BusinessMagazin

Blog

  • RESURSA UMANA

    Poate cel mai valoros capital al Iasiului, oamenii au atat de multa importanta din doua motive: numarul pensionarilor este inca mult mai mic decat numarul celor care muncesc si numarul studentilor este cel mai mare din tara raportat la numarul de locuitori.

     

    IN CAMPUL MUNCII. Numarul persoanelor cu varsta cuprinsa intre 20 si 54 de ani este de 150.000 de persoane (estimare 2006), in timp ce numarul persoanelor peste 55 de ani este de 30.000. La 1 iulie 2006, in Iasi erau angajate 166.000 persoane, rata somajului fiind de 6,7%.


    IN PREGATIRE    . La categoria de varsta 15-19 ani, sunt „in pregatire“ pentru piata muncii aproape 25.000 de tineri. De asemenea, natalitatea din ultimii patru ani (14.500 de copii au varsta cuprinsa intre 0 si 4 ani, 12.000 au intre 5 si 9 ani) a contrabalansat scaderea natalitatii din anii ‘90.


    STUDENTI    . Raportul dintre numarul studentilor si populatie face din Iasi orasul cu cei mai multi studenti. Daca in Bucuresti, la o populatie de 2,5 milioane sunt 200.000 de studenti (8%), in Iasi, la o populatie de 350.000 de persoane, sunt 70.000 studenti (20%). In Timisoara, numarul studentilor este de 30.000, ceea ce inseamna 8% din populatia de 330.000 de persoane a orasului.

  • BRAND DE BUSINESS

    Dupa cum spune directorul Roland Berger Romania, Codrut Pascu, sunt cateva conditii esentiale care construiesc imaginea si atractivitatea unui oras, iar adunarea acestora sub o umbrela comuna numita brand de oras poate fi „vanduta“ bine investitorilor.  Iasiul indeplineste doar cateva dintre conditiile care fac un oras atractiv pentru investitii. Mai precis, are putine atuuri pe care sa le puna laolalta pentru a-si crea un brand bun de business.

    Conditie

    Iasi

    1. Forta de munca. Cea mai importanta conditie pentru investitori este ca orasul/regiunea spre care merg sa aiba densitate mare a populatiei si oameni bine pregatiti.

    ^ La capitolul resurse umane, Iasiul are cel mai mare avantaj: centru universitar cu aproape 70.000 de studenti, o treime din populatie cu varsta intre 20 si 40 de ani si salariu mediu sub salariul mediu national.

    2. Facilitati/stimulente acordate investitorilor.

    – Fara facilitati fiscale.

    3. Terenuri si spatii de birouri.

    ± Terenuri de cumparat la preturi avantajoase (medie de 20 euro/mp) se gasesc mai mult in afara orasului, in asa-numita zona metropolitana. Spatii de birouri clasa A sunt doar cele din World Trade Plaza, iar cele din clasa B si C costa in medie 8 euro/mp (estimare agentii imobiliare).

    4. Proximitate business (cati dintre colaboratorii de business – clienti, consumatori, furnizori etc. – se afla in localitate sau in vecinatate), infrastructura.

    – Daca industrii precum softul nu au nevoie decat de un birou si de forta de munca, alte industrii considera distanta la care se afla Iasiul (400 km de Bucuresti, 600 km de Timisoara) si aeroportul mic reale impedimente. Drumuri bune pentru transport rutier spre sudul tarii.

    5. Leisure (cu ce isi pot ocupa angajatii timpul liber: teatre, concerte, cafenele, restaurante, shopping, sport) si scoli (atat generale, licee si universitati, dar si gradinite si scoli particulare)

    ^ Dimensiunea de oras cultural pe care o are Iasiul asigura persoanelor care se muta acolo posibilitati de petrecere a timpului liber variate, iar din punct de vedere educational se poate spune chiar ca oferta este mai mare decat cererea.

     

     

  • Reteta de la Nestle

    Grupul elvetian Nestlé va investi in Ucraina in acest an 38,5 milioane de euro intr-o noua fabrica de ketchup si sosuri. Aceasta va intari pozitia de lider pe care Nestlé o detine deja pe din ce in ce mai competitiva piata ucraineana.

     

    Fabrica va fi situata in regiunea Volin, in apropiere de Volinholding, un producator de ketchup, maioneza si sosuri achizitionat de Nestlé in 2003. Hennadi Radcenko, purtatorul de cuvant al reprezentantei Nestlé in Ucraina, a spus pentru publicatia Kyiv Post ca anul trecut grupul a produs in Ucraina in jur de 100.000 de tone de produse. In 2005, vanzarile Nestlé pe aceasta piata au atins cifra de 250 de milioane de euro, reprezentand 0,4% din cifra de afaceri globala a grupului. Olga Mozgova, analist la firma de consultanta in agricultura si industria alimentara Ukragroconsult din Kiev, a explicat ca, desi in Ucraina sunt multe companii care produc maioneza, Nestlé are sanse mari sa-si majoreze profiturile din productia de sosuri, maioneze si ketchup cu arome speciale. Oficialii companiei elvetiene estimeaza ca Nestlé detine in prezent 51% din piata ucraineana de sosuri reci, 72% din cea de ketchup si 22% din cea de ciocolata. In prezent, pentru Nestlé lucreaza in Ucraina aproape 3.000 de angajati, acestora urmand sa li se alature alti 1.200 la finalizarea investitiei in noua fabrica.

  • Sa vina seicii

    Sub spectrul a trei razboaie civile planand asupra Orientului Mijlociu  – si al pericolului ca Iranul sa castige din toate trei -, Arabia Saudita a abandonat demersurile diplomatice de culise si a abordat un rol central, agresiv, in remodelarea conflictelor din regiune.

     

    La 6 februarie, regatul saudit i-a gazduit la Mecca pe liderii miscarilor Hamas si Fatah, cele doua factiuni palestiniene rivale, intr-o intalnire despre care ambele parti au conchis ca ar putea fi premisa unui guvern de uniune nationala si a incetarii violentelor. Toamna trecuta oficiali sauditi de rang inalt s-au intalnit in secret cu lideri israelieni pentru a discuta posibilitatea de infiintare a unui stat palestinian.

     

    In ultimele luni, Arabia Saudita s-a implicat mai vizibil in Irak, dar si in sustinerea guvernului libanez condus de suniti. Procesul se contureaza ca o contraofensiva in fata eforturilor Iranului de a se impune ca superputere regionala, potrivit diplomatilor si analistilor din regiune. Unii spun chiar ca recenta contributie a Arabiei Saudite la temperarea pretului petrolului are drept tinta subminarea economiei iraniene, desi oficialii de la Riad neaga o asemenea ipoteza.

     

    „Ne-am dat seama ca trebuie sa ne trezim“, spune un diplomat saudit de rang inalt care a dorit sa-si pastreze anonimatul. „Cineva a tras alarma: «Aveti grija, ceva se misca».“ Schimbarea de atitudine de care vorbim s-a petrecut cu incurajarea administratiei Bush. Scopul ei este sa se ajunga la o alianta, sprijinita de americani, a statelor arabe sunite – incluzand aici Arabia Saudita, Iordania, Liban si Egipt – alaturi de o Palestina condusa de miscarea Fatah si de Israel. Aceasta miscare ar urma sa se opuna Iranului, Siriei si grupurilor radicale pe care acestea le sprijina.

     

    Dar e posibil ca scopurile Riadului sa nu se suprapuna neaparat cu cele ale Casei Albe si sa complice situatia pentru americani. Efortul Arabiei Saudite a fost facut in colaborare cu aliatii ei traditionali din Golful Persic si Egipt si Iordania, dar reprezinta si o evolutie importanta de alta natura, intr-o regiune care traverseaza schimbari profunde. Aceste schimbari sunt legate de caderea lui Saddam Hussein si de transferul puterii de la musulmanii suniti la cei siiti in Irak, spun analistii. Dar sunt legate si de declinul treptat, inceput in urma cu multi ani, al influentei egiptene in zona si de esecul proiectului panarab, sustinut de Cairo, spun analistii si diplomatii.

     

    „Sauditii au simtit ca rolul Iranului in regiune a crescut, in special in Irak, Palestina si Liban si ca Teheranul le submineaza lor pozitia in regiune“, spune Muhammad al-Sakr, seful Comisiei de Afaceri Externe din parlamentul kuweitian. „De obicei, sauditii prefera sa faca manevre din spatele cortinei. Dar in ultima vreme au devenit remarcabil de activi“, remarca al-Sakr.    

     

    Arabia Saudita si-a asumat initiative publice si in trecut, inclusiv una in 2002, cand la o reuniune a Ligii Arabe a propus un acord de pace regional cu Israelul, in schimbul retragerii statului evreu in granitele lui din 1967. Dar Riadul prefera sa lucreze in tacere si in ultima vreme nu si-a asumat o asemenea pozitie publica.

    „Aceasta nu este o pozitie de conducere aleasa, este una impusa“, spune Gamal Abdel Gawad, expert la Centrul Ahram pentru Studii Politice si Strategice din Cairo. „Exista un vid de conducere in regiune si ei trebuie sa faca acum un pas inainte. Altfel il va face Iranul.“

     

    Statele Unite, care imping Arabia Saudita sa isi asume un astfel de rol, s-au alarmat din cauza influentei crescande a Iranului in Irak si Liban, ca si de faptul ca guvernul palestinian este condus de miscarea militanta Hamas. Dar cele doua tari, desi au scopuri care intr-o masura coincid, au viziuni diferite in privinta actorilor din fiecare conflict. Spre exemplu, in vreme ce administratia Bush vede conflictul din Irak ca pe unul intre aliati si teroristi, sauditii tind sa-l priveasca drept unul intre suniti si siiti – iar ei sunt in favoarea sunitilor, in vreme ce americanii sprijina guvernul condus de siiti. Si in vreme ce Arabia Saudita vrea sa indeparteze Hamas de influenta Iranului si sa-l treaca sub pulpana araba, Statele Unite considera Hamas o organizatie terorista.

     

    E drept, si Washingtonul si Riadul cred ca o cale importanta de a bloca Iranul si de a calma multiplele conflicte din regiune este rezolvarea disputei israelo-palestiniene – sau cel putin impresia de a incerca aceasta rezolvare.

     

    La suprafata, efortul Arabiei Saudite de a se pozitiona ca o contrapondere fata de Iran este o competitie intre principalele secte ale Islamului: siitii, condusi de Teheran, si sunitii, condusi de Riad. Iranul, care este persan, nu arab, este totusi singurul stat condus de figuri religioase siite. Arabia Saudita este locul de nastere a Islamului si regele sau isi trage legitimitatea din calitatea de Gardian al celor doua Sfinte Moschei din Mecca si Medina.

     

    Regatul arab a fost acuzat ca alimenteaza tensiunile sectare, ca o modalitate de a atrage spre sine sprijinul popular acordat Iranului si interpusilor sai de genul organizatiei militante siite Hezbollah – o acuzatie pe care oficialitatile de aici o neaga, dar in sprijinul careia exista unele dovezi. Intr-un interviu din 27 ianuarie care a aparut in cotidianul saudit Al Seyassa, regele Abdullah a fost intrebat despre zvonurile larg raspandite cum ca siitii ar incerca sa-i converteasca pe suniti. Oficialii iranieni au tot respins asemenea relatari, ca pe o campanie de dezinformare care viza inflamarea tensiunilor sectare. „Urmarim aceasta chestiune si suntem constienti de prozelitismul siitilor si de punctul la care acesta a ajuns“, a replicat regele. „Majoritatea nu-si vor abandona credinta. La urma urmei, decizia majoritatii musulmanilor este cea care conteaza. Alte credinte nu par in stare sa  prinda radacini in majoritatea sunita sau sa-i submineze autoritatea istorica.“

     

    Lasand la o parte conotatiile religioase, batalia se duce si pentru puterea politica, pentru interese nationale si pastrarea status-quo-ului. Riadul si aliatii sai vad cresterea Iranului si revigorarea siismului ca pe o amenintare la adresa propriei puteri si securitati. De altfel, ei si-au exprimat temerea cu privire la insistenta Iranului de a dezvolta un program nuclear, ca si fata de cresterea in popularitate a militiei libaneze siite Hezbollah. In interviul pentru Al Seyassa, regele i-a avertizat pe liderii iranieni „sa-si vada limitele“.

     

    Schimbarea de atitudine a Arabiei Saudite, spun multi de aici, dateaza de vara trecuta, cand Israelul nu a reusit sa zdrobeasca Hezbollahul in timpul celor 34 de zile de bombardament: rezistenta Hezbollah, vazuta ca un fel de brat armat al Iranului in Liban, i-a socat pe oficialii sauditi si pe cei din regiune.

     

    Analistii sauditi spun ca un alt moment-cheie a venit dupa alegerile din Statele Unite de la jumatatea mandatului, cand republicanii au pierdut controlul asupra Senatului si a Camerei Reprezentantilor. Evenimentul a fost interpretat aici ca un semn ca in curand SUA si-ar putea retrage trupele din Irak, lasand locul liber pentru iranieni.

     

    In ianuarie, regatul saudit a initiat convorbiri cu iranienii pentru a media impasul in crestere din Liban, unde Hezbollah s-a infruntat cu guvernul premierului Fuad Siniora intr-o disputa pe alocuri violenta. Regele Abdullah a organizat atunci o intalnire-surpriza cu liderii Hezbollah.

     

    Regatul saudit a fost in ultimele luni gazda a numeroase intalniri ale liderilor suniti si siiti, dar si a asa-numitilor lideri musulmani moderati, posibil pentru a-si sublinia caracterul de custode al celor doua lacasuri sfinte ale Islamului. Si a decis, de asemenea, si ca va fi gazda urmatoarei intalniri a Ligii Arabe, care va avea astfel loc la Riad. Oficialitatile saudite au declarat ca spera ca la acea intalnire sa poata ameliora relatiile cu Siria, dupa ce presedintele sirian Bashar Assad i-a insultat, intr-un interviu de vara trecuta, pe regele saudit si pe presedintele egiptean Hosni Mubarak.

     

    Daca ar fi asa, aceasta ar fi de natura sa irite SUA, care vrea izolarea Siriei pe viitor. Cresterea in vizibilitate a Arabiei Saudite, cu scopul de a contrabalansa ascensiunea Iranului, reflecta si realitati care, desi nu sunt noi, au fost puse in evidenta de crizele din regiune. In particular, oficialii si analistii arabi spun ca lumea araba nu exista pur si simplu ca o comunitate unificata de o agenda economica, politica si sociala si ca traditionalul centru de influenta de la Cairo s-a mutat in Golful bogat in petrol.

     

    In recentul sau interviu, regele Abdullah a subliniat aceasta, deplangand esecul statelor arabe in a se uni, in vreme ce facea trimitere la eforturile Iranului de a exploata inabilitatea arabilor de a-si rezolva propriile probleme. „Avem nevoie ca natiunea sa-si unifice viziunile, deciziile si sa actioneze in comun cel putin pe temele majore, astfel incat sa nu lasam alte state sa se amestece in treburile noastre sau sa cautam ajutorul altor state pentru problemele noastre arabe, pe care ar trebui sa le rezolvam singuri“, a spus Abdullah.

     

    „Nu vrem ca o alta parte sa ne manipuleze telurile, sa profite de pe urma lor si sa capete putere de pe urma lor. Nu vrem ca o alta tara sa ne exploateze telurile ca sa-si consolideze pozitia in conflictele in care e implicata.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai MitricA

  • www.inelcudiamant.com

    Mark C. Vadon este unul dintre cei mai mari retaileri de diamante din lume, dar angrosistii refuza de multe ori sa se vada cu el pe platforma de licitare. In cel mai bun caz, multi ii cer sa intoarca invers paleta lui de identificare, astfel incat nimeni sa nu stie cine e sau ce companie conduce.

     

    A fost o vreme cand compania lui Vadon – furnizorul de bijuterii online Blue Nile – era catalogata ca una dintre cele mai ridicole creatii ale boom-ului dot-com. Oamenii ar putea sa vrea sa-si cumpere online o carte sau un CD sau poate un prajitor de paine, spuneau unii; dar chiar un inel de logodna cu diamant de 3.000 de dolari? Industria bijuteriilor sau comertul cu bijuterii de lux pareau impermeabile la Internet.

     

    Situatia s-a schimbat insa. La un deceniu dupa ce a fost fondata, in perioada copilariei Internetului, Blue Nile e depasita acum doar de Tiffany & Company in vanzarile de inele cu diamant, potrivit analistilor industriei. Si, in vreme ce Blue Nile a crescut, comerciantii traditionali de bijuterii au vazut cum li se micsoreaza marjele de profit si multi dintre colegii lor si-au inchis deja portile magazinelor. Ca urmare, multi vanzatori de bijuterii se refera la Blue Nile ca la „imperiul raului“ sau chiar mai rau.  

     

    Pana acum, efectul Blue Nile a fost simtit in special de micii comercianti de bijuterii; retailerii de lux mai mari, precum Tiffany, au fost afectati numai in ce priveste marjele de profit. Influenta Blue Nile este limitata in mare masura la vanzarea diamantelor, in special vanzarea inelelor cu diamant, dar pentru micii bijutieri, aceasta inseamna o cota disproportionata din veniturile lor.

     

    Blue Nile si alti bijutieri de pe Internet nu sunt singurii responsabili pentru profiturile mai mici ale bijutierilor traditionali si nici pentru inchiderea a mai mult de 3.000 de magazine de bijuterii din SUA incepand cu 1999. Comerciantii din bransa au fost de zeci bune de ani incoace amenintati de o concurenta dura, de la Home Shopping Network (post TV de vanzari la domiciliu, n.red.) si alte inventii televizate, incepand din anii ‘80, si pana la Wal-Mart, Costco si alti retaileri de mare volum, care si-au adjudecat o cota mare din piata de bijuterii. Fluctuatia de pret a aurului si a altor metale pretioase a redus la randul sau din profiturile magazinelor de bijuterii.

     

    Totusi, influenta Blue Nile a fost atat de puternica, incat numerosi bijutieri mici au amenintat ca vor boicota angrosistii care aprovizioneaza retailerii online. Blue Nile nu are magazine, asa incat barbatii cu nod in gat care se uita pe Net in cautarea unui inel de logodna care sa le satisfaca deopotriva dragostea si bugetul nu pot compara diamantele punandu-le unul langa altul si nici nu pot sa vada ce au cumparat pana cand nu rup ambalajul de pe pachetul primit.

     

    Si cu toate acestea, ei cumpara. Un inel cu diamant vandut pe site-ul Blue Nile costa in medie 5.500 de dolari (4.200 de euro), de doua ori mai mult fata de media pe ansamblul industriei, de 2.700 de dolari, spun analistii.

     

    Dar cum a pornit totul? Doug Williams, un bijutier din Seattle care la sfarsitul lui 1995 a dat curs unei reclame auzite la radio, care ii implora pe oamenii de afaceri sa adopte o strategie de vanzari pe Internet.

    Williams se descurca binisor vanzand bijuterii angajatilor Microsoft si altor milionari. Totusi, cand i-a dat unui consultant 2.000 de dolari ca sa-i faca un site pe care l-a numit Internet Diamonds, Doug nici macar nu avea un calculator. „Eram ca un preistoric care se uita la televizor“, spune el despre prima data cand si-a vizitat creatia online.

     

    Vadon a dat peste site-ul lui Williams dupa o vizita frustranta la Tiffany’s in San Francisco, unde isi cautase un inel de logodna. Se intampla la sfarsitul lui 1998 si Vadon, care tocmai terminase un MBA la Stanford, era un consultant de management bine platit la Bain & Company. Totusi, dupa cum spune, vanzatorii l-au ignorat la inceput, probabil si pentru ca era imbracat cu un tricou, pantaloni scurti si slapi.

     

    Cele doua inele pe care Vadon le avea in vedere, la 17.000 de dolari si la 12.000, ar fi reprezentat cea mai scumpa achizitie din viata lui, luand in considerare si masinile. Asa ca in cautare de sfaturi, Vadon s-a aventurat online, unde a descoperit niste sfaturi de baza scrise de Williams. Acolo a aflat destule despre cum sa aiba grija la marimea diamantului, la forma si la imperfectiuni – dar a gasit si un inel, la 5.800 de dolari, aproape identic cu cel mai ieftin dintre cele doua pe care le vazuse la Tiffany’s. L-a cumparat.

     

    Din intamplare, Vadon s-a aflat cu afaceri in Seattle la cateva saptamani dupa ce si-a cumparat inelul de logodna si s-a oprit la magazinul lui Williams. Cand Vadon a zis ca probabil fusese un client foarte bun, Williams i-a raspuns ca el vindea online cate un diamant sau chiar doua la putin sub 6.000 de dolari, asa ca achizitia lui Vadon fusese mai mica decat media.

     

    Stand in magazinul modest, cu doi angajati, de langa aeroportul din Seattle, Vadon a facut un mic calcul in minte. La acel moment se poate sa fi stiut putine despre diamante, dar a recunoscut ca un site care obtinea venituri lunare de 250.000 de dolari, desi cu un design primitiv si fara niciun buget de publicitate, putea fi extrem de valoros. Asa ca in acea seara i-a oferit la cina lui Williams  5 milioane de dolari, pe care nu-i avea, pentru o cota de 85% din companie, o afacere incheiata pe un servetel si cu promisiunea ca el va fi cel ce va obtine finantarea.

     

    Vadon avea pe atunci 29 de ani si, spre deosebire de multi dintre colegii lui de la Stanford, nu aratase un mare interes pentru Internet. Nu avea niciun fel de experienta in vanzarile de bijuterii. Dar acesta era Silicon Valley din 1999, asa ca in numai opt saptamani a strans 6 mil. $ ca sa cumpere site-ul si sa-l dezvolte. In urmatorul an, Vadon a strans fara mari eforturi inca 44 mil. $.

     

    Au aparut insa si obiceiuri proaste. Compania, care la sfarsitul lui 1999 a trecut la numele mai exotic de Blue Nile, a inregistrat venituri de 44 mil. $ in 2000, primul an intreg sub conducerea lui Vadon, dar a reusit sa piarda 30 mil. $, mai ales pentru ca a cheltuit 40 mil. $ in publicitatea pe televiziune.

     

    Blue Nile nu era singurul dot-com care sa ruleze atatea milioane de dolari intr-un timp atat de scurt. Miadora.com. un alt site de bijuterii, a strans peste 50 mil. dolari de la fondurile de investitii – si a reusit sa ramana in afaceri doar 15 luni. O soarta asemanatoare au avut si Ijewelry.com, Mondera si altii.

     

    Deciziile iscusite de business au tinut Blue Nile pe linia de plutire. In primul rand, compania si-a redus forta de munca mai devreme decat majoritatea dot-com-urilor, incepand cu vara lui 2000. In al doilea rand, sustinatorii sai au investit inca 7 milioane de dolari in a doua jumatate a lui 2001, an in care vanzarile au crescut cu doar 10%. Din fericire, ritmul de crestere a urcat la 30-50% in urmatorii trei ani. Dupa crahul dot-com, vanzatorii traditionali de bijuterii „au oftat de usurare“, spune James S. Porte, fostul director de marketing de la Diamond.com, care conduce acum o firma de marketing din Fort Lauderdale, Florida. „Oamenii urau Diamond.com, Blue Nile si tot restul, asa ca au putut spune: «vedeti, am zis eu ca n-o sa mearga».“

     

    Cand Blue Nile a refuzat sa moara, proprietarii de magazine au reactionat punand presiune pe angrosisti sa ii taie aprovizionarea. „Oamenii se intalneau la conferinte si discutau despre embargouri, de parca era vorba despre criza rachetelor din Cuba“, isi aminteste un angrosist de bijuterii din New York si furnizor al Blue Nile, care nu a dorit sa fie nominalizat, pentru ca, explica el, „n-am nevoie de necazuri“.

     

    E usor sa fii de partea micului bijutier care se infrunta cu un rival ca Blue Nile. Cel din urma nu are niciun magazin, doar un birou in centrul orasului Seattle si un depozit modest in suburbiile orasului, asa ca regia ii consuma per total cam 13% din venituri, comparativ cu 30-40% pentru un comerciant traditional. Ca urmare, studiile indica faptul ca Blue Nile a vandut inele mai ieftine cu 35% decat cele care erau comercializate la Zales, de exemplu. Pe langa cheltuielile reduse cu regia, Blue Nile mai are si un al doilea avantaj, cel putin asupra micilor bijutieri. Anul trecut a cumparat diamante in valoare de 170 mil. dolari, ceea ce i-a permis sa vanda uneori diamantele la preturi sub cele platite de micile magazine angrosistilor. „Poti cumpara de la Blue Nile diamante mai ieftine decat de la magazinele traditionale, inclusiv de la al meu“, spune Jerry Robbins, director executiv la Robbins Diamons, un lant de cinci magazine din zona metropolitana a Philadelphiei. „Marele lor dezavantaj este ca totusi clientii nu pot vedea diamantele, nu le pot atinge si nu le pot compara punandu-le unul langa celalalt.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai MitricA

  • Rinoceri la cresa

    Demersul presedintelui Basescu, sprijinit de intelectuali, de a reforma clasa politica din Romania si modul in care societatea romaneasca va reactiona la aceasta mare provocare si se va lepada de tarele trecutului sunt ultimele etape ale procesului de reforma pe care am traversat-o in ultimii 16 ani.

     

    Platitudinile de mai sus le-am scris numai asa, de-al naibii: odata pentru fletii din palate care fac revista presei si care noteaza, dupa primele randuri citite, cu calificative de genul „neutru“ sau „favorabil“ textele pe care le citesc (nu ma obligati sa recunosc si faptul ca tintesc un post de ambasador, nu-i adevarat) si odata pentru ca il scriu la finele unei saptamani pe care o caracterizez cu o solicitare umila: „…stiti, macar nu-mi subestimati si nu va bateti joc de inteligenta mea, atata cata este..“.

     

    Uite, acum dupa ce am scris, imi dau seama ca am o problema, nu-mi dau seama cui exact cer asta; nu cred ca sunt prea multi, dar s-au raspandit, s-au implantat adanc in variile straturi ale societatii.

     

    Sa incep cu partea mai serioasa. Partea serioasa o incep cu o istorisire despre niste crese. Acestea au fost analizate, in cel mai serios mod, de un economist pe care il cheama Steven Levitt si care difera de tagma economistilor comuni. Analizand zece crese din Haifa, Israel, Levitt a obtinut un bun exemplu al modului in care reactioneaza oamenii la stimulente. Analizand analiza lui Levitt, am inteles eu unde se termina bunul-simt si unde incepe negocierea. O sa explic.

     

    Managerii creselor din Haifa au cautat o modalitate de a determina parintii copiilor sa nu mai intarzie, evitand astfel supararea micutilor nerabdatori si necazul cate unui educator nevoit sa faca ore suplimentare. Cativa economisti din cei comuni au aflat de aceasta problema, au cautat o solutie, au gasit-o si au propus conducerii creselor sa o testeze: amendarea parintilor care intarzie cu o suma modica, cam a suta parte din taxa lunara pentru o intarziere mai mare de 10 minute.

     

    Rezultatul? Numarul intarzierilor a crescut imediat dupa introducerea amenzii, mai mult decat dublu fata de numarul initial. Oamenii au primit un stimulent care trebuia sa-i determine sa nu mai faca ceva rau, au analizat si au reactionat. Amenda era prea mica, evident. Dar s-a mai intamplat un lucru: un stimulent moral, rusinea de a intarzia, de a crea probleme educatorilor, a fost inlocuit cu o alternativa economica, amenda. Au capatat o valoare exacta, reala si mai ales suportabila a neajunsului pe care il creau, iar suma pe care o plateau era o modalitate convenabila de a-si cumpara iertarea. O crestere a amenzii sau o valoare mare a acesteia din start ar fi determinat, este sigur, reactii adverse de alt tip, cum ar fi mutatul la alta cresa.

     

    Finalul experimentului este usor de intuit: s-a renuntat la amenda, dar numarul intarzierilor a ramas la fel de mare, iar parintilor nu le-a mai fost nici macar rusine.

     

    Acuma ziceam ca inlocuim cresele cu Romania, parintii cei nerusinati cu politicieni, iar educatorii si copiii cei nemultumiti ziceam ca suntem noi, restul. 

     

    Sa continuu rationamentul? Pentru ca mi se pare un pic inutil sa mai spun ca „amenda“ platita de clasa politica pentru un derapaj sau altul, adica o perioada mai mare sau mai mica de stat in opozitie sau iesirea pentru putin timp de pe scena publica nu a facut decat sa atenueze orice sentiment de „rusine“ care, sa presupunem in mod absurd, i-ar fi incercat.

     

    Au dobandit masuri exacte, reale si mai ales suportabile ale neajunsurilor pe care le-au creat. Si vorbesc aici nu de legi, decizii sau institutii, ci pur si simplu de ani de zile mancati, risipiti aiurea, din viata unei natii. Iar votul popular a fost modul prin care am fost luati partasi la rafuiala politica permanenta.

     

    Acum suntem luati drept partasi, prin referendum, la finalul apoteotic al demersului politicianist. Nu am nimic cu institutia referendumului, votul nominal mi se pare chiar folositor, am ce am cu cine ma cheama si cu ce mi se cere sa fac: sa recunosc, sa consfintesc amenda cea ieftina.

     

    Un bun prieten imi vorbeste despre o teza: cum ca nordicii fac politica si iau decizii bazate pe consens, in timp ce la noi si la neamurile latine politica inseamna cearta, zgomot si porcaiala. Si ca acest mod de a face treaba are avantajul ca supravietuiesc politicienii cei mai buni, un fel de selectie naturala. Sunt de acord, dar numai in parte; selectia naturala genereaza si mijloace de aparare, ingroasa piei si formeaza solzi, va amintiti de rinocerii lui Eugen Ionescu? Asa ca poate nici consensul nordic, cum zice si amicul meu, dar nici galagia latina care nu-si mai incape in toval.

     

    Sigur ca e usor sa stai pe margine si sa comentezi. Dar ofer si solutii, o amenda scumpa si greu de buchisit – aplicarea principiilor bunului-simt. Acela nativ, din care mai exista mostre. Si atat.

  • In cautarea minunii

    TAROM va angaja la sfarsitul acestei luni o firma de consultanta care sa ii spuna de unde sa taie costurile. Care va fi primul sfat al consultantului: sa renunte de tot la experimentul Craiova, sa mai reduca din personal sau sa nu mai faca discounturi de jumatate de pret pe cursele cu grad de ocupare de 90%?

     

    „Eu stiu de unde sa reduc costurile, dar prefer sa vina un factor neutru (o companie de consultanta – n.red.), care sa o faca“, spune Gabriel Dumitrescu, directorul general al TAROM, al doisprezecelea director al companiei din 1995 incoace. Schimbarile dese de directori (mandatul mediu la conducerea companiei fiind de doi ani), luptele si orgoliile interne, dar si fluctuatiile la guvernare (acestea fiind importante din punctul de vedere al directiei politice din care venea conducerea Ministerului Transporturilor – actionarul principal al TAROM) au facut ca operatorul aerian sa mearga pe minus multi ani, lucrurile fiind mai bune din 2004 – cand compania a raportat pentru prima oara profit (renuntarea la cursele transatlantice reducand esential costurile).

     

    Gabriel Dumitrescu, care a raportat pentru primul sau an in fruntea TAROM un profit de trei milioane de euro, spune ca mai sunt multe costuri care ar putea sa scada, dar lasa asta in grija viitorului consultant. Deocamdata, a luat decizia de a implementa e-ticketing, care va scadea costurile cu 4%.

     

    La licitatie, care ar trebui sa aiba loc in aceasta saptamana, deoarece consultantul trebuie ales pana la sfarsitul lunii, vor participa cinci companii, care au achizitionat caietul de sarcini.

     

    Printre acestea, dupa cum spune Gabriel Dumitrescu, se afla si Lufthansa Consulting, una dintre companiile care a consiliat TAROM la inceputul anilor 2000 – a fost consultantul care la vremea respectiva a propus scoaterea din uz a aeronavelor Airbus A310, iar mai tarziu infiintarea unui centru de control al operatiunilor, care, spune Dumitrescu, a fluidizat activitatile companiei. La vremea respectiva (sfarsitul anilor ’90), patru mari companii de stat – ALRO, Alprom, SIDEX si TAROM – au fost cele  care au intrat in restructurare in vederea privatizarii. Toate celelalte companii au fost consiliate si ulterior privatizate – chiar daca restructurarea nu avusese loc in interiorul lor. TAROM a fost scoasa la vanzare fara succes in 2001, iar intrarea pe profit din 2004 a inceput sa ii schimbe viziunea. „Acum preferam sa optimizam compania, sa reducem cat mai mult costurile si poate ca apoi ne vom uita catre privatizare“, spune directorul operatorului aerian.

     

    Desi nu a divulgat numele tuturor participantilor, Gabriel Dumitrescu are o preferinta: ar vrea ca alesul sa fie o companie de consultanta independenta si nu una legata de o companie aeriana, care, vrand-nevrand, priveste piata din interior. „Dorim de la viitorul nostru consultant o imagine de ansamblu a afacerilor aviatice la nivel european si global, precum si o serie de previziuni despre unde se indreapta aviatia, ca sa stim ce avem de facut“, spune Dumitrescu, precizand ca deocamdata compania se afla in fata unor semne de intrebare si a unor presiuni privind costurile, deoarece nu mai poate sa mareasca tarifele, din cauza competitiei low-cost.

     

    Raportat la preturi si costuri, TAROM a luat doua decizii in aceasta iarna care i-au marcat imaginea – una pozitiva si una negativa. Prima este promotia legata de preturile pentru cursele interne si a doua este deschiderea cursei Bucuresti-Craiova.

     

    Promotia inceputa in aceasta iarna a adus intr-adevar un plus de imagine companiei si a apropiat semnificativ preturile biletelor catre Timisoara, Cluj si Iasi de pretul biletelor de tren. Daca pentru Iasi promotia era necesara – „abia dupa aceasta promotie Iasiul a trecut pe profit“, dupa cum spune Dumitrescu -, pentru Timisoara sau Cluj promotia a fost catalogata de piata drept o incerca-re de fidelizare si cam atat, dat fiind ca gradul de incarcare a curselor catre Timisoara sau Cluj era peste 85%.

     

    In schimb, Gabriel Dumitrescu recunoaste ca sunt multe destinatii – mai ales interne -, unde inca nu s-a ajuns inca la breakeven. Un exemplu sunt cursele la Baia Mare si Satu Mare, pe care Dumitrescu se gandeste sa le restranga (in sensul de a pastra o cursa pe unul dintre cele doua orase, care are un grad mai bun de ocupare, tinand cont de faptul ca oricum cele doua orase sunt doar la 60 km distanta).

     

    O mare curiozitate a fost pentru piata inaugurarea, la inceputul acestei luni, a curselor catre Craiova. Primul zbor, cel inaugural, a mers cu doi pasageri, iar in saptamanile care au urmat cursa a fost anulata de fiecare data, deoarece nu au fost pasageri.

     

    Probabil ca pretul minim de 78 de euro pentru 200 de kilometri distanta ar fi greu de justificat pentru clasa medie pe care o tintea TAROM, iar parlamentarii si senatorii de Dolj – care au reprezentat motivatia deschiderii celor doua curse – au renuntat sa se mai duca acasa. Sau la serviciu.

  • Cifrele TAROM

    Cu o crestere destul de mica in anul care a trecut, TAROM este mai increzator pentru 2007.

     

    2006. Compania a avut afaceri de 261 mil. $ si un profit brut de 3 mil. $.

     

    CRESTERE. Pentru anul acesta, planurile companiei vizeaza un profit de 7 mil. $ si afaceri de 300 mil. $.

     

    ANGAJATI. Compania are acum 2.600 de angajati, ceea ce inseamna aproximativ 130 de angajati per aeronava – indicele de eficienta in industria aeronautica este de 100 de angajati per aeronava. Compania nationala poloneza LOT are 65, iar cea ceha, CSA – 110.

  • Politicul in ofsaid

    Prima senzatie pe care o am cand scrutez scena politica din ultimele saptamani este aceea a unui conflict generalizat. Toata lumea pare ca se cearta cu toata lumea, iar liniile frontului se schimba permanent, cu o viteza din ce in ce mai mare.

     

    Parca mai ieri, democratii si liberalii luptau din rasputeri pentru indepartarea caracatitei coruptiei pesediste. Acum se barfesc reciproc pe la colturile puterii, fie ca ea este reprezentata in dealul Cotrocenilor, fie ca salasluieste mai jos, in Palatul Victoria. Meciul a devenit incrancenat, fiecare interpreteaza regulile dupa bunul sau plac. In plus, „arbitrul“ din Constitutie devine fascinat de visul de a deveni jucator, cu atat mai mult cu cat are impresia ca joaca mult mai bine decat restul „jucatorilor“.

     

    Privesc spre un joc in care fiecare incearca sa submineze pe toata lumea, nu mai stii cine joaca acasa si cine joaca in deplasare. Discutia se poarta pe marginea regulii care stabileste ofsaidul. Unii spun ca „arbitrul“ a ramas in ofsaid. „Arbitrul“ isi sustine dreptul de a intra in joc, pentru a le demonstra jucatorilor ca, privit din perspectiva sa, au ramas cu totii in pozitie „afara din joc“. Oricum, „arbitrul“ e suveran. Arbitrul si jucatorii cer, in acelasi timp, publicului sa arate cartonasele rosii. Sau macar unele galbene.

     

    Desigur, situatia devine confuza, iar spectatorii nu mai stiu pe cine sa creada. Fiecare tribuna crede ca, daca-si trimite propriul jucator in mijlocul terenului, acesta va reusi sa restabileasca regulile. Oricum, jucatorii actuali triseaza si, spune arbitrul, nu pot sa nu triseze atata vreme cat tribunele nu stabilesc direct „echipa ideala“. Concomitent, jucatorii se plang de calitatea slaba a arbitrajului, cerand schimbarea acestuia chiar in timpul jocului.

     

    O parte a spectatorilor par a nu se mai interesa neaparat de jocul in sine si de calitatea lui, ci se concentreaza febril pe fiecare faza. Daca debutul meciului arata doua echipe distincte si reguli care pareau a fi stiute, acum se constata ca pe teren are loc un carnaval de culori. Galeriile devin mai inversunate, dar se divizeaza, fiecare scandand numele jucatorului preferat. Nu mai conteaza ca pe teren sunt vreo 5 porti, pentru ca fiecare se bucura separat pentru golurile care curg unul dupa altul.

     

    Comentatorii TV incep sa se certe, in incercarea de a identifica echipele de pe teren. Din nou, preferintele prevaleaza si pare ca nu se mai discuta despre regulile jocului, ci se reinterpreteaza fiecare faza mai incinsa. Jucatorii se accidenteaza din cand in cand, dar rezista doar din dorinta de a nu dezamagi publicul platitor. Sau pentru a mai prinde un loc in echipa si etapa viitoare. Si pentru prima de joc.

     

    Cativa spectatori rataciti se intreaba pentru ce au venit la stadion. Nemaivazand rostul acestui meci, ci doar faptul ca jucatorii incearca sa ofere ceva in schimbul biletelor (nu mai conteaza ce), ratacitii incep sa paraseasca tribunele. Zarva creata pare a atrage atentia si vecinilor din blocurile de vizavi. Cineva incepe sa strige ca intra el pe teren si face ordine si disciplina. Parca se aduna si cativa curiosi in jurul lui.

     

    La partida participa si observatorii straini. (Am uitat sa spun ca este vorba despre un meci pregatitor pentru cele din cupele europene.) Nici acestia nu se dumiresc prea bine despre regulile jocului si privesc, usor amuzati, spre carnaval. Prima pentru calificare trebuie sa o plateasca. Conducatorii de cluburi incep sa promita publicului ca nu vor folosi banii decat pentru centrele de copii si juniori. Observatorii se intreaba daca nu cumva cineva va fugi cu banii.

     

    Dupa prima repriza, publicul incepe sa se plictiseasca. Unii barbati isi aduc aminte ca au fugit la stadion, desi sotia le lasase dimineata lista de cumparaturi. Poate mai gasesc vreun magazin deschis si a mai ramas ceva maruntis prin buzunare pentru a cumpara o paine. Meciul se desfasoara in lumina reflectoarelor si nici macar nu si-au dat seama ca afara e deja intuneric. Pe masura ce spectatorii parasesc tribunele, reporterii ii intreaba daca a fost interesant meciul. Doi din trei spun ca nu prea mult sau deloc. Dar vor mai cumpara bilete si etapa urmatoare in speranta ca poate vor intelege ceva sau vor putea si ei sa intre in teren. Si  cineva a promis ca data viitoare se va gasi si  paine pe stadion, ca sa nu-i mai certe copiii cand ajung acasa. De fapt, la fiecare bilet cumparat vor primi bonus doua franzele ultima generatie.

     

    Galeriile se asteapta dupa finalul meciului si in afara stadionului. Au invatat ca disputa din tribune trebuie continuata si dupa meci. Ce daca vor cadea si cativa de-ai nostri. Important este sa lovim inamicii. Si reporterii au un material pentru jurnalul de sport de diseara. Care cu siguranta va face mai mult rating decat reportajul cu spectatorii obisnuiti. Si tot in stirile de diseara vom vedea si reactiile la cald ale jucatorilor epuizati in urma efortului depus. Toti deplang calitatea proasta a gazonului.

  • Omul ca tinta

    N-am nimic cu Pannella si nici cu guvernul, ale carui initiative au fost laudabile. Sa fim bine intelesi. Sunt impotriva pedepsei cu moartea inca de cand m-am nascut.

     

    Dar este umilitor ca inca mai trebuie spus ca pedeapsa cu moartea este o barbarie, si ca trebuie sa astepti, pentru a face scandal, spanzurarea unuia al carui suflet nu era deloc curat, in timp ce atatia oameni sunt trimisi la moarte in continuare – si nu spun in China (pentru ca, se stie, acolo sunt barbarii cei retrograzi), ci in SUA.


    Va sfatuiesc sa cititi ultima carte a lui John Grisham, „Inocentul“, publicata de Mondadori, pentru a afla povestea oamenilor trimisi in ghearele mortii (fara nicio vina) de procurori paranoici si jurii ale neoprotestantilor evanghelisti – doar ca macar in SUA opinia publica reuseste in cele din urma sa redeschida unele procese si sa salveze niste amarati de la injectia letala, in timp ce in China probabil inca nu.

     

    Traducerea si adaptarea de Cecilia STROE

     

    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei