BusinessMagazin

Blog

  • Oscarurile filmului romanesc

    Dupa modelul marilor gale din cinematografia europeana (BAFTA, Goya, Cesar), anul acesta s-au decernat, pentru prima data in Romania, premii pentru  cineastii si filmele romanesti.

     

    PREMIILE GOPO. La 50 de ani dupa ce Ion Popescu-Gopo a castigat Palme d’Or pentru cel mai bun scurt metraj de animatie („Scurta istorie“), Asociatia pentru Promovarea Filmului Romanesc a lansat prima gala dedicata filmului romanesc, Premiile Gopo.

     

    CANDIDATII. In lupta pentru castigarea trofeului au intrat cinci filme de lung-metraj, 4 scurt-metraje, 4 documentare, dar si 4 filme europene, candidate la categoria „Cel mai bun film european distribuit pe ecrane in 2006“.

     

    CASTIGATORUL. Regizorul cu cele mai multe premii primite a fost Corneliu Porumboiu, rasplatit pentru cel mai bun scenariu, cea mai buna regie si cel mai bun film de lung metraj („A fost sau n-a fost“).

     

    SPECIAL. Un moment special al Premiilor Gopo a fost dedicat regizorului Lucian Pintilie pentru intreaga opera, aceasta fiind prima distinctie pe care maestrul o accepta in Romania.

  • Trupa fara nume

    O trupa ai carei membri provin din medii si generatii complet diferite reuseste sa scoata un album inchegat, care nu suna a orgolii luptandu-se pentru atentie.

     

    M-am ghidat mereu dupa trei reguli pe campul minat pe care il reprezinta lumea muzicii. Prima: Inregistrarile facute in scopuri de binefacere sunt insuportabil de proaste. A doua: Albumele conceptuale sunt, de regula, niste porcarii fandosite. A treia: Singurul lucru mai fandosit este o „supertrupa“.

     

    „Supertrupele“ sunt mereu considerate ca avand legaturi inextricabile cu anii ’70.  Cuvantul in sine evoca imaginea unora ca Emerson, Lake & Palmer cantand in fata unui auditoriu de mii de oameni la festivaluri in aer liber. Ceea ce de fapt nu e adevarat, caci exista o gramada de supertrupe, dintre care majoritatea s-au format in ulti-mii ani. De cele mai multe nici n-ati auzit. (Tomahawk? Son of Sam? Sau Purple Ribbon All-Stars?) Majoritatea sunt niste dezamagiri uriase, care implica si un orgoliu peste masura. Membrii supertrupelor sunt obisnuiti sa se bucure de stralucirea reflectoarelor fara s-o imparta cu nimeni, iar o formatie care da pe dinafara de asemenea personalitati face, de regula, o muzica ce suna ca si cum fiecare dintre componenti se lupta pentru atentie.

     

    Tocmai de aceea, atunci cand am auzit ca Damon Albarn de la Blur pusese bazele unui noi „supertrupe“, nu ma asteptam la prea multe. Cand am auzit ca au inregistrat un album conceptual descris drept „un ciclu de piese ce reprezinta totodata un mister pe tema Londrei“ (poftim?!), m-a cuprins tristetea.

     

    Trupa cunoscuta sub denumirea de The Good, The Bad and The Queen („Cel bun, cel rau si regina“) e formata din nume mari ale industriei muzicale. In afara de Albarn, il mai avem pe fostul membru The Clash, Paul Simonon, la chitara bas. La chitara il avem pe Simon Tong de la Verve si, poate cel mai impresionant, la tobe se afla nimeni altul decat omul care a inventat afrobeat-ul, bateristul Tony Allen. Iar daca acestea nu erau de ajuns, in calitate de producator al trupei il gasim pe Danger Mouse, jumatate din Gnarls Barkley, trupa care a dat hitul anului trecut, „Crazy“.

     

    Interesant la aceasta trupa este faptul ca membrii sai provin din medii complet diferite si, remarcabil, din generatii complet diferite. The Clash dadeau concerte cu aproape douazeci de ani inainte ca Blur si Oasis sa se bata in topuri, iar Albarn e suficient de tanar incat Tony Allen sa-i poata fi tata. Cooptarea lui Tony Allen in trupa este factorul care atrage atentia asupra acesteia, el fiind omul care i-a conferit muzicii lui Fela Kuti ritmurile distinctive de afrojazz si care a fost descris drept cel mai important baterist al secolului 20. Povestea formarii grupului e frumoasa: totul a inceput atunci cand Allen a auzit versul „Tony Allen got me dancing“ („Tony Allen m-a facut sa dansez“) in piesa din anul 2000 semnata Blur – „Music is My Radar“. Flatat, Allen l-a invitat pe Albarn in Nigeria sa apara pe albumul sau solo din 2002. Astfel a aparut colaborarea dintre Allen si Albarn, iar Paul Simonon s-a intamplat „sa intre“ in studio taman intr-o zi cand cei doi repetau acolo. (Inca n-am auzit nicio poveste interesanta despre cum a ajuns chitaristul de la Verve, Simon Tong, sa faca parte din formatie.)

     

    Frumoasa poveste, dar cu albumul cum e? Ca si alte proiecte secundare post-Blur de-ale lui Albarn – Gorillaz, Mali Music -, noul sau grup are clar sound-ul Albarn. Ceea ce surprinde insa la albumul de debut al grupului este retinerea de care da dovada. Fiecare dintre artisti pare sa se multumeasca cu un loc in fundal si actioneaza ca un canal pentru muzica insasi. Cum spunea Simonon: „Am facut cu totii parte din formatii unde dadeai volumul tare si sareai de colo pana colo, dar asta e… ceva diferit“. Ca album, este minunat de melancolic, introspectiv si departe de sensibilitatile pop ale trupei Gorillaz. Este, totodata, si un album antirazboinic. Desi Albarn este un critic vehement al dezastruoasei invazii din Irak, pe album isi tine criticile in frau.

     

    Ar trebui sa inchei cu o informatie fara sens: „The Good, The Bad and The Queen“ e de fapt titlul albumului. Oficial, trupa nu are niciun nume. Niciun nume? Ce chestie avangardista! V-as fi spus mai devreme, dar asta e o fandoseala incredibila si ma face sa-mi fie incredibil de greu sa scriu despre ei, asa ca m-am gandit sa o pastrez pentru final. Vedeti? Nu v-am spus ca toate supertrupele sunt ingamfate si pretentioase?

     

    Traducere de Loredana FrATilA-Cristescu

  • Discursul eficient

    Cu o cariera didactica absolut stimabila (profesoara de engleza si stiintele limbii la Farmingdale State University din NY) si avand  circa 100 de carti publicate, Laurie Rozakis si-a creat un renume mai ales datorita cartuliilor gen „Idiot’s Guide“.

     

    Nu e vorba, desigur, despre idioti in sensul medical, ci despre persoane alintate cu apelativul respectiv intr-un soi de coniventa simpatica, amicala, care nu vrea de fapt decat sa semnifice limpezimea discursului de initiere ce le este destinat, fie ca este vorba despre gradinarit, Windows Vista, sexualitate sau astronomie. Colectia „The Complete Idiot’s Guide“, caci despre ea este vorba, preluata relativ recent de Editura Curtea Veche, dezvolta diferite probleme din campuri cat se poate de variate (Feng Shui, reflexoterapia, hipnoza sau Kama Sutra – dintre titlurile aparute in traducere romaneasca) si le explica astfel incat sa le poata pricepe oricine, dar obligatoriu cu mult umor.

     

    Doamna Rozakis a produs in spatiul acestei colectii un ghid de gramatica si stilistica, ghidul de „creative writing“ sau, pur si simplu, cel de scris corect. Mai nou, si acest „Cum sa vorbim in public“, un manual despre felul in care trebuie abordata, tehnic si emotional, vorbirea in fata unui auditoriu. Ca sa ne depasim tracul, Laurie Rozakis ne ia de mana, parinteste, incercand sa ne convinga ca situatia poate fi adusa sub control. Si, ca sa ne castige increderea, porneste lectia despre discursul public cu un citat din Jerry Seinfeld: „Majoritatea studiilor afirma ca oamenii se tem cel mai mult de vorbitul in public si abia in al doilea rand de moarte. Vi se pare corect? Asta inseamna ca, daca sunteti un om obisnuit, nevoit sa mergeti la o inmormantare, preferati sa va aflati in cosciug decat sa faceti panegiricul decedatului“. Franchetea autoarei, dublata de umor si de autoironie, face digerabil continutul lectiilor de retorica in public, chiar atunci cand e vorba de notiuni ca logica discursului, tehnici de comunicare sau tehnica citatului.

     

    Promisiunea lui Rozakis suna, in tot cazul, ispititor, chiar daca pare putin credibila pentru cei ce se considera niste timizi irecuperabili: „Veti invata cum sa va adresati unor grupuri de persoane cu incredere in propria persoana. Veti descoperi importanta planificarii, a analizarii auditoriului, a repetitiei si a aspectului personal. Va voi invata cum sa castigati simpatia celor din sala si cum sa-i lasati muti“.

     

    Dr. Laurie Rozakis, „Cum vorbim in public“,

    Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007

  • Noutati

    Ellroy confidential

     

    Subiectul cartii lui James Ellroy, pentru cei care nu au vazut celebrul film cu Kim Basinger, Kevin Spacey, Russell Crowe si Guy Pearce, este urmatorul: in Los Angelesul anilor ‘50, destinele a trei politisti se intrepatrund. Ed Exley isi doreste cu orice pret gloria. Bantuit de izbanzile incoruptibilului sau tata, e dispus sa plateasca orice pret ca sa-l poata eclipsa. Bud White l-a vazut pe tatal sau omorandu-i mama (o metamorfoza literara a dramei traite de Ellroy in copilarie: mama sa a fost ucisa cu salbaticie de niste gangsteri. Din aceasta pricina, a ajuns un munte de furie, o bomba cu ceas purtand o insigna de politist. Jack Vincennes are alt tip de probleme: terorizeaza, cu un bun profit material, tot soiul de staruri de cinema in contul unui ziar de scandal. Cu toate acestea, un secret il roade necontenit. Plutind printre aceste suflete chinuite si atragandu-le magnetic – silueta senzuala a unei prostituate de lux: Lynn Bracken.

     

    James Ellroy, „L.A. Confidential“,

    Editura Polirom, Iasi, 2007

     

     

    La ce e buna amnezia

     

    Cronicarul literar de la New York Times scria ca „Roger Zelazny scrie despre stiinta ca si cand ar fi magie si despre magie ca si cand ar fi stiinta“. Considerat unul dintre cei mai inventivi si mai prolifici autori de fantasy ai anilor ‘70,  Zelazny e cunoscut prin ciclul „Amber“, deschis prin romanul de fata. Carl Corey, un amnezic, scapa din spitalul de psihiatrie unde fusese internat dupa un sever accident de masina si pleaca in cautarea trecutului sau, avand la dispozitie doar doua indicii: numele si adresa presupusei sale surori, Evelyn. Ajuns in casa acesteia, reuseste sa-i sustraga numeroase informatii, jucand un teatru impecabil si ascunzandu-si perfect amnezia. Informatiile sunt insa deconcertante: Carl s-ar numi, de fapt, Corwin si ar fi unul dintre printii regatului Amber, singura lume reala existenta, celelalte nefiind decat niste universuri paralele, mai mult sau mai putin asemanatoare cu modelul originar. Pre-Matrix?

     

    Roger Zelazny, „Noua printi din Amber“,

    Editura Tritonic, Bucuresti, 2007

  • Drumul spre banca

    In fata unei concurente acerbe pentru personal si mereu sub presiunea de a gasi angajati noi pentru a-si sustine expansiunea teritoriala, bancherii devin tot mai inventivi in procesul de recrutare. Pentru aspirantii la o slujba in sectorul bancar, situatia aduce o putere de negociere mai mare.

     

    Confruntati cu o problema tot mai mare in a-si gasi personalul necesar pentru sucursale, dar mai ales in a-l pastra pe termen lung in propria „curte“, bancherii devin din ce in ce mai maleabili in privinta conditiilor de angajare, sustine Daniela Necefor, managing partner la compania de resurse umane Total Business Solutions.

     

    Profilul candidatului pentru un post intr-o sucursala (locul de unde incepe de cele mai multe ori cariera unui bancher) sufera si el modificari. Pentru selectia angajatilor din sucursala, bancherii apeleaza la canale noi de recrutare, iar in lupta cu „infidelitatea“ angajatilor (recrutati, de multe ori, de concurenta) cauta oameni mai loiali. „Acum conteaza din ce in ce mai mult personalitatea, in fata unei experiente minime foarte stricte in trecut“, sustine Necefor. Varsta nu mai este nici ea un criteriu eliminator pentru a lucra intr-o banca, constata ea: „acum angajam fara probleme si oameni in jur de 40-45 de ani“. Mai ales in orasele din provincie, la care bancherii incep sa se uite din ce in ce mai atent, dar unde sunt putini oameni potriviti pentru a conduce o sucursala, conditiile legate de varsta nu mai sunt eliminatorii. „Cu atat mai mult cu cat de cele mai multe ori acestia sunt si mai stabili decat tinerii“, puncteaza Necefor.

     

    La BRD, a doua banca din sistem in functie de active, doar anul trecut au fost angajati peste 2.000 de salariati noi, potrivit directorului de resurse umane, Florin Luca, iar acum sunt in proces de recrutare alti 250-300. Si, chiar daca majoritatea angajarilor din ultimii doi ani au fost facute din randul tinerilor absolventi pentru posturi de debutant in activitatile de front-office din cadrul retelei, portile le sunt deschise si celor cu varsta mai inaintata. Media de varsta a personalului din BRD, peste 7.300 de angajati, este in jur de 36 de ani, potrivit lui Luca. Explicand insa ca „diversitatea este cuvantul de ordine al activitatii de recrutare“, activitate pe care a condus-o la BRD in ultimii patru ani, el adauga ca angajeaza la fel de bine si personal cu varste ce depasesc 45-50 de ani.

     

    In plus, bancherii schimba criteriile si in alte privinte – studiile minime cerute sau formatia de baza a candidatului la un post in banca. Explicatia este, de altfel, destul de simpla: acolo unde se poate, bancherii prefera sa-si educe oamenii in propriile centre de formare, in loc sa plateasca salarii exagerate pentru a atrage angajati de la concurenta. La fel de adevarat, regula este mai degraba valabila pentru posturi cu o specializare mai redusa, asa cum este cea de operator la ghiseu sau ofiter de tranzactii, si nu e valabila pentru functii mai sensibile, precum cea de manageri in relatia cu clientii sau de directori de sucursale. In aceste conditii, pentru entry level „recrutam absolventi de invatamant superior, asa cum recrutam si personal cu studii medii“, afirma Florin Luca. Iar formatia de baza isi pierde si ea din ce in ce mai mult importanta: diplomele pot proveni la fel de bine din mediul economic, juridic, dar si de la universitatile politehnice, filologie sau jurnalism.

     

    Larghetea cu care bancherii isi deschid portile in fata celor mai diferite profiluri de candidati isi gaseste explicatia in „foamea“ de angajati generata de o expansiune teritoriala fara precedent. Si, daca in marile orase, universitatile locale pot asigura, macar intr-o oarecare masura, forta de munca adecvata, in orasele mici si in zonelele rurale lucrurile sunt cu mult mai complicate. Pentru departamentul de resurse umane „cel mai provocator este sa sustinem demersul de extindere rapida a bancii si sa gasim personal calificat pentru posturile care se creeaza“, arata Florin Luca.

     

    Doar in 2006 bancile au deschis mai bine de o mie de noi sucursale in toata tara, iar fiecare dintre aceste noi unitati au „inghitit“ cel putin patru-cinci salariati. Asa se face ca, in numai doi ani, intre ianuarie 2005 si ianuarie 2007, extinderea teritoriala a dus numarul angajatilor la aproape 68.000, in crestere cu peste o treime fata de acum doi ani, potrivit informatiilor publicate de Institutul National de Statistica (INS). Iar planurile de extindere pe care le anunta acum bancherii pentru 2007 sunt cel putin la fel de agresive ca si in trecut, multi dintre ei vorbind de sute de noi unitati pe care vor sa le adauge retelei. Nevoia de bancheri noi ramane, asadar, la fel de mare. 

     

    Motiv pentru care, cel putin pentru posturile de entry level din agentii, bancherii si-au creat adevarate retete de atragere a tinerilor chiar si direct de pe bancile facultatii. Retete ce vin sa completeze un mix de canale si metode de recrutare si selectie ce include targurile de joburi, anunturi in presa centrala si locala, retelele intranet cu ajutorul carora se face selectia interna si, nu in ultimul rand, firmele specializate de recrutare. 

     

    „Bobocii“ sunt insa cea mai la indemana sursa de forta de munca pentru ghiseele din sucursale. La Raiffeisen Bank, a treia banca din sistem in functie de active, „recrutam personal pentru agentii din randul tinerilor ce efectueaza la noi in stagii de practica“, declara Alina Bebia, recruitment manager la Raiffeisen Bank Romania. In 2006, spre exemplu, dintre cei 800 de studenti ce au facut stagii de practica in banca au fost angajati in jur de 180 de oameni. In reteaua bancii, unde lucreaza peste 3.000 din cei circa 5.000 de angajati, cat are grupul Raiffeisen in Romania, media de varsta este in jur de 37 de ani, adauga Bebia. Intre surse de recrutare a personalului, ea mai adauga ca pe langa recrutarea externa banca si-a dezvoltat un sistem de recrutare interna, 30% din posturile vacante in 2006 fiind ocupate de candidati interni.

     

    Si la Banca Romaneasca, spune Mihaela Forgaciu, director de resurse umane, situatia este similara: stagiile de practica sunt o baza solida in selectia oamenilor pentru sucursale, iar pozitiile ce impun experienta se acopera prin recrutare interna si de la alte banci. Stagiile sunt un instrument pe care Forgaciu il apreciaza ca extrem de util, dat fiind ca „intr-un interviu de o ora nu-mi dau seama cu adevarat ce poate omul din fata mea“, spune ea. Varsta e mai putin importanta si aici, potrivit directorului de resurse umane, dupa cum nici lipsa vechimii nu este o piedica de nedepasit, cel putin acolo unde nu este un criteriu obligatoriu impus de Banca Nationala, ca in cazul directorilor, spre exemplu. „Nici varsta si nici vechimea in munca nu sunt o garantie a performantelor, ci mai degraba abilitatile care fac diferenta sunt de ordin comportamental“, spune Forgaciu. La Banca Romaneasca, in cele 80 de sucursale operationale in tara lucrau la finele lui februarie aproape 750 de angajati, dintr-un total de de peste 1.000. Media de varsta pe organizatie este de circa 35 de ani, iar in sucursale este „ceva mai mica“, potrivit lui Forgaciu.

     

    Si, daca la partea de recrutare, lucrurile se mai rezolva, o problema mult mai spinoasa este cea a migratiei oamenilor dintr-o banca in alta, spun bancherii. Trecand peste neajunsul imediat al pierderii unor angajati, „oamenii se duc dupa oameni“, spune Mihaela Forgaciu, punctand faptul ca odata cu angajatul din sucursala poate pleca si o parte a clientilor.  „Relatia umana pe care o are consilierul cu clientii sai conteaza foarte mult in aceste conditii“, incheie Forgaciu. Si Florin Luca de la BRD subliniaza ca „exista riscul ca dupa o perioada de acumulari de cunostinte si anumite competente“, angajatii veniti in banca pe pozitii de junior sa plece la concurenta. Tinerii vor sa evolueze, spune el, si inca destul de rapid. De obicei, in al doilea an de activitate, „devin nerabdatori sa aiba o alta expunere“ si in multe cazuri considera ca dupa o perioada scurta petrecuta in posturi de executie sunt pregatiti sa devina manageri. Uneori, spune directorul de resurse umane de la BRD, chiar si fara a detine nivelul de competenta cerut pentru un astfel de post, „nerabdatorii“ prefera sa aleaga un alt angajator pe criterii strict financiare.

     

    Fluctuatia personalului din agentii este o problema ce da mari batai de cap bancherilor, mai ales pentru oamenii de vanzari, veriga de baza in activitatea lor. „Cea mai mare fluctuatie a fost in zona de vanzari“, explica Alina Bebia de la Raiffeisen. Ca tipologie, in agentii exista doua categorii de posturi, de „selleri“ (consilierii clienti) si respectiv „telleri“ (ofiterii de tranzactii clienti). Parcursul profesional al unui seller, intrat in banca de cele mai multe ori ca angajat pe zona de retail, trece prin mai multe etape. Din seller, explica Bebia, un angajat poate sa devina consilier pentru micro-companii, iar mai apoi consilier pentru IMM Small (IMM cu cifre de afaceri intre 1 si 5 milioane de euro). De aici si pana la postul de director de agentie mai e doar un pas. Tocmai de aceea, spune Bebia, „cei mai «vanati» sunt managerii pentru relatia cu clientii pe zona de IMM“, care au deja profilul complet (parcurgand atat zona de creditare pentru persoane fizice, cat si pe cea pentru persoane juridice). La Raiffeisen, fluctuatia de personal a fost in 2006 de circa 15%, potrivit managerului de recrutare. Valori apropiate au inregistrat, de altfel, cele mai multe dintre banci, in conditiile in care media pietei este (conform unei estimari facute de directorul de resurse umane de la BRD) de 12-13%. O cu totul alta estimare vine din partea companiei de recrutare de personal Total Business Solutions, ai carei reprezentanti spun ca, la nivelul sectorului bancar, fluctuatia de personal a fost anul trecut in jur de 25%. La BRD, fluctuatia a fost in 2006 de circa 11%, dintre care „doar 4-5% prin demisii“; restul au fost plecari prin acceptul partilor sau pensionari, potrivit lui Luca. La Banca Romaneasca, cel mai volatil segment de angajati este cel al teller-ilor, spune Mihaela Forgaciu, iar la nivel de consilieri de clientela, fluctuatia a fost anul trecut „undeva intre 12-20%“.

     

    Una dintre consecintele lipsei de specialisti de pe piata  este ca puterea de negociere a angajatului creste. Rezultatul: veniturile in sistemul bancar au ajuns, in multe situatii „nerealiste“, dupa cum le catalogheaza Daniela Necefor. Ca angajatii din sistemul bancar (si in genere din domeniul serviciilor financiare) sunt printre cel mai bine remunerati o arata si statisticile oficiale. Potrivit INS, in decembrie 2006 valorile cele mai mari ale salariului mediu net lunar au fost in domeniul intermedierii financiare, respectiv 3.336 de lei (aproape 1.000 de euro), comparativ cu o medie pe economie de 1.099 de lei (325,6 euro).

     

    Si bancherii admit ca pentru a-si pastra oamenii buni in sucursale trebuie sa plateasca, pe diferite tipuri de posturi, salarii intre 300 de euro (in cazul unui junior fara pic de experienta) si aproape 700 de euro pentru un senior. Pe de alta parte, Florin Luca de la BRD spune ca, in functie de fisa postului si de profilul candidatului, un angajat de entry level poate spera la un salariu lunar net intre 250 si 500 de euro. „Un absolvent care a lucrat si in timpul facultatii poate castiga ca entry level intr-o banca venituri de circa 500 de euro“, spune si Daniela Necefor. Cam in jurul acestei valori variaza, in opinia ei, si salariul unui angajat de la ghiseu, in timp ce un ofiter de cont poate castiga intre 500 si 1.000 de euro pe luna. In cazul unui manager pentru relatia cu clientii, venitul lunar variaza intre 1.000 si 1.500 de euro, mai bine remunerati fiind cei ce administreaza conturile corporate. In varful ierarhiei din sucursala, la nivelul de director de sucursala, pentru care este obligatorie o experienta de minim trei ani, salariul urca spre 2.000 de euro pe luna.

     

    Cel putin la acest nivel „e deja un bubble al salariilor“, aprecia recent, intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin, Rupert Dollinger, directorul de resurse umane de la Erste Bank. In Cehia, exemplifica el, salariul unui manager de sucursala este de circa 26.000-27.000 de euro brut pe an si aproximativ la fel in Ungaria si Croatia. Altfel spus, cel putin la acest nivel, salariul anual al bancherilor romani a ajuns sa-l depaseasca deja pe cel al vecinilor est-europeni. Deloc greu de inteles, in aceste conditii, tacticile neconventionale (sau doar mai putin obisnuite pana acum) prin care bancherii incearca sa-si acopere nevoia de personal, tinand in frau si bugetele de salarii. Macar in masura in care se mai poate inca.

  • Angajati de top

    Din topul primelor cinci banci in functie de active, personalul BRD aduce cel mai mare profit/angajat, raportul fiind de peste 25.000 de euro profit net/angajat.

     

    Banca

    Cota de piata (%)  

    Numar de angajati

    Profit net 2006 (mil. euro)

    Banca Comerciala Romana

    26,2

    11.091

    214,5

    BRD Groupe Société Générale

    16,3

    7.500

    196,97

    Raiffeisen Bank Romania

    8,0

    5.000

    52,9

    Unicredit / HVB Tiriac Bank*

    6,7

    2.524

    50,0

    Banca Transilvania

    4,7

    4.500

    35,6**

     

    *   cele doua banci sunt in proces de fuziune

    ** rezultate financiare preliminare individuale, 31 decembrie 2006

     

    Sursa: Bancile comerciale

  • Baietii destepti dau trendul industriei

    Faptul ca au trecut deja doi ani de cand marii consumatori de energie au putut alege intre furnizori de stat, furnizori privati sau „baieti destepti“ face ca in acest an unele companii sa isi bazeze strategia de crestere pe mai mult decat livrare de curent electric.

     

    De cand a acceptat o pozitie de conducere in Romania, Mirela Dima a schimbat radical nu numai stilul de lucru (de la stat in companie privata), ci si orasul in care locuieste. S-a mutat de la Bucuresti la Craiova, unde este si normal sa aiba biroul directorul companiei care se ocupa de vanzarea energiei electrice pentru clientii din zona Oltenia.

     

    Mirela Dima a lucrat 21 de ani in companii de stat, din care 20 in diversele structuri in care era inclusa Electrica Muntenia Sud. Anul trecut, Electrica Muntenia Sud, cea mai vanata distributie de electricitate (distributia desprinsa din Electrica SA cu cei mai multi mari consumatori in portofoliu, cu cei mai multi consumatori pe metrul patrat si cu cea mai mare cifra de afaceri), a fost castigata la inceputul verii de grupul energetic italian Enel, pentru suma record de 820 de milioane de euro.

     

    Cum semnarea contractului de privatizare a trenat (acesta nefiind semnat nici acum), Mirela Dima, pe atunci director comercial al Electrica Muntenia Sud, a decis sa intre in echipa CEZ Romania, in functia de director al CEZ Vanzare, companie infiintata la mijlocul lunii martie prin separarea activitatii de furnizare (activitate comerciala) de cea de distributie (activitate reglementata). Practic, o reglementare a UE prevede ca, odata cu liberalizarea 100% a pietei de energie, toate companiile desprinse din sistemul centralizat (care au si activitati reglementate) sa separe activitatile comerciale de cele reglementate.

     

    Prin pozitia in sud-vestul Romaniei, zona cu multe investitii, dar si cu multi clienti mari, CEZ Vanzare va intra in concurenta cu cei mai activi furnizori de energie de pe piata. Mirela Dima spune ca unul dintre principalii concurenti in zona Oltenia este Energy Holding, care are deja un portofoliu important de clienti. De mari clienti, bineinteles, deoarece acestia sunt cei care aduc cele mai importante venituri. Lucrul este vizibil in clasamentele dupa cota de piata in functie de venituri, Energy Holding ocupand prima pozitie, cu 12% cota de piata (la o cifra de afaceri de 370 de milioane de euro in 2006) si un portofoliu de aproximativ 10.000 de clienti. A nu se uita insa ca in veniturile Energy Holding se inregistreaza si veniturile aduse de filiala din Bulgaria, unde compania detine 20% din cota de piata pe clientii eligibili (clienti companii). Electrica Oltenia insa, care ocupa prima pozitie in topul dupa numarul de clienti (1,37 milioane), este pe locul al treilea in functie de venituri (cu afaceri in 2006 de 360 de milioane de euro), deoarece majoritatea clientilor Electrica Oltenia este formata din clienti casnici, care aduc putine venituri si nu au consum constant.

     

    Mirela Dima spune ca nu ii este teama de aceasta concurenta, argumentand ca „ne va avantaja faptul ca noi putem veni cu o echipa complexa“. Echipa complexa inseamna ca, din cei 70 de angajati, 65% sunt oameni recrutati din structurile Electrica Oltenia, care vor asigura suportul (activitati de standardizare, pricing, constructie de oferte), iar ceilalti sunt oameni de vanzari recrutati de anul trecut pana acum, care vor fi in contact direct cu clientii. „Pornim de la o pozitie privilegiata, deoarece faptul ca avem foarte multi oameni cu experienta ne asigura o componenta foarte performanta de consultanta“, spune Mirela Dima. Ea sustine ca nu numai experienta in domeniu conteaza, ci si faptul ca oamenii recrutati intern, din Electrica Oltenia, cunosc foarte bine si activitatile de distributie: „E vorba de experienta complexa: clientul vrea sa stie cat mai multe, sa aiba mai multe verigi din care omul de vanzari sa ii poata aduce plusvaloare si cred ca aici putem castiga mult“.

     

    Dima spune ca mizeaza pe consultanta fiindca stie din proprie experienta cat de importanta este aceasta pentru clienti: „La inceputul anilor ’90, marii consumatori primeau cote de energie, astfel ca, din energia existenta, fiecare primea o felie si, daca depasea, platea mult mai mult“. Mirela Dima a invatat atunci ce inseamna consultanta pentru marii consumatori: „Mi-am dat seama ca informatiile pe care le ofera contoarele electrice sunt foarte pretioase si ca, in functie de media de consum, pot sa il sfatuiesc pe consumator care e cel mai bun pret pentru el, cum sa utilizeze energia, cum sa cumpere cat mai multa energie la un pret cat mai mic“.

     

    Apoi, odata cu aparitia tarifelor diferentiate, a devenit relativ mai usor, dar clientii „sunt in continuare foarte interesati sa afle si o parere autorizata“, crede Dima. Mirela Dima considera ca furnizorii de electricitate au rar astfel de atuuri si crede ca strategia pretului mic are doar o cota limitata de piata: „La inceput, toata lumea a fugit dupa pret; acum clientii sunt mai maturi, cauta servicii mai bune si un raport optim intre pret, servicii, consultanta“.

     

    Cu toate ca CEZ doreste pe termen mediu sa isi recupereze din clientii care au preferat un alt furnizor, strategia pe termen scurt a Mirelei Dima este pastrarea cotei de piata de 9% pe care o are compania in prezent: „Este un an plin de schimbari – unbundling-ul (separarea activitatii de distributie de cea de furnizare a energiei, n.red.), implementarea sistemului informatic integrat SAP, dar si un an cu o crestere a pietei importanta si, daca putem sa ne mentinem cota de piata, e foarte bine, urmand a cauta sa crestem in anii urmatori“.

     

    Cu toate ca nu se asteapta la cresterea cotei de piata, ci doar la o majorare a veniturilor conform cu evolutia generala a pietei, Mirela Dima spune ca angajatii CEZ Vanzare ii au in vizor pe toti potentialii clienti, vizand pastrarea intacta a portofoliului existent, dar si castigarea clientilor ce deocamdata sunt la alti furnizori: „Nu asteptam sa le expire contractele pentru a le face o oferta, deoarece negocierea unui contract poate dura intre o zi si cateva luni bune si clientii nu trebuie sa ne uite“. Directorul CEZ Vanzare considera ca principalul avantaj al furnizorilor concurenti este faptul ca pot contracta energia direct de la sursa, la preturi bune.

     

    Tot de luna trecuta, cehii de la CEZ au decis ca, odata cu lansarea pe piata a celor doua companii, CEZ Vanzare si CEZ Distributie, sa lanseze pe piata si o companie de trading, CEZ Trade, care sa asigure necesarul de energie al CEZ Vanzare, restul de energie achizitionata urmand a fi livrat in piata libera a energiei. CEZ are in fiecare tara unde este prezent o astfel de structura, ce ii permite sa fie flexibil in operatiuni.

     

    La conducerea CEZ Trade este, tot din martie, tot o persoana venita din Electrica SA – Ion Lungu, fostul director comercial al Electrica SA, aflat timp de 30 de ani in tabara statului. Ion Lungu va lucra cu o echipa de patru oameni, pentru a avea costuri mici. Iar Mirela Dima si Ion Lungu nu sunt singurele persoane din top management care au venit dinspre companii de stat spre CEZ.

     

    Compania ceha a atras, in cei doi ani de cand se afla in Romania, si alte cateva nume importante din companiile de electricitate de stat, pe care le-a numit in functii cheie in companie. Cei mai cunoscuti au plecat din Electrica SA, din filiale ale acestora sau dinspre autoritatea de reglementare a pietei de energie si au intrat direct in functii de conducere in cadrul CEZ.

     

    Doru Voicu, fost director de privatizare in cadrul Electrica si care s-a ocupat inclusiv de negocierea dintre stat si CEZ pentru Electrica Oltenia, a venit de aproape doi ani in companie, in functia de director de dezvoltare. Adrian Borotea, fostul vicepresedinte al Autoritatii Nationale de Reglementare in domeniul Energiei (ANRE), este acum director de afaceri corporatiste si cel ce a decis cum sa fie restructurata Electrica Oltenia. Atragerea unor persoane cu experienta de conducere in CEZ face parte din strategia grupului de a forma la nivel local o echipa care sa preia in timp afacerile CEZ in Romania.

  • Buturuga mica

    Desi numarul marilor consumatori ai CEZ este de aproximativ 1.000, acestia aduc cea mai mare parte din veniturile companiei. CEZ Romania a avut anul trecut o cifra de afaceri de 368 de milioane de euro, in crestere cu 3% fata de sfarsitul anului 2005, si un profit operational (EBITDA) de 68,8 milioane  de euro, potrivit rezultatelor financiare neauditate prezentate la nivel de grup.

     

    Tip consumator

    Procent din veniturile aduse CEZ

    Numar total

    Mare

    48%

    1.000

    Mic

    17%

    40.000

    Clienti casnici

    35%

    1.320.000

     

  • Numarul nu conteaza

    Din numarul total de clienti ai distributiilor de energie desprinse din Electrica SA, cei mai multi sunt clientii casnici, iar numarul mare al consumatorilor captivi face ca acestea sa fie considerate cele mai mari distributii din tara. Cand vine vorba de venituri insa, clasamentul nu mai arata la fel.

     

    IN FUNCTIE DE NUMARUL DE CONSUMATORI

     

    Companie

    Numar clienti (mil.)

    CEZ Electrica Oltenia

    1,37

    Electrica Muntenia Nord

    1,23

    Electrica Muntenia Sud

    1,15 

    Electrica Transilvania Nord

    1,10

    Electrica Transilvania Sud

    1,03

     

    IN FUNCTIE DE VENITURI

     

    Companie

    Cota de piata (%)

    Energy Holding

    12

    Electrica Muntenia Sud

    11,18

    CEZ Electrica Oltenia

    9,17

    Electrica Transilvania Sud

    8,71

    Electrica Muntenia Nord

    8,43

     

     

  • Farmec incearca vanzarile directe

    Dupa mai bine de un secol de activitate, producatorul de cosmetice Farmec cauta strategii alternative de distributie, pentru a putea concura cu succes cu brandurile internationale.

     

    La intrarea in fabrica de produse cosmetice Farmec din Cluj-Napoca, o foaie A4 tiparita intampina vizitatorul cu urmatorul mesaj: „Ai vrea sa-ti rotunjesti venitul, dar timpul nu e tocmai de partea ta? Ai vrea sa te rupi de rutina zilnica, sa faci ceea ce-ti place? Iti propunem sa ai propria ta afacere, sa fii propriul tau sef“. Anuntul continua cu prezentarea beneficiilor intrarii in sistemul de vanzari directe (MLM – multilevel marketing) dezvoltat de Farmec.

     

    Anuntul poate parea surprinzator pe zidurile invechite ale gheretei de la poarta fabricii, unde timpul pare a fi stat in loc in ultimii 20 de ani. In interior insa, lucrurile se schimba cu rapiditate. „Fabrica trece printr-un proces de restructurare, retehnologizare, care se va termina in doi ani“, spune Manuela Crisan din departamentul de marketing al Farmec.

     

    Compania clujeana investeste in productie, dar isi construieste in paralel retete alternative de distributie. In legatura cu sistemul de vanzare directa promovat inclusiv pe zidurile fabricii, Ovidiu Horea Turdean – director de marketing-vanzari al companiei – spune ca „e o oportunitate buna“. „Este in primul rand un castig de imagine“, considera el, adaugand ca Farmec a pregatit o gama de produse ce vor fi distribuite exclusiv in sistem MLM.

     

    Conceptul nu este deloc o noutate pentru consumatorii romani, in special pentru cumparatorii de produse cosmetice. De ani de zile, vanzatorii Avon sau Oriflame si-au obisnuit clientii sa aleaga un deodorant sau un sampon dintr-un catalog si nu de pe raft. De ce a optat insa Farmec pentru vanzari MLM? „Cred ca o firma mare trebuie sa gaseasca strategii alternative de distributie“, apreciaza reprezentantul Farmec. Si nici vanzarile concurentilor nu sunt de ignorat: „Avon are vanzari de peste 100 de milioane de euro in Romania. Ne-am dori si noi macar 1% sau 5% din aceasta valoare“. Anul trecut, Farmec a avut vanzari de circa 19 milioane de euro, asa ca 1 sau 5 milioane de euro in plus la cifra de afaceri ar conta. Reteaua de vanzari directe este inca in constructie. Pentru moment, sunt cateva sute de reprezentanti, insa planurile sunt ambitioase: „Ne propunem sa ajungem pana la 10.000 pana la finele anului“, spune Ovidiu Turdean.

     

    Extinderea vanzarilor prin multilevel marketing nu este singurul plan al conducerii producatorului de cosmetice. Spre exemplu, compania pregateste si un magazin online integrat in site-ul ce a fost refacut recent. In plus, Farmec mizeaza puternic pe exporturi, prin produsele din gama Gerovital H3, care reprezinta circa 90% din vanzarile de peste hotare ale firmei clujene. Anul trecut, exportul a avut o pondere de 10% din vanzarile totale ale firmei, insa pentru 2007 Turdean isi propune „o crestere substantiala a exporturilor“.

     

    Compania a anuntat in urma cu doua luni ca intentioneaza sa-si deschida trei reprezentante proprii in Europa pana la sfarsitul lui 2008. Prima va fi deschisa in acest an la Budapesta, celelalte doua nu au fost inca stabilite, dar printre variantele luate in calcul se numara Croatia sau Spania. „Intentionam sa lansam produse profesionale, vrem sa venim cu noi game la export“, enumera Turdean cateva dintre planurile Farmec.

     

    Farmec isi disputa de cativa ani dreptul de folosinta a marcii Gerovital cu compania bucuresteana Gerovital Cosmetics. Momentan, litigiul asteapta verdictul justitiei, pana atunci ambele firme producand sub acest nume.

     

    Farmec a inceput sa fabrice creme Gerovital H3 in 1967, ca rezultat al colaborarii dintre Ana Aslan – cea care a descoperit tratamentul cu Gerovital – si cel care este de aproape patru decenii director general al companiei clujene, Liviu Turdean, tatal actualului director de marketing-vanzari. Fabrica a fost privatizata in 1995 prin metoda MEBO, iar familia Turdean a preluat ulterior pachetul majoritar.

     

    In pofida avantajului dat de brandul Gerovital, ponderea produselor cosmetice romanesti pe piata autohtona – estimata la 600 de milioane de euro in 2006, potrivit unui studiu Euromonitor – este de numai 20%, sensibil mai mica decat cea a producatorilor internationali precum Beiersdorf (cu marca Nivea) sau L’Oreal.

     

    De altfel, firma clujeana a pierdut puternic din cota de piata dupa 1990. „Mai putin pe partea de creme, unde suntem in continuare pe un trend ascendent“, puncteaza Turdean. In acest segment, compania este inca lider ca vanzari cantitative si pe locul 2-3 din punct de vedere valoric, potrivit unui studiu AC Nielsen citat de reprezentantul Farmec.

     

    Pentru a face fata concurentei din ce in ce mai stranse, producatorul clujean incearca acum sa-si diversifice canalele de vanzare. „Distributia proprie ne-a salvat deceniul trecut“, recunoaste Turdean. Farmec are 14 reprezentante in mari orase din tara, precum si cateva magazine proprii.

     

    Odata cu dezvoltarea lanturilor de retail insa, ponderea micilor magazine de cartier a scazut, la fel ca si importanta sistemului propriu de distributie in ponderea vanzarilor. „40-45% din vanzari sunt in lanturile de retail, iar daca luam in calcul si farmaciile, ponderea trece de 50%“, spune Turdean, subliniind ca procentul este in crestere. Aici insa competitia este chiar mai stransa decat in micile magazine. „Lupta la raft este acerba“, recunoaste managerul companiei, adaugand ca totusi Farmec are contracte cu toate marile retele si a inregistrat cresteri importante in magazinele mari, „mai ales pe produsele de top“ (care sunt lideri de piata, precum Doina, Triumf, Gerovital, Nufar). Au fost insa si produse care au fost retrase sau inlocuite. „Investim in productie pentru a creste competitivitatea, tocmai pentru a putea lista unele produse in lanturile de magazine“, evidentiaza reprezentantul Farmec. Fabrica va „inghiti“ circa zece milioane de euro in trei ani.

     

    Nu in ultimul rand, fondurile alocate productiei s-ar putea solda cu lansarea de marci private pentru anumiti retaileri. „Suntem in discutii cu trei lanturi comerciale“, spune Turdean, fara a da nume.

     

    Atat investitiile in productie, cat si evolutia istorica au indreptat Farmec catre un domeniu de activitate care nu-i sta in caracter unui producator de cosmetice – piata imobiliara. Fabrica actuala se intinde pe un teren de doua hectare – in interiorul orasului Cluj-Napoca, pentru ca a fost construita in anii ‘60, cu ideea de a face totul integrat in acelasi loc. Cum activitatea societatii s-a restrans dupa 1990, o parte din hale nu mai sunt utilizate la capacitatea lor initiala. Mai mult, retehnologizarea din prezent presupune restrangerea productiei pe o suprafata considerabil mai mica. Ca urmare, o parte a halelor vor fi inchiriate.

     

    Compania a cumparat mai multe active in intreaga tara, cum ar fi depozitele pe care le opereaza. Aceste proprietati sunt evaluate de Turdean la circa trei milioane de euro. In plus, Farmec a cumparat anul trecut un teren de sapte hectare la Dezmir, in apropiere de Aeroportul International Cluj-Napoca, unde a fost amplasata o sectie de productie. De altfel, compania a luat in calcul mutarea cu totul a fabricii in afara orasului, insa relocarea ar fi costat intre 20 si 25 de milioane de euro. „Am considerat ca nu e acum momentul din cauza tranzitiei cu investitiile necesare pentru acomodarea cu regulile UE“, spun reprezentantii Farmec.

     

    Dar firma face si investitii imobiliare care nu au legatura cu productia sau distributia cosmeticelor. Farmec a construit un bloc de locuinte pe care l-a vandut si acum are un altul in constructie. De altfel, una dintre cladirile deosebite ale Clujului este „blocul spray“, amplasat in fata fabricii, construit insa cu mai multi ani in urma.

     

    Transformarea intreprinderii de uleiuri comestibile si cosmetice Flacara, care producea briantina si ulei de floarea-soarelui, in Farmec SA, producator de cosmetice vandute pe toate continentele, cautat de fonduri de investitii, a durat cateva decenii. Ce va deveni Farmec peste alte cateva zeci de ani?