BusinessMagazin

Blog

  • Cum a supravieţuit o companie românească în monarhie, comunism şi democraţie

    Adevăratul boom a fost undeva prin anii ’60, când partidul comunist a luat decizia că ţara avea nevoie pe partea de cosmetică de fabrica «cea mai mare, cea mai puternică din lume»„, care să intre în competiţie cu marile concerne din vestul Europei, povesteşte Mircea Turdean, directorul general al companiei Farmec din Cluj. El este unul dintre fiii lui Liviu Turdean, desemnat, în anul 1968, să construiască o fabrică de produse cosmetice de la zero. A condus-o apoi mai bine de 40 de ani, devenind astfel, potrivit spuselor fiului, cel mai longeviv director de companie din ţară.

    Înainte de ‘89, fabrica de produse cosmetice de la Cluj-Napoca avea peste 1.000 de angajaţi şi asigura 90 la sută din tot ceea ce însemna necesarul pieţei de cosmetice pentru cei 22 de milioane de români, oferind în jur de 600 de produse – de la creme de îngrijire a pielii, spray-uri şi până la produse chimico-casnice pentru curăţenia locuinţei. Cererea de produse cosmetice a românilor era completată în acea perioadă de alte două fabrici, Miraj Bucureşti şi Nivea Braşov. Toate trei se ghidau după un plan centralizat de producţie, potrivit Sofiei Irimia, inginer chimist la Farmec de 36 de ani şi şefa departamentului de cercetare al companiei. De concurenţă nu putea fi vorba, fiecare dintre cele trei firme fiind specializată pe un anumit domeniu: la Braşov se făcea pastă de dinţi, la Bucureşti, apă de toaletă, parfumuri şi vopsele de păr, iar Farmec era singura companie care producea creme cosmetice şi spray-uri.

    În anii ’80, s-au impus restricţii prin care se interziceau importurile astfel încât ţara să îşi plătească datoria externă: „A fost o perioadă de mari provocări pentru că a trebuit să reformulăm toate produsele pe bază de materii prime autohtone, să asimilăm ambalaje şi linii de producţie numai de fabricaţie românească”, spune Irimie.

    Chiar dacă gândirea de atunci era una „populistă„, au existat investiţii masive ale statului în tehnologie şi specialişti, fabrica ajungând astfel la performanţă, apreciază Turdean. Irimia a observat şi ea că dezvoltarea maximă din perioada comunistă a fost în perioada 1965-1978, când s-a investit mult în industria chimică din România: „Până în 1978-1980 a fost o epocă de înflorire, aveam reţete care şi azi sunt moderne şi pe care abia acum le scot producătorii străini”, susţine ea, un exemplu fiind laptele demachiant Doina, prezent şi azi pe piaţă în formula iniţială.

    TURDEAN ÎŞI AMINTEŞTE CĂ PRIORITĂŢILE PREDECESORULUI LUI ERAU DEZVOLTAREA ŞI CONCEPEREA DE NOI PRODUSE: „Printre primele idei ale tatălui meu a fost să se întâlnească cu doamna prof. dr. Ana Aslan – o specialistă foarte la modă în acea perioadă – care se concentrase pe o disciplină nouă, geriatria„. Întâlnirea cu profesorul a dus la conceperea gamei de produse Gerovital şi a revoluţionat industria cosmetică din întreaga lume: „România a inventat zborul, a inventat stiloul, a inventat şi anti-age-ing-ul, iar acest concept ne-a ajutat şi atunci, dar şi acum„. În 1967, la fabrică a început producţia cremelor Gerovital după încredinţarea drepturilor de producţie de către prof. dr. Aslan.

    UN PUNCT DE RĂSCRUCE PENTRU FARMEC A VENIT ODATĂ CU REVOLUŢIA: din singura companie producătoare de astfel de produse, s-a transformat în competitor pentru multinaţionalele care intrau atunci pe piaţă: „Am intrat în competiţie şi am ştiut că dacă nu mergem pe cercetare şi inovare, ci pe copiere, nu avem nicio şansă„. Prin cercetarea de piaţă, noi produse şi noi ambalaje, compania făcut faţă trecerii la sistemul capitalist: „Cei care au făcut acest lucru nu doar au rezistat, dar s-au şi întărit, în timp ce alţii au murit„. În 1995,  Farmec s-a privatizat cu capital 100% românesc prin metoda MEBO: „Primii ani după privatizare au fost extrem de dificili, au existat greutăţi în asigurarea cu valută, aprovizionarea cu materii prime şi ambalaje sau politica fiscală descurajantă„. Totuşi, datorită investiţiilor, a retehnologizării, a măririi capacităţii de producţie şi a extinderii companiei în ţară, Farmec a crescut constant cifra de afaceri, ajungând în 2012 la peste 120 de milioane de lei. Au evoluat şi exporturile, produsele companiei fiind vândute în peste 40 de pieţe din Europa, Africa, Asia, America de Nord şi America de Sud.

  • COREEA de NORD vs. SUA. Cum s-ar apăra americanii în eventualitatea unui atac

     – Pe mare, sistemul AEGIS

    Îmbarcat pe crucişătoare sau distrugătoare, sistemul antirachetă AEGIS pemite interceptarea, cu ajutorul rachetei de tip SM-3, a unor rachete balistice cu o rază de acţiune de până la 5.000 de kilometri, atunci când acestea se află în faza ascendentă sau în timpul zborului în atomosfera exterioară.

    Două distrugătoare americane, USS McCain şi USS Decatur au fost mobilizate în Pacificul de Vest pentru a face faţă unor eventuale lovituri nord-coreene, potrivit Pentagonului. Marina japoneză dispune, de asemenea, de nave echipate cu acest sistem.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Raţiunea raţionalizării

    Una dintre magiile vieţii, aşa cum o înţeleg eu, şi la nivel organizaţional şi la nivel personal, este principiul adevărului subiectiv: fiecare om are adevărul lui. A înţelege, nu doar a cunoaşte, adevărul subiectiv al celor cu care interacţionăm ne dă cea mai mare forţă interioară posibilă. Este singurul principiu care poate reduce la zero numărul conflictelor dintre oameni. Nu reduce însă suferinţa şi nu vindecă rănile pe care diferitele adevăruri le pot produce, însă, trăind asumat adevărurile subiective ale celor din jurul nostru, devenim mai puternici şi nici nu intrăm pe tărâmul mlăştinos al conflictelor.

    Cu toţii, fără excepţie, avem pretenţia că suntem raţionali. Şi suntem, dar doar în interiorul propriilor convingeri şi al propriei realităţi. Devenim iraţionali atunci când ne scapă faptul că şi cei din jurul nostru pot avea convingeri, chiar altele decât cele pe care le avem noi.

    Interesant este că nu cantitatea sau diversitatea convingerilor contează, ci cât închidem sau cât deschidem cu acele convingeri un interlocutor. Atunci când universul convingerilor noastre invită interlocutorul să participe, evident, vorbim despre un demers curat şi raţional, pe când în situaţia în care interlocutorul este sau se simte îndepărtat, avem de-a face cu un demers de tipul raţionalizării.

    În mod hilar, cel care raţionalizează are impresia că este raţional şi îşi pune energia în a-şi demonstra raţionalitatea. Pentru cine însă are răbdare să privească raţional demonstraţia va vedea cât de iraţional este cel care raţionalizează.

    În primul rând ştim că interlocutorul este raţional dacă nu simţim că procesul lui de gândire ne consumă şi nu ne uzează fie energia, fie emoţia, ci, dimpotrivă, simţim că vrem şi că putem construi în interiorul acelui demers raţional. Într-un proces raţional este loc totdeauna de opinii, de păreri, de alternative, de soluţii. 

    Dacă interlocutorul raţionalizează, senzaţia pe care o avem este aceea că vrea să ne convingă de ceva, raţionalizarea este un proces care te fură şi care te consumă şi pe baza căruia nu se poate construi nimic. Evident că cel care raţionalizează trăieşte şi el într-un adevăr subiectiv, dar, spre deosebire de adevărul subiectiv al raţionalului, el nu dă acces, ci doar închide uşi cu pretenţia de bună intenţie reciproc benefică.

    Raţionalizarea privează interlocutorii de unul dintre cele mai importante instrumente ale gândirii: liberul arbitru. Gândirea raţională însă nu poate funcţiona în absenţa liberului arbitru al tuturor celor implicaţi. Gândirea raţională include, raţionalizarea exclude. A fi raţional este despre ceilalţi, a raţionaliza este doar despre sine. A fi raţional înseamnă a fi înţelept, a raţionaliza
    înseam-nă a fi inteligent. Raţionalizarea hrăneşte conflictele, pe când gândirea raţională scoate ce este mai bun din situaţiile cu potenţial conflictual. Raţionalizarea este despre iraţionalitate, pe când gândirea raţională este despre secvenţialitate logică. Raţionalitatea este despre maturitate şi expunere, pe când raţionalizarea este despre nerăbdare şi despre frică.

    Astfel, diferenţa dintre raţiune şi raţionalizare ţine de subiectivitatea cu care tratăm o problemă. Când suntem subiectivi nu putem fi raţionali. Când suntem obiectivi, iar obiectivitatea nu înseamnă detaşare, ci mai degrabă includere, suntem de fapt lucizi, autonomi, spontani, în contact cu noi înşine şi cu capacitatea de a ne adapta la orice vine către noi. Atunci când suntem subiectivi, adică excludem opinii, păreri, nevoi, suntem de fapt anxioşi şi frustraţi în legătură cu problema la care ne referim. Mai mult, nu există vreo problemă, ci există scenarii şi variante fără conţinut despre posibile probleme.

    Despre noi înşine, ce putem face este să avem curajul să ne dăm seama când suntem în plin demers de raţionalizare şi să ne oprim. Un bun barometru ne pot fi cei pe care îi percepem ca fiind mai înţelepţi decât noi în problema care ne preocupă.

    Despre alţii, ce putem face este să vedem cum resimţim energia care vine dinspre ei în raport cu noi şi să decidem în mod lucid şi obiectiv dacă şi cât vrem să ne uzăm. Răgazul aduce totdeauna claritatea de care avem nevoie.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • SUPERCOMPUTERE- DE LA JOCURI LA CERCETARE

    Supercalculatoarele au în acelaşi timp un scop bine definit: sunt mijloace pe care oamenii de ştiinţă le folosesc în diverse domenii ale cercetării, precum analiza genomului uman sau a evoluţiei bolilor incurabile, studiul teoriei Big-Bang, studii de biofizică, energie nucleară, ale cosmosului şi multe altele.

    Însă puţini ştiu probabil că supercomputerele momentului nu ar fi ajuns atât de performante fără aportul produselor destinate consumatorului de rând, cele pe care le găsim în laptopurile sau PC-urile personale.

    IN CADRUL UNUI MIC INTERVIU REALIZAT CU CEVA TIMP ÎN URMĂ am discutat cu o seamă de reprezentanţi ai Nvidia, printre care şi Luciano Alibrandi, director of public relations EMEAI, depre Titan, actualmente cel mai puternic supercomputer din lume. Am aflat mai multe despre acesta, dar şi despre cum au ajuns supercomputerele în punctul în care sunt astăzi şi despre direcţiile în care vor merge în viitor.

    Dacă am fi vorbit de supercomputere acum 3-4 ani, am fi observat că arhitectura lor hardware se baza exclusiv pe procesoare (CPU – central processing unit). În prezent însă lucrurile stau puţin altfel, supercomputerele folosind combinaţii de CPU şi unităţi de procesare grafică, aşa numitele GPU. Aceasta deoarece majoritatea aplicaţiilor rulate pe un supercalculator au la bază simularea grafică, ce necesită realizarea unui număr extrem de mare de acţiuni în paralel.

    Tocmai de aceea, supercalculatoarele precum Titan, dar şi altele, lansate în ultimii ani, folosesc o astfel de arhitectură mixtă, în care CPU-urile sunt folosite pentru controlul şi organizarea sarcinilor, însă mare parte din procesarea pură are loc la nivelul procesoarelor grafice. Iar sporul de performanţă oferit de această nouă abordare este imens.

    Desigur, supercomputerele actuale nu se bazează exclusiv pe acceleratoare Nvidia, existând şi o serie de modele ce folosesc GPU-uri dezvoltate de cei de la AMD.

    TRANZIŢIA ÎNTRE CELE DOUĂ ABORDĂRI NU A FOST ÎNSĂ DELOC SIMPLĂ, deoarece a necesitat şi transformarea programelor concepute pentru execuţia secvenţială, serială la nivel de CPU, în programe executate în paralel. Cei de la Nvidia au încercat să vină în ajutorul programatorilor, obligaţi să îşi schimbe fundamental modul în care concepeau programele, dezvoltând limbajul CUDA, destinat tocmai programării acceleratoarelor grafice. În plus, au învestit foarte mult în educaţie la nivel mondial, creând aşa-numitele CUDA Research Centers, menite să sprijine atât programatorii, cât şi cercetătorii.

    În România nu există momentan un astfel de centru, cele mai apropiate fiind în Polonia şi în spaţiul fostei Iugoslavii, însă ştim că în cadrul anumitor universităţi din ţară studenţii învaţă CUDA.
    Cert este că programarea paralelă pare a fi un domeniu de viitor, un domeniu în care există încă o mare cerere de specialişti la nivel internaţional.

    Citiţi mai multe articole ale lui Andrei Mihai Gîrbea pe http://www.andreigirbea.com/

  • STUDIU DE CAZ: Aşa se vinde mobilă în oraşele uitate ale României

    “PRACTIC, AM DEZVOLTAT PARTENERIATUL DE FRANCIZĂ DATORITĂ CERERII”, explică Cristian Rusu, administratorul grupului Rus Savitar – Casa Rusu. Compania a hotărât să deschidă magazine în care să-şi vândă mobila produsă în propriile fabrici, astfel încât până în 2014 să aibă spaţii de vânzare în toate oraşele cu peste 100.000 de locuitori, iar dezvoltarea în oraşele mai mici de atât fiind luată iniţial în considerare după 2015.

    Dar cum şi localităţile mai mici sunt o bună piaţă de desfacere, „am construit o strategie de dezvoltare în paralel, sub formă de francize„. Casa Rusu are acum 11 parteneri pentru cele 13 magazine deschide deja în franciză şi regula de bază, spune Cristian Rusu, este că pentru o anumită zonă nu poate exista decât un singur francizat, tocmai pentru a-i da posibilitatea să-şi dezvolte afacerea.

    Reţeaua Casa Rusu reuneşte în total 25 de magazine în acest moment, iar planurile pentru acest an vizează deschiderea a zece spaţii proprii şi încă opt în parteneriat. Ponderea vânzărilor prin magazinele de tip franciză a ajuns la 15% din vânzările totale ale reţelei Casa Rusu, care a ajuns la 44 de milioane de lei în 2011, cifră care se referă doar la rezultatele magazinelor proprii. „În următorii cinci ani dorim să fim prezenţi cu o franciză Casa Rusu în fiecare oraş din România cu populaţie între 20.000 şi 100.000 locuitori”, mai spune reprezentantul grupului.

    Valoarea investiţiei în francize variază de la un magazin la altul, în funcţie de mărimea magazinului şi de oportunităţile de promovare din zonă. Cheltuiala minimă este de cel puţin 50.000 euro pentru suprafeţe ale magazinelor cuprinse între 300 şi 500 mp. Iar bugetele dedicate deschiderii de magazine proprii, datorită faptului că au suprafeţe cuprinse între 1.500 şi 4.000 mp, „sunt mult mai mari; pot depăşi şi 250.000 euro pe magazin„, spune Cristian Rusu, care la 35 de ani conduce operaţiunile grupului.

    Tot el spune că în prima jumătate a acestui an reţeaua se va mări cu spaţii de vânzare deschise în Oradea, Constanţa, Piatra Neamţ, Buzău şi Arad, cu o suprafaţă totală de peste 10.000 mp.

    Î N RELAŢIA CU FRANCIZATUL, „practic, susţinerea noastră începe din prima fază: de la amenajarea magazinului, instruirea personalului, promoţiile de deschidere şi cele ulterioare, politica de marketing„, adaugă reprezentantul Rus Savitar – Casa Rusu. El punctează că marketingul este foarte important, „chiar determinant aş spune; politica noastră este construită pe expunere naţională: pe TV, radio, campanii de pliante puse în cutii poştale, campanii online şi expunere outdoor, PR„. Toate costurile de marketing sunt suportate de compania Casa Rusu.

    RUS SAVITAR ESTE O AFACERE DE FAMILIE, FONDATĂ ÎN 1994, care s-a dezvoltat de-a lungul timpului – de la importator şi retailer de mobilă a ajuns unul dintre cei mai importanţi producători şi vânzători de mobilier din România. Cristian Rusu a preluat conducerea companiei în 2000, pe vremea când firma avea doar patru angajaţi. După 19 ani, cifrele arată cu totul altfel. Valoarea totală a investiţiilor a depăşit 20 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor a depăşit 900. Acum grupul are, în afară de reţeaua de 25 de magazine, trei fabrici de mobilier din pal melaminat şi a mobilierului tapiţat. Capacitatea de producţie este de 18.000 de garnituri de mobilier din pal pe lună şi 2 000 de seturi de mobilier tapiţat în fiecare lună. Iar fabricile şi spaţiile logistice ocupă o suprafaţă de 100.000 mp.

    Dar ţinta nu este încă atinsă: „ne-am propus mai mult decât atât, suntem în plin proces de expansiune„, declara anterior Cristian Rusu. Tot el completează că firma pe care o conduce are planuri de dezvoltare atât în România cât şi, „de ce nu?, pe alte pieţe„.

    Antreprenorul a fost, după propriile spuse, sub o formă sau alta parte din viaţa companiei din adolescenţă, „astfel că îmi este greu să concep că mă voi ocupa de altceva„. Cunoaşte în detaliu operaţiunile, de la producţie la distribuţie sau rute de transport, a fost şi este implicat în afacerea familiei la nivel de detaliu. „Este un efort susţinut, care nu poate fi realizat fără investiţii şi dedicare. Foarte probabil, în zece ani voi fi tot în cadrul companiei, însă am convingerea că poziţia Rus Savitar pe piaţă va fi alta, dacă vom păstra tendinţa de creştere şi dezvoltare.„
     

  • Pe alţii i-a îngropat, lui i-a triplat afacerea. Cum poate deveni o criză economică un manual de business

    TREBUIT SĂ LUĂM DECIZII IMPORTANTE ŞI FOARTE RAPID ŞI A TREBUIT SĂ NE BAZĂM FOARTE MULT PE INSTINCT ŞI EXPERIENŢA MANAGERIALĂ„, povesteşte Tolga Oran, sales & marketing country manager la Gefco România. În perioada 2008-2009, criza economică a afectat „pe mulţi dintre clienţii nostri şi, cu un efect de domino, s-a reflectat şi în activitatea noastră„. Compania a văzut volumele scăzând dramatic, mai mulţi clienţi având probleme financiare, iar obiectivele stabilite – din ce în ce mai ambiţioase – păreau şi mai greu de atins.

    În ciuda acestui lucru, cifra de afaceri a companiei a crescut neîntrerupt, fiind în 2011 cu 264% mai mare decât în 2007; în 2011, profitabilitatea companiei a fost de 6,9%, „mult peste aşteptările pieţei„, spune Oran. „Compania a câştigat permanent clienţi noi, un exemplu fiind chiar 2012, an în care Gefco a câştigat 28 de clienţi noi. Creşterea a poziţionat compania în topul operatorilor logistici din România, fiind pe locul doi din punct de vedere al cifrei de afaceri şi pe primul loc din punct de vedere al profitabilităţii„, afirmă Oran.

    Tot el povesteşte că de la instalarea recesiunii, echipa de management a trebuit să ia decizii importante şi foarte rapid; „a trebuit să ne bazăm foarte mult pe instinct şi experienţa managerială„. Gefco a făcut ajustări de buget rapid şi a reuşit, în cele din urmă, spune reprezentantul său, „să păstrăm tot personalul, chiar să creştem echipa comercială„. Despre această perioadă, Tolga Oran spune că „a fost un moment de vârf în cariera mea fiindcă a trebuit să trec de la rolul de manager la cel de lider„.

    Lucrează în sectoruI logistic de peste zece ani, începând cu grupul Omsan în Turcia şi a fost ulterior relocat în România pentru a pune bazele organizării comerciale, pentru a încheia primele contracte şi a coordona activitatea de vânzări şi de business development. În 2007, s-a alăturat grupului Gefco, ca sales & marketing country manager. Firma era la începutul activităţii în România şi punea bazele echipei – „eu deja cunoşteam piaţa din România şi aveam experienţa demarării unui business„.

    PENTRU A DEPĂŞI PIEDICILE RIDICATE DE CRIZĂ ŞI A PLASA COMPANIA PE UN TRASEU CRESCĂTOR ERA ÎNSĂ NEVOIE DE MAI MULT. „Trebuie să recunosc că mi-a fost de ajutor şi experienţa acumulată în timpul crizei economice din 2000 din Turcia, când eram la începutul carierei mele profesionale – din această experienţă am învăţat câteva lecţii importante şi anume să fii tot timpul cu ochii pe evoluţia economică şi de business şi să păstrezi o viziune de ansamblu„, povesteşte reprezentantul Gefco.

    La 34 de ani, managerul turc conduce cinci divizii principale, responsabile de dezvoltare pentru toate locaţiile din România, incluzând sediul central şi agenţiile/platformele Arad, Curtici, Piteşti, Craiova, Constanţa, Otopeni. Coordonează o echipă de business development, aşadar „rolul nostru este de a construi şi de a coordona activitatea de bugetare în ansamblu. Obiectivele financiare sunt responsabilitatea noastră directă; bugetul pe care îl administrez este de peste 40 mil. euro.

    Tolga Oran coordonează persoane din departamente precum marketing şi comunicare, vânzări şi administrare conturi naţionale, key account management şi administrare conturi globale, business development, inginerie proiecte şi studii.

    Tolga Oran va apărea în a opta ediţie a catalogului „100 de tineri manageri de top„

  • Minutul de ştiri, cu Răzvan Mureşan – 4 aprilie – VIDEO

    VIDEO – Cele mai importante ştiri economice ale zilei – 4 aprilie 2013

  • INUNDAŢII ÎN ŢARĂ: Peste 1.400 de persoane, izolate în Buzău. Numeroase case inundate în judeţul Bistriţa

     Potrivit primarului comunei Lopătari, Vasile Lefter, viitura s-a produs în noaptea de miercuri spre joi, ca urmare a ploilor abundente, dar şi a topirii zăpezii.

    Apele au rupt drumul care leagă localităţile Terca şi Ploştina de centrul comunei Lopătari, astfel că în prezent peste 1.400 de persoane sunt izolate, fără ca ambulanţa sau pompierii să poată ajunge la ei în caz de nevoie.

    “Singura cale de acces către Terca si Ploştina pe drumul comunal ce leagă Lopătari de cele două sate a fost distrusă, iar în zonă nu se poate ajunge nici măcar pietonal. Avem diguri de protecţie pe pârâul Slănic avariate şi, de asemenea, şi alte picioare de punţi pietonale distruse. Situaţia este extrem de gravă, acum centralizăm pagubele şi transmitem situaţia Inspectoratului pentru Situaţii de Urgenţă Buzău, Prefecturii şi Consiliul Judeţean. Dacă ploile se opresc am putea rezolva situaţia în două-trei zile, dacă nu, Dumnezeu ştie”, a declarat, joi, primarul comunei Lopătari, Vasile Lefter

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Liviu Negoiţă, Dorin Florea, Andreea Paul şi Anca Boagiu, candidaţii pentru prim-vicepreşedinte PDL

     Potrivit surselor citate, pentru funcţia de secretar general şi-a înscris candidatura Gheorghe Flutur, care ocupă şi în prezent această funcţie.

    Printre cei care candidează pentru funcţiile de vicepreşedinte se află Sulfina Barbu, Raluca Turcan, Cezar Preda, Ioan Oltean, Ioan Bălan, Mircea Hava. Tot pentru funcţii de vicepreşedinte ar putea să candideze şi Roberta Anastase şi Lucian Bode, au precizat sursele citate.

    La CNC de sâmbătă vor fi aleşi şi secretarii executivi ai partidului, membrii comisiilor de litigii, statut şi integritate şi de revizie şi control.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Câştigul salarial a crescut în februarie cu 0,3%, la 1.553 lei

    “În majoritatea activităţilor din sectorul economic nivelul câştigului salarial mediu net a fost mai mic decât în luna precedentă ca urmare a nerealizărilor de producţii ori încasărilor mai mici (funcţie de contracte), a dificultăţilor financiare şi concediilor fără plată. De asemenea, câştigul salarial mediu net a scăzut în luna februarie 2013 ca urmare a acordării în luna ianuarie a primelor ocazionale ori sumelor din alte fonduri (inclusiv tichete cadou şi tichete de masă) în unele activităţi economice”, se arată într-un comunicat al Institutului Naţional de Statistică (INS).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro