BusinessMagazin

Blog

  • Prea mult, prea devreme

    In octombrie anul trecut eram entuziasmat de un produs care se
    anunta ca o noua platforma de comunicare, imbinand elemente de
    e-mail, mesagerie instant si colaborare in stil wiki. Se cheama
    Google Wave si, desigur, i-am dedicat un articol care s-a numit
    “Valul care face valuri”. Ceea ce era perfect adevarat, pentru ca
    putine lansari de produse (de fapt e un serviciu) s-au bucurat de
    atata atentie din partea presei. Cum accesul la Wave era pe baza de
    invitatii, putini au fost cei care au incercat pe viu cum
    functioneaza, impresiile fiind bazate mai degraba pe un demo sub
    forma de slideshow si niste descrieri tehnice furnizate de
    proiectanti. M-am zbatut sa fac rost de o invitatie, iar cand am
    obtinut-o am constatat ca nu prea am cu cine sa comunic.

    Accesul a devenit public abia in urma cu trei luni, asa ca am
    hotarat sa-l folosesc impreuna cu cativa programatori cu care
    colaborez si care au biroul intr-o alta cladire. Parea solutia
    ideala pentru problemele noastre de coordonare, pentru ca puteam
    comunica sincron si asincron, puteam stabili liste de sarcini pe
    care oricine le putea actualiza, puteam colabora la elaborarea unor
    rapoarte sau specificatii, puteam face sedinte de brainstorming si
    multe alte lucruri utile.

    Prima problema s-a legat de aceste “multe lucruri”, care s-au
    dovedit cam prea multe. Chiar daca la prima vedere Wave pare
    intuitiv, se vadeste foarte curand ca ne contrazice foarte multe
    deprinderi vechi si adanc inradacinate. De exemplu, ordinea
    cronologica. Cata vreme oricine poate adauga comentarii oriunde
    intr-o conversatie si poate chiar modifica ce-au scris ceilalti,
    devine oarecum dificil de urmarit succesiunea evenimentelor.
    Desigur, Wave ofera posibilitatea de a derula toata istoria
    conversatiei, dar nu acesta este modul nostru obisnuit de a
    comunica. Eu, de exemplu, tin foarte mult sa am o “urma”, motiv
    pentru care prefer e-mail-ul, detest telefonul si ma folosesc de
    mesageria instant doar in anumite situatii. Incetul cu incetul am
    revenit la metodele clasice si concluzia a fost ca este foarte
    interesant, este foarte inovator, este chiar revolutionar, dar…
    poate prea revolutionar.

    Se pare ca aceasta experienta nu a fost singulara. Daca intr-un mic
    grup de profesionisti in materie de informatica Wave s-a dovedit
    cam complicat, ma indoiesc ca “publicul larg” s-a descurcat mai
    usor, rezultatul firesc fiind ca serviciul nu a generat masa
    critica necesara. Daca de cele mai multe ori formula insuccesului
    este “prea putin, prea tarziu”, de data aceasta a fost “prea mult,
    prea devreme”. Google a recunoscut esecul si a hotarat sa nu mai
    investeasca bani si munca in Wave ca produs in sine, angajandu-se
    totusi sa mentina serviciul cel putin pana la sfarsitul anului si
    sa dezvolte instrumente soft cu care utilizatorii sa-si poata
    “elibera” informatia care s-a adunat in conversatii si
    documente.

    Insa pentru Google esecul nu este dramatic. Este aproape o
    obisnuinta, daca nu chiar o metoda de lucru. Exista poate sute de
    produse care n-au iesit niciodata din Google Labs, ca sa nu mai
    vorbim de altele care sunt lasate in paragina: reteaua de
    socializare Orkut este un succes doar in Brazilia, Google Reader
    pare sa nu fie folosit de nimeni, Google Video a fost abandonat si
    a fost compensat de achizitia lui YouTube, Buzz nu a castigat
    adepti. N-ai reusit, mergi mai departe. Motorul de cautare, Google
    Docs, Gmail, Android si sistemul de publicitate pot sa finanteze
    orice excentricitate.

    Chiar daca n-a avut succes, Wave este o realizare tehnica
    exceptionala, care cuprinde multe tehnologii noi, pe care Google nu
    are de gand sa le abandoneze. Intentia explicita a companiei este
    sa foloseasca noua modalitate de comunicare in alte proiecte, pe
    care a evitat sa le precizeze insa. Speculatiile se indreapta in
    primul rand catre un ipotetic produs care s-ar parea ca se va numi
    Google Me, dar nimeni nu stie exact ce va fi. Zvonul lansat de
    Kevin Rose (cofondator al serviciului Digg) este ca va fi vorba de
    o retea de socializare cu care Google ar vrea sa concureze cu
    Facebook. La prima vedere pare absurd, dupa ce n-a reusit cu Orkut,
    iar Buzz a fost un fiasco. Chestiunea esentiala in social
    networking este sa ai cat mai multe profiluri, iar aceasta se
    realizeaza in mod traditional prin “marketing viral”. Insa daca ne
    gandim cate lucruri stie Google despre fiecare dintre noi, pare
    chiar plauzibil ca Google Me sa ne creeze automat profilurile si sa
    ne ofere apoi modalitati de comunicare intr-un fel de “Wave
    imblanzit”, care are de fapt toate ingredientele necesare.

  • Mari afaceri de familie din Europa

    Soarta afacerilor de familie sta de obicei intre doua
    coordonate: pe de o parte, relatiile de rudenie cresc eficienta si
    ii motiveaza pe manageri, pe de alta parte exista mereu pericolul
    ca de la o generatie la alta sa se piarda o parte din avere sau
    macar din spiritul initial al afacerii.

    Banca de investitii Credit Suisse a lansat in 2007 un indice al
    companiilor de familie listate, care a aratat ca acestea sunt mai
    profitabile decat cele unde actionariatul este disipat. Un studiu
    facut in colaborare de Harvard Business School si Wharton Business
    School a conchis, in 2004, ca firmele detinute de familii obtin
    profituri mai bune atunci cand sunt conduse de fondatorii lor.
    Problema apare cand se face transferul catre a doua generatie,
    fiindca rezultatele se deterioreaza in majoritatea cazurilor.

    Una peste alta, modelul de afacere de familie predomina in
    Europa si inca detine o importanta parte din businessul de
    anvergura la nivel mondial. Comisia Europeana estima in urma cu doi
    ani ca 70-80% din companiile de pe continent sunt afaceri de
    familie, totalizand circa 40-50% din numarul de angajati la nivel
    european.

    O mare parte din intreprinderile mici si mijlocii din Europa
    sunt afaceri de familie, la fel ca si unele dintre cele mai mari
    companii de pe continent. Studiul conchidea ca pe ansamblu, desi
    sunt active in toate sectoarele economiei, afacerile de familie
    incep sa faca pasul spre domeniile industriale mai moderne, dinspre
    domeniile traditionale, care necesita munca intensiva si
    specializare puternica.

    De asemenea, fiind mai putin orientate spre expansiune agresiva,
    unele dintre marile companii controlate de familii au o expunere
    mai redusa la credite, trecand mai usor de turbulentele crizei
    economice mondiale. Cu conditia sa nu faca pariuri riscante, de
    genul celui pe care Porsche l-a pus si l-a pierdut cu
    Volkswagen.

    RAZBOIUL FRATRICID PORSCHE – VOLKSWAGEN

    In interiorul afacerilor de familie, observa acelasi studiu al
    Comisiei, exista o puternica interrelationare intre rude si
    afacerea respectiva: familia este formal sau informal in centrul
    companiei pe care o controleaza, ceea ce creste probabilitatea unor
    conflicte cu efect atat in sfera familiala, cat si in cea de
    afaceri. Sau, dupa cum spunea Ferdinand Karl Piëch, presedintele
    grupului Volkswagen, “intr-o afacere de familie, cariera iti e pusa
    in joc daca n-o saluti cum se cuvine pe una dintre rude la micul
    dejun”.

    Nu intamplator a ajuns Piëch la aceasta concluzie: ca nepot al
    lui Ferdinand Porsche, intemeietorul marcii si al dinastiei de
    business cu acelasi nume, actualul presedinte al board-ului VW a
    luptat intreaga viata cu cealalta ramura a familiei pentru
    suprematia pe piata auto germana.

    Rivalitatea din interiorul clanului Porsche-Piëch a facut ca
    Germania sa aiba cea mai competitiva piata auto din Europa si a
    doua cea mai mare companie auto a lumii – Volkswagen – care si-a
    fixat ambitiosul tel s-o depaseasca pe prima clasata, Toyota, pana
    in 2018, presupunand ca economia nemteasca va putea depasi socul
    restrictiilor bugetare si ca Europa va iesi intr- adevar din
    recesiune in urmatorii ani.

  • Mari afaceri de familie din Europa

    Soarta afacerilor de familie sta de obicei intre doua
    coordonate: pe de o parte, relatiile de rudenie cresc eficienta si
    ii motiveaza pe manageri, pe de alta parte exista mereu pericolul
    ca de la o generatie la alta sa se piarda o parte din avere sau
    macar din spiritul initial al afacerii.

    Banca de investitii Credit Suisse a lansat in 2007 un indice al
    companiilor de familie listate, care a aratat ca acestea sunt mai
    profitabile decat cele unde actionariatul este disipat. Un studiu
    facut in colaborare de Harvard Business School si Wharton Business
    School a conchis, in 2004, ca firmele detinute de familii obtin
    profituri mai bune atunci cand sunt conduse de fondatorii lor.
    Problema apare cand se face transferul catre a doua generatie,
    fiindca rezultatele se deterioreaza in majoritatea cazurilor.

    Una peste alta, modelul de afacere de familie predomina in
    Europa si inca detine o importanta parte din businessul de
    anvergura la nivel mondial. Comisia Europeana estima in urma cu doi
    ani ca 70-80% din companiile de pe continent sunt afaceri de
    familie, totalizand circa 40-50% din numarul de angajati la nivel
    european.

    O mare parte din intreprinderile mici si mijlocii din Europa
    sunt afaceri de familie, la fel ca si unele dintre cele mai mari
    companii de pe continent. Studiul conchidea ca pe ansamblu, desi
    sunt active in toate sectoarele economiei, afacerile de familie
    incep sa faca pasul spre domeniile industriale mai moderne, dinspre
    domeniile traditionale, care necesita munca intensiva si
    specializare puternica.

    De asemenea, fiind mai putin orientate spre expansiune agresiva,
    unele dintre marile companii controlate de familii au o expunere
    mai redusa la credite, trecand mai usor de turbulentele crizei
    economice mondiale. Cu conditia sa nu faca pariuri riscante, de
    genul celui pe care Porsche l-a pus si l-a pierdut cu
    Volkswagen.

    RAZBOIUL FRATRICID PORSCHE – VOLKSWAGEN

    In interiorul afacerilor de familie, observa acelasi studiu al
    Comisiei, exista o puternica interrelationare intre rude si
    afacerea respectiva: familia este formal sau informal in centrul
    companiei pe care o controleaza, ceea ce creste probabilitatea unor
    conflicte cu efect atat in sfera familiala, cat si in cea de
    afaceri. Sau, dupa cum spunea Ferdinand Karl Piëch, presedintele
    grupului Volkswagen, “intr-o afacere de familie, cariera iti e pusa
    in joc daca n-o saluti cum se cuvine pe una dintre rude la micul
    dejun”.

    Nu intamplator a ajuns Piëch la aceasta concluzie: ca nepot al
    lui Ferdinand Porsche, intemeietorul marcii si al dinastiei de
    business cu acelasi nume, actualul presedinte al board-ului VW a
    luptat intreaga viata cu cealalta ramura a familiei pentru
    suprematia pe piata auto germana.

    Rivalitatea din interiorul clanului Porsche-Piëch a facut ca
    Germania sa aiba cea mai competitiva piata auto din Europa si a
    doua cea mai mare companie auto a lumii – Volkswagen – care si-a
    fixat ambitiosul tel s-o depaseasca pe prima clasata, Toyota, pana
    in 2018, presupunand ca economia nemteasca va putea depasi socul
    restrictiilor bugetare si ca Europa va iesi intr- adevar din
    recesiune in urmatorii ani.

  • Cum se fac bani din gunoi (VIDEO)

    Daca ar fi sa ma intrebati de trei ori, tot de atatea ori v-as spune ca m-as apuca de afacerea cu gunoiul. Este profitabila mereu. Din gunoi se pot scoate bani”, marturiseste Camelia Chirila, fondatoarea Cami Comexim. La 20 de ani de la infiintarea acestei companii, Chirila a schimbat de mai multe ori obiectul de activitate, pana cand a descoperit mirosul banilor. Dupa opt ani in industria confectiilor, anul 2000 a orientat businessul catre gunoi: “Am vrut sa imi duc cursurile de la facultate la un punct de colectare si nu avea cine sa mi le ia. Investitia a inceput cu o mie de lei si o masina pentru transportatul marfii pe datorie”.


    Primul camion pe care l-a transportat a fost catre Vrancart Adjud unde, pentru cele 40 de tone colectate, a primit un pic peste cinci mii de lei. “Ne-am achitat datoriile si am mers mai departe. Am mai cumparat masini pe care seara le reparam, iar dimineata le trimiteam pe drum”, isi aminteste ea cu nostalgie.In prezent, Cami Comexim colecteaza lunar 1.500 de tone de hartie si carton pe care le transporta atat in tara, cat si la export in Germania.

    “Cumparam hartia cu 10-35 de bani kilogramul si o vindem cu 45 catre reciclatori precum Vrancart si Petrocart, iar cele trei-patru tone de PET-uri pe care le colectam lunar le cumparam cu 0,35 lei pe kilogram si le vindem cu 0,85 lei la Buzau”, precizeaza patroana companiei cu afaceri anuale de peste 1,7 milioane de euro si un profit net de 100.000-200.000 de euro in fiecare din ultimii ani.

     

    Buzaul” despre care vorbeste Camelia Chirila este Greentech, o companie cu actionari taiwanezi, unul dintre cei mai mari reciclatori de PET din Romania. Sau, dupa cum rezuma Cristinel Dobrota, seful Greentech, o afacere pornita la sfarsitul anilor ’90 in urma unei idei taiwaneze (a sefului sau de atunci si actionarul fabricii de mase plastice la care lucra Dobrota), dar cu executie 100% romaneasca.


    “Cineva tot trebuie sa inceapa, deci mi-am zis sa fim chiar noi. Am avut discutii cu autoritatile de la Buzau despre viziunea Ministerului Mediului in ce priveste colectarea si reciclarea. Toti au vazut cu ochi buni aceasta idee si au fost impresionati. Dar atat, pentru ca alt suport nu am avut din partea autoritatilor”, isi aminteste Dobrota inceputurile uneia dintre primele afaceri din domeniul reciclarii deseurilor din Romania.

    Primul pas a fost sa cumpere o fosta ferma in apropierea Buzaului pentru depozit, iar in zona industriala a orasului au amenajat instalatia de transformare a deseurilor in materie prima. “Mai apoi am inceput sa umblam din poarta in poarta, la societati de salubritate, centre de tip remat sau puncte mici de colectare si la toti cei care aveau legaturi intr-un fel sau altul cu deseurile”, explica seful GreenTech, remarcand ca la acea vreme plasticul nu se colecta niciunde.

    Strategia a dat roade si daca in 2003 Greentech colecta anual circa 150 de tone si avea o singura instalatie de reciclat, in prezent cantitatea colectata este de 200 de ori mai mare, iar grupul detine patru instalatii de reciclare, doua la Buzau si doua la Iasi, unde din 2006, grupul a trecut la nivelul urmator de integrare si a infiintat o firma care transforma fulgii de PET-uri reciclate in fibre poliesterice, folosite, de exemplu, pentru covorasele masinilor sau umplerea pernelor.

  • Cum se fac bani din gunoi (VIDEO)

    Daca ar fi sa ma intrebati de trei ori, tot de atatea ori v-as spune ca m-as apuca de afacerea cu gunoiul. Este profitabila mereu. Din gunoi se pot scoate bani”, marturiseste Camelia Chirila, fondatoarea Cami Comexim. La 20 de ani de la infiintarea acestei companii, Chirila a schimbat de mai multe ori obiectul de activitate, pana cand a descoperit mirosul banilor. Dupa opt ani in industria confectiilor, anul 2000 a orientat businessul catre gunoi: “Am vrut sa imi duc cursurile de la facultate la un punct de colectare si nu avea cine sa mi le ia. Investitia a inceput cu o mie de lei si o masina pentru transportatul marfii pe datorie”.


    Primul camion pe care l-a transportat a fost catre Vrancart Adjud unde, pentru cele 40 de tone colectate, a primit un pic peste cinci mii de lei. “Ne-am achitat datoriile si am mers mai departe. Am mai cumparat masini pe care seara le reparam, iar dimineata le trimiteam pe drum”, isi aminteste ea cu nostalgie.In prezent, Cami Comexim colecteaza lunar 1.500 de tone de hartie si carton pe care le transporta atat in tara, cat si la export in Germania.

    “Cumparam hartia cu 10-35 de bani kilogramul si o vindem cu 45 catre reciclatori precum Vrancart si Petrocart, iar cele trei-patru tone de PET-uri pe care le colectam lunar le cumparam cu 0,35 lei pe kilogram si le vindem cu 0,85 lei la Buzau”, precizeaza patroana companiei cu afaceri anuale de peste 1,7 milioane de euro si un profit net de 100.000-200.000 de euro in fiecare din ultimii ani.

     

    Buzaul” despre care vorbeste Camelia Chirila este Greentech, o companie cu actionari taiwanezi, unul dintre cei mai mari reciclatori de PET din Romania. Sau, dupa cum rezuma Cristinel Dobrota, seful Greentech, o afacere pornita la sfarsitul anilor ’90 in urma unei idei taiwaneze (a sefului sau de atunci si actionarul fabricii de mase plastice la care lucra Dobrota), dar cu executie 100% romaneasca.


    “Cineva tot trebuie sa inceapa, deci mi-am zis sa fim chiar noi. Am avut discutii cu autoritatile de la Buzau despre viziunea Ministerului Mediului in ce priveste colectarea si reciclarea. Toti au vazut cu ochi buni aceasta idee si au fost impresionati. Dar atat, pentru ca alt suport nu am avut din partea autoritatilor”, isi aminteste Dobrota inceputurile uneia dintre primele afaceri din domeniul reciclarii deseurilor din Romania.

    Primul pas a fost sa cumpere o fosta ferma in apropierea Buzaului pentru depozit, iar in zona industriala a orasului au amenajat instalatia de transformare a deseurilor in materie prima. “Mai apoi am inceput sa umblam din poarta in poarta, la societati de salubritate, centre de tip remat sau puncte mici de colectare si la toti cei care aveau legaturi intr-un fel sau altul cu deseurile”, explica seful GreenTech, remarcand ca la acea vreme plasticul nu se colecta niciunde.

    Strategia a dat roade si daca in 2003 Greentech colecta anual circa 150 de tone si avea o singura instalatie de reciclat, in prezent cantitatea colectata este de 200 de ori mai mare, iar grupul detine patru instalatii de reciclare, doua la Buzau si doua la Iasi, unde din 2006, grupul a trecut la nivelul urmator de integrare si a infiintat o firma care transforma fulgii de PET-uri reciclate in fibre poliesterice, folosite, de exemplu, pentru covorasele masinilor sau umplerea pernelor.

  • De ce nu avem branduri puternice in Romania

    Un produs sau serviciu isi creeaza o marca in care sunt
    investiti bani. Lumea trebuie sa auda de ea, sa il cumpere, sa il
    foloseasca, iar banii investiti sa se intoarca apoi la investitori.
    In cateva cuvinte, asa stau lucrurile in lumea celor ce fac
    branding, o lume bulversata in ultima saptamana de cea mai
    importanta campanie a anului – cea pentru crearea brandului de
    tara.


    Pana sa inceapa discutiile in jurul elementelor care tin de
    strategie, coerenta a simbolicii sau estetica, au aparut altele,
    mult mai spumoase, legate de originalitatea logoului ales – o
    frunza, nu ca oricare alta, ci una care ar trebui sa simbolizeze
    esenta potentialului turistic al tarii. S-a spus ca desenul ar fi
    fost cumparat dintr-o banca de imagini, deci ca nu poate fi
    folosit, ca pentru el s-a platit enorm peste pretul normal si ca,
    oricum, nici nu spune mare lucru.

    Chiar daca Elena Udrea, ministrul turismului, a spus ca aceste
    discutii nu au fost neaparat negative, ci au ajutat la
    popularizarea brandului, efectele pozitive nu sunt remarcate si de
    specialisti. “Personal, nu cred in varianta plagiatului, dar si
    daca, in cele din urma, se ajunge la concluzia ca totul este in
    regula din punct de vedere juridic si ca imaginea poate fi
    folosita, eu m-as gandi bine daca sa continuu cu acest brand de
    tara”, spune Cosmin Alexandru, director asociat la Brandivia, desi
    crede ca anul acesta, Romania s-a prezentat cu “un brand bine facut
    si care permite sa fie umplut cu continut bun”.

    Fara sa dea un verdict clar asupra de-acum faimoasei lucrari
    incredintate consortiului THR-TNS pentru aproape 900.000 de euro,
    Aneta Bogdan, managing partner la Brandient, atrage atentia asupra
    unor aspecte de baza, precum justificarea costurilor prin
    rezultate. “Cei 73 de milioane de euro destinati campaniei de
    promovare pentru anii urmatori pot fi investiti cu profit pentru
    tara sau doar cheltuiti fara rost.

    Pozitionarea nu inseamna diferentiere de dragul diferentierii,
    ci acea diferentiere sustenabila si relevanta, capabila sa sustina
    cresterea unei afaceri”, crede Bogdan. “Nu este o tragedie ca un
    client sa se intoarca la consultant si sa-i ceara sa livreze si
    alte rute de diferentiere”, adauga ea.

    Controversa din jurul contractului cu un consortiu strain ai
    carui membri nici macar nu erau specializati in branding – detaliu
    ce i-a facut pe multi comentatori sa se intrebe de ce lucrarea n-a
    fost incredintata unor specialisti, in particular unora romani –
    pune in evidenta un adevar pe care nici oamenii ce se ocupa de
    branding nu se tem sa-l ascunda: Romania nu are marci locale
    puternice, nici competitive, ci niste marci mici, care in loc sa-si
    strige avantajele catre consumatori, abia daca le soptesc, iar
    toate au capatat amploare abia dupa ce au intrat sub umbrela unor
    investitori straini.

    “Antreprenorii romani nu au avut o strategie pe termen lung:
    intentia lor nu a fost sa construiasca branduri puternice, ci o
    afacere solida, pe care, la un moment dat, sa o poata
    vinde.

  • De ce nu avem branduri puternice in Romania

    Un produs sau serviciu isi creeaza o marca in care sunt
    investiti bani. Lumea trebuie sa auda de ea, sa il cumpere, sa il
    foloseasca, iar banii investiti sa se intoarca apoi la investitori.
    In cateva cuvinte, asa stau lucrurile in lumea celor ce fac
    branding, o lume bulversata in ultima saptamana de cea mai
    importanta campanie a anului – cea pentru crearea brandului de
    tara.


    Pana sa inceapa discutiile in jurul elementelor care tin de
    strategie, coerenta a simbolicii sau estetica, au aparut altele,
    mult mai spumoase, legate de originalitatea logoului ales – o
    frunza, nu ca oricare alta, ci una care ar trebui sa simbolizeze
    esenta potentialului turistic al tarii. S-a spus ca desenul ar fi
    fost cumparat dintr-o banca de imagini, deci ca nu poate fi
    folosit, ca pentru el s-a platit enorm peste pretul normal si ca,
    oricum, nici nu spune mare lucru.

    Chiar daca Elena Udrea, ministrul turismului, a spus ca aceste
    discutii nu au fost neaparat negative, ci au ajutat la
    popularizarea brandului, efectele pozitive nu sunt remarcate si de
    specialisti. “Personal, nu cred in varianta plagiatului, dar si
    daca, in cele din urma, se ajunge la concluzia ca totul este in
    regula din punct de vedere juridic si ca imaginea poate fi
    folosita, eu m-as gandi bine daca sa continuu cu acest brand de
    tara”, spune Cosmin Alexandru, director asociat la Brandivia, desi
    crede ca anul acesta, Romania s-a prezentat cu “un brand bine facut
    si care permite sa fie umplut cu continut bun”.

    Fara sa dea un verdict clar asupra de-acum faimoasei lucrari
    incredintate consortiului THR-TNS pentru aproape 900.000 de euro,
    Aneta Bogdan, managing partner la Brandient, atrage atentia asupra
    unor aspecte de baza, precum justificarea costurilor prin
    rezultate. “Cei 73 de milioane de euro destinati campaniei de
    promovare pentru anii urmatori pot fi investiti cu profit pentru
    tara sau doar cheltuiti fara rost.

    Pozitionarea nu inseamna diferentiere de dragul diferentierii,
    ci acea diferentiere sustenabila si relevanta, capabila sa sustina
    cresterea unei afaceri”, crede Bogdan. “Nu este o tragedie ca un
    client sa se intoarca la consultant si sa-i ceara sa livreze si
    alte rute de diferentiere”, adauga ea.

    Controversa din jurul contractului cu un consortiu strain ai
    carui membri nici macar nu erau specializati in branding – detaliu
    ce i-a facut pe multi comentatori sa se intrebe de ce lucrarea n-a
    fost incredintata unor specialisti, in particular unora romani –
    pune in evidenta un adevar pe care nici oamenii ce se ocupa de
    branding nu se tem sa-l ascunda: Romania nu are marci locale
    puternice, nici competitive, ci niste marci mici, care in loc sa-si
    strige avantajele catre consumatori, abia daca le soptesc, iar
    toate au capatat amploare abia dupa ce au intrat sub umbrela unor
    investitori straini.

    “Antreprenorii romani nu au avut o strategie pe termen lung:
    intentia lor nu a fost sa construiasca branduri puternice, ci o
    afacere solida, pe care, la un moment dat, sa o poata
    vinde.

  • Cele mai mari investitii din agrement

    Carpatia Resort & Conference Center, detinut de compania American Developments, a adus anul trecut multe emotii si asteptari in comuna Tarlungeni din judetul Brasov. Acolo, American Developments a concesionat de la primarie 2.800 de hectare de teren pentru dezvoltarea statiunii, care ar duce la un important salt economic al zonei.

    Suprafata totala de cazare din Carpatia este proiectata la aproximativ 460.000 de metri patrati, in trei hoteluri de 2-3 stele, doua hoteluri de 5 stele si un numar neprecizat de vile. Statiunea ar urma sa aiba 14 partii de schi (cu 250 de kilometri de traseu), un cazinou si doua cluburi de noapte, un spa pe 15.000 metri patrati, pana in 40.000 de metri patrati terenuri de sport si alti 15.000 de metri patrati – un parc acvatic.

    Proiectul a fost pus la punct, terenul asigurat, doar evolutia finantarii nu este inca sigura, deoarece nu se cunoaste nici identitatea investitorilor, nici disponibilitatea acestora de a finanta in continuare proiectul. Iar finantarea nu ar fi ieftina deloc: pentru Tarlungeni au fost anuntate investitii de 10 miliarde de lei (2,4 miliarde de euro), iar statiunea se afla inca in faza de proiectare.

    Un alt proiect de statiune, tot de lux, este Silver Mountain; despre proiectul de langa Poiana Brasov se vorbeste de mai mult timp, insa a fost amanat din diverse motive. Silver Mountain, realizat de compania INR Management Real Estate, va cuprinde apartamente si vile, un teren de golf, un hotel Radisson SAS de 5 stele cu 184 de camere, un club de tenis, doua sali de cinema si un heliport. Investitia anuntata in 2009 pentru acest proiect se ridica la 240 mil. lei (56,6 mil. euro).

    Carpatia si Silver Mountain au in comun dimensiunile importante ale proiectelor, ceea ce le face mai dificil de administrat. Pe de alta parte, este problema finantarilor, care au fost destul de greu de obtinut in ultimul timp.

    Cele doua sunt cele mai mari proiecte turistice din Romania, conform unui studiu realizat de IBC Focus, companie specializata in agregarea de informatii in domeniul constructiilor si afacerilor. In afara de cele doua statiuni, printre primele sapte cele mai mari proiecte din domeniu sunt atat hoteluri, dar si amenajari de statiuni turistice, ansambluri sportive sau renovari si extinderi ale unor structuri existente.
    Este cazul ansamblului Cheile Gradistei-Fundata, situat la circa 5 km de complexul ceva mai vechi Cheile Gradistei-Moeciu.

    Investitia in Cheile Gradistei-Fundata este estimata de IBC Focus la circa 40 mil. lei (9,4 mil. euro). Noul complex va avea trei hoteluri, un restaurant si zece vile, detaliaza omul de afaceri Ovidiu Garbacea, care controleaza complexul Cheile Gradistei: “In prezent am finalizat un hotel, restaurantul si vilele, insa incercam sa terminam lucrarile la celelalte doua hoteluri in 5-6 luni, iar in acel moment vom putea pune la dispozitia turistilor un numar de 460 de locuri de cazare.

  • Cele mai mari investitii din agrement

    Carpatia Resort & Conference Center, detinut de compania American Developments, a adus anul trecut multe emotii si asteptari in comuna Tarlungeni din judetul Brasov. Acolo, American Developments a concesionat de la primarie 2.800 de hectare de teren pentru dezvoltarea statiunii, care ar duce la un important salt economic al zonei.

    Suprafata totala de cazare din Carpatia este proiectata la aproximativ 460.000 de metri patrati, in trei hoteluri de 2-3 stele, doua hoteluri de 5 stele si un numar neprecizat de vile. Statiunea ar urma sa aiba 14 partii de schi (cu 250 de kilometri de traseu), un cazinou si doua cluburi de noapte, un spa pe 15.000 metri patrati, pana in 40.000 de metri patrati terenuri de sport si alti 15.000 de metri patrati – un parc acvatic.

    Proiectul a fost pus la punct, terenul asigurat, doar evolutia finantarii nu este inca sigura, deoarece nu se cunoaste nici identitatea investitorilor, nici disponibilitatea acestora de a finanta in continuare proiectul. Iar finantarea nu ar fi ieftina deloc: pentru Tarlungeni au fost anuntate investitii de 10 miliarde de lei (2,4 miliarde de euro), iar statiunea se afla inca in faza de proiectare.

    Un alt proiect de statiune, tot de lux, este Silver Mountain; despre proiectul de langa Poiana Brasov se vorbeste de mai mult timp, insa a fost amanat din diverse motive. Silver Mountain, realizat de compania INR Management Real Estate, va cuprinde apartamente si vile, un teren de golf, un hotel Radisson SAS de 5 stele cu 184 de camere, un club de tenis, doua sali de cinema si un heliport. Investitia anuntata in 2009 pentru acest proiect se ridica la 240 mil. lei (56,6 mil. euro).

    Carpatia si Silver Mountain au in comun dimensiunile importante ale proiectelor, ceea ce le face mai dificil de administrat. Pe de alta parte, este problema finantarilor, care au fost destul de greu de obtinut in ultimul timp.

    Cele doua sunt cele mai mari proiecte turistice din Romania, conform unui studiu realizat de IBC Focus, companie specializata in agregarea de informatii in domeniul constructiilor si afacerilor. In afara de cele doua statiuni, printre primele sapte cele mai mari proiecte din domeniu sunt atat hoteluri, dar si amenajari de statiuni turistice, ansambluri sportive sau renovari si extinderi ale unor structuri existente.
    Este cazul ansamblului Cheile Gradistei-Fundata, situat la circa 5 km de complexul ceva mai vechi Cheile Gradistei-Moeciu.

    Investitia in Cheile Gradistei-Fundata este estimata de IBC Focus la circa 40 mil. lei (9,4 mil. euro). Noul complex va avea trei hoteluri, un restaurant si zece vile, detaliaza omul de afaceri Ovidiu Garbacea, care controleaza complexul Cheile Gradistei: “In prezent am finalizat un hotel, restaurantul si vilele, insa incercam sa terminam lucrarile la celelalte doua hoteluri in 5-6 luni, iar in acel moment vom putea pune la dispozitia turistilor un numar de 460 de locuri de cazare.

  • Dosarul H&M

    Cine anunta mai tarziu va fi primul tinut minte”, spune in gluma
    Israel Visel, seful mallului Cotroceni Park din Bucuresti.
    Managerul se refera la faptul ca desi rivalii de la Baneasa
    Shopping City au anuntat primii faptul ca H&M va avea un
    magazin in cadrul proiectului, “primul H&M din Romania, si
    magazinul de referinta (flagship) va fi in Cotroceni Park”.

    Ce inseamna magazin de referinta pentru H&M? Suedezii, care
    au vandut anul trecut haine si incaltaminte de aproape 11 miliarde
    de euro, vor avea in Cotroceni Park un magazin ceva mai mare de
    2.000 de metri patrati, asa-numitul “black concept” – unitatea cu
    cele mai multe produse si cea mai mare suprafata.

    Desi magazinul va fi deschis de-abia anul viitor, pe holurile
    Cotroceni Park este anuntata deja, deloc discret, venirea unuia
    dintre cei mai populari retaileri de imbracaminte in randul
    tinerilor. “AFI Palace Cotroceni anunta deschiderea primului
    magazin din Romania al brandului ??? Coming soon!”, scrie mare pe
    un banner de la intrarea in mall dinspre bulevardul Timisoara, pe
    vitrina unui magazin inchis recent. H&M, numarul doi in piata
    europeana de imbracaminte, dupa Inditex, va avea spatiul chiar
    langa C&A, numarul trei pe piata de profil. “A fost nevoie sa
    mutam doua magazine pentru a le face loc. Retailerii au acceptat,
    am facut totul ca la carte, iar in noiembrie trebuie sa le predam
    spatiul. Magazinul va fi deschis la inceputul primaverii”, spune
    seful Cotroceni Park.

    Lucrurile nu par a fi atat de simple pe cat spune Visel. Rafar
    Brands, magazin de imbracaminte controlat de Octavian Radu, a fost
    inchis deja, iar reprezentantii Nissa spun si ei ca vor renunta la
    magazinul inchiriat in spatiul de la etajul unu, unde va veni
    H&M, pentru o alta locatie de la parter. “Magazinul Rafar
    Brands este inchis de pe 15 iulie 2010, dar contractul este inca in
    vigoare. Suntem inca in discutii cu proprietaii MegaFun pentru a
    stabili impreuna destinatia spatiului”, spun reprezentantii
    Rafar.

    Cele doua spatii inchiriate de Nissa si Rafar – care au o suprafata
    cumulata de 400 de metri patrati – nu sunt insa suficiente pentru a
    face loc unui magazin de 2.000 de metri patrati, despre care
    vorbeste Visel, astfel ca probabil si magazinul Reserved de 1.200
    de metri patrati din imediata apropiere va fi mutat sau inchis.
    Reprezentantii retailerului nu au dorit sa dea detalii referitoare
    la situatia magazinului din AFI Cotroceni, motivand ca se afla in
    negocieri cu conducerea mallului. Deocamdata nu a fost insa luat
    decizia de a parasi spatiul inchiriat la parterul si etajul unu al
    centrului comercial, potrivit reprezentantilor companiei.

    Jocul de sah cu magazinele pe post de piese poate fi periculos
    uneori pentru proprietarii de malluri, in conditiile in care
    investitiile in amenajarea spatiilor pot depasi 500 de euro/metrul
    patrat, iar contractele sunt semnate pentru o perioada de cel putin
    cinci ani.