Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
Blog
-
Primul GPS romanesc, mai destept cu 7 state decat concurenta
Smailo, recent lansatul GPS “made in Romania” este de fapt asamblat in Taiwan, acesta avand incluse pe cardul micro SD cu 7 state mai mult decat majoritatea GPS-urilor de pe piata locala. El este dotat cu hartile foarte bine detaliate, la nivel de strada si de numar, ale celor 43 de state europene si milioane de alte puncte de interes.
Cititi mai multe pe www.gandul.info
-
Tranzitia s-a terminat: FMI inchide biroul din Romania
FMI, "sperietoarea" guvernelor care s-au succedat in Romania dupa 1990, si-ar putea inchide biroul de la Bucuresti, in cadrul procesului de restructurare prin care institutia financiara internationala incearca sa-si restranga cheltuielile.
Amanunte pe www.zf.ro
-
Bancherii migreaza in consultanta
“Pana la finele anului vrem sa ajungem sa derulam contracte de circa un miliard de euro, socotind proiectele de consultanta aflate in diferite stadii de derulare”, spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin Dan Bunea, fost vicepresedinte al BCR si unul dintre fondatorii firmei de consultanta DTD Team Advisory. Numele firmei, DTD, este de fapt acronimul de la numele celor trei membri fondatori ai companiei: Dan Bunea, Traian Mazdrache (fost director al BCR Asigurari) si Dorin Cojocaru (care a ocupat pana de curand pozitia de director executiv de credite de retail in BCR). Cei trei spun acum ca vor sa creeze “un boutique de consultanta independent”, oferind, printre altele, servicii de consultanta de management, pentru fuziuni si achizitii, de structurare a serviciilor de investitii sau reorganizare. Lansata “mai fara tam-tam”, dupa cum spune Bunea, in urma cu doua luni, dar numai de curand promovata public, compania celor trei bancheri are deja doua sucursale in tara, la Pitesti si Ploiesti. Pana la sfarsitul anului vor sa ajunga insa la zece puncte de lucru in intreaga tara, “pentru ca nevoie de servicii de acest fel exista fara urma de dubiu”, dupa cum sustine Dorin Cojocaru. In opinia sa, o pondere semnificativa a afacerii ar trebui sa vina din proiectele de investitii si dezvoltare, in care antreprenorii romani vor incepe sa aiba nevoie de ajutor profesionist. Zona agricola si industria alimentara sunt alte domenii asupra carora “avem un focus natural”, spune Cojocaru, pentru ca, sustine el, deja deruleaza proiecte in acest domeniu. Iar serviciile de consultanta financiara, pe care isi permit sa le cumpere de la marii consultanti doar multinationalele, sunt din ce in ce mai necesare si in randul companiilor mici. In cifra de afaceri a DTD Team Advisory companiile mici – cu cifre de afaceri de pana la 2 mil. euro – ar trebui sa conteze cam jumatate, apreciaza Bunea.
Pe de alta parte sau poate tocmai datorita potentialului ridicat din aceasta zona a consultantei, piata s-a aglomerat, mai ales in ultima vreme. Alaturi de “greii” industriei, companiile din Big Four (Deloitte, Ernst & Young, KPMG si PricewaterhouseCoopers), tot mai multi bancheri cu experienta au decis sa renunte la posturile sigure din banca si sa isi incerce fortele in acest domeniu.
In urma cu mai bine de doi ani, Doru Lionachescu, fost director la Bancpost si un bancher cu peste 11 ani de experienta, crea casa de consultanta Capital Partners. Compania are deja un portofoliu important de proiecte de consultanta pentru fuziuni si achizitii, real estate si corporate finance. De exemplu, Capital Partners a fost unul dintre consultantii Eurisko in vanzarea catre americanii de la CB Richard Ellis, dar si ai Bancii Transilvania in vanzarea BT Asigurari catre Groupama. Lista bancherilor de top ce au trecut de cealalta parte a “baricadei” este insa mai lunga: dupa retragerea de la conducerea BRD, Bogdan Baltazar i-a consiliat in pregatirea ofertelor de privatizare pentru CEC si BCR pe belgienii de la Rabobank, respectiv pe portughezii de la Millennium BCP, iar Aurelian Dochia (fost director general al BRD Corporate Finance) a creat firma de consultanta Concept Business Consult.
“Dupa atatia ani petrecuti in banking, am zis ca e momentul sa incercam ceva si pe cont propriu”, explica Florin Tat, partener al companiei de consultanta Consilium Advisors. In varsta de 33 de ani, Tat a renuntat la pozitia de director al departamentului de finantari corporate din Alpha Bank, unde a lucrat mai bine de 12 ani. Alaturi de el, parteneri in firma, care a fost lansata in decembrie 2007, mai sunt alti doi bancheri, tot din echipa Alpha Bank. Bogdan Nichisoiu, in varsta de 28 de ani, a lucrat in banca elena peste cinci ani, iar Marian Urzica (39 de ani) administra din pozitia de sef al trezoreriei din Alpha Bank lichiditati de peste trei miliarde de euro.
Care este miza pentru care au renuntat la banking? “Pentru 2008 ne-am bugetat sa intermediem proiecte de 200 de milioane de euro”, spune Tat. Pentru moment piata e blocata, adauga el, “si din cauza crizei de pe pietele financiare, tranzactiile sunt putine si toata lumea e in asteptare”. Dar lucrurile se vor debloca, cel mai probabil, din a doua jumatate a lui 2008, crede Tat. Si tot atunci, se va deschide si o alta piata – la care se uita atent (sau mai degraba, pe care o asteapta inca) majoritatea consultantilor de afaceri: proiectele din fonduri europene.
Castigul dintr-un astfel de business este suficient, se pare, pentru a-i face pe multi sa renunte la cariere indelungate in sistemul bancar, acolo unde deocamdata sunt cele mai mari salarii. “Castigul tine insa mult de modul cum lucrezi”, spune Dan Bunea, explicand ca in ponderea veniturilor din proiectele complexe, peste 50% provine din onorariul de succes. Onorariu care, adauga el, este in medie de 1% din valoarea tranzactiei, “insa poate diferi foarte mult de la proiect la proiect”. Pe de alta parte, spune Florin Tat, “consultanta este un business cu marja de profit mare, care poate ajunge si la 50%, in functie de modul in care este organizata afacerea”. In cazul sau e prea devreme pentru a face astfel de calcule, adauga Tat, completand ca “abia la sfarsitul anului o sa tragem linie, o sa adunam si o sa vedem daca am facut bine cand am renuntat la banking”.
-
Retelele sociale, acum si pe mobil
Laura Kern din New York are 28 de ani si multi prieteni cu care vrea sa tina legatura. De cand a descoperit retelele sociale accesibile prin telefonul mobil, poate sa stie mereu unde se afla ei, poate face schimb de impresii asupra ultimei petreceri la care au participat sau le poate trimite fotografiile facute in excursia din weekend de pe telefonul ei mobil.
“Uite-l pe Jack; probabil se duce cu baietii la barul nostru, pentru ca langa el ii mai vad pe trei dintre colegii lui de birou. Ma gandesc sa le fac o surpriza si sa apar acolo inaintea lor”, spune ea, aratand un punct mic rosu pe o harta de pe ecranul telefonului. Laura Kern este doar unul dintre milioanele de membri de retele sociale online care incearca acum sa-si transpuna experienta de comunicare pe internet pe telefonul mobil.
Nu mai este pentru nimeni o noutate ca retelele sociale precum Facebook sau MySpace au castigat in ultimii ani zeci de milioane de membri. Iar dintre primele zece site-uri din lume, patru sunt retele sociale, conform revistei Time. Noutatea o reprezinta insa numarul mare de companii care se ofera sa transforme telefoanele mobile in adevarate portaluri de acces catre astfel de retele. Avand in vedere ca numarul abonatilor la servicii de telefonie mobila din intreaga lume a depasit 3,3 miliarde, cu mult mai multi decat utilizatorii de internet, o astfel de afacere suna promitator.
In ultima perioada a crescut numarul micilor companii care ofera servicii de “mobile social networking”. Cu alte cuvinte, ofera posesorilor de telefoane mobile posibilitatea de a se conecta la retele sociale si de a-si localiza amicii sau colegii prin intermediul celularului. “Elementul de baza al acestor servicii este localizarea in timp real a prietenilor care sunt conectati la aceeasi retea”, a declarat Dan Harple, fondatorul si directorul executiv al GyPSii, o retea sociala din Amsterdam pentru telefoane mobile.
In urma unei cautari pe GyPSii, utilizatorii pot vedea pe o harta numele prietenilor lor aflati in retea si locurile in care acestia se afla, totul in timp real. De asemenea, membrii acestui tip de retea sociala au la dispozitie liste cu restaurante si alte asemenea locuri recomandate de prietenii lor.
O alta retea sociala din spatiul mobil le permite utilizatorilor sa-si actualizeze datele privind pozitia pe harta si alte informatii la fiecare 15 secunde, ceea ce ofera o mare acuratete, conform companiei furnizoare, Bliin Your Live din Olanda. “Posesorii de telefoane mobile folosesc software-ul distribuit de noi pentru a arata celorlalti unde se afla, ce fac in acel moment, dar si pentru a gasi prieteni, a posta fotografii sau clipuri video”, explica Stef Kolman, cofondatorul companiei.
Avand in vedere ca mari zone de pe glob nu beneficiaza de acces la internet, dar multi dintre locuitorii de acolo detin telefoane mobile, companiile de gen se orienteaza cu precadere spre aceasta nisa. Spre exemplu, reteaua MyGamma, administrata de firma BuzzCity din Singapore, are deja peste 2,5 milioane de abonati, in conditiile in care locuitorii din zona respectiva, dar si din alte regiuni ale Asiei si Africii folosesc telefonul mobil ca principala cale de a accesa internetul. “Principalul lor mod de conectare la restul lumii nu este computerul, ci telefonul mobil”, precizeaza Lai Kok Fung, directorul executiv de la BuzzCity.
Un studiu efectuat de compania din Singapore a ajuns la concluzia ca 62% din utilizatorii MyGamma petrec in medie circa 30 de minute pe internet prin intermediul mobilului. Extinzand perspectiva, circa 50 de milioane de utilizatori de telefonie mobila din intreaga lume sunt deja membri ai unei retele sociale mobile, conform unui raport recent realizat de Informa Telecoms. Firma de cercetare de piata estimeaza in acelasi raport ca rata de crestere a numarului de membri ai unor astfel de retele va creste in urmatorii cinci ani de la 2,3% pana la 12,5%.
Nu doar companii mici sunt interesate de potentialul retelelor sociale mobile. AOL, Yahoo!, Nokia si chiar Coca-Cola au initiat o serie de proiecte menite sa creeze comunitati prin intermediul serviciilor de telefonie mobila. Cu toate acestea, directorii firmelor care au adus pe piata conceptul de “mobile networking” sunt sceptici cu privire la succesul marilor companii. “Nu vor inregistra succese rasunatoare. Marile companii privesc segmentul mobil ca pe o extensie a site-urilor lor de internet, in timp ce pentru noi, telefoanele sunt principala preocupare”, a declarat directorul de la BuzzCity.
Desi aceste retele sociale mobile sunt primite foarte bine de impatimitii retelelor clasice, multi se simt amenintati de privarea de intimitate si expunerea la care sunt supusi de astfel de servicii. “Numai o mica parte dintre clienti vor fi incantati de ideea de a imparti cu restul lumii astfel de informatii”, afirma Dan Winterbottom, analist Informa Telecoms.
-
Scoala de antreprenori Rompetrol
La cea mai recenta sedinta cu echipa de management din Rompetrol, Dinu Patriciu le-a desenat colaboratorilor sai o caracatita zambitoare si care facea cu ochiul. Imaginea sugereaza, in opinia omului de afaceri, unul din tipurile reprezentative de dezvoltare a unei corporatii. Pentru Rompetrol, modelul de dezvoltare a companiei petroliere a generat nu numai extinderea in 14 tari si o cifra de afaceri de peste sapte miliarde de dolari, ci si un numar de tineri antreprenori, care au acum propriile lor afaceri in cele mai diverse domenii, de la IT la avocatura.
“Oamenii nu sunt batuti in cuie si nu raman pe veci intr-o echipa”, recunoaste presedintele grupului Rompetrol, adaugand ca le-a oferit de-a lungul timpului managerilor sai toate motivele sa ramana in companie, dar si ca i-a lasat liberi cand au vrut sa plece, fara resentimente. Cu unii dintre cei care au plecat, Patriciu este acum partener de afaceri, deoarece multi dintre managerii care au lucrat la Rompetrol s-au lansat in propriile afaceri. Sa fie ceva in “gena” Rompetrol care i-a impins spre propriul business?
“Unii pleaca pentru ca le cresc aripile si vor sa faca ceva pe cont propriu folosind tot ce au invatat, altii pleaca pentru ca nu se pot integra sau nu sunt destul de buni. Eu am invatat acolo sa gandesc in patru dimensiuni, asa cum fac arhitectii buni (Dinu Patriciu este de profesie arhitect – n.red.), dar am mai invatat si sa gandesc in stil mare”, explica Dorin Gherman, fost director general al Rompetrol SA si fost presedinte al Consiliului de Administratie al Rompetrol, care a plecat din companie de un an si jumatate.
“Nu pot sa spun ca anume ceva din Rompetrol m-a impins spre propria afacere, dar pot spune ca cine a lucrat in Rompetrol si a avut ceva spirit antreprenorial l-a activat acolo”, afirma la randul sau Paul Pop, unul dintre managerii care au plecat in ultimii doi ani din companie pentru a incepe propria afacere. Paul Pop a ales consultanta si a infiintat o firma de profil, Rottco Consult, care acorda consultanta companiilor petroliere.
De ce spun Paul Pop, Dorin Gherman, Felix Enescu sau Emilia Ciucan – o parte dintre managerii Rompetrol care au parasit compania – ca spiritul antreprenorial li s-a activat in Rompetrol? “Compania asta e un fel de armata in razboi, iar pe front se cern usor lasii de curajosi”, explica Dorin Gherman, care, cand a plecat din Rompetrol, a anuntat ca se retrage de tot din management. S-a retras intr-adevar, dar a inceput impreuna cu un grup de prieteni o serie de afaceri, dintre care una a ajuns deja la o cifra de afaceri de peste 10 milioane de euro, iar altele sunt in curs de dezvoltare, asa cum sunt cele mai multe dintre afacerile celor care au parasit in ultimii ani compania fondata de Patriciu.
Felix Enescu, fost chief information officer la Rompetrol, acum consultant principal si partener al Gartner in Romania, cea mai mare companie de consultanta si analiza IT, face o paralela intre compania petroliera si General Electric – ambele sunt formate dintr-un nucleu in jurul caruia graviteaza mai multe companii specializate si isi produc managerii de care au nevoie. Deosebirea este ca la compania americana managerii sunt creati “pe banda”, produsi de mediul corporatist riguros, in timp ce in Rompetrol mediul dinamic si extrem de concurential genereaza fie succesul, fie intrarea in rutina sau pe o panta descendenta.
Dorin Gherman isi aminteste ca, atunci cand a venit la Rompetrol, si-a dat 50% sanse ca va rezista. “Dupa o luna, credeam ca mai am sub 20% sanse sa rezist si abia dupa jumatate de an m-am integrat si am inceput sa ma dezvolt”, isi aminteste Dorin Gherman, care adauga ca primele sase luni sunt cruciale in echipa condusa de Dinu Patriciu, iar cel mai greu este sa demonstrezi colegilor ce ai facut: “Colegii te trag la raspundere, deoarece in Rompetrol mai toata lumea vrea sa fie lider si castiga cine aduce vanatul cel mai mare”.
Sintagma “armata in razboi” folosita de Dorin Gherman descrie in principal diferentele dintre ceea ce ar putea fi numita o “scoala de manageri” (cum ar fi companiile multinationale gen Heineken sau Procter & Gamble) si o companie care dezvolta oameni de afaceri: “Intr-o multinationala, unde exista raspuns la orice intrebare si un precedent pentru fiecare procedura, un manager invata cum sa fie manager; in Rompetrol insa, unde ti se cere doar rezultatul, trebuie sa gasesti singur rezolvarea problemei si sa atingi acel rezultat in cel mai scurt timp, ca si cum ti-ai construi propria afacere in fiecare zi”, spune Gherman.
Raspunsul dat de Dorin Gherman la intrebarea de ce este Rompetrol o scoala de afaceri a fost cam acelasi pe care l-au spus toti fostii manageri de acolo care au stat de vorba cu BUSINESS Magazin: in Rompetrol a trebuit pur si simplu sa se descurce sau, dupa cum spune Emilia Ciucan, “am fost aruncati in apa si am invatat sa inotam”. “Iar apa a fost mare”, adauga zambind Emilia Ciucan, referin¬du-se la faptul ca Rompetrol le-a oferit anvergura, sansa de a face afaceri la scara mare, ceea ce i-a facut mai curajosi cand a venit vorba sa intre in propriile afaceri.
-
Ofensiva japoneza in industria auto
Intrarea pe piata in mod direct cu o reprezentanta a adus pentru Mazda sau Honda vanzari cel putin duble in primul trimestru al acestui an, marcile japoneze inregistrand o crestere cumulata a vanzarilor de aproape peste 70%, pana la 6.300 de masini, potrivit statisticilor APIA. Si aceasta in conditiile in care piata de import a inregistrat o crestere de peste 25% in aceasi interval, iar marcile frantuzesti, spre exemplu, au scazut cu mai mult de 4%, Renault, liderul pietei in ultimii zece ani, pierzand chiar locul intai intre marcile de import.
“Modelul Laguna III abia a fost lansat pe piata, in timp ce Megane si Clio, “locomotivele” marcii Renault au ajuns la maturitate si, implicit, spre final de cariera”, a spus Constantin Stroe, vicepresedintele Automobile Dacia.
Cu toate acestea, situatia din Romania este inca departe de cea inregistrata la nivel mondial unde Toyota a urcat constant in clasament si se lupta cu General Motors pentru pozitia de lider. Astfel, in primele trei luni ale anului, Renault, Peugeot si Citroën au vandut impreuna cu 50% mai mult decat cele sapte marci japoneze la un loc. Anul trecut, vanzarile de marci frantuzesti erau de peste doua ori mai mari decat ale celor japoneze. De ce au crescut marcile japoneze atat de mult?
“Preferintele clientelei romanesti pentru Toyota sunt inclusiv determinate de faptul ca aceasta este, potrivit studiilor internationale, una dintre cele mai fiabile marci. In plus, repozitionarea preturilor automobilelor Toyota le-a facut mai accesibile”, a subliniat Stroe.
Cele mai bine vandute modele ale marcii pe piata locala in primele trei luni au fost Avensis (modelul din clasa medie), urmat de Yaris (clasa mica) si Corolla (segmentul compact).
“In 2008 vanzarile Toyota pe piata locala vor creste cu 30% datorita dezvoltarii retelei. Incetinirea ritmului de crestere de la peste 70% la 30% se va datora factorilor externi, precum taxa de prima inmatriculare (devenita taxa de mediu – n.red.). Un alt factor care va influenta vanzarile va fi evolutia leului in comparatie cu moneda europeana”, a spus Mihai Bordeanu, directorul comercial al Toyota Romania.
Cea mai importanta crestere intre toate marcile japoneze a fost inregistrata de Mazda (vanzari mai mari de sase ori), in conditiile in care in primul trimestru al anului trecut vanzarile au fost de mai putin de 100 de masini, iar martie 2008 a fost luna cu cele mai ridicate vanzari de la intrarea marcii pe piata romaneasca.
Potrivit oficialilor, principalul motiv care a dus la aceasta crestere a fost innoirea portofoliului de modele in primele trei luni ale acestui an (Mazda 2, CX-7 si Mazda 6). In plus, numarul distribuitorilor Mazda va creste in acest an la 20, prin deschiderea a 11 noi showroom-uri.
Planuri mari are si Honda, marca nipona avand stabilit pentru acest an un obiectiv de vanzari de 3.500 de masini, fata de aproximativ 2.000 anul trecut, potrivit declaratiilor lui Florin Tudor, country manager in cadrul Honda Trading Romania. Mai este insa cale lunga pentru ca soricare dintre marcile japoneze sa ajunga la un volum anual de 20.000-30.000 de unitati, precum Renault, Volkswagen, Skoda sau Ford.
Bilantul primului trimestru
Vanzarile de masini japoneze au inceput de anul trecut sa inregistreze un ritm accelerat de crestere, pe masura ce tot mai multi producatori au decis sa intre pe piata locala prin intermediul unei reprezentante sau al unui importator propriu. -
Criza din SUA a ajuns in Romania
“Lipsa increderii in investitiile de pe piata imobiliara, cauzata de zvonurile transmise de persoane care nu sunt specialiste in piata imobiliara, va afecta pe termen scurt evolutia pietei rezidentiale, unde vom asista la o stagnare si chiar o scadere. Desi deficitul de locuinte in Bucuresti este estimat la 100.000 de unitati, cererea va ingheta pe termen scurt”, a declarat Bogdan Georgescu, managing director al companiei de consultanta imobiliara Colliers International, in cadrul seminarului “Piata imobiliara in 2008: fierbere, stagnare sau declin?”, organizat de Ziarul Financiar in parteneriat cu Cosmopolis, Schoenherr si asociatii si PricewaterhouseCoopers.
Georgescu considera insa ca efectul asupra segmentului rezidential va fi simtit doar pe termen scurt, acesta fiind, in opinia sa, segmentul cu cea mai mica pondere in totalul pietei imobiliare, aproximativ 8-10%. “Lucrurile se vor aseza pe termen lung. Nu se poate spune ca sectorul imobiliar este in criza pentru ca piata este incerta, iar din cauza lipsei de informatii este greu de estimat ce se va intampla pe termen lung”, a mai spus Georgescu. Efectele asupra segmentului rezidential vor fi dublate si de cele asupra retailului, unde numarul ridicat de proiecte, dar si prudenta bancilor sunt cele mai vizibile efecte in acest moment.
Parerea lui Georgescu este sustinuta si de Michael Lloyd, managing partner al Baneasa Investments, care anticipeaza o reducere a profiturilor pentru dezvoltatori si pentru vanzatorii de terenuri. “Bancile sunt mai prudente, pretul la terenuri va stagna in curand deoarece este deja prea mare, constructiile sunt mai scumpe si daca le adunam pe toate reiese ca dezvoltatorul nu mai are loc pentru aceleasi margini de profit”, explica Lloyd.
Sectoarele care vor resimti cele mai reduse efecte negative vor fi birourile si spatiile logistice, unde cererea foarte mare nu este compensata de proiectele anuntate. Spre exemplu, stocul total al spatiilor de birouri din Bucuresti a ajuns la finalul anului trecut la putin peste 600.000 de metri patrati, fata de o cerere de 2 milioane de metri patrati pana in 2010, potrivit estimarilor lui Bogdan Georgescu.
Nici segmentul investitiilor nu ar urma sa resimta efecte puternice ale crizei din Vest, directorul PricewaterhouseCoopers Romania, Speranta Munteanu, declarand ca piata locala inca asteapta intrarea marilor investitori, precum fondurile de pensii. “Ca sa intelegem ce se intampla pe piata locala am sa fac o comparatie. Warren Buffett, cel mai bogat om din lume, isi conduce afacerile pe o cercetare riguroasa a pietei, pe strategie si reguli. Daca ne luam dupa cifre, pe termen lung nu avem motive de ingrijorare, este vorba mai mult de o oportunitate decat de o ingrijorare”, conchide Georgescu.
-
Angajati casatoriti cu compania
Jack Welch, fostul CEO al General Electric, este exemplul cel mai cunoscut de manager longeviv. De-a lungul celor 22 de ani cat a condus General Electric, a reinventat compania de cateva ori, iar valoarea afacerii a crescut de 200 de ori. “Intimitatea cu o organizatie, mai ales cu una mare, se obtine greu si este cu atat mai valoroasa”, comenteaza Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis.
Jack Welch este dovada ca eficacitatea pe termen lung a unei persoane in acelasi post dintr-o organizatie este posibila, cu conditia ca managerul insusi sa fie capabil sa se adapteze si sa se reinventeze mai intai pe sine. “Este drept ca aceasta capacitate nu e foarte raspandita si, oricum ar fi, exercitiul e provocator, de aici parerea raspandita ca e mai simplu, pur si simplu, sa schimbi des compania sau persoana care o conduce”, spune Stanciu.
Multi manageri se simt mult mai in siguranta daca nu isi schimba des locul de munca si daca investesc in loialitate si in numarul de ani pe care il petrec intr-o companie. Toate acestea sunt rasplatite de companie prin promovarea la un anumit interval pe scara ierarhica si prin beneficii materiale. Reversul medaliei este ca, de-a lungul timpului, productivitatea unei persoane aflate pe acelasi post intr-o companie poate sa scada. Panos Manolopoulos, managing partner al companiei de executive search Stanton Chase, considera ca in general perioada cea mai buna din punctul de vedere al productivitatii pentru un CEO incepe din anul al doilea, dupa ce trece perioada de acomodare, si tine pana in al patrulea an, dupa care incepe sa scada.
De regula, companiiile care au un business stabil si care prefera sa creasca foarte putin pentru ca totul sa presupuna un risc minim prefera o conducere orientata mai mult pe administrare. “Vor fi preferati managerii cu vechime foarte mare in firma, ce stiu tot ce se intampla acolo. Un manager care a facut lucrul acesta cativa ani are aici toate sansele sa ramana in functie foarte multa vreme”, spune head-hunterul George Butunoiu.
In cazul companiilor axate pe crestere rapida si intensa, conducerea este, de regula, orientata pe dezvoltarea afacerii si sunt cautati oameni in primul rand indrazneti, care pot sa-si asume riscuri. “Sansa ca ei sa plece din firma repede e cu atat mai mare cu cat riscurile asumate sunt mai evidente: fie nu ies lucrurile cum trebuie si atunci e dat afara sau pleaca el singur, fie are rezultate spectaculoase si atunci e vanat de altii sau pleaca sa-si faca afacerea lui. Oricum, sansele sa plece sunt mult mai mari”, crede Butunoiu.
Indiferent daca lucrurile merg bine, George Butunoiu considera ca intr-o firma foarte orientata spre schimbare e bine sa se schimbe managerii o data la trei-cinci ani, pentru a asigura un flux de idei noi in companie, in timp ce in firmele mai conservatoare, aceasta schimbare ar fi benefica dupa zece ani sau chiar mai mult. Evident, cat anume sta un manager intr-o companie depinde si de alti factori. Intr-o companie multinationala care ofera angajatilor de la inceput planuri de cariera bine puse la punct, angajatii au tendinta de a ramane mai mult timp. “In momentul in care modul de a urca pe scara ierarhica este foarte transparent si stii de la inceput care poate fi parcursul tau profesional, stai in compania respectiva mai mult timp. Sunt insa si companii care au nivelul de top inchis angajatilor si atunci trebuie sa ai noroc si rabdare si alte calitati pe langa cele manageriale pentru a ajunge acolo”, spune Panos Manolopoulos.
In fine, in opinia lui Adrian Stanciu, sunt persoane care raman mult timp intr-o companie pentru ca si-au atins limitele de crestere si nu pentru ca sunt fidele companiei respective. “Pot fi, de pilda, directori generali sau de departamente mari intr-o firma din Romania care nu vor sa fie intr-un post mai sus, ce ar presupune expatrierea sau un volum mai mare de munca. Sau pot fi antreprenori care nu mai au chef sa creasca, nu mai au motivatie”, spune Stanciu.
Statisticile arata ca aceia care urca pe scara ierarhica mai repede sunt cei ce schimba foarte des companiile in cariera lor. In cazul pietei romanesti, dorinta si nerabdarea de a avansa joaca un rol important in schimbarile frecvente ale locului de munca. “Problema cu managerii romani este ca ei cred ca toti pot deveni directori generali. Dar daca ar fi asa, nu ar mai exista alte functii. In plus, Romania este o piata orientata pe titlu, chiar daca nu conduc nimic, toti vor sa fie numiti manageri”, e de parere Manolopoulos.
Direct legata de predispozitia pentru schimbare a directorilor romani este problema neincrederii in compania unde lucreaza si in stabilitatea mediului economic in general, considera Butunoiu. “Rata de mutare a managerilor urmeaza fidel acest nivel al increderii dintr-o societate: cu cat increderea e mai mare, cu atat mutarile sunt mai rare. E logic sa fie asa: cand neincrederea e mare, sansele sa apara conflicte si surprize neplacute sunt si ele mari”, spune George Butunoiu.
-
Fericirea angajatului creste profitul
“In Romania, in momentul de fata exista afaceri care merg oricum, afaceri care nu merg nicicum si afaceri al caror succes este dictat de factorul uman. Realitatea este ca firmele se concentreaza mai mult pe probleme cum ar fi achizitionarea de marfa la cel mai bun pret, gasirea unei retele de distribuitori, productie cu costuri mici, iar grija pentru oameni vine abia apoi”, spune Octavian Pantis, managing director al TMI Romania. Cu toate acestea, in ultimii ani, programele de training pentru perfectionarea atitudinii angajatilor si a relatiei cu clientii, precum si solicitarile pentru sesiuni de teambuilding, menite sa creeze un mediu propice de munca, au crescut substantial, iar aceasta se resimte in valoarea pe care a atins-o piata de training: 30-40 de milioane de euro. La fel de mult a crescut si cererea pentru programele de retentie de personal, in conditiile in care tot mai multi angajatori au inceput sa constientizeze importanta mentinerii unor angajati fideli si experimentati.
Iar aceasta inseamna ca strategiile si modelele de afaceri care aduc in prim-plan factorul uman si care in tari precum Statele Unite ale Americii sunt la mare cautare incep sa isi faca loc si in mediul romanesc de afaceri. Totusi, asimilarea lor se face greoi, iar momentul in care cultura organizationala a companiilor autohtone va fi centrata pe angajati inca se lasa asteptat. “Este si normal sa fie asa. Pana in ‘90, mediul economic din Romania nu avea planuri de business, cultura, iar toate acestea se invata in timp”, spune Mark Matheis, trainer in cadrul Institutului Disney. Cu alte cuvinte, nu putem avea deocamdata pretentia ca putem prelua practicile americane in ceea ce priveste formarea angajatilor si relatia acestora cu clientii, pentru simplul motiv ca nu avem expertiza acestor practici. In acest caz, ar fi importul de specialisti o solutie? “Nu cred. Trebuie sa lasam lucrurile sa-si urmeze propriul curs, pentru ca daca am veni noi din SUA sa impunem modelul nostru in tari care acum se dezvolta, rezultatul ar fi dezastruos: nu am face decat sa sufocam ceea ce au reusit sa construiasca pana acum. Am incercat sa facem asta la Disneyland-ul de la Paris si nu ne-a iesit”, completeaza Matheis.
Prezenti in Romania cu ocazia conferintei The Disney Keys to Excellence, un eveniment BUSINESS Magazin organizat de Qualians in parteneriat cu Flanco, Mark Matheis si Dennis Frare au tinut sa sublinieze ca succesul si renumele de care se bucura astazi imperiul de companii media fondat de Walt Disney este in cea mai mare parte rezultatul programelor eficiente de training pentru angajati. De altfel, Institutul Disney este recunoscut in toata lumea pentru programele de training pentru manageri si oameni de afaceri pe care le organizeaza in toata lumea. Institutul Disney foloseste un stil interactiv de training, iar programele sale pun accentul pe leadership, capacitatea de selectie a angajatilor potriviti, motivarea acestora, dezvoltarea unei filozofii de excelenta in afaceri.
Cat de important este pentru o companie sa aiba angajati fideli si satisfacuti de locul de munca? “Este foarte important, pentru ca produsele pot fi copiate, pot fi facute in serie daca stii reteta; cand vine vorba insa de doua companii care se bat pe aceeasi zona, diferenta dintre cea de pe primul loc si cea de pe al doilea sta in angajatii pe care ii are fiecare”, considera Dennis Frare. Trainerul de la Institutul Disney subliniaza ca orice companie care vrea sa-si impuna pe piata un produs sau serviciu trebuie sa isi educe angajatii sa invete cum sa atraga clientii, iar aceasta se face prin investitii permanente in resursele umane.
In ceea ce priveste piata romaneasca, specialistii Disney spun ca schimbarea va surveni abia peste cativa ani buni, cand puterea exemplului si aplicarea lui isi vor face loc in tot mai multe companii, pornind de la departamentele de resurse umane si pana la nivelul de top management, in conditiile in care exista o legatura demonstrabila intre un leadership eficient si rezultatele financiare bune.