BusinessMagazin

Blog

  • De ce mor galeriile de arta

    Printre cafenelele si restaurantele din Dorobanti unde vine „lumea buna” din Bucuresti, in vila impunatoare de pe Aleea Alexandru care gazduieste Institutul Cultural Roman (ICR), doi tineri discuta despre arta.

    Amandoi sunt in elementul lor, pentru ca studiaza arta plastica la Universitatea din Bucuresti, iar discutia a pornit de la o dezbatere initiata chiar de ICR, sub un titlu mai degraba razboinic: „Arte martiale la ICR – Galere, galerii, piraterii: De ce apar si dispar galeriile de arta?”

    Insa Razvan Istrate si Monica David, cei doi studenti, spun ca au venit in aceasta zona, familiara mai degraba amatorilor de masini de lux si restaurante exclusiviste, pentru a intelege de ce se inchid galeriile de arta.

    „Mergeam in fiecare luna la evenimentele organizate la Galeria Noua si am fost foarte dezamagiti cand am auzit ca s-a inchis, mai ales ca reusise sa adune in jurul ei o comunitate de tineri interesati de domeniu”, povesteste Razvan.

    In incaperea-muzeu de la Institutul Cultural Roman, unde peste o suta de tineri au venit sa asiste la dezbateri, s-au aflat cinci galeristi si fosti galeristi de arta contemporana, adica aproximativ jumatate dintre cei care exista intr-un oras cu peste doua milioane de locuitori. Spre comparatie, Praga, cu 1,2 milioane de locuitori, are de zece ori mai multe – 120.

    „Panica este nejustificata, caci galeriile care au disparut sunt putine si au un profil special, ele nefiind neaparat comerciale, ci bazandu-se pe suportul unui sistem institutional”, sustine Erwin Kessler, critic de arta.

    Cu toate acestea, numarul galeriilor de arta scade pe zi ce trece, numai anul acesta inchizandu-se doua dintre ele (Galeria Noua si Galeria HT003).

    „Comparativ cu perioada interbelica, in Bucuresti mai exista numai 30% din suprafata expozitionala”, sustine Mihai Oroveanu, directorul Muzeului National de Arta Contemporana.

    Piata galeriilor de arta este de fapt impartita in mai multe categorii – spatii pentru expozitii, unde vanzarea lucrarilor se face din expozitie (Simeza, Galateca sau Apollo), spatii unde pe langa expozitii temporare exista si magazine cu vanzare (Orizont sau Caminul Artei), galeriile Uniunii Artistilor Plastici (unde pot expune si vinde numai membrii Uniunii) si galeriile de arta contemporana, specializate pe un anumit domeniu (pictura, arta digitala, fotografie, new media), cum ar fi Galeria H’Art, Galeria Anaid Art sau Galeria Posibila. Exista pe de alta parte si galerii non-profit, precum Streetwise Gallery sau Loading Gallery.

    Disparitia galeriilor de arta, tocmai intr-un moment in care cererea de arta incepea sa creasca, are explicatii cat se poate de prozaice, dupa parerea celor implicati: neintelegeri cu secretare si directori, certuri intre artisti, retrocedari, dar si dezinteres din partea autoritatilor.

    „Dupa luni intregi de demersuri in care am solicitat prelungirea contractului, la sfarsitul lui 2007, directorul departamentului de cultura din Primaria Generala, Marius Paunita, mi-a transmis prin secretara sa ca vom continua colaborarea, incredintandu-ne ferm ca putem sa ne definitivam programul pe 2008. Dar cererile mele de a ni se trimite un contract scris nu au mai primit nici un raspuns”, spune Aurora Kiraly, fost director la Galeria Noua.

    Intre timp, in luna februarie, Kiraly a primit un telefon de la contabila-sefa de la Muzeul de Arta al Municipiului Bucuresti, care ii soma sa paraseasca spatiul. Cum nu fusese informata oficial, Aurora Kiraly a apelat din nou la Marius Paunita. „L-am intrebat, intre altele, ce a insemnat mesajul favorabil din luna decembrie. Raspunsul lui a fost ca nu el mi l-a transmis, ci secretara sa si-a luat libertatea sa imi dea acel raspuns, din proprie initiativa”.

    Prin urmare, contractul cu Galeria Noua nu a fost prelungit, Primaria considerand ca in contextul lipsei acute de spatii de expunere, spatiul va fi restituit Muzeului Municipiului Bucuresti, institutia careia i-a apartinut initial.

    Astfel, dupa sapte ani de activitate, zeci de evenimente si expozitii si aparitii in presa internationala, Galeria Noua si-a incheiat misiunea prin evenimentul Collecting Collectors, o expozitie pentru colectionari si colectiile lor, organizata de Anca Benera si Stefan Tiron.

    Si soarta Galeriei HT003 a depins tot de o retrocedare. „Disparitia a fost un accident, a venit un proprietar si si-a luat proprietatea inapoi. Oricum tot la inchidere s-ar fi ajuns, pentru ca nu reuseam sa echilibram cheltuielile cu veniturile”, spune Theodor Graur, care pana anul acesta a fost director al galeriei.

    De fapt, fie ca vorbim despre o galerie privata sau de una non-profit, in cele din urma totul se rezuma la partea financiara. Principiul dupa care functioneaza o galerie este simplu, identic cu cel care guverneaza activitatea unei companii. Fiecare galerie are un portofoliu de artisti pe care ii promoveaza, dar si un portofoliu de colectionari care achizitioneaza constant lucrari. Mai exact, in general, 10% din clienti aduc 90% din profit.

    „Dintre cei 12 artisti pe care ii reprezint, patru sau cinci traiesc exclusiv din vanzari. Cand am pornit galeria, bugetul unei expozitii era de 150 de euro, iar acum a ajuns la 3.000-4.000 de euro. Insa o temere constanta pe care am avut-o de la inceput a fost aceea ca vom fi nevoiti sa inchidem”, spune Dan Popescu, managerul Galeriei H’Art. Galeria H’Art are in portofoliu artisti contemporani cunoscuti, precum Gili Mocanu sau Anca Benera.

    Si Matei Caltia, manager la Galeria Posibila, subliniaza importanta managementului.

    „Pana la urma, cel mai important este sa ajungi la o constanta in vanzari, sa treci cat mai multi artisti de nivelul de profitabilitate. Suntem 3-4 oameni in galerie si deja am inceput sa ne punem problema sa cumparam lucrari. In fiecare an sunt 2-4 lucrari pe care le achizitionez”, spune Caltia.

    Cel mai bine vandut artist al Galeriei Posibile este Stefan Caltia, care isi vinde lucrarile cu 7.000- 8.000 de euro.

    Daca activitatea galeriilor private este guvernata de principii economice, cei care conduc galeriile non-profit par descurajati sa lupte pentru fonduri.

    „Mai devreme ma intreba Dan Popescu de ce nu recurg la multele fonduri UE existente, insa aceasta e o munca ce devine greoaie si dificila daca nu e sustinuta si pe cale oficiala“, spune Aurora Kiraly. „Dar n-are rost sa te plangi si sa astepti ajutor de la stat, pentru ca nu vine niciodata“, replica Diana Dochia, director Galeria Anaid Art.

    La Anaid Art, cel mai bine vanduti artisti sunt Sorin Tara, Alexandru Radvan sau Andras Szabo, pentru sume care variaza intre 1.500 si 3.500 de euro.

    Pe de alta parte, specialistii in piata artei sustin ca disparitia galeriilor este cauzata si de disputele din cadrul comunitatii artistice. „Uniunea Artistilor Plastici n-a aparut, in 1950, dintr-o nevoie a obstii artistice, ci ca institutie de control al acelei comunitati. Or, disparitia de acum a galeriilor nu e determinata de actiunile statului, ci de animozitatile din lumea artei, de artistii care saboteaza sistemul“, sustine Mihai Oroveanu, fara a furniza detalii.

    Intre timp, Razvan si Monica, sau altii ca ei, asteapta momentul in care in Bucuresti vor exista macar jumatate din spatiile expozitionale din Praga sau din Budapesta. Cu toate ca sunt multi care sustin ca in jurul galeriilor se formeaza o comunitate de tineri interesati de arta, galeristii spun ca lipsa de interes si de educatie a publicului este o problema reala, care trebuie depasita prin actiuni inteligente de marketing.

    „Galeristii bucuresteni se afla intr-o faza de pionierat: adevarata intrebare nu e de ce n-avem fonduri, ci de ce la noi arta contemporana nu suscita interesul publicului“, afirma Theodor Graur. „Multi nu stiu sa citeasca un anumit tip de imagine. Oamenii care imi intra in galerie, de patru ani incoace, s-au obisnuit cu stilul, dar stiti cum e: daca ii dai omului ciorba tot timpul, n-o sa guste icre negre“, completeaza Diana Dochia.

  • Cei care dicteaza cursul valutar

    Competitia acerba a bancilor pentru cota de piata a transformat in ultimii ani meseria de dealer intr-o meserie dintre cele mai dificile, al carei stres tinde sa se compare cu cel al unui pilot de aeronava sau al unui neurochirurg, spune Mihai Mandres, chief FX dealer al ING Bank Romania, referindu-se la meseria pe care o practica de mai bine de 14 ani.

    Mai mult decat oricine intr-o banca, angajatii din camera de dealing (acolo unde se fac tranzactiile pe piata valutara si monetara) sunt cei ce care ruleaza pe propria raspundere zeci de milioane de euro, fara a avea nevoie de aprobari suplimentare. Sumele cresc chiar mai mult spre varful ierarhiei. “Trezoreria are pe mana toti banii bancii”, spune Luminita Runcan, trezorier-sef la Banca Transilvania si singura femeie care ocupa in Romania aceasta pozitie. Departament vital, trezoreria este cea care gestioneaza nevoile de lichiditate ale bancii, in special prin operatiunile de pe piata monetara si cea valutara. Pe aceste piete operatiunile care au legatura cu Romania sunt de circa 4,5 miliarde de euro pe zi, din care 1,5 miliarde pe piata valutara si circa 3 miliarde pe cea monetara.

    In aparenta, munca angajatului din camera de dealing e simpla: prin operatiunile pe care le face, el este cel care asigura bancii resursele de care are nevoie la un moment dat. Scopul e cat se poate de clar, spune Mandres: indiferent de anvergura postului sau a organizatiei, trebuie sa faci bani pentru compania care ti-a incredintat gestiunea cash flow-urilor.

    De la aparenta la realitate este insa un pas urias, pentru ca intr-o piata in care miscarile cursului de schimb pot fi violente si surprind adesea prin amploare, dintr-o singura tranzactie nereusita un dealer poate pierde si cateva sute de mii de euro. Pe masura, castigul este insa cu multe zerouri. “Cel mai mult am castigat un milion de euro intr-o singura zi”, spune, sub rezerva anonimatului, unul dintre cei mai vechi jucatori din aceasta piata.
    Cum informatia este adesea chiar mai pretioasa decat banii in sine, sumele pe care sunt dispusi sa le arunce in joc, pierderile pe care si le pot asuma sau rezultatele obtinute “nu sunt transparente, pentru ca iti tradeaza profilul de tranzactionare”, explica Adrian Parvulescu, seful departamentului de trezorerie al BCR, motivele pentru care in jurul acestei ocupatii domneste cel mai adesea tacerea.

    La invitatia BUSINESS Magazin, o parte dintre cei mai importanti actori din aceasta piata au acceptat totusi sa dezvaluie o parte din secretele meseriei de dealer (fara a avea pretentia de a fi trecut in revista toate numele importante ale breslei, care au un cuvant greu de spus pe piata financiara romaneasca). Bancheri ce au intrat pentru prima data intr-o camera de dealing in urma cu 15-20 de ani ocupa cu totii astazi pozitii de conducere si raspund pentru sume de ordinul a zeci de milioane de euro.

    “Piata s-a schimbat radical in ultimii ani”, spune Bogdan Mihoc, directorul trezoreriei de la UniCredit Tiriac si presedintele asociatiei pietelor financiare din Romania (ACI Romania). Pana prin 2003 nu se intampla mai nimic, erau putini jucatori, fara activitati comerciale prea consistente. Evoluand cuminte intr-o piata financiara inchisa, izolata de influentele din exterior, cu putini bani rulati doar de bancile romanesti, evolutia leului era la momentul respectiv atent dirijata de banca centrala, care intervenea in piata in fiecare saptamana pentru a-i da directia dorita. Pana in 2005 “lucrurile s-au mai animat putin”, pe masura ce banca centrala a inceput sa lase mai libere fraiele cursului de schimb. Notabil, in noiembrie 2004 BNR anunta pentru prima data ca va lasa cursului o mai mare flexibilitate, intr-o miscare facuta pentru a pregati terenul unor schimbari si mai mari. Aceste schimbari au venit la mai putin de un an distanta, in primavara lui 2005, cand au fost ridicate primele restrictii ce tineau investitorii straini la distanta. Din acel moment, strainii au avut libertatea sa faca depozite in lei si, un an mai tarziu, cadeau si ultimele limitari privind investitiile in titluri de stat si plasamente pe termen scurt.

    Efectul s-a simtit imediat: investitorii straini au plasat sume uriase pe piata financiara romaneasca, iar miliardele de euro aruncate in piata valutara au generat o volatilitate fara precedent. Leul a inceput sa aiba, de atunci, o miscare de zig-zag permanent, cu aprecieri puternice (pana la varful de 3,1 lei/euro in vara anului trecut) si deprecieri bruste.

    Mizand pe tendinta de apreciere a leului si pe dobanzile de cateva ori mai mari decat pe pietele mature pe care le asigura leul, strainii au vanat literalmente moneda nationala, dupa cum spune Mihai Mandres. Astfel ca, pe piata valutara interbancara (acolo unde se fac schimburile valutare intre banci), sumele rulate au crescut in ultimii doi ani de mai bine de trei ori. Daca in 2006 volumul tranzactiilor pe piata valutara interbancara era de circa 13,9 miliarde de euro pe luna, in 2007 media lunara crescuse la aproape 30 de miliarde de euro, pentru a atinge si varfuri de aproape 37 de miliarde de euro. In februarie 2008, volumul tranzactiilor se apropia de 37,5 miliarde de euro lunar, potrivit statisticilor BNR. Altfel spus, o piata pe care se fac intr-o luna tranzactii de zece ori mai mari decat au fost in tot anul trecut la Bursa de Valori si sume tot cam de atatea ori mai mari decat cele platite de romani in 2007 pentru a-si cumpara masini noi.

  • Cum se conduce un mall

    “Nu facem pur si simplu o cladire pe care sa o inchiriem si sa o lasam acolo pentru a trece o data pe luna, a incasa chiria si pentru a pleca iarasi. Este un fel de parteneriat. Il inchiriezi si trebuie sa te asiguri ca magazinele vor avea succes si ca vor face tot ce este corect”, explica Ali Ergün Ergen, managerul cu cea mai mare experienta in Romania in ceea ce priveste conducerea unui mall.

    Ergen a coordonat dezvoltarea Bucuresti Mall (1999), considerat primul centru comercial modern de la noi, apoi a condus si al doilea proiect al Anchor Grup, Plaza Romania, deschis in 2005. Un an mai tarziu a ales sa plece la Baneasa Developments pentru a coordona dezvoltarea celui mai mare centru comercial din Romania, care se va deschide peste zece zile in urma unei investitii de 150 de milioane de euro.

    Seful celui mai nou mall spune ca mentinerea aceleiasi echipe din faza de proiectare a centrului comercial pana dupa deschidere, in etapa administrarii, reprezinta un avantaj pentru respectivul proiect. “Orice manager, mai ales in acest segment, ar dori sa fie implicat si in faza de dezvoltare. Nu cred ca si-ar dori cineva sa fie intr-o functie de conducere si sa spuna despre ceva ca este gresit si sa isi doreasca ca lucrurile sa se fi realizat intr-un mod diferit”, considera Ergün, care a facut, spre exemplu, mai multe modificari in cadrul proiectului Baneasa Shopping City.

    Atributiile unui sef de mall incep, de altfel, din fazele premergatoare inaugurarii centrului comercial. Spre exemplu, alegerea chiriasilor potriviti din punctul de vedere al sinergiei cu conceptul centrului comercial este unul din cei mai importanti factori in asigurarea succesului unui proiect, indiferent de modul cum acesta va fi condus ulterior, o eroare in alegerea unui retailer fiind greu de reparat dupa inaugurarea proiectului.

    Conducerea centrului dupa inaugurarea sa este considerata la fel de importanta ca toate etapele dezvoltarii proiectului, cea mai des folosita formula pentru a descrie relatia dintre chiriasi si proprietarul mall-ului fiind aceea a unui parteneriat continuu. “Trebuie sa fii un filtru intre clienti si retaileri si sa te asiguri ca ambii sunt fericiti, acesta este rolul nostru aici. Deoarece daca sunt multumiti, vor avea succes si vor plati chiria, iar clientii vor continua sa vina”, explica managerul Baneasa Developments, adaugand ca parerile negative fata de serviciile unui magazin nu se vor rasfrange asupra comerciantului respectiv, ci asupra centrului in ansamblu.

    In acest context, echipa de conducere a mall-urilor trebuie sa inteleaga cat mai bine modelul de business al fiecarui retailer in parte, pentru a-i putea oferi acestuia conditiile pentru oferirea unor servicii cat mai bune. Asa incat trasatura definitorie a unui sef de mall este aceea de a fi un bun gospodar, considera Razvan Gheorghe, managing partner al companiei de consultanta imobiliara Cushman & Wakefield Activ Consulting: “Sunt foarte importante calitati precum responsabilitatea, puterea de munca, initiativa, atitudinea proactiva si reactiva si mai ales harnicia”. Specializarea si experienta in comert reprezinta insa criteriile de baza in momentul in care se incepe procesul de recrutare a unui viitor manager de centru comercial.

    Numarul actual al potentialilor sefi de mall-uri este insa redus, in opinia dezvoltatorilor, care declara ca intampina dificultati in gasirea personalului de conducere pentru zecile de proiecte comerciale pe care le au in dezvoltare. O solutie ar putea fi diviziile specializate de project management ale companiilor de consultanta imobiliara, Colliers International, Cushman & Wakefield (C&W) sau DTZ oferind acest tip de servicii pe plan international – si mai nou in Romania, avand in vedere ca C&W va administra si patru proiecte de centre comerciale amplasate in Targu-Mures, Suceava, Sibiu si Braila.

    Deocamdata, cei mai multi din actualii sefi de mall-uri s-au specializat in cadrul companiilor de dezvoltare. “Este intr-adevar o problema faptul ca la noi nu exista personal calificat autohton. In acest moment, centrele sunt conduse in majoritatea lor de oameni formati in-house”, spune Monica Barbu, directorul departamentului de retail din cadrul Colliers International.

    Spre exemplu, Sonae Sierra, companie portugheza care are un portofoliu de 47 de centre comerciale si care este atat dezvoltator, cat si companie de project management, a ales pentru conducerea primului mall detinut in Romania o echipa autohtona formata din patru persoane. “Sefa mall-ului din Ramnicu Valcea a fost formata in cadrul companiei, trecand si prin echipa aflata la conducerea mall-ului din Bacau”, explica Victor Nogueira, directorul diviziei de management al proprietatilor Sonae Sierra situate in Grecia, Germania si Romania.

    Compania a achizitionat un mall in Ramnicu Valcea, 50% din actiunile companiei care va dezvolta complexul comercial Park Lake Plaza din Capitala si 50% din Arena Bacau, proiect pentru care a incheiat si un contract de management. In plus, dezvoltatorul a anuntat ca va construi doua centre comerciale in Ploiesti si Craiova, acestea urmand sa fie conduse tot de catre romani. Cum numarul posibililor managerilor autohtoni de mall-uri este mai mic decat numarul proiectelor anuntate, companiile specializate ar fi o alta optiune, “deoarece au o experienta bogata, au facut deja greseli si au invatat din ele”, dupa cum spune Monica Barbu.

  • Pescarii incep sa faca sport

    “Sportul va fi a doua mare divizie din cadrul Gipo, dupa cea de pescuit si vanatoare”’, explica Horia Galateanu, directorul general al Gipo, de ce din doua firme separate va ramane pe piata una singura.

    Din 2006, de cand a fost preluata de fondul de investitii Gemisa, Gipo s-a dezvoltat pe patru directii: pescuit si vanatoare, sport, camping si gradinarit, dintre care segmentul de produse de pescuit si vanatoare inseamna in jur de jumatate din afacerile companiei.

    “Iar intarirea in special a diviziei de sport ar asigura venituri ridicate companiei indiferent de sezon”, afirma Galateanu. Sport Distribution Group a avut vanzari de 1,6 milioane de euro anul trecut.

    Cele doua companii urmeaza sa finalizeze proiectul de fuzionare in cel mult trei luni, in functie “de cat dureaza birocratia oamenilor din birouri”, spune directorul general al Gipo.

    In noul format, tinta Gipo pentru urmatorii trei ani vizeaza afaceri de 50 de milioane de euro, de peste trei ori mai mari decat obiectivul de circa 15 milioane de euro fixat pentru anul in curs. Astfel de cifre sunt extrem de ambitioase, dat fiind ca in 2007, compania a avut o cifra de afaceri de doar circa sapte milioane de euro.

    Pentru a-si urmari aceasta tinta, Gipo are in plan sa isi extinda reteaua de magazine proprii, dar totodata si pe cea de francize. Compania a deschis luna trecuta primul magazin in franciza la Petrosani, iar Galateanu sustine ca pana in 2011 va mai deschide alte 30 de francize, plus circa 25 de magazine proprii, care sa completeze reteaua actuala de 19 magazine.

    Cea mai recenta investitie a Gipo este insa la Baneasa Shopping City, unde vor fi deschise saptamana viitoare doua magazine. Unul dintre ele va fi primul monobrand al producatorului japonez de echipament sportiv Asics, care ocupa un spatiu de 50 de metri patrati, iar cel de-al doilea va comercializa exclusiv brandul Diadora pe un spatiu dublu. Ambele magazine au necesitat o investitie totala de aproximativ 200.000 de euro.

    Sport Distribution Group opereaza deja doua magazine Diadora, in Bucuresti si Pitesti, iar in trei ani numarul lor ar urma sa se dubleze. “Vom deschide inca trei magazine, toate in Bucuresti, in Lake Park Plaza, Sun Plaza si probabil Grand Arena. In primele doua dintre aceste centre comerciale intram si cu brandul Asics”, precizeaza Horia Galateanu. In ceea ce priveste magazinele Gipo, compania si-a bugetat investitii de circa jumatate de milion de euro pentru deschiderea a trei magazine proprii in acest an, pe suprafete de 200-400 mp.

    Dezvoltarea prin magazine proprii si prin francize urmareste sa creasca ponderea retailului in afacerea Gipo, de la 25%, cat este acum, la 50% in urmatorii trei ani. Anul trecut, contributia distributiei a fost de 75% din totalul cifrei de afaceri. Prin retea proprie de distributie, compania vinde in retele ca Selgros, Carrefour sau Metro atat produsele care au consacrat-o, adica articole de pescuit, cat si schiuri, role, produse de gradinarit sau de camping. Divizia sportiva a Gipo concureaza cu magazine precum Nike, Lotto, Reebok, Adidas, Puma sau Hervis, in timp ce in segmentul ustensilelor de pescuit si vanatoare, Gipo isi imparte piata cu Arrow International (vanzari de peste 9 milioane de euro anul trecut) si Energofish (vanzari de circa 3 milioane de euro anul trecut).

  • In spatele succesului Disney

    Viitorii angajati ai Walt Disney Company isi incep aici cariera la biroul de recrutare din Orlando, Florida, unde au loc interviurile cu candidatii. Disney pune un accent mare pe procesul de recrutare, pentru ca piata muncii din zona centrala a Floridei este competitiva, iar rata somajului este foarte mica.

    Cei care lucreaza in departamentul de recrutare provin din diverse zone ale organizatiei si lucreaza aici timp de 12 luni, Disney considerand ca este foarte important ca oameni care lucreaza la diverse niveluri in cadrul companiei sa conduca procesul de recrutare.

    In timp ce candidatii asteapta sa sustina interviul initial, vizioneaza un scurt film care descrie modul cum va avea loc interviul si accentueaza asteptarile pe care compania le are de la viitorii angajati. Nonconformistii nu trebuie sa candideze; de exemplu, un angajat barbat nu are voie sa poarte cercei sau sa nu fie barbierit. Odata angajati, toti oamenii noi participa la acelasi program individual de training de o jumatate de zi, numit “Traditiile Disney”, unde invata notiunile de baza, de la istoria Disney pana la directii referitoare la cum sa-si indeplineasca sarcinile in echipa. Este, de asemenea, primul contact cu Universitatea Disney, care isi pune ulterior amprenta asupra carierei tuturor angajatilor. Walt Disney a infiintat Universitatea Disney dupa ce a deschis parcul de distractii Disneyland din Orlando, cand si-a dat seama ca are nevoie de un sistem structurat prin intermediul caruia sa-i instruiasca pe angajati. A fost prima universitate corporatista din SUA si ramane una dintre cele mai mari institutii corporatiste de training din lume. Aici, cei peste 40.000 de angajati ai Walt Disney Company beneficiaza de programe de instruire care vizeaza arii diverse – de la lucrul cu calculatorul pana la arta culinara. Universitatea foloseste tehnologii avansate de instruire, care permit angajatilor sa participe la traininguri atunci cand doresc si cand timpul le permite.

    Pentru vizitatorii parcului tematic Disneyland, calitatea serviciilor care li se ofera este decisiva spre a-i face sa revina; conform statisticilor companiei, aproape 70% dintre vizitatorii Disneyland din Florida revin. Jim Cunningham, program manager al programelor de business din cadrul Institutului Disney, considera ca definitia cea mai buna a calitatii serviciilor tine de atentia la detaliu si capacitatea de a depasi asteptarile vizitatorilor.

    Astfel, compania colecteaza cat de multe informatii posibil despre asteptarile vizitatorilor, pe baza unor chestionare, focus grupuri sau sondaje de opinie. Colectarea de date se face regional, echipele din fiecare regiune unde opereaza Disney evaluand care sunt lucrurile cele mai importante pe plan local pentru a masura calitatea serviciilor.

    Strategiile si modelele de afaceri care stau la baza succesului Disney vor fi prezentate la Bucuresti pe 15 aprilie de catre Paul Macleish si David Mulvey, trainerii Institutului Disney. Evenimentul de o zi este organizat de BUSINESS Magazin si Qualians.

    Afacerea din spatele magiei

     

  • Milionari din software gratuit

    Cand Hugh MacLeod, cunoscut blogger si om de marketing, s-a intrebat retoric pe blogul lui unde sunt miliardarii cu bani facuti de pe urma programelor open source, reactiile cititorilor au fost intense. Majoritatea s-au scandalizat, cerandu-i sa nu vorbeasca de lucruri pe care nu le intelege. Dar de ce nu ar putea cineva sa faca bani buni din vanzarea unor astfel de programe?

    Software-ul de tip open source se bazeaza pe o comunitate de programatori voluntari care creeaza, prelucreaza si imbunatatesc un program, dupa care il lanseaza la liber pe internet, pentru ca toata lumea sa-l poata folosi si, mai ales, ca oricine altcineva sa ii poata aduce imbunatatiri. Toate acestea sunt posibile deoarece codul sursa al acestor programe este disponibil gratuit pentru oricine doreste sa il modifice. Desi exista o serie de reguli si reglementari cu privire la crearea si distribuirea de programe open source, esenta acestora este libera circulatie si dreptul oricui de a interveni cu modificari. Cititorii lui Hugh MacLeod aveau in minte tocmai conceptul libertatii de circulatie si folosinta a programelor open source atunci cand l-au acuzat pe autorul blogului de violare a spiritului miscarii open source. Desi multi au admis ca e perfect normal ca un programator sa aiba parte de anumite avantaje pentru efortul de a crea un software functional, criticii lui MacLeod sunt convinsi ca acestea nu trebuie sa fie financiare, pentru a nu incalca filozofia open source.

    Numai ca o intreaga suita de companii mici producatoare de software open source au atras investitori si au primit oferte de achizitii sau fuziuni. Iar de aici si pana la posibilitatea unor castiguri de proportii este doar un pas. In plus, regulile in vigoare cu privire la software-ul open source nu interzic comercializarea de produse conexe sau oferirea de consultanta si administrare contra cost. Cea mai apropiata descriere pentru open source ar fi: oferi gratuit un produs, dar vinzi componente, accesorii, servicii pentru acesta. Si se pot scoate bani din programele open source, atat timp cat se urmeaza principiul enuntat mai sus – programul de baza e furnizat gratuit, dar contra cost pot fi oferite suportul tehnic necesar, servicii de consultanta, patch-uri si variante imbunatatite ale programului respectiv. O alta varianta ar fi comercializarea de accesorii si produse conexe programului, cum ar fi manuale de utilizare sau piese hardware special configurate pentru acesta.

    In fine, cea mai folosita strategie este incorporarea unor parti sau a unor programe intregi open source in aplicatii complexe livrate utilizatorilor contra cost si sub licenta. In 2001, programatorul roman Teodor Danciu a creat un soft open source pentru prezentari, destinat utilizatorilor din mediul de business, pe care l-a numit JasperReports. Dupa trei ani, timp in care programul creat de Danciu a fost descarcat de mii de companii din intreaga lume, o firma din Silicon Valley l-a remarcat si a decis sa faca o oferta de cumparare a acestuia. Firma respectiva, redenumita JasperSoftCorp, l-a angajat apoi pe Danciu ca programator si administrator al proiectului.

    Creatorii conceptului open source, Eric Raymond si Bruce Perens, au fost cei care au transformat filozofia software-ului liber, lansata in anii ‘80 de programatorul american Richard Stallman, intr-un concept cu valente comerciale. Impreuna cu Raymond, Perens a creat in 1997 definitia programelor open source si a trasat o serie de reguli cu privire la licenta software-urilor libere. De asemenea, cei doi au fondat in 1998 The Open Source Initiative, o organizatie menita sa promoveze software-ul open source. Pentru contributia sa la popularizarea conceptului, Raymond a primit 150.000 de actiuni ale companiei VA Linux. Cand aceasta s-a listat la bursa, in 1999, valoarea actiunilor detinute de Raymond a atins 32 de milioane de dolari (aproximativ 20 de milioane de euro). Prin urmare, desi indirect si fara a incalca libertatea circulatiei programelor, Raymond a ajuns sa detina o avere destul de mare.

    Un alt exemplu cunoscut ar fi finlandezul Linus Torvalds, creatorul sistemului de operare Linux, pe care l-a lansat in 1991 ca soft open source. In numai 17 ani, sistemul de operare Linux a ajuns sa fie utilizat de peste 25% din serverele de pe glob, ridicand pretentii la concurenta cu sistemul Windows, comercializat de Microsoft. Torvalds lucreaza acum in cadrul Open Source Development Labs (OSDL), o organizatie non-profit care promoveaza sistemul Linux si alte programe de tip open source. Ca si in cazul lui Raymond, Torvalds a primit un pachet de actiuni de la companiile de software Red Hat si VA Linux, in semn de recunostinta pentru contributiile aduse la dezvoltarea miscarii open source. Cand cele doua companii s-au listat la bursa (si Red Hat s-a listat tot in 1999, ca si VA Linux), averea lui Torvalds a ajuns la 20 mil. $ (12,6 mil. euro).

  • Se vinde Mercury 360?

    In ceea ce priveste dezvoltarea agentiei, directorul Mercury 360 spune ca spera sa mentina tendinta de crestere cu 35% a cifrei de afaceri din 2007 si in 2008, in conditiile in care anul trecut a realizat in jur de 17 milioane de euro. Un rol important il vor avea in acest sens investitiile aproape duble fata de anul trecut, cand au fost de aproximativ 300.000 de euro.

    In 2007, agentia a participat la zece licitatii de conturi, dintre clientii castigati cel mai important fiind Dr. Oetker, Banc Post, SCA Hygiene Products (Libresse, Libero, Tena) si Western Union. Din portofoliul Mercury, aproximativ 60% dintre clienti provin din domeniul bunurilor de larg consum, 10-15% din domeniul telecom, iar restul din alte domenii. Cel mai profitabil client este Ursus Breweries, cu care agentia are un parteneriat din 1997, un alt client important si cu vechime fiind Coca-Cola, cu care agentia are contract din 1995.
    Aproximativ 60% din cifra de afaceri a Mercury este reprezentata de activitatile de BTL (below the line – organizare de evenimente), clientii cei mai importanti din acest segment fiind Ursus Breweries, Coca-Cola, Nestlé, Vodafone si L’Oréal.

    In urma repozitionarii agentiei a crescut si procentul de ATL (above the line – campanii pe televiziune, radio, presa scrisa), Radu Miu spunand ca obiectivul Mercury este acela de a creste numarul de campanii ATL. Cei mai importanti clienti pentru care agentia realizeaza campanii de comunicare integrate sunt Reinert, Western Union, Dr. Oetker si Kluth. In urma repozitionarii agentiei, un proces inceput in 2005 si incheiat in mai anul trecut, cu investitii de aproximativ 100.000-110.000 de euro, s-a schimbat numele agentiei din Mercury Promotions in Mercury 360, dar totodata a devenit evident accentul pe campaniile de ATL.

    De la inceputul lunii februarie, agentia are un nou director executiv – Mihai Scortea, acesta fiind si cel care va conduce departamentul de strategie – si un nou director de creatie. Schimbarile de personal de la Mercury nu au fost insa anul trecut prea semnificative. “Cred ca plecarile au fost undeva intre 5 si10%. Cele mai multe modificari au fost in zona de creatie, unde e dinamica binecunoscuta in piata”, spune directorul Mercury, o agentie cu aproximativ 150 de angajati.

  • Pe-un buton de telecomanda

    In primele trei luni ale acestui an, romanii s-au uitat la televizor 291 de minute in medie pe zi, conform evaluarii audientelor dupa sistemul GfK, in timp ce in primul trimestru din 2007, conform sistemului TNS-AGB, consumul mediu de televiziune a fost de 264 de minute pe zi. Totodata, in timp ce consumul de televiziune a crescut cu 10%, numarul celor care au vizionat la nivel national un canal de televiziune cel putin un minut in medie pe zi a fost de 14,6 milioane, comparativ cu 14,7 milioane de telespectatori in perioada similara a anului trecut.

    De la 1 ianuarie s-a schimbat institutia care masoara audientele TV in Romania. Contractul de trei ani intre firma TNS-AGB si Asociatia Romana pentru Masurarea Audientelor (ARMA), organizatie care grupeaza posturi TV si agentii de publicitate, proprietarul cifrelor de audienta TV, a expirat la sfarsitul anului trecut, iar licitatia pentru noul contract a fost castigata de firma germana GfK.

    Printre schimbarile introduse de GfK se numara cresterea raportarii audientelor TV, de la 1.000 de gospodarii la 1.200, includerea localitatilor rurale din jurul oraselor la raportarile pentru mediul urban si masurarea audientelor televiziunilor prin satelit DTH (direct-to-home: Dolce, Digi TV).

    In primele trei luni din 2008, cele mai vizionate televiziuni din mediul urban au fost PRO TV, Antena 1 si Acasa TV, in timp ce podiumul audientelor era ocupat in aceeasi perioada a anului trecut de PRO TV, Antena 1 si TVR 1. Printre posturile care au inregistrat cresteri semnificative de audienta la nivel urban se afla Acasa TV, Realitatea TV si Antena 3, iar postul care a pierdut cel mai mult a fost TVR1.

    Marina Dumitrascu, research executive la Brand Connection, divizia de media a grupului de comunicare Lowe & Partners, considera ca audientele mai mari ale unor televiziuni se datoreaza in primul rand includerii in evaluare a localitatilor aflate pe o raza de cinci kilometri de orasele mari la categoria de audienta urban. “Atat televiziunile mari, cat si cele mici vor fi afectate insa in mod pozitiv, deoarece toata piata se raporteaza in prezent la urban”, conchide ea.

    Liviu Boitan, strategic planning director la MediaCom, divizia de media a grupului de comunicare Grey, adauga ca datorita consumului de televiziune mai mare decat anul trecut, nicio statie nu pierde rating in proportii semnificative. “Cotele de piata prezinta variatii importante, cu scaderi pentru statiile mari, in special TVR1, Antena 1, PRO TV, dar aceste statii nu vand cota de piata, ci puncte de rating, iar la acest capitol situatia lor nu este in niciun caz tragica. Doar TVR 1 are o scadere de rating care ar putea duce la o micsorare reala a veniturilor obtinute de acest post din publicitate pe anul 2008”, explica reprezentantul MediaCom. Chiar daca sistemul GfK a adus modificari, niciun reprezentant al companiilor de televiziune nu poate spune cu certitudine in ce masura acesta a influentat noile date de audienta.

    Ruxandra Ion, directorul executiv al postului Acasa TV, considera ca schimbarea furnizorului de date a influentat audientele canalului pe care il reprezinta, insa nu poate preciza cat de mult, din cauza diferentelor de caracteristici dintre sistemele TNS-AGB si GfK, dar si a grilei de programe diferite fata de cea de anul trecut. Pe de alta parte, Anca Budinschi, director executiv al PRO TV, spune ca este dificil de evaluat influenta noului furnizor asupra datelor de audienta, o apreciere corecta bazandu-se pe factori precum programele difuzate, actiunile de marketing, grila de programe a competitiei.

    MOMENTUL TELEVIZIUNILOR MICI
    Unul dintre canalele mici care au evoluat in audiente este Realitatea TV, care in primele trei luni din acest an a ajuns la o audienta maxima in mediul urban de 129.000 de telespectatori, in timp ce anul trecut maximul atins a fost de 93.000. Solange Albu, manager de cercetare Realitatea TV, precizeaza ca postul de stiri a fost influentat de schimbarea furnizorului de date la fel ca si celelalte televiziuni, trecerea de la TNS-AGB International la GfK neinsemnand, in opinia ei, si modificarea automata a audientelor.

    La randul sau, Iosif Kalauz, research manager la Kanal D, crede ca printre factorii care au dus la audientele mai mari ale postului din trustul Dogan se numara evolutia consumului de televiziune, dar si grila de programe a postului. In martie anul trecut, prima luna completa de transmisie a postului (canalul a fost lansat pe 18 februarie 2007), Kanal D era urmarit la nivel urban de aproximativ 29.000 de oameni in medie pe zi, in timp ce in acest an audienta in luna martie a crescut la 104.000 de telespectatori.

  • Ghidul unui blogger incepator

    Site-ul lui Mark Cuban, blogmaverick.com, este unul dintre primele 1.000 de bloguri, potrivit motorului de cautare Technorati. Mii de oameni citesc in fiecare zi postarile lui Cuban. Daca el poate, de ce n-ar putea si alti oameni ultraocupati?

    “Nu va faceti blog ca sa va castigati existenta din el”, a avertizat Cuban intr-un e-mail. Cu toate acestea, el si alti bloggeri de top care au ocupatii foarte solicitante sunt de acord ca majoritatea oamenilor pot atrage audienta pe internet. Caci indiferent daca cineva isi face blog ca sa faca niste bani, sa influenteze opinia publica sau doar ca sa-si satisfaca egoul, scopul este atragerea unei audiente cat mai mari.

    Iata ce spun cativa bloggeri de succes, care au si cariere de succes in afara blogosferei, despre modurile in care poate avea loc intrarea in industria blogging-ului.

    1. Nu va asteptati sa va imbogatiti. Puteti sa va puneti pe blog bannere publicitare de la Google sau de la AdBrite. Trebuie doar sa va inregistrati pe unul dintre aceste servicii de publicitate online si sa puneti pe blog o sectiune de cod HTML. Multe dintre aceste reclame vor fi adecvate pentru publicul vostru tinta, iar serviciul va va alimenta contul de fiecare data cand un utilizator da clic pe una dintre reclame. Daca suma trece de un anumit prag, 100 de dolari in cazul Google, primiti un cec. Dar Philip Kaplan, presedinte de produse la AdBrite, avertizeaza ca doar unul din sase bloggeri atrage cel putin 500 de afisari pe zi. In acest ritm se pot castiga cel mult 45 de dolari pe luna, chiar daca site-ul este plin de bannere cat o pagina. Kaplan estimeaza ca doar 3% din site-urile active obtin mai mult de 1.000 de dolari din publicitate. “In trei luni si jumatate am strans 9,47 dolari”, se plange un blogger, Ted Dziuba, care si-a scos reclamele automate de pe site-ul lui, Uncov.com.

    2. Scrieti despre ce va doriti sa scrieti, cu cuvintele voastre. Dziuba, un inginer de software de la Persai, un serviciu online de filtrare a stirilor, a inceput sa scrie pe blog din frustrare fata de aplicatiile tip web 2.0 mult laudate, insa pline de erori. Uncov.com a devenit un magnet pentru initiatii cu plangeri similare si a ridicat – desi neintentionat – si notorietatea Persai. Mii de cititori ai Uncov s-au inscris pentru un test al serviciului Persai. In cele din urma au bagat de seama si advertiserii. “Cand am inceput sa am 2.000-3.000 de afisari zilnic, advertiserii au inceput sa vina la mine”, spune el. Unii dintre ei l-au contactat direct chiar cu oferte de 750 de dolari pe luna pentru a le afisa reclamele.

    Cuban indeamna “sa scrieti pe blog despre ce va pasioneaza. Nu scrieti despre ce credeti ca vrea sa citeasca publicul vostru. Scrieti pentru ca aveti ceva ce va doriti cu adevarat sa impartasiti cu ceilalti”.

    3. Faceti loc in programul vostru scrierii de mesaje pe blog. “Intai aveti grija de celelalte lucruri din viata voastra”, spune Glenn Reynolds, profesor de drept la Universitatea Tennessee, care posteaza cu regularitate in timpul zilei pe site-ul lui, Instapundit.com. Volumul si regularitatea informatiilor publicate au ajutat la transformarea site-ului lui de opinii politice intr-unul dintre cele mai populare de pe internet. “Blogul este cel mai bine folosit atunci cand ii faceti loc in micile intervale de timp liber care va raman intre perioadele mai mari de lucru”, spune el. Reynolds posteaza mesaje intre doua cursuri, cand face o pauza in redactarea unor articole juridice si in timpul liber petrecut acasa.

    Decideti-va sa puneti mesajul pe site! Obstacolul care ii opreste pe multi care-si doresc sa fie bloggeri este frica de a da clic pe butonul “Publica”. Xeni Jardin, care impleteste cariera de blogger la site-ul de stiri de fapt divers BoingBoing.com cu cariera de jurnalist freeelance, rezista impulsului de a slefui exprimarea de pe blog la fel ca pe aceea din cazul unui script radio.

    “Nu va tineti pentru voi ideile, gandindu-va ca trebuie sa fiti la fel de maturi, completi si exhaustivi ca si cum ati fi o revista sau un articol de ziar”, spune ea. “Blogurile sunt tot timpul in miscare”. Bloggerii BoingBoing.com sunt renumiti pentru ca se intorc la postarile mai vechi ca sa le actualizeze, sa adauge noi informatii si sa elimine erorile.

    4. Mentineti un ritm constant. Bloggerii au pareri diferite cu privire la cat de des ar trebui sa posteze. Reynolds si Jardin posteaza de cateva ori pe zi. Cuban si Dziuba lasa si cate o saptamana fara sa publice nimic. Ceea ce conteaza, spun ei, este sa stabilesti un ritm serios pentru cititori, astfel incat sa stie ca se pot bizui pe tine sa le dai ceva nou de citit la anumite intervale. De asemenea, nu exista o lungime standard pentru postarile de pe blog, dar cele mai de succes site-uri par sa aiba propriile formate, la fel ca si cele mai profesioniste publicatii. Reynolds depaseste rar doua sau trei randuri pentru un post. Postarile de pe BoingBoing.com au cate unul-trei paragrafe, tot timpul insotite de o poza. Blogmaverick.com al lui Cuban are postari care se pot intinde si pe un intreg ecran.

  • Stele de mare

    Este asa de prinsa incat nu realizeaza ca imi blocheaza drumul. Socot ca nu e frumos sa disturbi junele care rasfoiesc carti cu un aer preocupat, asa ca renunt la graba si dau si eu cateva pagini din cartea mea.

    Citesc pe ici, citesc pe colo si parca ceva nu este in regula. Adica dau peste niste enunturi banale – fa asa, fa pe dincolo, nu fa asa – si ma gandesc “ce naiba, unde-i intelepciunea aia care l-a facut cineva pe autor?”. Imi dau seama ca intelepciunea exista, ca indemnurile in speta isi au rostul si importanta lor, dar din momentul in care omul meu si-a pus ideile in aplicare, ele si-au pierdut o calitate esentiala. Au fost grozave prima data, in continuare se pot dovedi folositoare, pentru ca pot umple atat carti, cat si timpul vorbitorilor la seminarii despre provocari si management si business, dar noutatea, sclipirea, indrazneala, grijile si curajul s-au dus.

    Ma gandesc ca respectatul si apreciatul autor a procedat cam cum face Ferran Adriá, bucatarul acela nemaipomenit care a dus restaurantul El Bulli din Spania pe primul loc in lume: gateste sase luni si sase luni se gandeste, creeaza meniul pentru urmatorul sezon; pentru a scoate si mai multi bani, isi “vinde” retetele din sezoanele trecute pe bani grei, pentru ca un volum costa 100-150 de euro.

    Fraierii care cumpara isi inchipuie ca or sa poata manca la fel ca la El Bulli; de fapt retetele acelea sunt trecute, folosite, uzate, si-au pierdut prospetimea – sunt inghetata topita si grasime sleita. I-am multumit in gand tinerei preocupate, am pus cartea inapoi pe raft si am plecat.

    Ajuns in redactie, coincidenta face sa citesc un titlu extrem de inspirat – “The next bubble: Business books about the subprime/credit bubble”, in timp ce undeva in spatele meu un televizor mormaie despre reuniunea NATO – unii s-au suparat, altii s-au bucurat, unii au plecat, altcineva trebuie sa vina si este asteptat cu sufletul la gura; “uau, e vorba de cineva, ar trebui sa scriu asta cu majuscule”. Si ma gandesc ca si reuniunea asta este, ca si cea mai mare parte a cartilor cu sfaturi despre management si business sau ca si cartile cu retetele bucatarilor celebri, sleita.

    N-am nimic cu NATO, socot ca este un organism mai folositor si mai de nadejde decat multe alte creatii umane, am in schimb ceva cu oamenii. Adica cu un presedinte american la apus de cariera si poate preocupat mai degraba de ranch-ul sau texan decat de scutul antiracheta, un alt presedinte mai preocupat de o frumusete bruneta decat de viitorul aliantei sau de un alt presedinte care inca mai isca fiori si care chipurile isi va pastra puterea, pentru ca va deveni premierul unei mari natii a lumii.

    In acest ultim caz, al lui Putin, nu cred in perenizarea puterii, pentru ca, am mai zis-o, mizez pe mandria si barbatia lui Medvedev (in plus am vazut-o si pe viitoarea prima doamna a Kremlinului), si acestea sunt chestiunile care imi isca cu adevarat spaime – cum va administra puterea adevarata un fost sef al unei superputeri economice. Asta e alta discutie, oricum.

    Acum, discutia este ceea ce Roger Cohen, editorialist la New York Times, numeste “sfarsitul erei omului alb”. Este o idee cu care sunt de acord, pe care o flutur ori de cate ori am ocazia si pe care unii dintre cei cu care lucrez o vor recunoaste: banii si puterea, fie si economica, merg in alte zone ale lumii, Occidentul zbatandu-se in crize reale sau inchipuite, pe care crede ca le poate depasi facand literatura.

    Cel mai bun exemplu sunt cele peste 200 de pagini pe care Henry Paulson, seful Trezoreriei americane, le-a prezentat pentru a anunta modernizarea structurilor de control din sistemul financiar.

    Europa si-a pierdut vointa de lider si nu peste mult timp va deveni un soi de sanatoriu de batranei, ingrijiti de amabile tinere din Asia sau Africa si care vor visa la finalizarea agendei Lisabona.

    Viziunea nu este nicidecum sovina, separatista si nici macar prapastioasa, constata numai o realitate; iar formula “om alb” include nu musai cetateni, ci institutii, companii, organizatii, tot angrenajul extrem de complicat pe care s-a cladit civilizatia occidentala.

    Centrele de interes ale lumii se misca inspre zona BRIC – Brazilia, Rusia, India, China, plus indraznetele emirate arabe sau sud-estul Asiei.

    Greseala fundamentala a omului alb, orice va fi insemnand asta, este de focus. O istorioara cumplit de inteleapta, grozav de adevarata, cu o sumedenie de intelesuri va va lamuri mult mai bine decat un manual de afaceri: doi oameni mergeau pe o plaja pe care agonizau milioane de animale marine aruncate de valuri. Unul din ei lua, la fiecare pas, cate o vietate si o arunca inapoi, in apa. Celalalt ii spune: “Sunt milioane, iti dai seama ca efortul tau nu va schimba cu nimic situatia!”. Celalat ridica o stea de mare, o arunca si raspunde: “Ba da, pentru aceasta fiinta situatia s-a schimbat”.