BusinessMagazin

Blog

  • Ungaria, exclusă din discuţiile secrete ale UE. Diplomaţii acuză Budapesta că informează Moscova

    Cinci diplomaţi europeni au confirmat pentru Politico că temerile privind scurgerile de informaţii către Kremlin există de ani de zile. Acuzaţiile explodează la trei săptămâni înainte de alegerile din Ungaria, programate pe 12 aprilie.

    UE a început să limiteze fluxul de materiale confidenţiale către Ungaria. Liderii se întâlnesc tot mai des în grupuri mici, fără Budapesta. Motivul: temerile că guvernul lui Viktor Orbán transmite informaţii sensibile Kremlinului, scrie Politico. Cinci diplomaţi şi oficiali europeni au confirmat situaţia pentru Politico. Niciunul nu a dorit să fie identificat.

    „Statele membre mai puţin loiale sunt principalul motiv pentru care cea mai mare parte a diplomaţiei europene relevante se desfăşoară acum în formate mai mici”, a declarat unul dintre oficiali.

    Sâmbătă, Washington Post a publicat un raport despre ministrul ungar Péter Szijjártó. Acesta ar fi folosit pauzele din reuniunile UE pentru a-l informa pe omologul său rus, Serghei Lavrov. Duminică, premierul polonez Donald Tusk a confirmat public suspiciunile. „Vestea că oamenii lui Orbán informează Moscova despre şedinţele Consiliului UE în detaliu nu ar trebui să surprindă pe nimeni”, a scris Tusk pe X. „Avem suspiciuni în acest sens de mult timp.”

    Fostul ministru de externe lituanian Gabrielius Landsbergis a declarat că a fost avertizat încă din 2024 că Ungaria ar putea transmite informaţii Rusiei. El şi omologii săi au limitat ce spuneau când Szijjártó era prezent. Chiar înaintea summitului NATO de la Vilnius din 2023, delegaţia maghiară a fost exclusă din discuţiile sensibile. „Discutam doar în termeni formali, iar ulterior ne retrăgeam pentru a discuta fără Ungaria”, a spus Landsbergis.

    Grupul celor Nouă de la Bucureşti – ţările de pe flancul estic al NATO – a luat în considerare excluderea Budapestei din format în anul următor.

    Ministrul ungar pentru Europa, János Bóka, a catalogat ştirile drept „fake news” şi „o reacţie disperată” la creşterea în sondaje a partidului Fidesz. Szijjártó a acuzat mass-media că promovează „teorii ale conspiraţiei mai absurde decât orice s-a văzut până acum”.

    Cei cinci diplomaţi consultaţi de Politico au explicat că nu va exista o reacţie oficială a UE înainte de 12 aprilie. Motivul: alegerile parlamentare din Ungaria. Orice gest ar putea fi speculat electoral de Orbán. „Nu cred că cineva este dornic să facă ceva care ar turna gaz pe foc înainte de 12 aprilie”, a spus unul dintre diplomaţi.

    Acuzaţiile vin în contextul în care Orbán a refuzat vineri să aprobe împrumuturile de 90 de miliarde de euro destinate Ucrainei. Decizia a stârnit reacţii furioase din partea celorlalţi lideri europeni. „Ungaria este de mult timp aliatul Putin în cadrul UE şi continuă să saboteze securitatea europeană. Suma de 90 de miliarde de euro blocată este cel mai recent exemplu”, a declarat un al cincilea diplomat.

    Liderul opoziţiei maghiare, Péter Magyar, a mers mai departe. „Acest om nu numai că şi-a trădat propria ţară, ci şi Europa”, a declarat Magyar la un miting electoral, referindu-se la Szijjártó.

    Vicepreşedintele american JD Vance urmează să sosească la Budapesta înaintea votului din aprilie, pentru a-l sprijini pe Orbán în ultima etapă a campaniei electorale.

     

     

  • „A fost luată, la momentul respectiv, o decizie care a fost politică, dar şi foarte curajoasă: Realizarea IPO-ului doar pe Bursa de Valori Bucureşti. Băncile nu recomandau acest lucru, pentru că exista percepţia că este mai bine să faci IPO-ul atât la Bucureşti, cât şi pe o altă piaţă europeană”

    ♦ „Cred că rezultatul este acela că, acum, investitorii internaţionali pot privi piaţa românească la fel cum privesc alte pieţe din Europa”.

     

    Pablo Escondrillas, Head of EMEA Power and Utilities Investment Banking în cadrul Citi, a rememorat listarea Hidroelectrica din 2023, despre care spune că a avut la bază o decizie politică ambiţioasă.

    „A fost luată, la momentul respectiv, o decizie care a fost politică, dar şi foarte curajoasă: Realizarea IPO-ului doar pe Bursa de Valori Bucureşti. Băncile nu recomandau acest lucru, pentru că exista percepţia că este mai bine să faci IPO-ul atât la Bucureşti, cât şi pe o altă piaţă europeană, la Londra sau în altă parte”, a explicat acesta în cadrul celei de-a cincea ediţii a conferinţei ZF Capital Market Summit.

    Hidroelectrica a debutat pe segmentul principal al Bursei de Valori Bucureşti pe 12 iulie 2023, compania fiind tranzacţionată sub simbolul H2O. IPO-ul companiei a dus Hidroelectrica la o capitalizare de 46,77 miliarde de lei, la acel moment.

    Chiar din timpul procesului de IPO, vizibilitatea pieţei locale a crescut foarte mult, băncile deschizând tot mai multe conturi pentru clienţi străini.

    „În practică, acest lucru a însemnat că, înainte ca IPO-ul să poată avea loc, băncile au trebuit să deschidă conturi pentru mulţi investitori internaţionali care, în trecut, nu erau pregătiţi să tranzacţioneze pe Bursa de Valori Bucureşti. Cred că rezultatul este acela că, acum, investitorii internaţionali pot privi piaţa românească la fel cum privesc alte pieţe din Europa”.

    Escondrillas aduce în atenţia investitorilor incertitudinea specifică pieţelor, care, mult timp, pot avea o traiectorie previzibilă, urmând ca o schimbare de sentiment să ducă la mişcări bruşte.

    „Cred că pieţele, chiar dacă evoluţia pare liniară, ne arată, aşa cum am văzut în ultimele şase luni, că, atunci când se mişcă, o fac foarte rapid. Poţi avea doi sau cinci ani în care nu se întâmplă nimic pe piaţă, iar apoi, dintr-odată, în şase luni, apar foarte multe schimbări”.

    În aceste condiţii, o mişcare înţeleaptă pentru companii ar putea fi obţinerea unui rating de credit, pentru a avea un acces mai uşor la finanţare.

    „De asemenea, este foarte important ca firmele locale să aibă un rating de credit pentru a putea accesa pieţele internaţionale de datorie. Astfel, cred că investitorii, pe măsură ce au tot mai multe oportunităţi să cunoască România, vor avea, în cele din urmă, şi mai multe oportunităţi să investească”.

    Războiul din Orientul Mijlociu, care a creat, la rândul său, tulburări pe piaţă, pune României o oglindă: aceea a unei ţări cu rezerve de resurse naturale, care este mai bine poziţionată decât alte ţări din vestul Europei.

    „Cred că toate acestea reamintesc, în cele din urmă, importanţa energiei, a securităţii energetice şi a autonomiei energetice în Europa. Iar România este foarte bine poziţionată din această perspectivă. Nu doar că are resurse semnificative de teren, soare, vânt, hidroenergie şi alte resurse care pot dezvolta sectorul energiei, dar are şi propriile resurse de gaze naturale aflate în exploatare. România este mai independentă din perspectiva combustibililor fosili decât multe alte ţări europene. Astfel, cred că România are multe avantaje din perspectiva energiei şi a independenţei energetice, într-un moment în care alte ţări din Europa sunt mai afectate de crize energetice precum aceasta”.

    Hidroelectrica are acum o capitalizare bursieră de 66,57 miliarde de lei, fiind depăşită doar de OMV Petrom în topul celor mai mari companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. Ministerul Energiei rămâne acţionarul majoritar al companiei, cu aproximativ 80% din acţiuni.

    De la începutul anului, Hidroelectrica a avut o evoluţie pozitivă, acţiunile crescând cu aproximativ 16%.

  • Buzoianu vrea România fără deşeuri: Reguli stricte pentru importul de produse second-hand

    Actul normativ, iniţiat împreună cu Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului şi Turismului, introduce reguli clare pentru a preveni utilizarea abuzivă a etichetei de „second-hand” şi pentru a proteja sănătatea populaţiei şi mediul.

    „România nu este groapa de gunoi a nimănui! Deşeurile nu trebuie să intre în ţară cu eticheta falsă de produse second-hand şi să ajungă apoi abandonate sau arse ilegal. Am văzut în teren consecinţele acestui fenomen şi am decis să intervenim legislativ. Nicio haină, nicio piesă de mobilier, niciun echipament nu mai intră pe piaţa românească fără să fie curăţat, dezinfectat şi certificat de un operator autorizat. Produsele periculoase identificate la frontieră vor fi returnate imediat în ţara de origine, pe cheltuiala operatorului, iar introducerea de bunuri uzate cu scop de eliminare devine infracţiune”, a declarat ministra mediului, apelor şi pădurilor Diana Buzoianu.

    În ultimii ani, autorităţile au constatat în mod repetat că pe teritoriul României au intrat produse neconforme sau improprii utilizării, de la haine neigienizate şi anvelope uzate, până la echipamente electrice defecte, toate declarate ca fiind destinate reutilizării. În realitate, o parte semnificativă a acestora ajunge să fie abandonată pe câmpuri sau eliminată ilegal, generând riscuri majore pentru mediu şi comunităţi.

    Proiectul de act normativ stabileşte obligaţia ca toate produsele second-hand introduse pe piaţa din România să fie verificate, igienizate şi însoţite de documente care atestă conformitatea. În cazul anvelopelor uzate, acestea pot fi comercializate doar dacă respectă standarde tehnice stricte privind siguranţa rutieră. Totodată, orice produs periculos identificat în punctele de frontieră sau pe piaţă este returnat imediat în ţara de provenienţă.

    Un element central al noii reglementări îl reprezintă introducerea unui sistem digital de trasabilitate, SIATD RoSH, prin care fiecare transport de bunuri second-hand este înregistrat şi verificat înainte de intrarea în ţară. Mecanismul permite monitorizarea în timp real a fluxurilor şi intervenţia rapidă în cazul suspiciunilor de fraudă sau neconformitate.

    Pentru nerespectarea prevederilor, sancţiunile sunt semnificative, incluzând amenzi de până la 100.000 de lei, precum şi răspundere penală în situaţiile în care faptele întrunesc elementele unei infracţiuni. Actul normativ clarifică, în acelaşi timp, că produsele second-hand reale, care respectă toate condiţiile legale, pot continua să fie comercializate în România.

    Prin această iniţiativă, Ministerul Mediului, Apelor şi Pădurilor consolidează cadrul de control asupra fluxurilor de bunuri uzate şi transmite un semnal ferm că protecţia mediului şi a sănătăţii cetăţenilor reprezintă o prioritate.

  • Bursa pierde 1,5% la deschiderea săptămânii de tranzacţionare: Scad TeraPlast (-3,5%), Hidroelectrica (-2%) şi Banca Transilvania (-1,6%). Pieţele globale, sub presiunea conflictului din Orientul Mijlociu

    Aproape toate companiile din structura indicelui de referinţă BET înregistrau scăderi în prima oră de tranzacţionare a şedinţei de luni de la Bursa de Valori Bucureşti, printre cele mai mari deprecieri notând TeraPlast (-3,5%), Premier Energy (-3%), Hidroelectrica (-1,9%), One United Properties (-1,9%), Digi (-1,7%) şi Banca Transilvania (-1,6%). Indicele pierdea astfel 1,5%, ducând dinamica din ultima lună la minus 6%, conform datelor BVB.

    Acţiunile vest-europene au deschis şi ele în scădere, după ce pieţele asiatice au înregistrat pierderi semnificative pe fondul escaladării conflictului din Iran. Indicele paneuropean Stoxx 600 pierdea peste un procent la deschidere, iar bursele din Marea Britanie, Germania, Franţa şi Italia au urmat acelaşi trend.

    Tensiunile au escaladat după ce preşedintele american Donald Trump a emis un ultimatum de 48 de ore pentru redeschiderea strâmtorii Ormuz, ameninţând cu atacuri asupra centralelor electrice iraniene.

    Iranul a răspuns prin avertismente extinse asupra infrastructurii energetice şi financiare, inclusiv asupra cumpărătorilor de obligaţiuni americane. Evoluţiile recente amplifică incertitudinea globală, afectând preţurile petrolului, materiile prime şi perspectivele economice internaţionale – iar investitorii reacţionează pe măsură.

    În acest climat de incertitudine, investitorii s-au îndepărtat de metalele preţioase, considerate de obicei un refugiu sigur. Aurul a scăzut cu aproape 8%, ajungând la cel mai redus nivel din 2026, iar argintul s-a tranzacţionat în jur de 62 de dolari pe uncie, aproape jumătate faţă de sfârşitul lui februarie, potrivit CNBC. În paralel, randamentele obligaţiunilor guvernamentale europene au continuat să crească, semnalând că investitorii caută siguranţă în active cu venit fix pe fondul incertitudinii geopolitice şi a temerilor legate de evoluţia preţurilor la energie.

     

  • Vremea în Bucureşti în ultima săptămână din martie: ploi şi temperaturi de până la 18 grade Celsius

    În noaptea de 22 spre 23 martie, cerul va fi mai mult noros şi temporar va ploua slab. Vântul va sufla moderat la începutul intervalului, apoi va slăbi, iar temperatura minimă se va situa în jurul valorii de 5 grade, anunţă ANM.

    Pe parcursul zilei de 23 martie şi în noaptea următoare, vremea se menţine închisă. Cerul va fi mai mult noros şi vor fi ploi slabe temporare. Vântul va sufla slab până la moderat, iar temperaturile vor varia între 10 şi 11 grade ziua şi 3…5 grade noaptea.

    Din 24 martie, vremea începe să se încălzească. Valorile termice vor deveni uşor peste normalul perioadei, cu maxime de 15…17 grade şi minime de 4…6 grade. Cerul va avea înnorări temporare, iar vântul va rămâne slab până la moderat.

    Pe 25 martie, temperaturile se menţin ridicate pentru această perioadă. Cerul va fi mai mult noros în prima parte a zilei, apoi variabil. Maximele vor ajunge la 16…17 grade, iar minimele vor coborî la 2…5 grade.

    Pe 26 martie, vremea va fi în general frumoasă şi uşor mai caldă. Cerul va fi variabil, cu posibile înnorări şi ceaţă în a doua parte a nopţii. Temperatura maximă va atinge aproximativ 18 grade, iar cea minimă va fi cuprinsă între 3 şi 6 grade.

    Pentru perioada 27–30 martie, meteorologii anunţă o răcire treptată a vremii în Capitală. Temperaturile vor reveni spre valorile normale pentru această perioadă, iar ploile vor apărea temporar.

     

     

     

  • Klarna îşi extinde parteneriatul cu H&M în România şi Ungaria

    Klarna, bancă digitală globală şi furnizor de soluţii flexibile de plată, şi H&M, unul dintre cei mai mari retaileri de modă din lume, anunţă extinderea parteneriatului lor în România şi Ungaria, ca pas strategic ce consolidează colaborarea globală de lungă durată dintre cele două companii. Klarna este acum disponibilă ca metodă de plată pentru clienţii H&M din cele două ţări, oferind o experienţă de  cumpărături uşoară, mai predictibilă şi opţiuni de plată adaptate diferitelor nevoi ale cumpărătorilor. Integrarea Klarna în magazinele online H&M reprezintă un beneficiu important pentru clienţi, care vor putea astfel să acceseze opţiuni de plată flexibile, fără dobândă.

    Mai multă flexibilitate la checkout

    Prin integrarea Klarna în procesul de plată, clienţii H&M care fac cumpărături online în România şi Ungaria pot beneficia de o gamă completă de opţiuni de plată, soluţii flexibile fără dobândă sau comisioane, dacă plata este efectuată la timp. În funcţie de eligibilitate, clienţii pot alege  între plata integrală cu Klarna, plata în 30 de zile sau plata în trei rate egale, fără dobândă, în condiţii transparente, toate costurile fiind afişate clar înainte de finalizarea comenzii. Obiectivul parteneriatului este diversificarea opţiunilor de plată, care să răspundă diferitelor bugete şi preferinţe, dar şi reducerea fricţiunii în procesul de plată, printr-o experienţă digitală fluidă şi mai previzibilă.

    Klarna şi H&M colaborează de mai mulţi ani la nivel internaţional, iar extinderea acestui parteneriat reflectă angajamentul ambelor companii de a îmbunătăţi experienţa de cumpărături online şi de a răspunde cererii tot mai mari pentru opţiuni de plată flexibile. Cu aplicaţia mobilă Klarna, disponibilă atât pe iOS, cât şi pe Android, cumpărătorii au acces la oferte exclusive disponibile utilizatorilor. Cu Klarna, cumpărătorii pot alege să plătească imediat, în 30 de zile sau în trei rate fără dobândă. Klarna permite utilizatorilor să ajusteze data scadenţei şi să efectueze rambursări anticipate direct din aplicaţie.

    Extinderea parteneriatului are loc într-un context de creştere accelerată pentru Klarna, atât la nivel global, cât şi în România. La nivel internaţional, compania operează într-o reţea de peste 118 milioane de consumatori activi, 1 milion de parteneri în retail şi peste 3,4 milioane de tranzacţii pe zi, fiind prezentă în 45 de pieţe, cu peste 120.000 de magazine fizice în ecosistemul de parteneri şi un volum total de 128 miliarde de dolari în ultimele 12 luni. În România, de la lansarea pe piaţă din iunie 2023, Klarna a depăşit 500.000 de utilizatori activi şi colaborează deja cu peste 1.500 de comercianţi de top.

    „Suntem încântaţi să extindem parteneriatul cu H&M şi să aducem consumatorilor din România şi Ungaria alternative moderne, digitale şi transparente pentru gestionarea plăţilor. Colaborăm cu H&M de mulţi ani, iar extinderea în aceste două pieţe reprezintă un pas firesc în dezvoltarea şi consolidarea prezenţei noastre în regiune. Observăm o adopţie tot mai puternică a plăţilor digitale în aceste pieţe şi ne propunem să le oferim consumatorilor opţiuni clare şi uşor de gestionat, iar pentru retaileri, un proces de plată care reduce fricţiunea şi susţine conversia”, declară Loredana Pipoş-Lupescu, Country Manager România la Klarna.

    Katarzyna Skrzeczynska, Head of Customer Activation and Marketing pentru H&M Europa de Est, a adăugat: „La H&M, ne propunem să facem moda accesibilă pentru cât mai mulţi oameni, oferind o experienţă de cumpărături convenabilă, relevantă şi interesantă. Prin extinderea parteneriatului nostru cu Klarna, le oferim clienţilor din România şi Ungaria o modalitate modernă de a face cumpărături, cu soluţii de plată flexibile.”

    Klarna este o bancă digitală globală şi un furnizor de soluţii flexibile de plată. Cu peste 118 milioane de utilizatori activi la nivel global şi 3,4 milioane de tranzacţii pe zi, reţeaua de plăţi şi comerţ Klarna bazată pe inteligenţă artificială permite oamenilor să plătească mai inteligent, având misiunea de a fi disponibilă oriunde, pentru orice. 

  • (P) Botinele cu toc şi pantalonii culottes – cum să obţii proporţiile ideale?

    Te-ai uitat vreodată în oglindă şi ai simţit că ceva nu se leagă atunci când porţi culottes şi botine? Nu eşti singura. Combinaţia poate fi incredibil de stilată, dar cere puţină atenţie la proporţii. Vestea bună este că, odată ce înţelegi câteva principii simple, ţinutele tale vor arăta echilibrat şi modern. Hai să vezi cum poţi transforma această pereche într-una dintre preferatele tale.

    Alege lungimea potrivită pentru echilibru vizual

    Primul lucru pe care îl observi la pantalonii culottes este lungimea lor. Dacă se opresc într-un punct nepotrivit pe gambă, pot scurta vizual silueta. Ca să eviţi asta, orientează-te către modele care se termină fie chiar sub genunchi, fie la câţiva centimetri deasupra gleznei. Astfel, piciorul rămâne „respirabil” vizual, iar încălţămintea capătă spaţiu să fie pusă în valoare.

    Când porţi pantaloni culottes, gândeşte-te la ei ca la o piesă care atrage atenţia prin volum. De aceea, proporţia se reglează din lungime şi din felul în care lasă să se vadă piciorul. Dacă alegi bine acest detaliu, deja ai câştigat jumătate din bătălie.

    Optează pentru botine care alungesc silueta

    Botinele pot face minuni sau pot complica lucrurile, în funcţie de model. Dacă vrei să creezi iluzia unor picioare mai lungi, mergi pe variante cu toc subţire sau mediu şi un design cât mai apropiat de linia piciorului. Evită botinele foarte bulky sau care se opresc brusc în jurul gleznei fără o continuitate vizuală.

    O pereche de botine dama cu toc într-o nuanţă apropiată de culoarea pantalonilor sau a dresurilor ajută enorm la fluidizarea ţinutei. Practic, creezi o linie continuă care nu „taie” piciorul. Este un truc simplu, dar eficient, care poate fi aplicat în sezonul rece.

    Marchează talia pentru proporţii armonioase

    Volumul culottes-ilor are nevoie de un punct de sprijin. Dacă partea de sus este prea largă, rişti să pierzi forma corpului. În schimb, când marchezi talia, întreaga ţinută capătă structură. Poţi face asta alegând topuri cambrate, pulovere băgate lejer în talie sau sacouri scurte.

    Imaginează-ţi silueta ca pe un joc de echilibru: larg jos, definit sus. În momentul în care păstrezi acest contrast, chiar şi cele mai ample modele de pantaloni devin elegante şi uşor de purtat. Iar botinele cu toc completează acest efect, adăugând înălţime şi stabilitate vizuală.

    Joacă-te cu texturi şi contexte

    Nu e vorba doar despre croieli, ci şi despre cum combini materialele şi unde alegi să porţi ţinuta. Pentru o zi la birou, culottes din stofă fină şi botine din piele netedă creează un look rafinat. Pentru o ieşire în oraş, poţi alege texturi mai îndrăzneţe, cum ar fi pielea sau materialele fluide, care adaugă dinamism.

    Ţinutele formate din culottes şi botine nu sunt deloc limitate. Le poţi purta la întâlniri casual, la birou sau chiar la evenimente informale unde vrei să arăţi îngrijit fără să pari rigidă. Important este să adaptezi materialele şi detaliile la context, păstrând mereu echilibrul proporţiilor.

    Combinaţia culottes – botine este subtilă şi odată ce începi să observi cum lungimea, forma şi încălţămintea lucrează împreună, vei avea mai multă încredere să experimentezi. Iar asta se vede cel mai bine în felul în care porţi ţinuta: relaxat, sigur şi cu un strop de bucurie.

  • Cum au reuşit oligarhii lui Viktor Orban să se conecteze la robinetul banilor publici şi să facă miliarde din licitaţii trucate, oferte suspecte şi aranjamente obscure

    În apropierea graniţei Ungariei cu Croaţia şi Serbia, un pod peste Dunăre, evaluat la 747 milioane de euro, este construit de o companie a lui László Szíjj, asociat de afaceri al celui mai vechi prieten al premierului Viktor Orbán. Szíjj, cunoscut pentru iahturile de lux care au găzduit membri ai cabinetului, deţine firme care au câştigat contracte publice de 7,9 miliarde de euro de la venirea lui Orbán la putere în 2010. În cei cinci ani anteriori, compania sa Duna Aszfalt obţinuse doar 247 milioane de euro din licitaţii.

    Conform unei analize Financial Times bazate pe aproape 350.000 de contracte de achiziţii publice, 13 persoane apropiate administraţiei Orbán au început să domine contractele publice după 2010. Premierul prezintă sistemul, denumit „System of National Co-Operation” (NER), ca un mecanism de colaborare între stat şi sectorul privat. Criticii, însă, îl consideră o formă de clientelism, susţinând că fondurile publice sunt redirecţionate către apropiaţi ai premierului, care, în schimb, îi sprijină campaniile electorale. Analiza FT arată că 14% din totalul sumelor acordate în achiziţii publice sub Orbán au mers la 42 de companii controlate de aceşti 13 indivizi, comparativ cu doar 1% între 2005 şi 2010. Din 2010 până la finalul lui 2025, aceştia au obţinut contracte de peste 28 miliarde de euro, echivalentul a 1,8 miliarde pe an, de 15 ori mai mult decât media anuală de 121 milioane din perioada pre-Orbán.

    Un nod central al reţelei este Lőrinc Mészáros, prieten din copilărie al premierului, care a devenit cel mai bogat om din Ungaria în mare parte datorită contractelor publice de construcţii. Lista principalilor beneficiari include şi Szíjj, fostul coleg de facultate al lui Orbán Lajos Simicska, fiul vitreg al premierului István Tiborcz, partenerul de drumeţii al premierului István Garancsi şi omul din spatele imperiului publicitar Gyula Balásy. Analiza FT foloseşte date guvernamentale ungare şi cercetările lui István János Tóth, economist şi director la Corruption Research Center Budapest, care a documentat pentru Comisia Europeană că actorii conectaţi politic au de 2,5–3,3 ori mai multe şanse să câştige contracte publice.

    Szíjj a fondat Duna în anii ’90 şi a dezvoltat treptat compania într-un grup de dimensiuni medii. Creşterea sa excepţională a început în 2010, când a început să aplice pentru contracte publice împreună cu Mészáros şi ulterior a colaborat şi cu alţi membri ai grupului de 13 persoane. Înainte ca Mészáros şi familia sa să preia compania de construcţii Euro General în 2017, aceasta câştigase contracte de doar 36 milioane de euro. Ulterior, fie individual, fie în consorţii, a acumulat 175 milioane de euro. De asemenea, Tiborcz a devenit unul dintre cei mai bogaţi oameni de afaceri din Ungaria, parţial prin contracte cu statul şi finanţări de la bănci controlate de stat sau de apropiaţi ai premierului. El a negat că relaţia cu Orbán i-ar fi influenţat succesul şi a precizat că, după 2015, a evitat implicarea directă în licitaţii publice.

    Mai multe firme din reţea au obţinut contracte semnificative şi după ce Comisia Europeană a început să blocheze fonduri. Cele 13 companii asociate au câştigat 12 miliarde de euro din contracte finanţate de UE de la venirea lui Orbán la putere, inclusiv 700 milioane după ce Bruxelles-ul a început să îngheţe fonduri. Blocarea fondurilor a vizat în principal contractele considerate vulnerabile la corupţie, însă firmele beneficiare au continuat să câştige licitaţii.

    Practic, grupul a dominat contractele „single-bid”, în care nu participă alte firme. În perioada 2024–2025, 69% din contractele lor au fost atribuite astfel, comparativ cu o medie de 29% pentru toate firmele maghiare. Aceasta reflectă o creştere semnificativă faţă de perioada anterioară, când 45% din contractele câştigate de firmele politice conexe erau single-bid. Această practică a fost semnalată de Comisia Europeană drept una dintre cauzele îngheţării fondurilor pentru Ungaria.

    Companiile beneficiare susţin că succesul lor se datorează experienţei şi calităţii lucrărilor. Duna Aszfalt afirmă că expansiunea sa a început înainte de venirea lui Orbán şi că a câştigat deseori licitaţii competitive împotriva firmelor internaţionale.

    „Accesul la licitaţiile finanţate din fonduri europene a devenit semnificativ doar după 2010. Înainte de 2010, marile companii multinaţionale construiau autostrăzi în Ungaria”, se arată într-un comunicat al companiei.

    Impactul economic al fenomenului este semnificativ: concentrarea contractelor în mâinile unui grup restrâns afectează concurenţa, limitează accesul altor companii şi creşte riscul de alocare ineficientă a fondurilor publice, inclusiv din surse europene. Pentru investitori şi companii, structura NER creează un mediu de afaceri predictibil doar pentru cei conectaţi politic, în timp ce restul pieţei rămâne marginalizată.

    Pe fondul apropiatelor alegeri, acuzaţiile de corupţie au devenit un subiect central, opoziţia raportând un avantaj în sondaje, ceea ce ameninţă 16 ani de dominaţie Orbán. Sistemul economic-politic de tip NER, după cum arată datele, a transformat conexiunile personale în miliarde euro, replicând modelul de clientelism observat în alte state est-europene, inclusiv Rusia.

  • Citatul săptămânii. Nicuşor Dan, preşedintele României:

    „Astăzi am discutat cu Alfred Stern, preşedintele Consiliului de Supraveghere OMV Petrom, şi cu Christina Verchere, CEO OMV Petrom, despre proiectul Neptun Deep. Proiectul avansează conform graficului şi va livra primele gaze naturale din Marea Neagră în 2027. Este o investiţie de peste 4 miliarde de euro care va consolida securitatea energetică a României şi va reduce dependenţa noastră de importuri. Neptun Deep aproape va dubla producţia de gaze a României şi va contribui semnificativ la creşterea independenţei energetice a ţării.“

    preşedintele Nicuşor Dan, pe reţeaua X.


     

     

  • Noua definiţie a ochelarilor. De la accesoriu la experienţă complexă definită de tehnologie, sănătate şi lifestyle

    Industria de optică se transformă rapid, dar relevanţa nu vine doar din alinierea la tehnologie, ci din încredere, spune Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group România, companie care operează 96 de magazine de optică la nivel naţional şi a avut afaceri de 38,5 milioane de euro în 2024. Ea povesteşte cum ajută tehnologia în domeniul de optică medicală, care este rolul oamenilor în afacere, care sunt principalele modificări de consum în domeniu, dar şi care sunt efectele preluării companiei de către EssilorLuxottica, liderul global în designul, producţia şi distribuţia de lentile, rame şi ochelari de soare.

    Alina Bistreanu vorbeşte cumpătat, fără grabă şi poate povesti cu orele despre business, istoriile din spatele cifrelor, comportamente de consum, echipe, sau orice subiect legat de afacerea pe care o conduce. Îi plac pantofii stiletto, pe care i-a purtat, fără excepţie, de câte ori ne-am întâlnit şi este genul de lider pentru care jobul nu se desfăşoară într-un regim 8/24, 5/7. Şi-a construit parcursul profesional în companii internaţionale de retail care s-au extins sub conducerea sa, iar de aproape patru ani a preluat rolul actual, într-o companie care, aşa cum spunea ea anterior, îmbină grija pentru sănătatea oamenilor cu fashionul.

    Ca CEO al Optical Investment Group România, punctează că 2025 a fost, fără îndoială, unul dintre cei mai importanţi ani din evoluţia companiei. Pe de o parte, a fost un an de calibrare strategică, într-un context de piaţă marcat de presiune asupra consumului şi de un client mult mai atent la bugete şi la volatilitatea preţurilor. Pe de altă parte, a fost un an definitoriu prin integrarea Optical Investment Group în EssilorLuxottica, compania numărul 1 în lume în designul, producţia şi distribuţia de lentile, rame de ochelari de vedere şi ochelari de soare – „un moment transformaţional care ne-a deschis accesul la resurse, know-how şi capabilităţi globale, permiţându-ne să accelerăm dezvoltarea într-un mod mult mai strategic.”

    În paralel, adaugă tot ea, „am continuat să consolidăm performanţa operaţională şi să investim în acele fundamente care nu se văd întotdeauna spectaculos din exterior, dar care fac diferenţa pe termen lung: procese mai clare, mai multă rigoare în execuţie, standardizare în operaţiuni şi o experienţă mai coerentă în magazine.”

    În retailul de optică, explică Alina Bistreanu, încrederea se câştigă prin detalii, adică recomandarea corectă, consecvenţa, grija pentru un copil sau pentru un adult care are nevoie de o soluţie rapidă, dar sigură.

    „Având în vedere aceste aspecte, 2026 îl privesc ca pe un an de consolidare şi evoluţie sănătoasă. Nu urmărim expansiune de dragul cifrelor, ci dezvoltare responsabilă. Aşteptările mele sunt legate de predictibilitate (fiscală şi legislativă) pentru ca mediul privat să poată planifica pe termen mai lung şi să continue să investească.”

     

    Strategie de investiţii

    Reprezentanta Optical Investment Group spune că investiţiile companiei au urmat în ultimii ani trei direcţii strategice foarte clare: consolidarea reţelei de magazine, modernizarea infrastructurii tehnologice şi dezvoltarea competenţelor profesionale ale echipelor. „Am investit constant în modernizarea magazinelor, în echipamente optometrice de ultimă generaţie şi în digitalizarea proceselor, pentru a oferi o experienţă mai precisă, mai rapidă şi mai personalizată clienţilor noştri. Într-o industrie în care încrederea este fundamentală, investiţia în calitatea actului profesional şi în infrastructura care îl susţine face diferenţa pe termen lung.”

    În perioada următoare, adaugă Alina Bistreanu, vor fi vizibile şi primele evoluţii strategice generate de noul context de dezvoltare al companiei. De pildă, vor fi introduse în România primele concepte de design EssilorLuxottica, gândite pentru a pune mai bine în valoare interacţiunea dintre clienţi şi opticienii companiei, precum şi formate dedicate unor locaţii premium din Bucureşti şi din alte oraşe importante.

    „În optica medicală, vorbim în primul rând despre încredere, pentru că oamenii îşi lasă pe mâna ta ceva esenţial: vederea lor şi, de multe ori, sănătatea vizuală a copiilor lor. Asta te obligă să fii corect, consecvent şi profesionist, chiar şi atunci când decizia potrivită este mai dificilă sau mai costisitoare.”

    În paralel, este pregătită extinderea portofoliului de produse cu tehnologii şi branduri disponibile la nivel internaţional, ceea ce va permite reţelei să aducă mai aproape de piaţa din România unele dintre cele mai avansate soluţii din industria opticii. „Toate aceste investiţii au un obiectiv comun: să ridice standardul experienţei oferite clienţilor noştri şi să construiască o organizaţie capabilă să susţină performanţa pe termen lung, într-o industrie aflată în plină transformare accelerată.”

    Industria optică trece printr-un proces accelerat de transformare, atât din perspectiva tehnologică, cât şi a comportamentului de consum. În acest context, pentru businessul pe care îl conduce, relevanţa nu vine doar din alinierea la tehnologie, ci din încredere, subliniază Alina Bistreanu. „Tehnologia te ajută să fii mai bun, dar oamenii rămân cu brandul care îi tratează corect, consecvent şi competent. De aceea, modelul nostru de business a fost construit în jurul experienţei complete: de la consultanţă şi actul profesional, până la produs şi servicii.” De aceea, adaugă ea, compania a investit în standarde şi în infrastructură care susţin calitatea pe termen lung. „De asemenea, avem un mod de lucru care pune pe primul loc nevoia reală a clientului, nu <vânzarea> în sine. Sustenabilitatea este strâns legată de consecvenţă: aceeaşi rigoare, aceeaşi grijă, aceeaşi transparenţă. Am fost atenţi să nu alergăm după <noutate> fără sens. Consider că într-un business cu componentă medicală, tehnologia trebuie integrată, nu afişată.”

    Iar schimbarea de comportament de consum e evidentă. Clientul vine mai informat, compară, cere opţiuni, doreşte rapiditate, dar şi garanţia că a luat decizia corectă. Răspunsul retailerului de optică a fost să facă lucrurile mai uşor de înţeles şi de accesat. „Modelul nostru rămâne relevant pentru că îmbină trei lucruri: competenţă, disciplină operaţională şi o înţelegere lucidă a clientului de azi. Iar sustenabilitatea vine din faptul că nu ne bazăm pe un singur avantaj competitiv, ci pe un sistem în care avem oameni, procese şi investiţii care funcţionează bine împreună.”

    În acest context, mai spune Alina Bistreanu, Optical Investment Group deţine rolul de deschizător de drumuri în piaţa locală de optică, nu doar prin extindere, ci prin capacitatea sa de a seta standarde la nivel de infrastructură, tehnologie şi experienţă a clientului. „Ne asumăm acest rol prin modul în care noi construim «normalul» în business. Pentru noi, a seta standarde înseamnă să ai o abordare consecventă, măsurabilă şi replicabilă: aceeaşi calitate a consultaţiei, aceeaşi rigoare în recomandare, aceeaşi transparenţă în ofertă şi aceeaşi grijă în serviciile post-achiziţie, în toate cele 96 de magazine ale Optical Investment Group.”

    În primăvara lui 2025, Optical Investment Group a fost preluată de EssilorLuxottica, o companie multinaţională franco-italiană, lider global în proiectarea, fabricarea şi distribuţia de lentile oftalmologice, rame de ochelari şi ochelari de soare. Între brandurile din portofoliul companiei se numără Ray-Ban, Oakley, Persol, Oliver Peoples, Vogue Eyewear, Arnette, Costa.

    La nivel de infrastructură, compania a investit în spaţii şi fluxuri gândite pentru confort şi eficienţă, astfel încât clientul să simtă că experienţa este atent controlată şi predictibilă. Standardul nu se referă doar la designul unui magazin, ci la cum funcţionează: timpi, claritate, ordine, coerenţă, profesionalism.

    În tehnologie, sunt alese soluţiile care îmbunătăţesc calitatea: măsurători mai precise, trasabilitate, procese digitale care scurtează drumul de la nevoie la soluţie. Dar la fel de important este felul în care sunt implementate aceste soluţii: tehnologia trebuie să fie în mâna unei echipe pregătite şi integrată într-un protocol, altfel devine doar un argument de marketing. „Noi punem accent pe training, pe proceduri şi pe control de calitate, pentru că acolo se vede diferenţa.”

    În opinia Alinei Bistreanu, a fi „deschizător de drumuri” înseamnă „să demonstrezi că se poate face performanţă fără compromisuri la calitate. Este important să creşti şi, în acelaşi timp, să ridici nivelul pieţei prin practici corecte, prin investiţii în oameni şi printr-un mod de lucru care pune clientul în centru. Când reuşim asta, extinderea devine o consecinţă, nu un scop în sine”.

    Dincolo de etichetă

    Conceptul de „lider de piaţă”, susţine Alina Bistreanu, nu trebuie să fie o etichetă, ci o asumare de responsabilitate care se vede în lucruri concrete. „În optica medicală, vorbim în primul rând despre încredere, pentru că oamenii îşi lasă pe mâna ta ceva esenţial: vederea lor şi, de multe ori, sănătatea vizuală a copiilor lor. Asta te obligă să fii corect, consecvent şi profesionist, chiar şi atunci când decizia potrivită este mai dificilă sau mai costisitoare.”

    Concret, punctează ea, lider de piaţă înseamnă trei lucruri esenţiale. În primul rând, este vorba despre standarde profesionale şi etică. Calitatea consultaţiei, corectitudinea recomandării şi calitatea produsului trebuie să fie predictibile, indiferent de locaţie sau de specialistul care este în faţa clientului. Într-o industrie cu componentă medicală, etica profesională este fundamentul încrederii.

    Al doilea se leagă de capacitatea de a investi pe termen lung în oameni, în formare, în infrastructură şi tehnologie care îmbunătăţesc actul profesional şi reduc riscul de erori.

    Al treilea aspect este reprezentat de experienţa clientului, în sensul complet al cuvântului: atenţie, claritate, transparenţă, respect pentru buget şi un follow-up real după achiziţie.

    În acest context, investiţiile constante în oameni, tehnologie şi infrastructură sunt esenţiale în retailul de optică. „Acest tip de investiţii funcţionează, pentru noi, ca un sistem integrat. Dacă lipseşte una dintre componente, rezultatul se vede imediat în calitatea serviciului şi, implicit, în încrederea clientului.” Şi, mai presus de toate, declară Alina Bistreanu, „investiţia în oameni este cea mai importantă, pentru că decizia corectă o ia un profesionist bine pregătit, care ştie să explice, să recomande şi să îşi asume responsabilitatea pentru soluţia propusă. De aceea, punem accent pe formare continuă, pe protocoale comune de lucru şi pe o cultură în care calitatea nu este negociabilă.”

    Tehnologia este folosită pentru a aduce valoare directă clientului şi pentru a reduce riscul de eroare. Este vorba despre măsurători mai precise, procese mai predictibile, trasabilitate şi un flux mai eficient de la consultanţă la produsul final. Atunci când instrumentele sunt integrate corect într-un sistem de lucru coerent, ele permit menţinerea aceluiaşi standard înalt la scară largă.

    „Infrastructura, în schimb, este despre contextul în care se întâmplă totul. Mă refer la spaţii gândite pentru confort şi confidenţialitate, fluxuri clare, timp bine gestionat şi un mediu care transmite profesionalism şi siguranţă”, adaugă reprezentanta Optical Investment Group.

    Aceste investiţii, subliniază Alina Bistreanu, „consolidează poziţionarea noastră ca benchmark tocmai pentru că produc rezultate vizibile şi consistente. Consider că benchmark-ul într-o industrie precum optica medicală nu este neapărat «cel mai mare» jucător, ci «cel mai consecvent»”.

    Sub umbrela liderului mondial

    În primăvara lui 2025, Optical Investment Group a fost preluată de EssilorLuxottica, o companie multinaţională franco-italiană, lider global în proiectarea, fabricarea şi distribuţia de lentile oftalmologice, rame de ochelari şi ochelari de soare. Între brandurile din portofoliul companiei se numără Ray-Ban, Oakley, Persol, Oliver Peoples, Vogue Eyewear, Arnette, Costa.

    Ce înseamnă, dincolo de asocierea de brand, faptul că Optical Investment Group face parte din EssilorLuxottica? „Apartenenţa la EssilorLuxottica înseamnă acces la o cultură globală a calităţii şi la un nivel de know-how care ridică ştacheta internă în fiecare zi. Pentru noi, EssilorLuxottica nu este despre asocierea unui nume puternic, ci despre modul în care operăm şi despre standardele la care alegem să lucrăm”, spune Alina Bistreanu. În plan concret, această apartenenţă se traduce prin acces la inovaţie şi la un portofoliu validat internaţional, ceea ce permite companiei să ofere soluţii actuale şi relevante pentru nevoile de vedere ale oamenilor. În acelaşi timp, filiala din România trebuie să se alinieze la bune practici şi la o rigoare operaţională care reduce variaţiile de la o locaţie la alta şi face experienţa mai predictibilă pentru client.

    Un alt avantaj este transferul de expertiză către echipe. „În activitatea noastră, precizia contează nu doar când vorbim de dioptria lentilelor, spre exemplu. Diferenţa o face şi competenţa cu care explici, recomanzi şi livrezi soluţia potrivită. Accesul la metodologii, training şi instrumente de lucru ne ajută să creştem profesional colegii şi să păstrăm o abordare unitară, indiferent de punctul de lucru”, adaugă reprezentanta companiei.

    La nivel de piaţă, apartenenţa la EssilorLuxottica oferă reţelei din România o perspectivă mai amplă asupra tendinţelor şi asupra a ceea ce funcţionează în pieţele mature. „Asta ne ajută să planificăm pe termen lung şi să aducem în România soluţii şi practici care cresc calitatea serviciilor, nu doar noutăţi de moment. În final, avantajul real pentru client este o combinaţie între produse performante, servicii mai bine structurate şi un standard de experienţă care poate fi replicat cu aceeaşi grijă şi consecvenţă, de fiecare dată”, potrivit Alinei Bistreanu.

     

    O soluţie completă

    EssilorLuxottica vorbeşte tot mai mult despre transformarea industriei dintr-un simplu retail de optică într-o veritabilă platformă de sănătate vizuală. „Viziunea aceasta reflectă foarte bine realitatea pe care o vedem deja în piaţă. Observăm că oamenii nu mai vin doar să cumpere o pereche de ochelari, ci caută o soluţie completă şi, mai ales, siguranţa că aleg corect. Pentru noi, asta înseamnă să privim optica dincolo de tranzacţie şi să construim o experienţă în care componenta de sănătate vizuală este clară, accesibilă şi integrată”, afirmă reprezentanta companiei.

    La nivel local, aceste aspecte se văd în modalitatea în care este pus accentul pe consultanţă şi pe recomandare, nu doar pe produs. „Investim constant în pregătirea echipelor şi în proceduri de lucru care susţin o evaluare cât mai riguroasă şi o recomandare adaptată nevoilor reale ale fiecărui client.” Astfel, relaţia cu clientul nu se încheie în momentul în care acesta ridică ochelarii. Ajustările, verificările ulterioare, dialogul deschis şi disponibilitatea de a optimiza soluţia fac parte din aceeaşi promisiune de calitate.

    „Pe termen mediu şi lung, direcţia este să construim un ecosistem care educă şi previne. Asta înseamnă o comunicare mai bună despre igiena vizuală, nevoile diferite în funcţie de vârstă, impactul ecranelor, controalele periodice şi despre ce înseamnă să investeşti în vedere înainte să apară problemele.” Dacă reuşim să facem aceste lucruri uşor de înţeles şi uşor de accesat, atunci transformarea de la retail la platformă de sănătate vizuală nu rămâne un concept global, ci devine o realitate locală, cu impact concret”, susţine Alina Bistreanu.

    Accesul la cercetare, tehnologie şi inovaţie dezvoltate la nivel global schimbă fundamental dinamica unei pieţe locale. Dar integrarea know-how-ului global este, înainte de toate, un proces de adaptare, punctează reprezentanta companiei. Inovaţia are valoare reală doar atunci când ajunge, concret, în experienţa clientului şi în calitatea actului profesional. „De aceea, primul pas pentru noi este să traducem tehnologia şi cercetarea în protocoale clare, în fluxuri de lucru coerente şi în competenţe reale în echipă. Aici revenim la importanţa colegilor noştri. Tehnologia devine relevantă abia atunci când este înţeleasă şi folosită corect de profesionişti bine pregătiţi.” În plus, reţeaua de optică lucrează la partea de standardizare operaţională, având procese care reduc variaţiile, cresc trasabilitatea şi fac rezultatul mai predictibil.

    „În final, transformăm know-how-ul într-un avantaj competitiv printr-un principiu simplu. Investim în ceea ce creşte precizia, reduce riscul şi face decizia clientului mai sigură. Când tehnologia, pregătirea echipei şi procesele sunt aliniate, rezultatul devine un nou standard, nu un <vârf> ocazional. Şi cred că asta este contribuţia cea mai importantă pe care o poate avea un jucător relevant în piaţă. Să demonstreze că performanţa poate fi repetabilă, nu întâmplătoare”, afirmă Alina Bistreanu.

    Tot ea povesteşte că pentru a ajunge în portofoliul liderului internaţional de profil, evoluţia companiei a fost marcată de câteva decizii strategice. În primul rând, alegerea de a construi creşterea pe standarde şi consecvenţă, nu pe expansiune accelerată. „Am preferat să consolidăm fiecare etapă înainte de a face pasul următor, pentru că într-o industrie precum optica medicală, încrederea se construieşte în timp. Apoi, investiţia constantă în oameni şi în calitatea actului profesional, astfel încât experienţa clientului să rămână predictibilă, indiferent de locaţie.”

    O altă decizie importantă a fost tratarea tehnologiei şi infrastructurii ca elemente de bază, nu ca diferenţiatori „de moment”. Şi, nu în ultimul rând, parteneriatele şi alinierea la un cadru global de bune practici. „Privind în ansamblu, cred că direcţia companiei a fost definită de o idee simplă: să construim o organizaţie solidă, capabilă să crească sustenabil şi să rămână relevantă într-o industrie în continuă transformare”, sumarizează CEO-ul Optical Investment Group.

     

    Construcţia de lideri

    Alina Bistreanu povesteşte că există un moment în evoluţia unui CEO în care leadershipul operaţional trebuie să facă loc unui leadership de arhitectură organizaţională. „Tranziţia apare atunci când înţelegi că impactul tău nu mai constă în a rezolva direct problemele, ci în a construi cadrul în care ele sunt prevenite, iar soluţiile apar natural din sistemul construit de tine împreună cu echipa, desigur.” Şi, povesteşte ea, în cazul ei, această tranziţie a însemnat, în primul rând, clarificarea responsabilităţilor şi consolidarea echipei de management. Compania a investit mult în standardizare, în procese şi în definirea unor mecanisme de decizie care să funcţioneze coerent, indiferent de context. „Un sistem sănătos este acela în care oamenii au claritate, autonomie şi responsabilitate. Când aceste elemente sunt bine aşezate, organizaţia poate performa fără să depindă de intervenţia constantă a liderului. În fond, maturitatea leadershipului nu se măsoară prin cât de indispensabil devii, ci prin capacitatea de a construi o organizaţie care funcţionează bine şi în absenţa ta.”

    În acest context, un rol esenţial pe care îl poate avea un lider autentic este nu doar livrarea de rezultate, ci şi formarea altor lideri. „Pentru mine, formarea liderilor începe cu o perspectivă pe termen lung asupra oamenilor. Caut să construiesc echipe care pot lua decizii, nu doar să execute. Asta porneşte de la claritate în roluri şi aşteptări, continuă cu responsabilitate asumată şi se consolidează prin feedback constant, bazat pe criterii concrete, nu pe percepţii.”

    Dezvoltarea succesiunii, explică ea, trebuie tratată ca un proces real, nu ca pe un plan păstrat „în sertar”. „Identificăm talentele din organizaţie, le oferim expunere treptată la decizii şi le creăm contextul în care pot creşte, prin mentorat, responsabilităţi reale şi, uneori, prin experienţa unor greşeli controlate din care pot învăţa. Cred că liderii nu se formează doar prin instruire, ci prin încredere şi responsabilitate. Oamenii cresc atunci când ştiu că deciziile lor contează şi că sunt susţinuţi să îşi asume rolul pe deplin”, potrivit Alinei Bistreanu. Consecvenţa dincolo de CEO vine din procese clare, standarde bine definite şi dintr-o cultură organizaţională în care calitatea şi respectul faţă de client sunt nenegociabile. „În final, cred că rolul unui lider este să construiască o organizaţie în care performanţa continuă, indiferent de cine ocupă scaunul de CEO.”

     

    Reflexe versus performanţă

    Despre cultura companiei pe care o conduce, executivul spune că aceasta „se vede în performanţă atunci când nu mai ai nevoie de «eroi» ca să facă lucrurile să funcţioneze la standarde înalte. Aceasta este cultura în forma ei practică. În cazul nostru, cultura înseamnă un set de reflexe”. Şi tot ea enumeră reflexele despre care vorbeşte: a fi atent la detaliu, pentru că în optică detaliul poate schimba rezultatul; a explica pe înţelesul clientului, nu a impresiona; a nu forţa o soluţie doar pentru că e mai profitabilă pe termen scurt. Şi reflexul de a rămâne calm şi profesionist, chiar şi atunci când clientul e grăbit, îngrijorat sau neîncrezător. „Când aceste comportamente sunt stabile, performanţa nu depinde de campanii sau de momente excepţionale, ci de modul în care oamenii lucrează zi de zi.”

    Şi pentru că formarea competenţelor reale este un proces de durată, menţinerea angajaţilor este esenţială. Apartenenţa şi mândria profesională, explică Alina Bistreanu, apar atunci când omul poate spune „aici sunt bun la ceea ce fac”. Nu pentru că i s-a spus, ci pentru că o vede în rezultatul muncii lui şi în felul în care echipa îl susţine să ajungă acolo. În industria de optică medicală, caracterizată prin precizie, mândria nu vine din aplauze, ci din lucruri mici care ies fix aşa cum trebuie.

    „Cred că rolul unui lider este să construiască o organizaţie în care performanţa continuă, indiferent de cine ocupă scaunul de CEO.”

    „Mândria se construieşte şi prin felul în care defineşti succesul. Dacă singura măsură este volumul, vei obţine oameni rapizi, dar obosiţi. Dacă succesul include calitatea recomandării, nivelul de încredere, clientul care revine, erorile evitate şi modul în care lucrezi în echipă, atunci performanţa devine un sport de anduranţă, nu un sprint. Cred cu tărie că oamenii chiar pot performa la nivel înalt fără să se consume, atunci când organizaţia le oferă claritate, încredere şi sens în ceea ce fac”, punctează reprezentanta Optical Investment Group.

    Tot ea mai spune că în ceea ce priveşte sustenabilitatea, în cadrul companiei acest concept este tratat ca un filtru strategic, aplicat înainte de lansări, de investiţii, înainte de a fi pus accentul pe performanţă. „Ne uităm la impactul pe termen lung, dar şi la impactul imediat. Suntem atenţi şi la cum afectează calitatea serviciului, la ce lasă în urmă în operaţiuni sau la costurile ascunse create peste un an sau peste cinci.”

    Tehnologia eficientă reduce risipa, reduce erorile şi scurtează traseul clientului către soluţia potrivită. Dar, la fel de importante, susţine Alina Bistreanu, sunt implementarea, trainingul, mentenanţa şi utilizarea responsabilă a datelor. „Dacă nu ai aceste elemente, tehnologia devine o cheltuială şi un risc, nu un progres.”

    Responsabilitatea socială, în schimb, nu este văzută drept „ce facem în afara businessului”, ci ca felul în care businessul funcţionează în comunitate. În optică, componenta socială e foarte concretă. „Accesul la vedere bună înseamnă educaţie mai bună, integrare mai bună, şanse mai bune pentru oameni. De aceea, proiectele cu impact sunt cele care leagă resursele companiei de o nevoie reală şi măsurabilă, nu cele care arată bine la suprafaţă. Iar când avem astfel de iniţiative, le gândim ca pe ceva coerent parte dintr-un tot unitar, nu ca pe un episod”, conchide Alina Bistreanu.   

     

     

    CARTE DE VIZITĂ

    1.Œ Alina Bistreanu este CEO al Optical Investment Group, liderul opticii medicale din România şi parte a EssilorLuxottica, lider global în sănătatea vizuală.

    2. Cu peste 20 de ani de experienţă în retail şi leadership organizaţional, conduce transformarea companiei către un model integrat, aflat la intersecţia dintre expertiza medicală, tehnologie şi experienţa clientului. A coordonat accelerarea expansiunii reţelei, consolidarea performanţei operaţionale şi integrarea în cadrul EssilorLuxottica – un moment strategic ce deschide o nouă etapă de creştere.

    Ž3. Anterior a ocupat roluri executive în companii internaţionale de retail, conducând operaţiuni multi-piaţă şi echipe extinse. Este recunoscută pentru capacitatea de a construi organizaţii solide şi pentru un stil de leadership care îmbină performanţa cu responsabilitatea faţă de oameni şi comunitate.

     

     

    De vorbă cu Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group România

     

    Ce presupune, la nivel de decizie şi responsabilitate, apartenenţa la un lider global?

    Apartenenţa la un lider global schimbă fundamental modul în care sunt luate deciziile. Înseamnă să ieşi din logica deciziilor „bune local” şi să intri într-un cadru în care fiecare alegere trebuie să fie comparabilă cu un standard global. Asta influenţează modul în care gândeşti bugetele, priorităţile şi ritmul. Nu mai alegi doar ce este convenabil sau rapid, alegi ceea ce este corect şi sustenabil pe termen lung.

    În interiorul organizaţiei, acest lucru se traduce printr-o disciplină operaţională mai riguroasă. Deciziile se iau pe date, pe procese clare şi pe o asumare fermă a calităţii. Când faci parte dintr-un lider global, nu îţi permiţi variaţii mari, interpretări sau compromisuri de tipul „merge şi aşa”.

    În exterior, standardele de încredere sunt, la rândul lor, mai ridicate. Clienţii se aşteaptă la un anumit nivel, iar piaţa urmăreşte mult mai atent modul in care îţi onorezi promisiunile.

    Orice compromis se vede imediat. Asta te obligă să fii foarte atent la transparenţă, la promisiunile pe care le faci şi la modul în care îţi tratezi clienţii, partenerii  şi echipa.

    Şi mai există o dimensiune care, pentru mine, e esenţială. Apartenenţa la un lider global înseamnă să contribui, nu doar să beneficiezi. Înseamnă să adaptezi inteligent ce funcţionează la nivel global, să împărtăşeşti experienţa locală, să creşti echipe şi să construieşti un model care poate fi replicat. E un tip de responsabilitate care te ţine conectat la excelenţă, dar te obligă şi la maturitate.

    Cum arată performanţa atunci când este gândită pe 10–15 ani, nu pe trimestre?

    Atunci când gândeşti performanţa pe un orizont de 10-15 ani, unele decizii pot părea mai lente decât aşteaptă piaţa, dar impactul lor devine foarte clar în timp. Înseamnă să nu confunzi evoluţia cu agitaţia şi să nu sacrifici calitatea pentru un vârf de vânzări. În retailul de optică, dacă pierzi încrederea, pierzi tot.

    Pe termen lung, performanţa începe cu o bază solidă: oameni care cresc în organizaţie, procese care funcţionează bine chiar şi atunci când volumul creşte sau când apar şocuri în piaţă şi o infrastructură care susţine consistenţa serviciului.

    Pe trimestru poţi fi tentat să optimizezi doar pentru trafic şi conversie. Pe o perioadă de 10-15 ani, urmăreşti retenţia, recomandarea, calitatea serviciilor post-achiziţie, satisfacţia clientului în timp, stabilitatea echipelor şi capacitatea de a standardiza fără să pierzi empatia.

    Şi, poate cel mai important, performanţa pe termen lung se traduce în rezilienţă. Să poţi să livrezi constant chiar si în ani cu presiune economică, cu schimbări tehnologice, cu lipsă de personal calificat sau cu schimbări de comportament de consum. Iar aceasta rezilienţă se construieşte printr-o cultură care pune rigoarea şi grija faţă de client înaintea scurtăturilor.

    Ce înseamnă să construieşti o organizaţie care rămâne relevantă într-o industrie redefinită de AI, date şi prevenţie?

    Înseamnă să accepţi că relevanţa nu va mai fi dată doar de „ceea ce vinzi”, ci de cât de bine înţelegi şi anticipezi nevoia clientului înainte să devină o problemă. Inteligenţa artificială şi analiza datelor pot accelera totul, de la diagnostic şi recomandare până la modul în care personalizezi experienţa, dar diferenţa reală o va face modul în care le foloseşti, cu responsabilitate şi cu un scop clar.

    O organizaţie relevantă într-un astfel de context îşi construieşte competenţe care nu sunt doar tehnologice, ci şi etice. Asta înseamnă transparenţă în utilizarea datelor, protecţie, responsabilitate şi decizii care nu reduc omul la un set de parametri, ci îl ajută să ia o decizie mai bună pentru sănătatea lui vizuală.

    În acelaşi timp, prevenţia schimbă relaţia cu clientul. Este vorba despre o relaţie dezvoltată în timp, în care tu devii un partener care educă, urmăreşte şi intervine la momentul potrivit. Acest aspect presupune servicii gândite pe termen lung, comunicare relevantă şi uşor de înţeles, plus o capacitate internă de a măsura şi a îmbunătăţi constant ceea ce faci.

    Rămâne esenţial un lucru care nu se va automatiza: cultura. Poţi avea cele mai avansate instrumente, dar dacă nu ai oameni care ştiu să le folosească şi care au grijă reală de client, vei pierde. Într-o lume din ce în ce mai digitală, cred că avantajul competitiv rămâne profund uman.

    Ce rol joacă liderul în echilibrul dintre tehnologie şi dimensiunea umană a businessului?

    Cred că rolul liderului este să păstreze direcţia atunci când tehnologia devine tentantă prin viteză şi promisiunea de eficienţă. Tehnologia poate scurta procese, poate reduce erori şi poate creşte precizia, dar nu are busolă. Busola o dă liderul, prin deciziile pe care le ia despre ce automatizează, ce păstrează uman şi unde nu face compromisuri.

    Echilibrul începe cu o întrebare simplă, pe care un lider trebuie să şi-o pună constant: ajută clientul sau doar ne ajută pe noi să bifăm un obiectiv intern? Dacă răspunsul e al doilea, există riscul să construieşti un business eficient, dar rece, şi să pierzi exact ceea ce contează în industrii bazate pe încredere.

    Apoi, liderul are un rol foarte clar în a seta modul în care echipa se raportează la tehnologie, adică nu ca la un substitut pentru competenţă, ci ca la un instrument care amplifică profesionalismul echipei. În special, când vorbim despre sănătate vizuală, nu poţi delega complet decizia unui algoritm. Poţi delega calcule şi modele de lucru, dar responsabilitatea rămâne întotdeauna umană.

    Şi mai e o dimensiune, poate cea mai importantă. Liderul protejează cultura. Dacă  oamenii simt că performanţa înseamnă calitate, empatie şi consecvenţă, tehnologia devine un aliat, nu o presiune.