o tendinţă de a se prefera destinaţiile tradiţionale şi deja consacrate, cum ar fi anumite staţiuni din Bulgaria sau Grecia. Join UP! a trebuit să îşi ajusteze strategiile de marketing şi ofertele pentru a concura eficient cu alte operatori turistici şi pentru a promova destinaţii mai puţin cunoscute, dar care ofereau experienţe deosebite şi avantaje competitive în termeni de servicii şi preţuri”. Adaptabilitatea la particularităţile pieţelor pe care s-au extins a fost unul dintre factorii care au contribuit la creşterea Join UP!, reţetă care, consideră executiva, este esenţială în turism: „Companiile care sunt sensibile la nevoile culturale locale pot crea produse şi servicii mai bine adaptate pentru diverse pieţe. De asemenea, companiile care demonstrează respect şi înţelegere pentru diverse culturi sunt adesea percepute mai pozitiv. În turism mai ales, este vitală adaptarea locală”. În procesul lor de extindere în Europa, au învăţat să îşi adapteze strategia de expansiune ţinând cont de particularităţile pieţelor şi au învăţat că, dacă menţii un echilibru între cunoscut şi nou, poţi deschide o uşă şi să te faci remarcat. „Am învăţat că fără echipe locale competente, businessul nu este pe deplin adaptat. Iar în final, construirea încrederii s-a dovedit a fi mai valoroasă decât ofertele financiare. Principii precum să fii onest şi transparent, prietenos şi dornic să ajuţi, s-au dovedit a fi esenţiale pentru a atrage atenţia şi a stabili relaţii de încredere cu partenerii. Nu în ultimul rând, să fii flexibil şi adaptabil la ce se întâmplă în piaţă, alături de reacţia rapidă, sunt aspecte ce pot face diferenţa între un serviciu standard, rigid, şi unul bun.”

     

    Ce urmează pentru industria turismului în continuare? Kateryna Usha consideră că aceasta este în plină expansiune, un argument în acest sens fiind revenirea de la nivelurile de dinainte de pandemie. Conform Organizaţiei Monidale a Turismului, citate de ea, sosirile internaţionale de turişti au atins 97% din nivelurile prepandemice în primul trimestru al anului 2024. În plus, pe regiuni, Europa a generat cele mai mari încasări încă din 2023, iar contribuţia record a turismului la economia Europei este aşteptată în acest an. „Credem că această tendinţă nu se va schimba în anii următori. În plus, aderarea României la zona Schengen a Europei, deşi parţială pentru moment, va beneficia cu siguranţă şi de pe urma pieţei de turism în anii care vor urma”, adaugă ea. În ceea ce priveşte creşterile de preţuri, observate mai ales de clienţii de turism, executiva admite că au existat majorări uriaşe în 2022, care au fost vizibile mai ales în domeniile aerian, transport şi în tarifele hotelurilor. „Am sugera că ieşirea globală din lockdown, cu cererea amânată asociată, şi războiul din Ucraina, care a şocat piaţa turismului cu probleme de securitate, închiderea zonei aviatice din Ucraina pentru aviaţia civilă şi modificările logistice ulterioare, precum şi creşterea preţurilor la petrol şi combustibili, au fost principalii factori de creştere a preţurilor la nivel global în acel moment.” Pe de altă parte, observă ea, creşterea ulterioară a preţurilor în 2023-2024 este mai în concordanţă cu situaţia financiară globală şi inflaţia. „Ne aşteptăm ca presiunile inflaţioniste să reducă cererea pentru călătorii de agrement în timp, dar este greu de prezis în ce măsură. Vom vedea.” În ceea ce priveşte planurile lor de viitor, acestea vizează investiţii în expansiune în continuare, alături de îmbunătăţirea experienţei pentru parteneri, prin deschiderea unui departament dedicat pentru suport şi consultanţă privind produsul şi procesul de rezervare.   

    Mai conectaţi de vacanţe

    Lansată în 2010 şi având sediul central în Kiev, compania Join UP! şi-a extins prezenţa până acum în România, Polonia, Estonia, Letonia, Lituania, Moldova, Ucraina şi Kazahstan, urmând să deschidă birouri şi în Republica Cehă şi Slovacia.

    Portofoliul de destinaţii de vară al companiei din România cuprinde în prezent ţări precum Turcia, Grecia, Tunisia, Cipru, Egipt şi Tenerife.

    Join UP! operează zboruri directe din 10 oraşe din România, astfel că pe lângă oraşele clasice precum Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi, una dintre particularităţile tour operatorului este că organizează zboruri şi din Suceava, Bacău, Braşov, Târgu Mureş, Oradea şi Baia Mare.

    Alimpika Aviation Ltd (Cipru) deţine 100% din acţiunile JOIN UP RO SRL. Beneficiarii Reali ai Yuriy şi Oleksandr Alba, care realizează managementul indirect al companiei prin Alimpika Aviation Ltd (Cipru) şi Global Travel Holding Ltd (Marea Britanie).

     

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Katerîna Uşakova

    1. Ce strategii aţi folosit pentru a intra pe pieţele noi şi a concura cu jucătorii locali deja consacraţi?

    Strategiile, deşi diferite de la ţară la ţară, pot spune că au avut ca numitor comun cinci principii, care pot servi totodată şi ca nişte lecţii pentru expansiunea în Europa.

    Menţinerea unui echilibru între cunoscut şi nou: A fost decisivă ajustarea strategiei pentru a include opţiuni populare iniţial şi apoi să introducem hoteluri şi tururi noi pe măsură ce am devenit cunoscuţi pe piaţa europeană.

    Importanţa liderului: Liderii competenţi au fost esenţiali în adaptarea strategiilor şi în stabilirea relaţiilor solide cu agenţiile de turism din diferite ţări, având în vedere contextele locale variate.

    Încrederea este mai importantă decât profiturile: Construirea unor relaţii de încredere rapide cu agenţiile de turism a fost crucială, bazată pe o cultură corporativă prietenoasă şi pe un suport continuu pentru parteneri.

    Să rămânem vizibili şi transparenţi: Să fii vizibil e obligatoriu, iar o provocare a fost cum să reuşim nu doar să ne promovăm, ci să fim parte dintr-o poveste social relevantă pentru populaţia respectivei ţări. De asemenea, transparenţa e un principiu obligatoriu în domeniul nostru. Industria turismului este un domeniu complicat cu multe aranjamente de făcut, astfel încât uneori timpul sau datele pot suferi modificări, iar clienţii s-ar putea să nu fie mulţumiţi. Prin urmare, este esenţial să fii deschis şi proactiv pentru a reduce reacţiile negative şi a le transforma în soluţii constructive pentru ambele părţi.

    Flexibilitatea este esenţială: Capacitatea de a ne adapta rapid la schimbări şi provocări neaşteptate din mediul extern a fost semnificativă pentru a atinge succesul şi stabilitatea în piaţa europeană de turism. Flexibilitatea înseamnă capacitatea de a ajusta rapid strategiile şi ofertele în răspuns la noile tendinţe, condiţii economice sau evenimente neaşteptate. De exemplu, în Polonia, când am lansat operaţiunile, am descoperit că turiştii aveau reacţii negative la serviciile oferite în limba engleză. Polonezii sunt foarte loiali limbii lor. Drept urmare, am extins rapid personalul pentru a include ghizi şi manageri vorbitori de poloneză.

    2. În ce mod a influenţat flota proprie de aeronave succesul Join UP! pe pieţele internaţionale?

    Poate fi un avantaj competitiv. Majoritatea destinaţiilor sunt operate prin flotă proprie, de SkyUp Airlines, partenerul strategic al Join UP!, ceea ce poate însemna orare de zbor avantajoase, ce permit turiştilor să petreacă mai mult timp la destinaţie. De exemplu, în România, acest parteneriat ne permite să avem cele mai bune ore de zbor pentru Antalya.

    Companiile aeriene SkyUP au un parteneriat strategic cu Join UP!, fiind parte din acelaşi grup. Totuşi, nu ne limităm colaborarea doar la operaţiuni cu SkyUP. Suntem deschişi pentru cooperare şi cu siguranţă vom colabora cu diferite companii aeriene pentru a oferi turiştilor noştri cele mai bune preţuri, calitate şi orare de zbor.

    3. Cum aţi descrie mediul concurenţial din România comparativ cu cel din Polonia sau din alte ţări în care activaţi?

    În România, Join UP! a observat că operatorii turistici colaborează frecvent şi împart locurile vândute în zborurile charter, pentru a diminua pierderile din business, o practică neobişnuită în alte ţări. Pentru noi, acest aspect a necesitat o ajustare a planurilor şi strategiilor pentru a ne conforma cu modul de operare specific din România, care este unul foarte axat pe optimizare şi eficientizare. E un model de cooperare extraordinar, win-win, care arată că şi competitorii pot fi prieteni. În alte ţări însă, aşa ceva ar fi de neconceput. În Polonia, unde piaţa e destul de închisă, iar operatorii de turism nu au avut schimbări semnificative timp de ani de zile, am adoptat o abordare prietenoasă şi colaborativă cu agenţiile de turism, oferindu-le suport continuu şi soluţii personalizate.

    4. Care a fost cel mai neaşteptat obstacol pe care l-aţi întâlnit şi cum l-aţi depăşit?

    Dacă comparăm prima noastră experienţă de scalare, care a avut loc înainte de începutul războiului pe scară largă în Ucraina, cu intrarea pe pieţele europene după februarie 2022, aceasta a devenit o provocare pentru noi: am trecut prin adaptarea abordărilor de afaceri, trecând de la multivectorialitatea cu care eram obişnuiţi, în favoarea dezvoltării pas cu pas şi graduală a ofertelor. Nucleul strategiei noastre, inclusiv pentru România, a devenit principiul glocalizării — construirea de echipe locale puternice, competente şi experimentate în implementarea practicilor locale, sub umbrela viziunii globale a brandului Join UP!. Pieţele noi necesită abordări noi la fiecare pas. Multe nuanţe au trebuit adaptate în interacţiunea cu clienţii, partenerii şi la nivel corporativ. Este un proces complex care necesită timp, dar suntem pregătiţi pentru asta. Desigur, nu am scăpat de greşeli, dar am reuşit să le gestionăm şi deja avem anumite perspective care ne ajută să avansăm în dezvoltare. În plus, studiul particularităţilor comunicării interculturale ne ajută foarte mult.

    5. Cum a influenţat războiul businessul şi care au fost strategiile pentru a dezvolta afacerea în continuare, chiar şi în acest context atipic?

    Este dificil de spus, fiindcă fiecare companie europeană Join UP! funcţionează independent şi este operată local ca o afacere separată. În fiecare piaţă, lansăm o entitate legală separată cu licenţe locale pentru a opera, conform legislaţiei UE.

    Mai mult, compania are propria sa viziune şi strategie de dezvoltare, care nu depinde de ce se întâmplă în Ucraina. De exemplu, afacerile din Moldova şi Kazahstan au continuat să se dezvolte cu succes în ciuda războiului din estul Ucrainei, care a avut loc din anul 2014. De fapt, pieţele din România, Polonia şi Republica Moldova au un număr important de turişti din Ucraina, care pleacă în vacanţă din aceste ţări, deoarece sunt aproape de Ucraina. Putem spune deschis că războiul din Israel a afectat întreaga piaţă. Au fost multe anulări de zboruri către Egipt. Am anulat şi noi zborurile către Hurghada, în timp ce am menţinut zborurile către Sharm-El-Sheikh.

  • Povestea celor trei fraţi care au transformat copiatul într-o artă. Cum au ajuns ei miliardari cu ideile altora

    În antreprenoriat nu este mereu vorba despre idei originale, ci şi despre împrumutarea celor mai bune practici şi executarea lor. Acesta este modelul aplicat de peste 20 de ani, deci de la începutul erei dot-com, de fraţii germani Samwer, cunoscuţi în rândul oamenilor de afaceri drept „regii clonării”. Cum au ajuns să obţină o astfel de poreclă şi în ce au constat iniţiativele lor de business?

    Fraţii Samwer – Oliver, Marc şi Alexander –  sunt renumiţi pentru demersurile lor antreprenoriale din timpul perioadei de boom a internetului (finele anilor 1990 – începutul anilor 2000), dar şi pentru obişnuinţa cu care au clonat de-a lungul timpului companii de succes. Călătoria lor a început în 1999, când au pus bazele Alando, o versiune germană copiată după eBay, care a fost achiziţionată de gigantul american pentru 43 de milioane de dolari în doar patru luni de la înfiinţare. Acest succes iniţial a stabilit tonul pentru strategia lor de business: identificarea companiilor cu creştere rapidă şi replicarea modelelor lor de afaceri. De-a lungul anilor, fraţii Samwer şi-au dezvoltat o reputaţie pentru tacticile lor neconvenţionale, câştigându-şi astfel porecla de „regii clonării”. Ei au replicat cu succes diverse companii proeminente, vânzând adesea aceste clone înapoi creatorilor originali sau altor cumpărători interesaţi de profituri substanţiale.

    Unul dintre proiectele lor semnificative a fost StudiVZ, o clonă a Facebook cu o interfaţă roşie în loc de albastră. Lansată în Germania, StudiVZ a câştigat rapid tracţiune în ţările vorbitoare de germană şi a fost vândută pentru 100 de milioane de dolari în 2007. În ciuda faptului că Facebook a dat în judecată StudiVZ pentru copierea platformei sale, fraţii Samwer au trecut repede la noi proiecte.

    O altă clonă notabilă a fost CityDeal, modelată după grupul de e-commerce Groupon. CityDeal a devenit lider de piaţă în Europa în mai puţin de şase luni şi a fost achiziţionată de compania americană pentru 170 de milioane de dolari la scurt timp de la înfiinţare. Modelul fraţilor Samwer de scalare rapidă şi vânzare a continuat cu Wimdu, o clonă a Airbnb. Cu toate acestea, Airbnb a refuzat să achiziţioneze compania, recunoscând că fraţii Samwer erau interesaţi în principal de clonare şi vânzarea ulterioară a firmei şi mai puţin de scalare şi creştere organică.

    De asemenea, cei trei fraţi au clonat şi companii după modelele Amazon şi Pinterest. În 2007, au fondat Rocket Internet, o companie cu sediul în Berlin axată pe susţinerea startup-urilor, prin intermediul căreia au replicat businessuri globale de succes, lansându-le însă pe pieţe locale. În pofida întrebărilor etice legate de practicile lor de afaceri, fraţii Samwer au acumulat o avere semnificativă, Forbes estimând valoarea netă a fiecărui frate la aproximativ 1,2 miliarde de dolari. De asemenea, au investit în diverse proiecte de succes, precum reţelele de socializare Facebook (acum Meta) şi Linkedln, cât şi şi dezvoltatorul de jocuri video Zynga, conform Investopedia.

    Deşi succesul fraţilor Samwer ca antreprenori este incontestabil, abordarea lor a stârnit intense dezbateri în rândul mediului de afaceri. Practica lor de a imita inovaţia mai degrabă decât de a o încuraja a fost uneori criticată pentru potenţiala suprimare a creării de noi idei.

    1. Marc, Oliver şi Alexander Samwer s-au născut în 1970, 1972, respectiv 1975 în Köln, în ceea ce era atunci Republica Federală Germană (RFG). S-au remarcat ca oameni de afaceri în timpul erei dot-com prin replicarea unor companii deja consacrate, precum eBay;

    2. La începutul anilor 2000 au creat Jamba!, un furnizor de conţinut pentru telefoane mobile, vândut în scurt timp operatorului american de telecomunicaţii Verisign pentru o sumă de aproape şapte ori mai mare decât au încasat pentru compania bazată pe eBay (43 de milioane vs. 273 de milioane de dolari);

    3. Au investit ulterior în reţelele de socializare Facebook şi LinkedIn, în versiunile germane ale Twitter (Frazr) şi YouTube (MyVideo), cât şi în alte proprietăţi tehnologice bazate pe modele americane;

    4. În condiţiile în care nu toate investiţiile s-au dovedit un succes, au decis în 2007 să pună bazele Rocket Internet, o companie prin care au urmărit să-şi faciliteze iniţiativele de replicare;

    5. Acţiunile grupului au debutat pe Bursa de Valori de la Frankfurt în octombrie 2014, urmând însă să se delisteze în 2020 şi să devină din nou companie privată. Cei trei fraţi deţin împreună 50% din capitalul social al firmei.  

  • Un specialist român în IT dezvăluie cum ar putea arăta viitorul mai repede decât ne aşteptăm: În 10 ani vor exista asistenţi AI care vor fi profesori, psihologi, avocaţi sau antrenori de fitness VIDEO

    Inteligenţă artificială este cea mai hot tehnologie a momentului care promite să crească productivitatea şi să eficientizeze toate procesele din cadrul unui business. În prezent, tehnologia a intrat în lumina reflectoarelor odată cu fenomenul ChatGPT, unde AI a demonstrat că poate realiza traduceri, linii de cod  sau chiar poezii. Alexandru Dan, CEO al Triumvirate Labs, CEO al Triumvirate Labs,  este de părere că avântul tehnologic va continua, iar în următorii zece ani ea fi prezentă în educaţie, psihologie şi drept.

    „Cu siguranţă fiecare persoană şi fiecare companie va avea cel puţin un asistent AI în următorii cinci ani. Eu am o predicţie că în 10 ani vor exista un miliard de asistenţi AI care pot fi profesori, psihologi, avocaţi, antrenori de fitness. Deci cred că această tehnologie are un potenţial foarte mare”, a spus Alexandru Dan în cadrul emisiunii de business ZF Live realizată cu sprijinul Orange Business

    Triumvirate Labs, companie românească specializată în dezvoltarea de soluţii tehnologice, a închis anul 2023 cu afaceri de 1,8 mil. euro şi o echipă de 20 de programatori. Planurile de viitor ale businessului românesc urmăresc extinderea pe piaţa din SUA, Germania şi Belgia, a explicat Alexandru Dan.

    „Avem planuri să ne extindem şi în alte ţări. Vrem să deschidem o companie în SUA şi urmează să avem şi în Luxemburg. Încercăm să dezvoltăm şi în Germania, Belgia, să găsim parteneri şi clienţi în aceste ţări şi să ajutăm oamenii să adopte mai uşor tehnologia” a a mai declarat Alexandru Dan la ZF Live.

     

     

  • Povestea românului care a făcut dintr-un joc o afacere profitabilă, de peste 2 milioane de dolari

    De la o activitate de nişă, e-sportul sau sportul electronic a evoluat până a ajuns un fenomen cu o prezenţă semnificativă în cultura şi industria jocurilor video din România. Ce soluţii există însă pentru a se dezvolta în continuare şi în ce condiţii poate fi practicat corespunzător?

    Cred că este nevoie de o recunoaştere a sportului electronic într-un cadru legal. Acest lucru ne-ar ajuta să legitimăm jucătorii aşa cum trebuie şi ar exprima mult mai precis activitatea noastră ca organizaţie. De altfel, această recunoaştere ar face ca şi companiile private să aibă mai multă încredere în acest fenomen şi ar creşte, de asemenea, şi încrederea mass-media în această industrie şi implicit părinţii ar începe să îl considere un domeniu serios în care copiii lor pot face o carieră”, a răspuns pentru Business Magazin Octav Creţu, CEO al Nexus Gaming, companie românească de sporturi electronice, cu afaceri de 2,2 mil. euro la finalul anului 2023.

    Înfiinţată în 2015 – an în care Octav Creţu a devenit CEO al companiei – Nexus Gaming colaborează deja cu diverse companii private în vederea realizării de campanii de marketing prin gaming, reprezentantul firmei de e-sports spunând că ROI-ul (Return on Investment – n.red.) pe care îl poate aduce o astfel de colaborare poate depăşi nivelul atins de marketingul tradiţional. „Deja lucrăm cu mai mulţi parteneri în mediul privat, care fac ca organizaţia noastră să fie sustenabilă, dar în continuare cred că există o mică lipsă de awareness din partea brandurilor. Gamingul folosit ca tool de marketing are un ROI excelent, mult mai bun decât cel pe care îl regăsim în marketingul sau influencerii convenţionali. Cât despre acţiuni specifice, mi-ar plăcea să văd mai multe proiecte de lungă durată, cu focus pe viitor. Spre exemplu, o academie făcută în parteneriat cu o instituţie de învăţământ, un program de studiu, orice iniţiativă la firul ierbii, care să ajute jucătorii tineri să se dezvolte.”

    Octav Creţu a adăugat că industria de esports a început să simtă un „buzz” în jurul ei şi a început să atragă din ce în ce mai mult atenţia oamenilor şi a brandurilor. „Începutul anului 2024 se simte destul de bine. Însă, cred că provocările pe care le avem sunt specifice domeniilor care pot fi clasificate ca fiind la început. În primul rând ar fi vorba despre sustenabilitate, şi aici nu mă refer neapărat la Nexus, ci la întreg ecosistemul. În continuare este foarte greu să deţii sau să formezi o organizaţie de esports sustenabilă în România. În al doilea rând, cred că există o nevoie reală de a recunoaşte domeniul nostru de activitate într-un regim formal.”

    Bugete mici, bătălii mari. Anul acesta, echipa românească de esports din cadrul Nexus Gaming – echipă compusă din Cătălin Stănescu, Adrian Guţă, Cosmin Teodorescu, Alexandru Ştefan şi Ersin Chiriac – s-a calificat în cadrul competiţiei de Counter-Strike, etapa RMR (Regional Major Ranking )pentru PGL Major-ul din Copenhaga. Iar în februarie 2024, echipa formată din cei cinci jucători români a avut primul meci din grupa RMR B împotriva Astralis – o echipă daneză considerată cea mai mare din istoria jocului, care are în palmares patru Majoruri câştigate, dintre care trei titluri la rând. „Avem o medie de vârstă de 25 de ani în echipă, cu cel mai tânăr jucător având 21 de ani, iar cel mai experimentat având 34. Cred că este exact acel balans pe care îl regăsim şi în echipele de fotbal, în care avem un căpitan experimentat care conduce echipa, înconjurat de jucători mai tineri şi talentaţi. Cât despre timpul de pregătire, cred că se pregătesc pentru acest moment din momentul în care au jucat primul lor meci profesionist de Counter-Strike, aşadar ar fi vorba de patru sau cinci ani de pregătire”, a explicat Octav Creţu.

    După calificările din prima grupă, RMR A, România avea deja doi jucători români calificaţi la Major cu echipele la care activează – Adam Marian, fost jucător al echipei Nexus, membru al echipei spaniole KOI, şi Mihai Ivan, şi el fost jucător al echipei Nexus, membru al echipei ucrainene Na’Vi. Iar pentru a se califica la Majorul din Copenhaga şi a nu fi eliminată din competiţie, echipa de jucători a Nexus ar fi trebuit să obţină trei victorii.

    „Nu aş vrea să folosesc clişee precum «şi în România se poate face treabă», pentru că nu despre asta este vorba. Munca depusă de întreaga echipă Nexus, iar aici nu mă refer doar la jucători, a fost impecabilă şi a rezultat în acea calificare. Mai degrabă aş vrea să folosesc acest prilej pentru a dărâma mitul în care esports înseamnă patru – cinci băieţi care stau toată ziua şi se joacă jocuri video. Pentru ca o echipă să funcţioneze este nevoie de antrenor, de psiholog, de un manager, de un graphic designer, de un editor, de un analist ş.a.m.d. Mi-aş dori ca aceste lucruri să fie înţelese şi implementate de echipele din România, pentru a avea o scenă cât mai sănătoasă, astfel încât Nexus să nu fie prima şi ultima echipă care realizează o performanţă de acest gen”, a mai spus Octav Creţu.

    Potrivit lui, echipa din România are la dispoziţie un buget de doar 200.000 de euro dar se luptă cu cluburi de talie mondială precum Vitality, evaluat la 200 de milioane de dolari, sau Heroic, echipă ce, doar în ultimii doi ani, a câştigat 1 milion de dolari la competiţiile de Counter-Strike. „Dacă este să vorbim în termeni fotbalistici, acest Major este echivalentul unei combinaţii între UEFA Champions League şi Campionatul Mondial de Fotbal la Counter-Strike. Suntem mândri să fim pionieri în acest drum, iar succesul nostru este o victorie pentru întreaga comunitate românească de esports”, a mai spus Octav Creţu.

    El a explicat că dacă Nexus Gaming are un buget de circa 200.000 de euro pentru divizia de esports, pentru echipele cu care compania românească s-a bătut la RMR acest buget ar fi un cost operaţional pe o singură lună. „Diferenţele de buget pot fi sesizate în pregătirea jucătorilor, cu cât ai un buget mai mare, cu atât îti permiţi facilităţi mai bune de pregătire. Fie că vorbim de un gaming house dedicat, în care jucătorii trăiesc şi se antrenează împreună, fie că vorbim de extra staff care ajută la pregătirea echipei, un buget mai mare constituie un avantaj. Dacă ne referim strict la jucători, investiţiile sunt mai degrabă imateriale. Vorbim aici despre efortul depus (care de multe ori numărul de ore investite poate fi comparat cu un job full time), despre timpul alocat studierii jocului, despre antrenamentele cu echipa ş.a.m.d. Din punctul ăsta de vedere, cred că jucătorii investesc destul de mult, iar pe partea materială, cred că cel mai important element ar fi un calculator performant de gaming şi perifericele aferente. Un setup hardware competitiv de gaming poate ajunge să coste aproximativ 5.000 de euro. Pentru organizaţie, costurile sunt mult mai complicate, având componenta de management, marketing, staff adiţional, precum un psiholog, un analist, costurile unui cantonament sau costurile logistice şi nu în ultimul rând, remuneraţia jucătorilor”, a mai explicat Octav Creţu.

    De asemenea, în cadrul competiţiilor echipele câştigătoare pleacă acasă şi cu premii. Spre exemplu, PGL Major Copenhagen 2024 pune la bătaie premii totale în valoare 1,25 de milioane de dolari, echipa câştigătoare plecând acasă cu 500.000 de dolari, în timp ce locul doi este răsplătit cu 170.000 de dolari, iar echipele de pe locul trei şi patru primesc câte 80.000 de dolari. 

    Dublare an de an. Nexus Gaming activează ca echipă din anul 2015, iar ultimii ani au reprezentat o ascensiune pentru organizaţia românească de esports, au spus reprezentanţii companiei. Echipele din cadrul companiei au avut de-a lungul anilor performanţe notabile în jocuri precum Counter-Strike, League of Legends şi PUBG Mobile, iar expansiunea organizaţiei a vizat mai multe domenii de activitate. „Am avut un 2023 bun, şi nu mă refer doar la partea competitivă de esports. Avem mai multe linii de business, printre care şi o echipă specializată în organizarea şi producţia evenimentelor de gaming, dar şi o agenţie de marketing cu influenceri din zona de gaming. Primul obiectiv important pentru noi a fost organizarea unui eveniment de gaming internaţional, iar cel de-al doilea a fost creşterea pe partea de agenţie. Ambele obiective au fost atinse, Nexus organizând evenimente cu scene complexe şi echipe internaţionale în Bahrein şi Iaşi, iar pe partea de agenţie am avut rezultate foarte bune şi am câstigat şi foarte multe premii semnificative în acest domeniu”, a spus CEO-ul companiei.

    Despre veniturile înregistrate, executivul spune că „este al treilea an consecutiv în care ne dublăm cifra de afaceri. În 2023 am sesizat o creştere a volumului de activitate şi un număr sporit de clienţi care au intrat în zona de gaming. În 2024, ne dorim să continuăm să organizăm evenimente şi să producem campanii creative cu rezultate excelente. Pe partea de evenimente, vom continua să producem atât pe cele în care suntem parteneri precum Gaming Marathon sau evenimentele proprii, precum Romanian Esports League, dar şi evenimentele naţionale precum Esports Kings, dezvoltat pentru NEPI Rockcastle, care s-au dovedit a fi pe interesul atât a companiilor care doresc să comunice cu publicul lor, cât şi a comunităţii de gaming.”    ■

     

    Carte de vizită
    Octav Creţu, CEO, Nexus Gaming

    1. În 2017 s-a licenţiat în inginerie la Facultatea de Electronică şi Tehnologia Informaţiei din cadrul la Universităţii Politehnica din Bucureşti;

    2. Şi-a început cariera în 2013, ca editor în cadrul WASD – publicaţie dedicată domeniului de gaming/esports;

    3. Doi ani mai târziu, mai exact în 2015, acesta a devenit IT consultant & graphic web designer în cadrul agenţiei de turism Alsys;

    4. În iulie 2015, Octav Creţu a preluat conducerea Nexus Gaming – companie românească de sporturi electronice –  rol pe care îl deţine şi în prezent;

    5. În 2019, Octav Creţu a devenit şi CEO al Romanian Esports League, o competiţie românească de Esports care îşi propune dezvoltarea scenei naţionale de sporturi electronice.