BusinessMagazin

Blog

  • Topul destinatiilor

    Reprezentantii agentiilor spun ca, odata cu cresterea numarului de cupluri care doresc un pachet specific pentru luna de miere, a crescut si cererea de vacante cat mai exotice si mai indepartate.

     

    Cele mai vandute

    1. Spania (Insulele Canare, Insulele Baleare, Barcelona, Costa del Sol)

    2. Italia (Venetia, Roma, insulele Capri, Sicilia si Sardinia)

    3. Grecia (insulele Creta, Santorini si Mykonos)

    4. Seychelles

    5. FranTa (Paris, Coasta de Azur)

    6. Maldive

    7. Mauritius

    8. Portugalia (Lisabona, Madeira, Estoril)

    9. Republica DominicanA

    10. Emiratele Arabe Unite (Dubai)

     

    Cele mai ravnite

    1. Thailanda

    2. Cuba

    3. Republica DominicanA

    4. Jamaica

    5. Seychelles

    6. Maldive

    7. Mauritius

    8. Bali

    9. Brazilia

    10. Kenya

  • Bun ramas

    Daca ai la dispozitie unul dintre cele mai cunoscute branduri ale lumii, e rezonabil oare sa te descotorosesti de el si sa promovezi in locul lui un brand nou, necunoscut?

     

    Cand Lenovo, producatorul chinez de computere personale, a cumparat in decembrie 2004 afacerile cu computere ale IBM pentru 1,75 miliarde de dolari, intelegerea a inclus si dreptul companiei cumparatoare de a folosi numele IBM vreme de cinci ani dupa ce tranzactia se va fi perfectat. Executivii Lenovo au presupus – corect, de altfel – ca brandul IBM va continua sa rezoneze pe piata americana si ca va fi folositor pentru a castiga bunavointa potentialilor clienti ai liniei de lapopuri IBM ThinkPad. Lenovo a inteles, de asemenea, ca multi dintre clientii americani vor fi suspiciosi cand va veni vorba sa cumpere de la o companie chinezeasca de care nici n-au auzit vreodata.

     

    Dar cu toate acestea Lenovo a decis sa scape de numele IBM mai repede decat ar fi avut dreptul si mai repede decat s-ar fi asteptat analistii si expertii in marketing, facandu-i pe multi sa se intrebe daca nu cumva abandoneaza brandul IBM nejustificat de devreme. De cand Lenovo a preluat business-ul IBM de computere personale anul trecut, la 1 mai, eforturile de marketing si publicitate ale companiei au exclus IBM aproape complet din mesaj.

     

    Cele patru spoturi de televiziune pe care Lenovo le-a avut in timpul Olimpiadei de Iarna, de exemplu, n-au mentionat deloc IBM. Singura legatura cu logo-ul IBM apare in reclamele la laptopurile ThinkPad produse de Lenovo. Compania chineza si-a accelerat eforturile de a construi brandul Lenovo in Statele Unite. In februarie a introdus pe piata americana, de exemplu, primele desktop-uri si laptopuri cu logo-ul propriu. „As fi pastrat mai mult brandul IBM si as fi tras mai multe foloase din el“, spune Doug Gladstone, CEO al Brand Content Advertising (BCA), o firma de advertising si comunicare din Boston. „Daca ai un brand-simbol, nu-l lasi pur si simplu sa dispara. De ce atata graba?“

     

    David J. Reibstein, profesor de marketing la Wharton School (University of Pennsylvania), spune si el: „Ce incearca Lenovo sa faca e sa castige credibilitate pe aceasta piata (americana – n.r.), dar asta arata a tranzitie prematura. O fi Lenovo puternica in China, dar in Vest e un «no-name»“. Executivii companiei chineze isi apara strategia de constructie de brand spunand ca, prin achizitia IMB, Lenovo e deja o putere globala, cu venituri de 12 miliarde de dolari si cu vanzari in 60 de tari. Efortul de marketing pentru tranzitia din ultimul an de la IBM Thinkpad by Lenovo la rebotezatele Lenovo ThinkPad are ca scop atat construirea brandului Lenovo in Statele Unite, cat si intarirea pozitiei ThinkPad in fata clientilor corporatisti, spun executivii chinezi. Deepak Advani, directorul de marketing al companiei, spune ca Lenovo recunoaste valoarea brandului IBM si ca si-a propus sa pastreze logo-ul pe produsele ThinkPad o vreme, chiar daca in reclame nu este mentionat numele IBM. „Pana ne consolidam imaginea, a avea numele IBM pe produs da incredere clientilor“, a spus Advani. „Dar in industria noastra exista o asociere stransa intre companie si produs, asa ca trebuie sa ne asiguram ca e clar pentru client ca Lenovo e cel care i-l vinde, nu IBM.“

     

    Advani recunoaste ca e o provocare serioasa sa castigi cota de piata in Statele Unite, o tara dominata de Dell si Hewlett-Packard. El spune ca Lenovo se va concentra mai degraba pe vanzari catre companii – fie ele mici, mijlocii sau mari – decat catre consumatori individuali. Subliniaza, in acelasi timp, ca a analizat recunoasterea brandului Lenovo (brand awareness) in noua tari si a constatat ca unul dintre studii indica faptul ca in ultimele sase luni asocierea dintre ThinkPad si IBM a scazut, in vreme ce cea dintre ThinkPad si Lenovo e in crestere. Si, adauga el, sentimentul e ca produsul „ramane la fel de puternic“. Compania chineza, a adaugat el, se asteapta ca peste 50% din cresterea pe care o va avea in urmatorii cinci ani sa provina din vanzari in afara Chinei. Iar Lenovo e bine pozitionata pe piete emergente precum China, India si Brazilia, ThinkPad fiind – crede Advani – un brand suficient de puternic pentru a reusi pe piete mature, precum cele din Statele Unite si Europa.

     

    Dar a intra in competitie cu Dell si Hewlett-Packard la ele acasa va fi o grea incercare pentru Lenovo, spun analistii. „Statele Unite sunt inca piata dominanta pentru PC-uri“, spune Reibstein. „E important sa ai un rol acolo“. Pentru multi utilizatori corporatisti, transformarea IBM in Lenovo a insemnat o oarecare incertitudine.

    Elias Harik, manager IT al Houghton Mifflin’s College Division din Boston, spune ca divizia sa a folosit IBM ThinkPads vreme de 10 ani si ca oamenii au fost ingrijorati cand au auzit ca Lenovo a cumparat IBM. „Ne-am intrebat: «Cine o fi Lenovo?» Sunt din China, deci cum ne vor mai face service-ul?“, spune Harik. Pana la urma, Houghton Mifflin’s a hotarat ca intreaga companie sa treaca la Dell din motive de costuri.

     

    Insa nu toata lumea crede ca decizia Lenovo de a abandona atat de rapid brandul IBM e una proasta. IBM, care odata a definit si a dominat business-ul cu PC-uri, si-a facut un exit rusinos de pe piata de retail in 2000, cand Dell si Hewlett devenisera deja jucatorii dominanti. Simon Yates, analist specializat in industria de computere personale la Forrester Research, crede ca Lenovo face ceea ce trebuie distantandu-se atat de repede de IBM. „Brandul IBM e un competitor «de locul trei» care costa mult“, spune Yates. „Lenovo trebuie sa scape de brandul IBM repede, pentru ca acesta vine la pachet cu toate bagajele. Nu e atragator pentru piata pe care chinezii vor s-o cucereasca pe viitor: micile afaceri. ThinkPad are o reputatie care vine din forta industriala si din faptul ca e prietenos pentru utilizatori, dar ca produs IBM e scump. Acum oamenii il pot cumpara la preturi apropiate de cele ale Dell.“

  • BUSINESS INTERNATIONAL: Cum se descopera si se prepara talentele

    Jason Warner se multumeste cu o cafea pe zi – remarcabil, daca luam in calcul ca e director de recrutare pentru America de Nord al Starbucks Corporation si se straduie sa gestioneze suvoiul de locuri de munca pe care una dintre cele mai ambitioase companii din istoria retailului il genereaza.

     

    Starbucks, cu peste 11.000 de cafenele si circa 120.000 de angajati in intreaga lume, planuieste sa deschida 1.800 de noi cafenele in 2006, dupa cele 1.700 de anul trecut. Iar targetul pe termen lung e de 30.000 de cafenele. Iar a deschide mii de magazine inseamna, prin definitie, a recruta zeci de mii de angajati. (Acum, compania isi lungeste statele de plata cu o rata de 200 de noi angajati pe zi.) Warner si colegii lui din departamentul de recrutare sunt hotarati sa faca in asa fel ca aceste cifre ametitoare sa nu duca la crearea unor proceduri birocratice de recrutare sau la un personal de slaba calitate in linia intai. Exista o legatura directa, explica el, intre identitatea Starbucks pe piata si specificul locurilor de munca din companie. Asa incat Starbucks a creat fel de fel de metode pentru a da o nota personala procedurilor de recrutare. De cate ori este posibil, interviurile includ sesiuni de degustat cafele in care veteranii companiei discuta despre calitatile diverselor arome cu cei care aplica pentru job.

     

    O „carta a drepturilor candidatului“ spune ca recrutorii trebuie sa foloseasca telefonul si scrisorile scrise de mana in locul formularelor tipizate, sa le spuna aplicantilor in cat timp vor primi raspunsul si ii incurajeaza pe recrutori sa trimita candidatilor felicitari-cadou in semn de bunavointa, indiferent daca acestia primesc sau nu slujba. „Scopul nostru e sa ne tratam candidatii la fel cum ne tratam clientii, sa facem ceva memorabil pentru ei“, spune Warner. „Nu-i poti trata pe oameni neglijent, mai ales intr-o lume in care sunt mai multe joburi decat oameni talentati. Ne straduim sa dam o nota umana experientei de recrutare.“

     

    Putine companii par sa impartaseasca un astfel de punct de vedere. De fapt, „oamenii sunt cel mai important activ al nostru“ a ajuns cea mai raspandita platitudine din viata corporatista. Organizatii care au petrecut ani la rand reinventandu-si lanturile de distributie sau imbunatatindu-si retelele IT par multumite, in mod straniu, de vechile tehnici de recrutare: posteaza anunturi despre locurile libere in ziare sau pe site-uri specializate de Internet, spera ca destui candidati le vor vedea, sorteaza CV-urile primite – adica ceea ce Warner numeste „scoala de recrutare «posteaza si roaga-te»“.

     

    „A inceput un nou razboi pentru talente, dar cele mai multe companii nu se obosesc sa-l poarte“, spune John J. Sullivan, profesor de management la San Francisco State University si critic al practicilor traditionale de recrutare. „Fie ca e vorba de un director de magazin sau de un dezvoltator de software, exista o prapastie uriasa intre rezultatele in termeni de business pe care angajatii obisnuiti le dau si cele pe care le dau «starurile». Daca vrei sa castigi o batalie pe piata, trebuie mai intai sa castigi razboiul de pe piata de talente.“ Asta nu este, adauga repede Sullivan, o pledoarie pentru a ne intoarce la vechile si paguboasele practici din timpul boom-ului dotcom al anilor ‘90 – cand ultimul „razboi pentru talente“ a devenit o scuza pentru plata de bonusuri generoase oricarui absolvent de MBA sau Internet marketer care facea impresie. Este, in schimb, un apel catre companii care ar trebui sa devina la fel de creative si agresive in a stoca talente pe cat sunt atunci cand trebuie sa faca un design nou si atragator pentru produse sau sa puna la punct sclipitoare reclame de televiziune. „Prima regula in recrutare e ca cei mai buni dintre oameni au deja joburi care le plac“, spune Sullivan.

     

    „Asa ca trebuie sa-i gasesti tu; nu ei sunt cei care te vor gasi pe tine. E uluitor ca atat de multe companii inca folosesc targurile de locuri de munca pentru a recruta talente. Cine se duce la targurile de locuri de munca? Oamenii fara loc de munca! Nu gasesti acolo decat CV-uri inutile si o gramada de microbi. Recrutarea trebuie sa fie un business inteligent, rapid, nu o birocratie pasiva, o procedura de invartit hartii.“ Ca alternativa la abordarea pasiva, sa vedem cum arata strategia de recrutare in care Quicken Loans, o companie ipotecara, a facut pionierat. Aceasta companie, care are 3.400 de angajati, a inchis 2005 cu imprumuturi de 16 mld. $, fata de 4,6 mld. $ in 2001, devenind cel mai mare imprumutator pe Internet din SUA. Dupa cum spune Michael G. Homula, director pentru achizitii de talente la Quicken Loans, cea mai serioasa provocare a fost aceea de a aduce oameni noi suficient de rapid pentru a tine pasul cu o asemenea crestere a vanzarilor fara sa-si dilueze cultura de companie – care are loc rezervat pe lista Fortune a celor mai bune 100 de companii pentru care sa lucrezi.

     

    Mai precis, Homula trebuie sa angajeze in fiecare luna, in viitorul apropiat, cate 200 de bancheri care vor vinde credite ipotecare. „Asta chiar e un job care misca lucrurile in compania noastra“, explica Homula. „Acestia sunt oamenii care interactioneaza cu clientii, le rezolva problemele, fac lucrurile sa se intample. Ne intrebam, in fiecare zi, «De unde ar putea veni viitorul nostru mare bancher?»“ Primul raspuns la intrebare, dupa cum se vede, nu sta in anunturi de angajare, site-uri de joburi sau targuri. Homula si cei 34 de oameni ai sai au devenit maestri in arta de a descoperi talente in locuri neasteptate. In aprilie, de exemplu, recrutorii au vizitat cateva mall-uri atent selectate. S-au plimbat printre rafturi, au cumparat una-alta, au comandat de mancare si i-au vanat pe acei angajati si manageri care s-au remarcat prin propria lor energie si prin entuziasmul in relatia cu clientii. „Prea multe companii se focalizeaza pe experienta in industrie atunci cand fac recrutari“, spune Homula. „Noi ne orientam spre anumite categorii de oameni, nu spre oameni dintr-o anumita industrie. Am transformat chelneri in excelenti bancheri. Am angajat actori de telenovele si electricieni. Putem sa-i invatam pe oameni finante. Nu-i putem insa invata ce e pasiunea.“

     

    Poate suna a strategie exotica, dar nu e fara precedent. Southeast Airlines a devenit cunoscuta pentru felul in care si-a recrutat stewardese, supraveghetori si hamali din randul profesorilor de gimnaziu ori a politistilor, in loc sa se limiteze la veteranii industriei. O cale prin care ajunge la astfel de potentiali angajati e „Airline“, un show TV care descrie viata angajatilor Southeast din patru aeroporturi. Anul trecut, Southeast a primit peste 260.000 de CV-uri pentru cele 2.800 de noi posturi. Quicken Loans a descoperit o sursa si mai valoroasa de noi angajati: oamenii care deja lucreaza acolo. Dupa cum spune Homula, 64% dintre noile angajari au ca punct de plecare o recomandare facuta de un om care deja lucreaza in companie. Quicken Loans are o echipa de „cautatori de oameni“ angajati cu norma intreaga, iar singurul lor job e acela de a-i incuraja pe angajati sa recomande prieteni, fosti colegi de scoala, cunoscuti. „Am transformat 3.400 de angajati obisnuiti intr-o masiva forta de recrutare“, spune Homula. Warner de la Starbucks, care face schimb de idei de recrutare cu Homula, spune ca toate astea inseamna presiuni suplimentare pentru companii, care trebuie sa creeze experiente memorabile pentru candidatii pe care ii evalueaza. „Nu vei recomanda pe cineva cunoscut decat daca esti sigur ca va fi bine tratat“, crede el. „Dar daca depasesti asteptarile cuiva in aceasta privinta, iti creezi un incredibil avantaj pe piata de talente.“

  • SPATIUL, ULTIMA FRONTIERA

    Un scenariu extrem, dar acreditat de unul dintre numele cu greutate ale pietei de retail, spune ca majoritatea magazinelor mici de electronice, electrocasnice si IT din centrul oraselor vor disparea in doar cativa ani. O viziune la limita, in care se reflecta insa o schimbare majora in comportamentul romanilor, despre care analistii spun ca, mai presus de preturi bune, isi doresc acum o experienta totala de cumparare.

     

    Februarie 2004. Dan Ostahie, presedinte, CEO si proprietar al grupului Altex, lansa un nou concept in retail-ul cu electronice si electrocasnice, „electrocomplexul“, odata cu inaugurarea primului magazin Media Galaxy – cu o suprafata de 3.000 de metri patrati – in Vitan Mall din Bucuresti. In acelasi spatiu erau scoase la vanzare masini de spalat, frigidere, televizoare, DVD playere, combine audio, dar si PC-uri, laptop-uri, imprimante sau gadgeturi de ultima ora. Tradus in cifre, noul concept a insemnat pentru grupul lui Dan Ostahie o investitie de 1 mil. euro. 

     

    O miscare pe care concurentii sai directi au privit-o atunci mai degraba cu detasare, decat cu ingrijorare. In opinia top managementului liderului pietei de retail din 2003, Flanco, un magazin de asemenea dimensiuni nu prezenta nici un interes din perspectiva raportului vanzari pe metru patrat. Nivelul profitului si, implicit, vanzarile pe metru patrat erau litera de lege pentru conducerea companiei, ai carei actionari majoritari erau cateva fonduri de investitii, interesate in special de stabilitatea financiara. „Flanco si-a luat un nivel de risc echilibrat“, declara Adrian Barbu, directorul de vanzari al Flanco International imediat dupa anuntarea rezultatelor financiare din 2004. „Nu avem ambitia sa construim lantul cu cei mai multi metri patrati.“

     

    O ambitie pe care si-a asumat-o, insa, Dan Ostahie, care a continuat sa extinda reteaua Altex  – cu pretul cresterii nivelului de indatorare catre banci -, prin deschiderea unor noi magazine Media Galaxy. Din februarie 2004 si pana acum, grupul Altex si-a consolidat noul brand cu nu mai putin de zece magazine, intreg lantul Media Galaxy totalizand o suprafata de 20.000 mp. Ultimul venit pe lista si-a deschis portile la jumatatea acestei luni, in Complexul Comercial Feeria din Baneasa, si are o suprafata record de 4.000 mp, reprezentand o investitie de 1,5 mil. euro. Care ar fi insa atuurile unui concept gen Media Galaxy ? „Nimeni nu reinventeaza roata. Tot ce am facut a fost sa adaptez la realitatea romaneasca modele care functioneaza foarte bine afara“, explica fondatorul Altex. Practic, Ostahie nu a facut altceva decat sa aduca in Romania magazine cu suprafete mari, dupa modelul german Media Markt, al caror spatiu permite expunerea unui numar mare de produse. In februarie 2004, bunaoara, Dan Ostahie vorbea de o gama de 10.000 de produse pentru primul Media Galaxy din Vitan Mall.

     

    Infiintat in 1992, Altex s-a concentrat  mai bine de un deceniu exclusiv pe retailul de electronice si electrocasnice, dezvoltandu-se odata cu ceea ce s-ar putea numi esalonul superior al distribuitorilor din piata. Dar momentul sau de glorie a venit abia in 2004, anul in care Ostahie impunea grupului sau o noua filosofie de afaceri.

     

    In timp ce principalii competitori, Flanco si Domo, au ramas distribuitori dedicati de electrocasnice, Altex a intuit potentialul produselor IT – astfel incat nu doar ca a lansat formatul Media Galaxy, dar a si demarat productia propriei marci de computere, Davio. Produse de  alta companie din cadrul grupului Altex, Complet Electro Serv, PC-urile Davio aveau in trimestrul al doilea al anului trecut o cota de piata de 11,4%. De altfel, IT-ul a generat o treime din cifra de afaceri a intregului grup, care a ajuns la finele lui 2005 la 275 mil. euro.

     

    E adevarat ca grupul fondat de Ostahie a crescut si pe segmentul electronice si electrocasnice, insa IT-ul, distribuit cu precadere in reteaua Media Galaxy, este motorul care a propulsat Altex inaintea rivalilor sai traditionali, Flanco si Domo – doua business-uri care au generat in 2005 venituri de 100-120 mil. euro fiecare. Iar in cazul acestora din urma, veniturile obtinute din IT&C sunt considerabil mai mici. Anul trecut, doar 18% din cifra de afaceri a Domo provenea din acest segment, in conditiile unei cresteri de noua procente fata de 2004.

     

    Pe de alta parte, vanzarile pe metru patrat ale Media Galaxy nu au excelat pana acum, Dan Ostahie preferand sa pastreze secrete cifrele de vanzari ale retelei. Extrapoland discutia dincolo de aria retail-ului de electronice si electrocasnice, este evidenta tendinta romanilor de a cumpara din hypermarketuri sau complexuri comerciale. Ilustrativa in acest sens este tocmai tendinta retelelor straine – Carrefour, Cora, Selgros, Kaufland etc. – de a deschide magazin dupa magazin in marile orase ale tarii. Potrivit datelor unui studiu al companiei de cercetare ACNielsen, Shopper Trends, cota acestui gen de centre comerciale a reprezentat anul trecut aproape un sfert din valoarea vanzarilor din sectorul bunurilor de larg consum. Daca in 2003 aceasta cota era de 10%, acum a ajuns la 23%.

     

    Totusi, rata de penetrare a asa-numitului comert modern (in centre de tip supermarket, hypermarket, cash & carry) ramane in continuare sub cea a unor state din Europa de Est, astfel ca mentinerea unui ritm de crestere cel putin la fel de alert este o conditie sine qua non. Iar principiul migratiei de la magazinele mici catre hypermarketuri se aplica si in piata pe care activeaza Altex, Flanco si Domo. De altfel, hypermaketurile sunt concurenti directi ai retailerilor „traditionali“, de vreme ce majoritatea lanturilor straine comercializeaza electronice, electrocasnice si IT&C. Ponderea pietei o detin insa cei trei „grei“, cu peste 50% din vanzarile totale ale unei industrii care va depasi miliardul de euro in 2006, fata de 850 de milioane in 2005. Restul pietei se imparte intre marile lanturi straine si jucatorii locali – cu o pondere in scadere (sub 20%). Cei mai mari dintre cei mici sunt Primex (reteaua Cosmo), Rombiz si Amadeus, a caror nota comuna e data de suprafata redusa de expunere. Ca trasatura particulara, managerii Cosmo au decis extinderea retelei in orasele mici si in comune, evitand o lupta pierduta din start cu retailerii din orasele cu multi locuitori.

     

    In cei doi ani care au trecut de la deschiderea primului magazin cu suprafata mare, competitorii Altex par sa fi acceptat faptul ca, dincolo performantele financiare imediate (vanzari pe metru patrat), la fel de importante sunt tendintele si schimbarile de comportament ale consumatorilor. Intr-o discutie anterioara, din toamna lui 2005, Cornel Marian, directorul general al Flanco, declara pentru BUSINESS Magazin: „Noi am ridicat stacheta, avem competitori care la un moment dat ne-au copiat, dar acum trebuie sa recunosc ca ei au ridicat stacheta si mai sus. In curand, noi o sa mutam stacheta iarasi si o sa schimbam un pic jocul“. Mandatul lui Cornel Marian se apropie de sfarsit, el urmand sa revina pe pozitia de sef al companiei de investitii Oresa Ventures – actionarul principal al Flanco inainte de fuziunea cu Flamingo, care urmeaza sa fie perfectata juridic la inceputul lunii mai. La conducerea Flanco (care devine parte din Flamingo) in locul lui Marian va fi numit un manager strain.

     

    Dupa cateva luni de la promisiunea CEO-ului Flanco, mai exact la sfarsitul lui februarie 2006, fostul lider al pietei lansa la Brasov propriul sau concept de magazin pe suprafata mare – Flanco World -, anuntand ulterior o a doua investitie, care urmeaza sa fie finalizata pana la sfarsitul acestei veri. Nota bene: urmatorul Flanco World va fi deschis in incinta complexului Feeria – acolo unde, dupa cum s-a spus deja,  Dan Ostahie si-a inaugurat cel de-al zecelea Media Galaxy. Investitia pentru cele doua spatii cu o suprafata de 3.000 – 3.500 mp fiecare este de circa 6,5 milioane de euro, conform managerilor companiei.

     

    Este Flanco World o clona-replica a Media Galaxy? „Modelul nostru de magazin mare este mai putin discounter decat Media Galaxy“, explica Dragos Simion, vicepresedinte al Flamingo International, grupul care va ingloba lantul Flanco. Daca Dan Ostahie s-a inspirat dupa conceptul Media Markt, modelul celor de la Flanco este preluat dupa cel al retelei franceze Darty. Conceptul Flanco World poate fi considerat si un simbol al fuziunii Flamingo-Flanco, intrucat acest tip de magazin reuneste in acelasi spatiu produsele IT&C de la Flamingo cu electronicele si electrocasnicele tipice pentru Flanco. Lucru de neconceput acum doi ani, reprezentantii grupului rezultat din fuziunea celor doua companii (tranzactie care presupune schimb de actiuni plus o componenta cash) isi propun acum sa deschida patru Flanco World pe an. Cum e greu de crezut ca vanzarile pe metru patrat se vor impaca de la bun inceput cu filosofia lor de „crestere sanatoasa“, planul celor de la Flamingo-Flanco tradeaza mai degraba o adaptare la schimbarile obiceiurilor de consum.

     

    Conform unui studiu recent al Roland Berger Strategy Consultants, in noua lume digitala, retailul traditional se apropie de o schimbare majora. „O parte din retaileri au incetat sa mai fie simpli distribuitori, focusati doar pe pret. (…) Cheia pentru a face fata acestei schimbari este sa oferi clientului o «experienta» de cumparare“, se arata in studiul amintit. Altfel spus, actul vanzarii nu se incheie odata cu achitarea facturii pentru un produs, ci implica o relatie mai indelungata a carei miza este readucerea clientului in magazin. Analistii au atras deja atentia asupra faptului ca 2006 va fi un an de cotitura pentru retailul din Romania, un an al unor schimbari care vor insemna inclusiv inchiderea unor magazine cu suprafete mici, indiferent ca se numesc Altex, Domo sau Flanco.

     

    Totusi, cresterea numarului de magazine cu o gama larga de produse, dezvoltate pe suprafete mari, nu va echivala cu moartea spontana a retailerilor mici, specializati, pronosticurile in acest sens fiind diferite de la o companie la alta. Peste cinci ani, spune vicepresedintele Flamingo, Dragos Simion, „magazinele cu suprafata mare vor fi preponderente“. Dan Ostahie vede o impartire a pietei intre magazine specializate (in centrul oraselor) si magazine cu suprafete mari, pe platforme de genul celei de la Brasov. Tot pe ideea mai multor branduri vor merge si cei de la Flamingo. Dupa finalizarea fuziunii cu Flanco, reteaua de magazine a acesteia din urma va ramane distincta de cea a Flamingo. Cu mentiunea ca, dupa cum au declarat oficialii celor doua companii la momentul anuntarii fuziunii (decembrie 2005), magazinele nerentabile vor fi inchise.

     

    In termeni de performanta de vanzari, anul trecut, grupul Altex aproape ca si-a dublat cifra de afaceri fata de 2004. „Gradul redus de penetrare al produselor vandute de retaileri, accesul facil la credite si banii adusi de romanii care muncesc in strainatate a incurajat consumul in ultimii doi ani“, explica Valentin Stefan, senior consultant la Roland Berger, explozia fara precedent a pietei din 2004-2005. Numai ca lucrurile s-au schimbat intre timp, vanzarile pe anumite categorii de produse – indeosebi cele electrocasnice – ajungand la saturatie. Urmarea fireasca: clientii prezentului si viitorului vor veni tot mai putin din randul celor cu „dotare zero“, potentialul de crestere transferandu-se inspre piata de inlocuire. Iar daca vanzarile de electrocasnice vor stagna sau chiar scadea, cresterea va veni de la electronice si de la produsele IT. „Cererea de electronice trebuie incurajata. Cat despre IT&C, vanzarile vor creste cu siguranta“, mai spune Valentin Stefan de la Roland Berger. Relevant in acest sens este procentul de 300% cu care au crescut anul trecut vanzarile de produse IT ale grupului fondat de Dan Ostahie.

     

    Ramanand in sectorul IT, si Cristian Fughina, presedintele grupului K-Tech Ultra Pro (retailer si distribuitor specializat de IT), confirma tendinta consumatorilor de a cumpara din magazine mari, in care pot gasi mai multe categorii de produse si game variate pentru fiecare in parte. Cu precizarea ca in business-ul sau notiunea de spatiu are alte dimensiuni: daca in retailul de electronice si electrocasnice un magazin cu suprafata mare are intre 2.000 si 4.000 mp, in retailul IT, maximul este de 300 mp. „In medie, magazinele noastre cu suprafata mare au 200 mp. Cel mai mare este cel de pe bulevardul Stefan cel Mare, cu o suprafata de 300 mp“, explica Cristian Fughina. Ultra Pro mai are magazine cu suprafate mari in Carrefour Colentina, City Mall Bucuresti, Iulius Mall si Galeriile Real din Timisoara. Pozitionarea in incinta complexurilor comerciale de tip hypermarket este un alt capitol din filosofia de afaceri a lui Cristian Fughina, care detine si conduce afacerea impreuna cu sotia sa, Alina. „Imi este clar ca, daca vom inchide magazine mai mici care nu mai sunt rentabile, ne vom amplasa altele noi in centre comerciale.“

     

    Pentru o strategie asemanatoare a votat si Domo, companie care a virat la randul sau – chiar daca nu la fel de spectaculos ca si Altex – spre IT. „Nu stiu daca va fi cazul neaparat sa inchidem magazinele mici. Mai degraba va fi vorba de relocarea in vaduri comerciale sau reamenajarea lor“, explica directorul de marketing si vanzari Gabriela Mandrea. Pana acum, retailerul condus de Lorand Szarvadi a semnat doua parteneriate cu Kaufland si Mobexpert pentru a-si extinde distributia prin intermediul retelelor celor doua companii. Pentru urmatorii cinci ani, Kaufland-Domo a anuntat ca vor deschide 50-55 de locatii. In toamna lui 2004, cand Domo inca se mai afla in faza de negocieri cu fondul de investitii RAEF (care a cumparat apoi 20% dintre actiunile retailerului), conducerea companiei anuntase ca infuzia de capital va fi folosita pentru dezvoltarea unui nou concept de magazin pe suprafata mare – Domo Land. Intre timp, compania a inceput un proces de rebranding, asistata de Brandient si firma britanica Enterprise IG, si a renuntat la conceptul de Domo Land, concurent direct pentru Flanco World si Media Galaxy.

     

    O consecinta directa a rebranding-ului a fost structurarea magazinelor Domo in trei mari categorii, care amintesc de structura de distributie a grupului Altex: go@domo – magazinele pentru electrocasnice; digital@domo – cele cu tehnologie de varf; discover@domo – inlocuitorul Domo Land. Cel mai mare magazin de tipul discover@domo a fost deschis la Timisoara si are o suprafata de 3.500 mp.  Toate aceste parteneriate si asocieri reprezinta, in fond, un mijloc de supravietuire pe o piata in care concurenta isi ascute coltii la fiecare pas. Flamingo s-a unit cu Flanco. Domo s-a aliat cu Kaufland si Mobexpert. Ce fac restul? Potrivit unor surse din piata, Ultra Pro ar negocia o posibila asociere cu Altex. Chiar daca au preferat sa nu comenteze subiectul, atat Cristian Fughina, cat si Dan Ostahie au dat totusi de inteles ca inca nu au ajuns la o intelegere ferma. Logica unui astfel de mariaj e simpla: Altex si-ar extinde in Ultra Pro reteaua de distributie pentru produsele sale IT, in vreme ce compania sotilor Fughina ar putea avea o expunere mai buna catre clientii de electronice si electrocasnice care vin la Altex.

     

    In fond, modelele de retail experimentate de antreprenorii romani sunt o replica a realitatilor de business din Europa de Vest si Statele Unite. Si astfel revenim la afirmatia presedintelui Altex care recunoaste ca, in Romania, nimeni nu a reinventat roata. Pe langa celebrul Media Markt, mai exista modele de succes precum Saturn sau Dixons. In Statele Unite, Best Buy face legea pe piata retailului pe suprafete mari. Toate aceste lanturi vand electronice si electrocasnice alaturi de produse IT. Un alt model de mix comercial menit sa creasca volumul de vanzari al unei companii de retail este cel adoptat de francezii de la FNAC, care combina IT-ul cu produsele multimedia. Pe acest tipic a mers reteaua romaneasca Diverta – parte a grupului RTC Holding, controlat de omul de afaceri Octavian Radu. Diverta (retailer de carte si papetarie) a cultivat modelul spatiilor mari inca din 1999, iar achizitia de anul trecut a Best Computers si Best Distribution (retaileri de PC-uri, respectiv de jocuri pentru calculator) a propulsat-o definitiv in „liga suprafetelor mari“.

     

    Daniel Rosu, director general al Diverta si artizan al conceptului de retail pe suprafete mari, isi aminteste cum s-a nascut primul magazin de acest tip. Prin 1999, cu cateva luni inaintea deschiderii Vitan Mall, a plecat in Ungaria impreuna cu Octavian Radu si cativa colegi, pentru a se familiariza cu modelul de business al companiei americane Office Depot. „Pentru a fi mai explicit am intrat in magazinul din Budapesta impreuna cu managerii de produs si am retinut fiecare detaliu – pana si lungimea rafturilor sau numarul de produse din fiecare categorie“, marturiseste Rosu. Ulterior, Diverta avea sa deschida la Vitan Mall un spatiu de 950 mp, o suprafata care avea sa se dubleze dupa doar un an si jumatate. Azi, cel mai mare magazin Diverta este cel din Plaza Romania (3.000 mp). Dincolo de farmecul discret al experimentalului, daca nu ar fi avut ideea sa preia modelul din Ungaria, rezultatele financiare ale Diverta ar fi aratat acum cu totul altfel. „Estimam ca 70% din rulajul nostru provine din spatiile comerciale mari.“ Pentru 2006, Diverta estimeaza o cifra de afaceri de aproape 70  mil. euro.

     

    Dar faptul ca retailerii din Romania preiau si adapteaza modele din tarile cu traditie in retailul pe suprafete mari are si alte implicatii decat cresterea cifrei de afaceri, cu bataie pe termen lung si mediu. Posibilitatea ca insisi jucatorii occidentali (ale caror formule de retail sunt imitate) sa intre pe piata romaneasca prin investitii directe este un scenariu pe care companiile romanesti il invart pe toate partile. „Ce vom face cand Media Markt va veni in Romania?“ O intrebare care lasa retailerilor doar trei variante de raspuns: vand, fac fata concurentei sau trag obloanele. Ce strategie vor adopta marii retaileri occidentali atunci cand vor intra in Romania e aproape imposibil de spus. Se poate cel mult specula. Exista voci care sustin, de exemplu, ca Media Markt va opta pentru varianta unor investitii de la zero, fara sa-si manifeste interesul pentru cumpararea unor companii locale. Exista insa si teoria opusa, potrivit careia un jucator de o asemenea anvergura nu pierde timpul cu identificarea si amenajarea spatiilor de care are nevoie, preferand sa delege efortul acoperirii teritoriale catre un jucator din Romania. Dar acestea sunt probleme a caror solutie nu trebuie gasita imediat.

     

    Pentru moment, retailerii romani isi doresc mai degraba sa treaca cu bine anul 2006. Au trecut deja patru luni, iar semnele ca vanzarile vor creste in ritmul scontat se lasa inca asteptate. Reprezentantii Flamingo estimeaza ca, dupa fuziunea cu Flanco, vor vinde in primul an de functionare sub aceeasi umbrela de aproximativ 200 mil. euro, pe cand cei ai Domo mizeaza pe vanzari de 160 mil. euro. De un optimism moderat par sa fie si gandurile celor de la Altex, care se feresc sa faca estimari in legatura cu cifra de afaceri pe anul in curs.

     

    Cu toate astea, marile companii continua sa anunte investitii semnificative, canalizate cu precadere spre magazine cu suprafata mare. Flanco vrea sa deschida patru Flanco World pe an, bugetul pentru doua dintre ele fiind de peste sase milioane de euro, iar Altex – care a investit in utimii doi ani 15 milioane de euro in dezvoltarea lantului Media Galaxy – vrea sa isi pastreze ritmul de patru lansari pe an.

     

    Cat despre Domo Retail, CEO-ul Lorand Szarvadi anunta anul trecut investitii de opt milioane de euro pentru trei magazine mari si alte zece cu suprafete medii. Numai ca, „daca acum doi sau trei ani vorbeam de spatii medii de 300 de metri patrati, pentru urmatorii ani va fi vorba de suprafete de 1.000 de metri patrati“, explica Gabriela Mandrea, director de marketing si vanzari la Domo.

     

    O stagnare sau chiar o crestere modesta a vanzarilor totale (circa 15% in 2006 fata de 30% in 2005), suprapusa cu un nivel ridicat al investitiilor, va afecta profitabilitatea retailerilor. Un profit mai mic va insemna resurse mai mici pentru investitii in anii urmatori. Cine va investi mai putin decat competitorii va fi scos din joc. „Acum este momentul in care retailerii isi marcheaza teritoriile. Piata va decide cine este mai bun“, spunea Dragos Simion. Iar pe masura ce lupta se va duce corp la corp (ceea ce deja se intampla pe platforma comerciala de la Brasov intre Flanco World, Media Galaxy si discover@domo), deznodamantul nu poate fi decat unul: eliminarea din competitie a celor mai slabi. Zarurile au fost aruncate.

  • Cota unica face prozeliti

    Impozitele pe venit raman in Marea Britanie cea mai importanta sursa de incasari la buget, aducand 30% din veniturile fiscale. Desi cotele de impozitare au suferit modificari in ultimii 30 de ani, cea mai importanta fiind reducerea cotei marginale de la 98% la 40% in anii ‘80, sub Margaret Thatcher, nici un politician n-a indraznit pana acum sa propuna modificarea sistemului proportional de impozitare. Acum insa, in arsenalul de lupta electorala al conservatorilor proaspat invinsi in alegeri s-a strecurat o noua idee: cota unica de impozitare. George Osborne, candidatul conservator pentru functia de ministru al finantelor, a anuntat ca va infiinta o comisie care sa studieze o asemenea posibilitate.

    La scrutinul din mai, conservatorii n-au avut prea mare succes cu propunerea lor de a reduce anual impozitele cu 4 miliarde de lire (7,4 miliarde de dolari), pur si simplu din cauza meschinariei sumei, raportate la economia britanica de o mie de miliarde de lire. Osborne sustine insa ca ideea cotei unice nu e o gaselnita de recucerire a electoratului, zicand ca sistemul l-a fascinat inca din 1994, cand a fost in vizita in Estonia. E adevarat insa ca moda cotei unice, care a cuprins in ultimii ani Europa de Est, a inceput sa-i tenteze serios pe occidentali, dornici sa impinga inainte economia europeana. 

    Conservatorii propun ca actuala impozitare proportionala, cu trei trepte – 10%, 22% si 40% – sa fie inlocuita de o cota unica, mult mai joasa decat treapta de 40%, plafonul minim de venit neimpozabil sa creasca si sa fie introduse o serie de alte reforme care sa simplifice stufosul sistem fiscal din Regatul Unit. In afara de folosul administrativ, promotorii cotei unice sustin ca economia n-ar avea decat de castigat. Ce s-ar intampla insa cu golul de venituri la buget? Si mai ales ce se va intampla cu cei cu venituri medii, cei mai dezavantajati de cota unica? 

    Potrivit The Economist, expertii de la PriceWaterhouseCoopers au calculat ca, la o cota unica de 30% si la un plafon al venitului minim neimpozabil de 10.000 de lire sterline pe an (actualul plafon minim este de 4.895 de lire), singurii care castiga ar fi cei cu venituri mici si foarte mari, ceea ce inseamna ca peste 10 milioane de britanici cu venituri medii, o treime din totalul contribuabililor, vor pierde de pe urma cotei unice. Problema e ca tocmai de votul acestora are cea mai mare nevoie Partidul Conservator.

  • Omul nostru din Ashabad

    La summit-ul Comunitatii Statelor Independente de la Kazan, de la inceputul lunii, cel mai neplacut eveniment pentru Moscova a fost neparticiparea presedintelui turkmen Saparmurat Niazov. Pana si liderii cu tenta portocalie, din Ucraina, Georgia si Moldova, au avut grija sa fie prezenti; Niazov n-a venit, in schimb si-a trimis doar bodyguardul (proaspat numit vicepremier) sa citeasca la summit declaratia sefului sau ca retrage tara din CSI. Cotidianul Kommersant scrie ca dictatorul turkmen are toate motivele sa-i sfideze pe toti, fiindca se simte tare pe pozitii.

    La el acasa, Niazov e seful suprem: opozitia e interzisa prin lege, contestatarii regimului lui – cati au fost – au fost neutralizati in anii ‘90, ba chiar in randurile puterii s-au intamplat valuri succesive de epurari preventive. Mai nou, inclusiv vicepremierul responsabil cu politica energetica si directorii companiilor de petrol si gaze ale statului au fost arestati, presa straina si muzica straina nu au voie in tara, in scoli nu se invata istorie sau literatura straina, in toata republica nu sunt decat vreo 300 de utilizatori de Internet. Izolarea culturala nu inseamna insa si izolare economica: rezervele de gaz ale tarii se ridica la 1,43 mii de miliarde de metri cubi, iar rezervele de petrol din sectorul turkmen al Caspicii ajung la 12 miliarde de tone. Cea mai mare parte a productiei de petrol si gaze merge la export, asa incat liderii statelor sau sefii companiilor care vor sa faca afaceri cu Turkmenistanul (inclusiv Viktor Iuscenko) se straduiesc cu orice pret sa-i intre in gratii lui Niazov. 

    Faptul ca Niazov a acceptat sa uite de proiectul international al gazoductului trans-afgan, care ar fi ocolit Rusia, a fost rasplatit de Moscova prin acceptarea in tacere a inchiderii scolilor rusesti din Turkmenistan si a celui mai vechi teatru rusesc, care se afla tot pe teritoriul acestei republici. Cat priveste relatia cu SUA, nici de aici nu vine nici o amenintare: seful Centcom, generalul John Abizaid, a venit la Ashabad in august, cu scopul banuit de a infiinta baze militare la granita Turkmenistanului cu Iranul si Afganistanul. Dupa ce Uzbekistanul tocmai a anuntat ca desfiinteaza baza militara americana de la Karsi-Hanabad, vitala pentru controlul SUA intr-o zona amenintata de influenta iraniana, eventuala acceptare de catre Niazov a unor baze americane ar fi mana cereasca pentru Washington. Si, coincidenta sau nu, seful turkmen a anuntat ca se retrage din CSI chiar dupa vizita lui Abizaid.

  • FURNIZORII DE EXPERIENTE

    Ceea ce experimenteaza sau dezvolta acum retailerii romani de electronice, electrocasnice si, mai nou, IT&C sunt de fapt modele verificate de marile companii din Europa de Vest sau SUA.

     

    MODELE: Media Markt, Saturn, FNAC sau Best Buy sunt nume care au fost traduse in business-ul romanesc in branduri precum Media Galaxy (Altex), Domo, Flanco World sau Diverta.

     

    EXPERIENTA TOTALA: Regula numarul unu: atragerea unui numar cat mai mare de clienti, deci – automat – maximizarea volumului de vanzari. Pretul nu a fost intotdeauna singurul argument al gigantilor amintiti. Dincolo de raportul calitate pret, antreprenorii/managerii acestor retele au pus accentul pe ceea ce analistii numesc „experienta totala a clientului“. Un studiu al firmei de consultanta Roland Berger arata ca retailerii sunt tot mai putin niste vanzatori de „cutii“, transformandu-se in furnizori de experiente de cumparare pentru clienti.

     

    DINCOLO DE SHOPPING: Mediul optim pentru a oferi aceste experiente nu poate fi clasicul magazin de 100 mp ticsit cu produse, ci o hala de mii de metri patrati suficient de incapatoare pentru a oferi si putin spectacol. Un spectacol care ii permite clientului sa fie un actor activ: mai exact sa admire produsele, sa le atinga si sa le foloseasca in magazin.

     

    CAUZE SI EFECTE: De ce ar fi mai convingator pentru client un spatiu de 3.000 mp decat unul de 300 mp ? In fond, produsele vandute sunt aceleasi. Raspunsul il ofera acelasi studiu al Roland Berger. Majoritatea produselor pentru camin sau birou pe care le vand retailerii au ajuns la un grad de complexitate destul de ridicat, incat simpla lor contemplare nu mai este suficient de convingatoare pentru a determina decizia cumpararii. Produsele trebuie vazute la lucru, eventual testate in magazin.

     

    MODELUL SONY: Conform Roland Berger, una dintre companiile care ofera clientilor o „experienta directa asupra produsului“ este Sony. Concret, vanzatorii companiei le permit celor care intra in magazin sa aiba un contact direct cu produsele expuse. De exemplu, cei interesati, sa spunem, de o camera video sunt invitati sa faca un filmulet, pe care sa il monteze cu ajutorul unui program special pe un PC, pentru ca apoi sa fie proiectat pe un perete cu ajutorul unui proiector. O asemenea experienta are sanse mai mari sa transforme vizitatorul magazinului in cumparator decat simpla expunere a produselor in raft.

     

    DIVERSITATE: Un alt avantaj deriva din multitudinea categoriilor de produse si varietatea fiecarei game in parte. Diversitatea transmite clientului senzatia ca are de unde alege si, prin comparatie, preturile i se par acceptabile (unele mai mult decat celelalte).

  • COMPANII

    ALTEX

    NUMAR DE MAGAZINE: aproximativ 140

    SUPRAFATA TOTALA: 50.000 mp

    MEDIA GALAXY: Media Galaxy: 20.000 mp

    VENITURI 2005: 275 mil. euro

    VENITURI 2006: N/A

    DOMO 

    NUMAR DE MAGAZINE: 111

    SUPRAFATA TOTALA: 37.000 mp

    MAGAZINE MARI*: 9.000 mp

    VENITURI 2005: 115-120 mil. euro

    VENITURI 2006: 160 mil. euro (estimare)

     

    Flamingo-flanco 

    NR. MAGAZINE:  Flanco – 97; Flamingo – 95

    SUPRAFATA TOTALA: 40-45.000 mp

    MAGAZINE MARI: Flanco World – 3.000 mp

    VENITURI 2005**: 180 mil. euro

    VENITURI 2006: 200 mil. euro (estimare)

     

    *suprafata totala;

    **venituri cumulate;

    SURSA: companiile

  • EXPERIMENTUL BRASOV

    Platforma comerciala „Sudul Brasovului“ este primul loc din Romania unde cei trei jucatori principali se bat, corp la corp, in suprafete mari.

     

    FLANCO WORLD: Conceptul de magazin pe suprafata mare al celor de la Flanco (in curand, parte din Flamingo) a fost inaugurat la Brasov, exact in vecinatatea unui Media Galaxy si al unui discover@domo.

     

    TEORIA VADULUI: Dragos Simion, vicepresedinte Flamingo – compania „matca“ pentru Flanco -, spune ca prezenta competitorilor nu l-a descurajat pe ultimul venit. Dimpotriva, a fost un bun prilej pentru a beneficia de vadul creat.

     

    LEGEA JUNGLEI: Lorand Szarvadi, seful Domo, considera ca puterea de cumparare a brasovenilor nu poate sustine aglomerarea retailerilor de pe platforma comerciala de la sudul orasului. Concluzia: va supravietui modelul celui mai bun.

  • O fata in zona moarta

    Eroina textului de astazi e practic necunoscuta in Romania, cu toate ca face lucruri exceptionale. Nu este astronaut, nu sare fara parasuta de la 10.000 de metri si nu prinde serpi cu mana goala. In felul ei, Filatova Elena Vladimirovna este un activist pentru responsabilitate sociala.

     

    Am aflat de Elena Filatova de pe unul din cele doua forumuri de motociclisti pe care sunt inscris. Acolo fauna nu este tocmai dusa la biserica, fiind vorba de motociclisti care au primit macar odata botezul asfaltului patriei, fie din vina lor fie a partenerilor de trafic; este, in acelasi timp, o comunitate corecta, ironica, realista, cu capul pe umeri.

     

    Lista de discutii care vorbeste de tanara ucraineanca a fost neobisnuit de sobra: comentariile au fost de genul „s-a strans carnea pe mine“ si „am ramas fara cuvinte“. Elena Filatova traieste in Kiev si este pasionata de istorie, de gatit, de munca ei, de site-ul ei de pe Internet (www.elenafilatova.com) si de motociclete. Are un Kawasaki Big Ninja ZX-11 la mana a doua; motocicleta este o masina puternica, de 1.100 cc si 147 de cai putere, care ar pune in incurcatura multi baieti si care alearga… sa zicem ca repede.

     

    Elena Filatova alearga cu motocicleta ei in zona moarta care inconjoara centrala nucleara de la Cernobil. Nu este un gest gratuit si infantil, cum repede ar categorisi unii: foloseste un contor Geiger, iar tatal ei, specialist in fizica nucleara, a invatat-o cum si de ce trebuie sa se fereasca – radiatia s-a concentrat in plante, dar nu in asfalt, astfel incat calatoria este posibila. Zona moarta se afla la 130 de kilometri de casa ei si ii ofera, spune ea, drumuri libere, peisaje frumoase si liniste.

     

    La 20 de ani de la accident, Elena este singura legatura a lumii cu orasul Pripiat, aflat in imediata apropiere a centralei, si cu satele din Ucraina si Bielorusia, astazi parasite. Pozele si filmele pe care le-a facut acolo sunt intr-adevar impresionante, chiar daca nu au fost realizate cu o mana de maestru: case abandonate, parcul de distractii, monumente inutile, masini de pompieri sau barje abandonate pe rau, rarele animale salbatice care mai traiesc in atmosfera contaminata. A adunat in timp o mica arhiva, pe site-ul Elenei se afla triste secvente video si fotogafii ale unei lumi care isi va reveni abia peste 600 de ani: pot fi vazute secvente din Pripiatul de dinainte de accident, un oras unde au trait oameni, care au muncit, au iubit, au urat sau s-au scarpinat. Multi au murit repede, nevinovati, si mai multi s-au imbolnavit si vor muri nevinovati. Si mai multe poze arata orasul de dupa.

     

    Poate cel mai relevant film din arhiva Elenei este cel cu inregistrarea buletinului de stiri al televiziunii sovietice in care s-a anuntat accidentul. Cu generic cu tot 14 secunde de film in care o voce seaca a zis ca a avut loc dar se lucreaza si ca s-a format o comisie… 14 secunde pentru 600 de ani.

     

    Site-ul Elenei Filatova a fost pentru mine mai convingator decat orice grup de activisti Greenpeace aninati cu lanturi cine stie pe unde in lumea asta. Problema mea nu sunt centralele nucleare in sine, ci cei ce manuiesc destine umane, care administreaza, sunt cei care ajung sa conduca direct sau indirect natii si care la un moment dat ar trebui sa spuna ceva mai mult de 14 secunde.

     

    Atunci, celor care conduceau Uniunea Sovietica nu le-a pasat de ce se intampla cu oamenii; parada de 1 mai din Kiev trebuia sa se tina, chiar la un nivel al radiatiilor de zeci de mii de ori mai mare decat cel normal. Acum spunem ca democratia a schimbat fata lumii si ne simtim in siguranta. Distanta intre siguranta si nesiguranta este de o fractiune de secunda si nu ne apartine, poate fi vointa naturii, a Celui de Sus sau a altcuiva de sus.

     

    Responsabilitatea sociala este a tuturor, dar in special a celor ce pot lua decizii. Responsabilitatea sociala este, in opinia mea, manevrarea maselor mai mult decat sa racneasca extaziate la finalul unui meci de fotbal, este siguranta si stabilitate, o frantura de secunda pentru fiecare ultim necajit de undeva sau, ca sa trecem la chestiuni mai concrete, ceva mai mult decat simpla contabilitate bugetara, un nivel de trai decent, un nivel al somajului realist, asta ca sa pastram uvrierul vioi, o dupa-amiaza libera in parc, da’ libera. Asta cu riscul de reducere a popularitatii. Pentru ca asa este corect.

     

    Responsabilitatea mea sociala nu include, de exemplu, condusul in conditiile unei balonari cauzate de apa plata cu lamaie. Nu stiu in ce masura sunt constienti cei de sus de aceasta; de multe ori se pare ca nu si ca in sufletele lor unitatile de masura sunt asezate otova. Ii rog sa rezerve cinci minute din timpul lor personal pentru Elena Filatova si poate unitatile de masura se vor indrepta.

     

    Trebuie s-o contrazic pe Elena: peisajul este chiar urat. Si la Cernobil.